8/10/2019 SEOM: Estrategia omnicanal en el sector retail

La estrategia de gestión de canales y la estrategia omnicanal

Gestión de canales

En el siguiente capítulo explicaremos el origen de la estrategia omnicanal.

El sector de la distribución comercial o sector retail se encuentra actualmente inmerso en una de las transformaciones más significativas de las últimas décadas, en
la que la estrategia omnicanal también conocida como Omni-Channel Retailing (OCR) juega un papel destacado, de acuerdo con las conclusiones del Congreso
Mundial de Distribución Comercial (World Retail Congress, 2016).

En este nuevo escenario, producido desde la irrupción de las tecnologías de la información y de la comunicación (TICs), cobra una importancia significativa
conocer qué es la estrategia de gestión de canales, puesto que resulta ser, sino el origen un concepto íntimamente vinculado con la omnicanalidad.

La estrategia de gestión de canales se refiere al proceso de seleccionar, gestionar y controlar los canales físicos y virtuales, y los puntos de contacto de los que
dispone cada canal -tienda fisica, catálogo o marketing directo en el canal físico, y web, redes sociales, blogs, telefonía móvil o Apps dentro del canal virtual-
adecuados para las empresas y su público objetivos en términos de rentabilidad-costes.

Los expertos en el estudio de la estrategia de gestión de canales sugieren que este concepto presenta una amplia gama de opciones que incluye desde la gestión
independiente de canales hasta la coordinación plena e integrada de los mismos. Dependiendo del grado de integración, se puede hablar de diferentes estrategias
referentes a la gestión de canales. Las tres más significativas son: estrategia multicanal, estrategia de canales cruzados o cross-channel y estrategia omnicanal.

En la mayoría de los casos y con más frecuencia de la que correspondería, en el ámbito empresarial estos conceptos se utilizan como sinónimos y sin entender bien
cuál es la diferencia entre ellos. O también, muchos profesionales sugieren a sus consumidores que tienen implantada una estrategia más avanzada de la que
realmente están llevando a cabo.

Desde el ámbito académico y algunas consultoras de marketing intentan explicar la diferencia para que su puesta en práctica sea la correcta. De hecho, las tres
estrategias se suceden en el tiempo. En este sentido, la estrategia multicanal se produce cuando las empresas ofrecen varios canales, si bien se gestionan como si
fueran negocios independientes en los que la información sobre clientes y productos ofrecidos o las posibles sinergias existentes entre canales no se comparten. Por
tanto, si un consumidor compra un producto online no podrá devolverlo en la tienda física más cercana, puesto que, en la práctica, estos canales funcionan como
dos compañías diferentes, incidiendo en la mala imagen de la empresa.

Por su parte la estrategia de canales cruzados o cross-channel supone el primer intento por parte de las organizaciones de gestionar conjuntamente los canales
offline y online, dando como resultado una integración parcial. Los retailers comienzan a compartir sinergias entre canales permitiendo, por ejemplo, que un
consumidor compre en la tienda online de un retailer y pueda devolver el producto en una de sus tiendas físicas, o bien, utilizando la información disponible sobre
él en la base de datos de la empresa, recibir una notificación sobre una promoción en su smartphone que puede canjear en el establecimiento comercial de la
compañía.

El elemento común a estos dos conceptos es que las enseñas comerciales no permiten a los compradores utilizar el canal o punto de contacto que más les convenga
en cada uno de los momentos que componen su proceso de compra, ni tampoco establecer un diálogo continuo. Por este motivo, y para alejarse de la mera
yuxtaposición de canales no integrados, los profesionales del marketing y los investigadores académicos utilizan el término estrategia omnicanal u Omni-Channel
Retailing. Así, OCR supone que el retailer sitúe en el centro de su toma de decisiones a los consumidores y no a los canales. De esta forma, compartir información
sobre los compradores, los productos o cualquier otro elemento para el que existan sinergias entre canales, permitirá responder a las exigencias del mercado actual.

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Estrategia omnicanal
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Seguimos con la explicación anterior para desarrollar el concepto de estrategia omnicanal.

En el primero de los temas se ha comentado que OCR es el último paso en la evolución de la estrategia de gestión de canales, fusionando distintos puntos de
contacto offline y online, proporcionando una experiencia completa e integradora al consumidor final.

