T5 - FUNCIONES DIRECTIVAS

1. FUNCION DE PLANIFICACION
Consiste en definir las metas de la organización, establecer estrategias para lograrlas y
desarrollar planes para coordinar las actividades laborales. Esta función intenta crear un
camino entre la situación actual y una situación futura mejor, fijando las líneas para el
funcionamiento general de la empresa. La planificación se lleva a cabo en todos los niveles
y áreas de la empresa, y ayuda a reducir la incertidumbre y minimizar los
desperdicios.Podemos hacer una distinción entre la gestión reactiva (que es la que hace
que la empresa se deje llevar) y la proactiva (que proyecta el futuro con innovación). Los
elementos que forman parte de esta función son:

- Finalidades: lo que una empresa quiere llegar a ser / conseguir.

- Visión: expresa la imagen anticipada del futuro deseado.
- Misión: explica en qué consiste el negocio y cómo debería ser.
- Objetivos: expresan los logros concretos que quiere conseguir la empresa.
MARTE (medibles, alcanzables, retadores, temporizados y específicos. Se
sigue una jerarquía, desde los objetivos estratégicos globales y siguiendo
por niveles con los de negocio, funcionales, departamentales e individuales.
- Productos: reflejan los planes de la empresa para darle forma a su futuro:
- Estrategia: es el camino de acción que seguirá la empresa a largo plazo.
- Programa: define una actividad concreta de un área funcional.
- Proyecto: unidad más pequeña que puede planificarse.
- Presupuesto: expresión en términos monetarios de un plan.
- Metodología: modo de proceder de la empresa ante un plan:
- Previsión: estimación realizada sobre la evolución de distintos aspectos.
- Políticas: pautas o criterios que guían la actuación de directivos o empleados.
- Procedimientos: reflejan los pasos a seguir ante distintos problemas o
situaciones.
- Reglas: son el elemento más básico de planificación y ordenan que se siga o
no una acción específica.
- Tipos de planes:
- Según la temporalidad: a corto (inferior a un año) o largo (3 o + años) plazo.
- Según la amplitud del enfoque de nivel:
- Corporativos o estratégicos: indican los objetivos centrales de la
empresa y son a largo plazo.
- Tácticos: dirigidos a las áreas funcionales de las empresas.
- Operativos: destinados al trabajo individual a corto plazo.
- Según la frecuencia: de un solo uso o de uso contínuo.
INSTRUMENTOS DE PLANIFICACIÓN
Como ya vimos en temas anteriores, los gerentes de la empresa deben analizar
cuidadosamente el entorno y su propia estructura productiva para tomar las decisiones más
adecuadas y cumplir así los objetivos de la empresa. Algunos de los instrumentos más
útiles que hemos analizado son el análisis de las fuerzas de Porter o el DAFO, pero en esta
ocasión introduciremos uno nuevo: la matriz BCG (Boston Consulting Group). Esta matriz se
compone de cuatro cuadrantes, divididos por un eje vertical que representa la demanda de
un producto y por un eje horizontal que representa su cuota de mercado. Los cuadrantes:

- Producto estrella: representan los productos con más demanda en un mercado

creciente, con un entorno dinámico al que es necesario prestar mucha atención y
realizar una inversión constante. Son los que presentan más liquidez para la
empresa, y destacan en la actualidad los productos del mercado tecnológico. Se
encuentran en el cuadrante izquierdo superior.
- Producto vaca: son el objetivo de los productos estrella, ya que se trata de sectores
consolidados en el mercado que no necesitan una gran inversión. Se trata de
productos “maduros” que proporcionan una gran fuente de ingresos para la
empresa, que a menudo se usan para desarrollar nuevos productos estrella que se
acaben consolidando como productos vaca de nuevo. Se encuentran en el cuadrante
izquierdo inferior.
- Producto perro: Son aquellos que no tienen demanda y no producen beneficios, sino
todo lo contrario: pueden suponer grandes costes fijos para la empresa, por lo que
se puede considerar eliminarlos. Se corresponden con los productos obsoletos o
reemplazados por sustitutos, y se representan en el cuadrante inferior derecho.
- Producto interrogante: son productos estratégicos, que aunque tienen una baja
participación de mercado se encuentran en un mercado cuya demanda crece. Por
ello, las empresas pueden considerar invertir en este tipo de productos, que tanto
pueden convertirse en productos estrella como en productos perro. Se representan
en el cuadrante superior derecho.