Cuando se realiza una revisión de los trabajos y estudios desarrollados tanto por académicos como por profesionales del ámbito del marketing, se comprueba que
no existe una definición comúnmente aceptada del término omnicanalidad u OCR. Si se resaltan las ideas más reiteradas en cada uno de los trabajos, se puede
definir como:

La estrategia que integra los canales y puntos de contacto disponibles para crear una experiencia de compra sin fisuras −también denominada “seamless”− entre las
tiendas físicas y virtuales, incrementando la lealtad del consumidor a lo largo de las distintas etapas que componen el proceso de compra.

Para entender el concepto OCR es necesario analizar al consumidor actual, puesto que la omnicanalidad surge para responder a sus necesidades. Así, cuando se
analizan los hábitos de consumo de hoy en día, se puede comprobar que el consumidor hace uso de las TICs en cualquier etapa del proceso de compra. De hecho, al
comprador actual se le define como omnicanal, “hiper-digital”, “hiper-conectado” o consumidor “always-on” que se beneficia de las ventajas proporcionadas por
las nuevas tecnologías, especialmente, para buscar información completa previa a la compra sobre las características de los productos, descartar o ensalzar
determinados productos en base a las opiniones de individuos influyentes en los medios sociales, o aprovecharse de las promociones y descuentos ofrecidos en las
tiendas online, pero sin renunciar a acudir a las tiendas físicas que han ido evolucionando y, actualmente, son generadoras de experiencias y sensaciones que van
más allá de la simple compra. Conceptos como las flagship stores o tiendas insignia, pop-up stores o tiendas efímeras, y tiendas concepto están teniendo cada vez
más auge y presencia en grandes urbes al generar un valor añadido al acto de compra. Estos nuevos espacios además de captar la atención del consumidor, cada vez
menos impresionable, y construir imagen de marca o branding, es el de crear espacios diferentes y exclusivos que genere lealtad, contrarrestando a la competencia.

Consiguientemente, las TICs y el uso que de ellas hacen los individuos han hecho que los minoristas ya no puedan emplear únicamente el tradicional modelo
offline, siendo necesario operar a través de internet, y cada vez con más fuerza a través de los dispositivos móviles (y, además, hacerlo de forma coordinada con los
canales tradicionales). No obstante, la inclusión de los puntos de contacto digitales no debe implicar que las empresas caigan en lo que la consultora de marketing
McKinsey denomina la “Trampa 3T”, es decir, “serlo todo para todos en todas partes”.

Es necesario, por tanto, estudiar quiénes y qué características tienen los clientes de una empresa para que de este modo los detallistas elijan aquel mix de puntos de
contacto, físicos y virtuales, más adecuados para llegar a su público objetivo de manera eficaz y así implantar una OCR de éxito, materia de los dos próximos
puntos.

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Implantar la estrategia omnicanal dentro de la empresa

¿Cómo hacerlo?

En el siguiente capítulo explicaremos los puntos a tener en cuenta para que una empresa implante una estrategia omnicanal.

Tal y como se ha mencionado en módulos anteriores, en el sector retail se está viviendo una situación en la que el protagonismo del cliente es destacado y donde las
tiendas virtuales sirven de escaparate a las físicas y viceversa. De esta forma, deja de tener sentido hablar de canales offline y online de manera independiente y
separada. El futuro de los detallistas pasa por combinar e integrar sus establecimientos físicos con el uso de las TICs proporcionando una experiencia única a los
clientes, permitiendo que éstos “fluyan de un canal a otro” de forma natural. Sin embargo, en la práctica actual la omnicanalidad es todavía una asignatura para
pendiente para muchos detallistas, y lo que existe es una mera yuxtaposición de canales y puntos de contacto gestionados de manera independiente, es decir, una
estrategia multicanal.

El informe “Grado de desarrollo de la omnicanalidad en el sector retail” realizado en el año 2018 por la empresa Prodware refleja que las empresas minoristas
españolas están no tienen un grado avanzado de implantación de OCR. Tan sólo un 16% de los retailers analizados cuentan con una estrategia omnicanal
propiamente dicha. Casi un 50% está en una fase intermedia que, traducido a los conceptos que hemos visto en el módulo correspondiente a la estrategia de gestión
de canales, significa que las empresas tienen implantado una estrategia de canales cruzados o cross-channel donde existe una integración de canales parcial. Lo
significativo es que, a pesar de la relevancia y del uso generalizado de las TICs y de la demanda por parte de los compradores de poder contactar con las enseñas

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comerciales a cualquier hora y lugar, tanto offline como online, aún hoy en día un 40% de las empresas tienen un grado de desarrollo de la omnicanal muy básico,
es decir, aún tienen implantada la estrategia multicanal (tratando los canales físicos y virtuales como si fueran dos negocios separados).

Si se realiza un análisis de estudios y trabajos que analizan con profundidad la omnicanalidad, ninguno especifica claramente cómo implantar OCR. Básicamente se
centran en explicar que es necesario disponer de sistemas tecnológicos, sin entrar a detallar la tecnología concreta que se debe aplicar puesto que dependerá del tipo
de empresa y del público objetivo al que se dirija.

Por eso, es importante que todo aquel profesional que quiera implantar la estrategia omnicanal en su empresa tenga en cuenta tres rasgos básicos. En primer lugar,
se trata de una estrategia a largo plazo centrada en el cliente que debe integrar a toda la organización, por lo que requiere una cultura y liderazgo organizacional
adecuados. En segundo lugar, OCR persigue añadir valor al cliente mediante el conocimiento individualizado de sus necesidades y la adaptación y personalización
de la oferta. Por último, se requiere una aplicación de herramientas tecnológicas que posibiliten la consecución de ese objetivo como, por ejemplo, CRM (Customer
Relationship Management) o Big Data.

Teniendo en cuenta la importancia que tienen las cuestiones relacionadas con la selección e implantación de la tecnología más adecuada, puesto que las TICs son
necesarias para el desarrollo de una estrategia omnicanal, al final la tecnología no es sino un medio para alcanzar un fin que es conseguir la lealtad del cliente. Por
tanto, merece la pena destacar otra serie de puntos clave de cara a desarrollar con éxito OCR.

Enfoque estratégico

Para poner en práctica una estrategia omnicanal se requiere comprender la propuesta de valor que ofrece cada canal a fin de identificar las posibles sinergias
compartidas por todos los canales y estimar los costes necesarios para la puesta en práctica de esta estrategia. Cada canal presenta unas fortalezas y unas
debilidades en cuanto a comodidad, asesoramiento, posibilidad de inspeccionar y comparar bienes y servicios, contactos con la fuerza de ventas, seguridad,
privacidad, control sobre el proceso de compra, coste económico, esfuerzo personal, tiempo, medios de pago o diversión. Dichas fortalezas y debilidades van a
influir en las necesidades que los consumidores prefieren ver satisfechas en cada momento por cada canal y, por tanto, en el volumen de negocios que se puede
generar en cada uno de ellos.

Selección de los puntos de contacto y políticas de marketing-mix

De los múltiples puntos de contacto que proporciona el canal offline (tienda física, marketing directo −catálogos, folletos, telemarketing−, fuerza de ventas…) y el
canal online (web, blogs, APPs, redes sociales…), la estrategia omnicanal no implica combinar todas estas opciones obligatoriamente, sino seleccionar e integrar
sólo aquellos que resulten adecuados para atraer al público objetivo, de acuerdo con el comportamiento y las motivaciones de los clientes. Así, el mix óptimo de
canales debe responder al ratio costes (invertidos en nuevos canales y en la coordinación con los ya existentes) y beneficios (obtenidos con la respuesta de los
clientes), así como a la matriz canibalización (entre los distintos canales) y sinergias (que se puedan aprovechar entre los mismos). Igualmente, las empresas deben
considerar una serie de limitaciones como son su tamaño, los recursos disponibles y el sector de actividad al que pertenecen.

A la hora de elegir los canales las empresas deben atender a las políticas de producto, servicio, precio y comunicación que aplicarán en cada punto de contacto. Así,
las empresas deben plantearse si deben o pueden afrontar el reto de ofrecer el portafolio completo de productos en cada canal, o si establecen una política de
productos diferentes acompañada por una comunicación e incentivos que alienten a utilizar más de un canal. En general, la posibilidad de adquirir los productos en
todos los canales influirá positivamente en que los consumidores desarrollen un comportamiento omnicanal. Lo mismo sucede con los servicios: los clientes
quieren poder moverse de un canal a otro en los diferentes estadios del proceso de compra, con rapidez y sabiendo que las empresas cumplen con la calidad y
tiempos de entrega en los plazos prometidos independientemente del canal utilizado.