Como vemos, los productos de los cuadrantes superiores suponen costes elevados para las
empresas destinados a la innovación, mientras que los inferiores van destinados al
mantenimiento (costes fijos). Por otros lado, los cuadrantes de la parte izquierda aportan
una sustancial cantidad de beneficios, mientras que los de la parte derecha pueden incurrir
incluso en pérdidas.
TIPOS DE ESTRATEGIAS
Según Porter , las estrategias competitivas son:
- Liderazgo en costes: consiste en llevar los precios por debajo de la competencia
- Diferenciación: distinguir los productos de los de la competencia
- Enfoque o especialización: satisfacer un sector concreto de clientes (de nicho)
- De crecimiento: mejorar la posición en el mercado (reinversión de capital)
- De estabilidad: mantenimiento de los niveles actuales en los indicadores
- De defensa o retirada: resguardarse de consecuencias negativas.
 2. FUNCION DE ORGANIZACION
Esta función consiste en el diseño de un modelo, con una estructura que establezca las
jerarquías y relaciones de los empleados y las tareas de cada uno de ellos. Estas
estructuras son además las encargadas de establecer los canales de comunicación entre
los diferentes departamentos, para acelerar el proceso de la toma de decisiones sobre todo
en entornos muy dinámicos. Por ello, la estructura relacional debe tener en cuenta:
- Los objetivos y planes
- La autoridad disponible
- El ambiente de la empresa
- La organización del personal

De esta forma, el objetivo de la empresa es establecer una división de trabajo coordinada

entre los distintos departamentos, que se podrían definir como las unidades organizativas
especializadas de una empresa. Es la división más común en los sistemas empresariales
burocráticos, y a menudo están subdivididos en grupos de trabajo (personas que trabajan
juntas pero no de manera interconectada, comparten espacio y recursos pero no siempre
objetivos). Éstos no deben confundirse con los equipos de trabajo (personas coordinadas
para un objetivo y dirigidas por un responsable) que son comunes en estructuras más
flexibles para entornos dinámicos.

Es conveniente destacar que, paralelamente a esta estructura organizativa (llamada

organización formal), se producen una serie de relaciones entre los trabajadores que
forman la estructura informal.

AUTORIDAD Y DELEGACIÓN
El poder consiste en la capacidad de un individuo o grupo de influir en las creencias o
acciones de otras personas. Del poder surge la autoridad, que es el derecho de un cargo
concreto de influir en el proceso de toma de decisiones. Este poder puede ser entregado
mediante la delegación, que los cargos más altos de una organización ponen en manos de
cargos inferiores para que realicen tareas y tomen decisiones de menor importancia en su
lugar.