Por su parte, la política de precios no debe utilizarse exclusivamente para atraer clientes, sino que también puede utilizarse para potenciar que los consumidores
desarrollen una conducta omnicanal o para que migren de un canal al otro. Para ello las organizaciones deben conocer el grado de sensibilidad que muestran los
consumidores hacia el precio. Si existe una alta sensibilidad, la motivación de las compras residirá en la búsqueda activa de aquellos canales que proporcionen los
precios más bajos. Aunque lo habitual para las organizaciones que tienen un modelo híbrido online/offline es establecer precios mayores que las que únicamente
realizan e-commerce, el punto crítico está en que el establecimiento de este precio más elevado debe compensar las mayores inversiones y responder a las ventajas
de su uso para los clientes.

Finalmente, también será necesario diseñar un plan de comunicación integrado en el que los mensajes estén coordinados y sean coherentes, transmitiendo una
imagen de marca única. La comunicación dependerá de las características de los consumidores, del tipo de producto y de la situación de compra. Los consumidores
pueden desear hablar con un comercial para buscar asesoramiento en tiempo real, utilizar el call-center en busca de asistencia técnica, visitar una web para buscar
información de los productos y sus precios o usar el correo electrónico para quejarse. Ya que la comunicación es un elemento influyente en la migración entre
canales offline y online, la asiduidad y el grado con el que se realicen dichas comunicaciones con los clientes debe ser óptima y orientada a desarrollar una relación
estrecha y mutuamente beneficiosa. En caso contrario, los consumidores interpretarán el envío de mensajes masivos y generalistas como una acción orientada
únicamente a la venta, que trata de imponer los canales a través de los cuales el consumidor debe comprar, pero sin contribuir a mejorar la experiencia de compra.

Diseño de la estructura organizativa y política de incentivos

La puesta en práctica de una estrategia omnicanal supone el reto de reestructurar la compañía de forma que se puedan obtener beneficios con la coordinación de los
canales offline y online, a un coste asumible. De ahí la importancia de trazar un plan estratégico en el que la alta dirección se implique activamente.

En el diseño de esta estrategia se debe tener en cuenta a la fuerza de ventas, puesto que es muy probable que perciba a los canales online como competidores. Para
solucionar estos problemas debe realizarse un sistema de incentivos coherente y enfocado hacia el marketing omnicanal; por ejemplo, recompensar a los
vendedores por dirigir a los clientes hacia las páginas web para que obtengan una primera información sobre la empresa y/o los productos, y recompensar a los
clientes que usan las webs para contactar con la empresa. De esta forma, con una política de incentivos adecuada y con el conveniente esfuerzo de comunicación,
las empresas pueden influir en la elección de los canales, sin obligar a los clientes a utilizar canales que van en contra de sus preferencias.

Estudio de los clientes

El estudio de los deseos y necesidades de los clientes (y su segmentación) constituye un elemento fundamental en la implantación de una estrategia omnicanal. De
hecho, este es uno de los puntos por los que en OCR se considera necesaria la integración de la estrategia omnicanal con los sistemas CRM y Big Data. Cuanta más
información actualizada y enriquecida se disponga sobre el cliente, más fácil será elegir los puntos de contacto con los que dirigirse a él y obtener buenos
resultados.

La cuestión crítica en este punto está en cómo llevar a cabo una segmentación cuando se opta por la estrategia omnicanal. Sin que haya una respuesta uniforme a
esta pregunta, parece que la segmentación más idónea en este caso es aquella que se basa en el ciclo de vida del cliente. Dependiendo de la fase del ciclo en la que
se encuentre el consumidor (adquisición, desarrollo, retención y abandono) existirán canales más apropiados que ayudarán a mejorar la relación entre ambas partes,
ya que las preferencias y el uso que se hace de los canales, así como su capacidad de respuesta, es distinta en cada una de las etapas del ciclo.

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Proceso de compra de los consumidores

Análisis del proceso

En el siguiente capítulo explicaremos cómo es el proceso de compra de los consumidores actuales.

El comportamiento omnicanal del consumidor puede definirse aplicando el concepto de “consumidor hiper-conectado” del que habla Blasco (2013) en su blog:
“encontrar un producto mientras se navega desde un smartphone, comparar de forma online los productos y servicios de una empresa y de su competencia a
través de las webs corporativas o mediante un comparador de precios recabar información y opiniones a través de redes sociales, visitar las tiendas físicas para
ver el producto de cerca y terminar comprándolo desde una tablet gracias a una pasarela de pagos. O bien realizar estos mismos pasos en cada uno de los
distintos canales con la misma efectividad y experiencia de usuario”.

Por tanto, el consumidor actual se beneficia de las ventajas proporcionadas por las TICs y por los distintos dispositivos electrónicos de los que hace un uso
intensivo, pero sin renunciar a las tiendas físicas. Es decir, combina los diferentes puntos de contacto a lo largo de todo el proceso de compra teniendo en cuenta las
necesidades que prefiere ver satisfechas en cada momento por cada canal. Es por ello por lo que en la actualidad cada vez cobra mayor relevancia conocer lo que
muchos llaman “el viaje del cliente” o el recorrido que hacen los individuos a través de los distintos canales, físicos y virtuales, desde que una marca atrae su
atención hasta que ejercen la compra (y utilizan posteriormente el producto).

Los modelos tradicionales que analizaban el comportamiento de compra suponían la existencia de cinco etapas (reconocimiento de una necesidad, búsqueda de
información, evaluación de alternativas, compra y comportamiento posterior a la compra) por las que el comprador iba pasando de forma que no comenzaba una
etapa hasta que no finalizase la anterior.

Sin embargo, esta lógica carece en la actualidad de sentido puesto que el cliente omnicanal no realiza todo el proceso de compra a través de un único canal. Es por
eso que la empresa McKinsey ha estudiado uno de los conceptos claves hoy en día para las empresas y el marketing que es lo que se ha dado en llamar “customer
journey”, “purchase journey” o “consumer decision journey”, entendido como el recorrido que hacen los individuos a través de los distintos canales, físicos y
virtuales, desde que una marca atrae su atención hasta que ejercen la compra (y utilizan posteriormente el producto). Este nuevo modelo de comportamiento de
compra plantea que la interrelación de los entornos físicos y virtuales provoca que los consumidores demanden y generen cada vez en mayor medida información
offline y online. Así, la toma de decisiones durante el proceso de compra se convierte en un modelo circular que consta de cuatro etapas: (1) consideración inicial,
(2) evaluación activa, (3) compra, y (4) evaluación post-compra.

La primera etapa, denominada consideración inicial, es donde se activa el deseo de compra de un determinado producto. La información recibida de los medios
tradicionales y, cada vez en mayor medida, de los medios digitales, caracterizados por proporcionar viralidad a los mensajes de las empresas y principalmente a los
de los consumidores, influye de tal manera que los compradores se forman una primera opinión y tan sólo consideran un número determinado de marcas entre la
gran oferta disponible.

La segunda etapa de evaluación activa comprende la búsqueda y valoración sopesada de información tanto acerca de los productos como de las marcas que los
ofrecen. Este modelo propone que, las empresas que figuran en la primera fase tienen mayor probabilidad de ser elegidas en la etapa de compra. No obstante,
cuando el cliente realiza la evaluación activa de toda la información recopilada a través de los distintos puntos de contacto puede considerar nuevas marcas. Si las
organizaciones orientan sus esfuerzos a mantener, por ejemplo, una comunicación bidireccional empresa-cliente en los distintos puntos de contacto, tanto físicos
como virtuales, presentarán una mayor probabilidad de resultar elegidas en el momento de la compra.

La etapa de compra hace referencia a la adquisición del producto por parte del consumidor, que puede realizarse offline u online. Dada la facilidad que existe
actualmente para obtener la información online, en todas las etapas que componen el proceso de compra se puede acceder (y considerar) nuevas marcas o
alternativas, incluyendo el propio momento de compra. Así, a diferencia de los modelos tradicionales de compra que tenían forma lineal o de embudo, donde las
alternativas se van reduciendo a medida que transcurren las etapas, en este enfoque puede ocurrir todo lo contrario. Incluso si el cliente acude al establecimiento
físico con la intención de comprar, puede fácilmente con su smartphone buscar información allí mismo que le permita ampliar las alternativas de las que dispone,
realizar comparaciones, o comprar finalmente el producto online.

Detallado el customer journey se observa que un minorista puede pasar a ser una opción o no dependiendo de las emociones que despierte en un consumidor. Por
este motivo, si las empresas han tenido en cuenta los cuatro puntos detallados en modulo anterior, tendrán en cuenta que para lograr atraer al consumidor
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omnicanal, los canales offline y online tienen su propia idiosincrasia y, por tanto, la forma de atender al cliente no se puede replicar al 100%. Sin embargo, la
imagen proporcionada debe ser la misma adaptando el mensaje al medio no su contenido, al igual que campañas y promociones, así como permitir recoger en
tienda las compras online, o hacer las devoluciones en los establecimientos de las tiendas virtuales. Esto es lo que profesionales y académicos denominan
experiencia sin fisura o “seamless” que no es más que proporcionar la homogeneidad entre canales y la posibilidad de cambiar de uno a otro sin barreras, lo cual
representa una de las principales demandas es de los clientes actuales.

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Comportamiento Webrooming y Showrooming

Definción y análisis

En el siguiente capítulo explicaremos los conceptos básicos: webrooming y showrooming.

Según la empresa Criteo (2018), el 75% de los consumidores a nivel mundial son omnicanal y, además, se suele pensar que el consumidor omnicanal es una figura
única y homogénea que utiliza múltiples puntos de contacto offline y online durante las distintas etapas que componen el proceso de compra. Sin embargo, cuando
se analiza con detalle los hábitos de consumo se comprueba que los consumidores utilizan, fundamentalmente, la tienda física e internet para llevar a cabo la
compra de los productos que desean adquirir. Concretamente, se comprueba que los consumidores suelen utilizar con mayor intensidad un canal (sea offline
−materializado en opción de tienda física− u online) en la etapa de búsqueda de información, y elegir otro alternativo para adquirir el producto. Dependiendo de la
alternativa elegida por el consumidor, se puede hablar de dos tipos de comportamientos: webrooming y showrooming.

La conducta webrooming también conocida como ROPO (Research Online, Purchase Offline) supone que el consumidor primero busca información online y luego
acude a un establecimiento físico a comprar el producto. Este consumidor conocido como webroomer considera que el principal atractivo de los canales online es el
acceso a multitud de información sobre los productos y la posibilidad de evaluar los comentarios y experiencias de otros consumidores. La elección de la tienda
física para ejercer la compra se asocia al valor añadido de poder ver, tocar, recibir asesoramiento personalizado, así como al hecho de disponer de forma inmediata
de los productos. También está relacionada con la falta de confianza con internet como canal de compra.

Por su parte, el comportamiento showrooming se inicia en la tienda física, donde el consumidor, al que se denomina showroomer, mira y prueba el producto para
posteriormente acudir a internet a comprar, buscando las mejores condiciones y precios. Esta práctica se ha visto incrementada desde la irrupción de los
smartphones puesto que, en muchas ocasiones, sobre todo si el precio es atractivo o existen pocas existencias, impulsa a la compra. Así, cuando el showroomer
utiliza su smartphone busca información en la tienda física utilizando simultáneamente en el mismo establecimiento su teléfono móvil para obtener mayor
información y realizar comparaciones entre las distintas empresas oferentes con el objetivo de obtener el mejor precio, para terminar, finalmente ejerciendo la
compra en el canal online a través de su dispositivo.

A pesar de la repercusión que tienen actualmente estos dos tipos básicos de conducta omnicanal, no se les presta la atención debida y, en muchos casos, los
detallistas consideran que el showrooming es una conducta oportunista de los compradores y que supone una seria amenaza para sus establecimientos físicos. Sin
embargo, los expertos vaticinan que estas conductas y otras que irán surgiendo, tendrán un papel significativo y, por tanto, resultaría conveniente que las empresas
adaptasen sus estrategias de marketing.

Los consumidores webroomers son individuos que utilizan internet como si fuera un asesor de producto. Se dedican a buscar en profundidad información sobre el
producto que quieren comprar y a examinarla de reflexiva, junto con las valoraciones de otros consumidores. De esta forma, que acuden a las tiendas físicas con
una idea arraigada sobre lo que desean comprar, muchas veces buscando ya un producto específico y pueden llegar a tener más conocimientos técnicos que el
vendedor que les atiende, y, consecuentemente, suponer mayor dificultad a la hora de realizar una venta que suponga un cambio en la idea que tenían fijada de
antemano.

Ante estas características, los detallistas deberían cuidar de manera especial su presencia y estrategias en los puntos de contacto virtuales que previamente utiliza
este consumidor (páginas web, comparadores, páginas de valoraciones, blogs sobre el producto…), preocupándose por hacer que esté disponible en esos puntos
toda la información específica del producto que demandan, así como las ventajas en términos de precios o promociones por acudir a los establecimientos físicos,
donde prefieren materializar la compra y ver o probar los productos. Allí deberá proporcionárseles una buena experiencia de compra, tanto por lo que respecta a la
atención proporcionada por los vendedores (que deben estar a la altura de los conocimientos sobre el producto y sus alternativas que manejan los webroomers)
como a los posibles servicios postventa. También podría ser interesante tratar de que este tipo de comprador prolongue la estancia en la tienda, incorporando a la
misma las tecnologías digitales para que el vendedor, junto a este comprador, pueda facilitar y aportar comparaciones o información adicional online. Igualmente,
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puesto que en muchas ocasiones acuden a la tienda a comprar un producto específico, las estrategias de los vendedores que potencian la venta cruzada de productos
complementarios también podrían dar resultados positivos.

El consumidor showroomer suele definírsele como un comprador más impulsivo y al que cuesta menos esfuerzo convencer para que cambie su parecer sobre el
producto que quiere adquirir. Los individuos que realizan showrooming suelen elegir al minorista que proporciona el producto al mejor precio dentro de un nivel de
calidad considerado. Por este motivo, los detallistas con establecimiento físico ven habitualmente en este tipo de consumidor una amenaza para sus negocios, ya
que hacen uso de los servicios que les ofrece la tienda y del tiempo de los vendedores, pero luego pueden comprar online, incluso a otro detallista.

Si bien esto es cierto, esta situación puede llegar a constituir una oportunidad. De hecho, los estudios de varias consultoras sostienen que el consumidor
showroomer tiene (en general) una probabilidad más alta de comprar productos de mayor valor y precio (aunque luego busque el distribuidor donde, para ese nivel
de calidad-precio, el precio sea menor). Así, las recomendaciones en este caso pasarían primero porque el detallista con establecimiento físico no tratara de
convertir al consumidor showroomer en webroomer. En lugar de luchar contra el comercio electrónico y dificultar que este individuo utilice las TICs en la tienda, el
detallista debería potenciar su estrategia omnicanal, incentivando a través de su propia fuerza de ventas, la consulta por parte del comprador que hace showrooming
en el mismo establecimiento de la página web de la empresa (o de otras páginas donde esté posicionada), tomando la iniciativa. Aprovechando que este comprador
no llega a la tienda con una decisión tomada, el detallista debería tratar de dirigirlo hacia aquellos productos en los que la empresa está bien posicionada en precio
para que los adquiera en la tienda virtual del minorista o en otras plataformas donde el detallista esté presente si así lo desea (incluso facilitándoselo en la propia
tienda física), o bien destacar las posibles ventajas que para el comprador puede suponer adquirir ese producto en el establecimiento o combinar los canales offline
y online de la empresa.

Es importante, en cualquier caso, que el retailer no sea visto por estos clientes como un mero escaparate. Consiguientemente, la actuación del equipo comercial del
detallista será clave en estos casos. Por un lado, en los procesos de selección y formación ha de incluirse como un componente esencial las capacidades
relacionadas con el manejo de los dispositivos digitales y del mundo virtual. Además, será necesario desarrollar un protocolo de actuación para que los vendedores
sepan cómo actuar con compradores showroomers, así como poner a su disposición los dispositivos electrónicos adecuados. Por otro lado, las políticas de
motivación e incentivos serán imprescindibles para que la fuerza de ventas no vea la tienda virtual de la empresa u otras plataformas en las que esté presente como
competidores. Los comerciales deberían poder lograr los incentivos por las ventas conseguidas independientemente de si se realizan en la tienda física o si el
comprador adquiere el producto online guiado por el vendedor en el propio establecimiento. El desarrollo de políticas de marketing interno dirigido a los
vendedores será, pues, determinante.

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