TIPOS DE ESTRUCTURAS
Las estructuras organizacionales que contienen estas relaciones se representan mediante
gráficos llamados organigramas, que en función de los niveles de organización que
contenga pueden ser más altos o planos. Existen distintos tipos:
 - Funcional: agrupa los puestos por funciones. Las funciones son grupos de personas
que trabajan usando herramientas y conocimientos similares, por lo que este tipo de
estructura favorece la cooperación entre los trabajadores. Además, el hecho de que
las tareas sean similares hace el trabajo a los supervisores más sencillo, aunque es
vulnerable ante cambios en el entorno o en la producción.
- Divisional: es ideal para estructuras más grandes, las cuales fabrican distintos tipos
de productos y servicios por lo que se dividen en distintas unidades de producción.
Estas divisiones se producen por producto, por mercado o por geografía, y están a
su vez formadas por funciones o departamentos que colaboran entre sí.
- Matricial y por equipos: es una estructura muy flexible, ideal para entornos
cambiantes como el tecnológico. Formalmente, son estructuras muy complejas que
relacionan a sus trabajadores de dos formas: por funciones y por equipos de
productos. De esa forma, los integrantes de una función colaborarán y aprenderán
de sus compañeros como en la estructura funcional, al tiempo que pertenecen a
grupos donde se integran trabajadores de distintas funciones.
- Por equipos de productos: en ocasiones, en la organización matricial se producen
conflictos al no haber integridad en la autoridad, de forma que los jefes de funciones
y los de equipos de productos pueden dar indicaciones contradictorias entre ellas.
Para evitarlo, muchas empresas optan por eliminar las funciones y dejar sólo la
división por equipos, que trabajan para llevar al mercado un nuevo producto o
diseño.
- En red: se establece una central que realiza las tareas prioritarias y coordina otras
organizaciones que realizan el resto de actividades.

En la actualidad, y cada vez más, las empresas tienden a acercarse hacia estructuras en red
o en trébol (donde el cliente hace parte del trabajo), abandonando las planas por su corta
flexibilidad a la hora de adaptarse a cambios.
 3. FUNCION DE GESTION
Esta función trata de manejar las relaciones humanas dentro de la empresa. Consiste
principalmente en que los directivos sean capaces de influir sobre las personas para que,
de forma voluntaria, participen en el logro de los objetivos de la empresa esforzándose y
comprometiéndose con la causa. Para ello, deben convencerlos de que pueden satisfacer
sus propias necesidades y utilizar su potencial cada vez que lo hacen. Uno de los elementos
más importantes a tener en cuenta son las expectativas, que pueden no coincidir: las
expectativas de la empresa es que el empleado cumpla con su trabajo, y la del empleado
es que la empresa le recompense de manera adecuada por su labor.

Para explicar el comportamiento humano en la empresa se desarrollaron dos teorías. La

teoría X defiende que los seres humanos evitan el trabajo y rinden lo menos posible. Por su
parte, la teoría Y considera que el comprometerse con su trabajo puede producir
satisfacción en los seres humanos del mismo modo que lo hace el ocio o el descanso. En la
realidad, sin embargo, los directivos suelen considerar ambas teorías para desarrollar el
estilo de trabajo de la empresa, combinando la dirección detallada para no poner
demasiada responsabilidad en el trabajador con un cierto grado de confianza y libertad.

MOTIVACION
La finalidad básica del comportamiento humano es la búsqueda de satisfacción, es decir, de
cubrir sus necesidades. Por ello, se considera que la motivación consiste en dar esa
satisfacción a las personas para devolver el equilibrio. Las personas responden a la
motivación con actitudes, que son la predisposición para actuar de un modo concreto a una
cierta clase de estímulos. Hay distintos motivadores que pueden influir en la actitud de las
personas:
- Orgánicos: orientados a la supervivencia, con necesidades fisiológicas y seguridad.
- Sociales: vinculados por la predisposición humana a socializarse e integrarse en
grupos, estimulando la necesidad de pertenencia y afiliación.
- Psicológicos: relativos al ego, con elementos como la estima, poder o realización.
Basándose en esto, Maslow construyó una pirámide en la que incluyó las distintas
necesidades de los seres humanos:

Fisiológicas > Seguridad > Sociales > Estima > Autorrealización

Además, se establece una distinción entre los motivadores internos (que dependen del
propio individuo y de sus gustos e intereses personales) o externos (que no dependen del
sujeto sino de un premio, un sueldo, del respeto de los demás…) La motivación realmente
útil es la intrínseca, porque funciona a largo plazo.

LIDERAZGO
Al igual que la función anterior, consiste en hacer que las personas se comprometan con
los objetivos de la empresa. Esta vez, sin embargo, partimos de una base distinta ya que el
objetivo no es convencer, sino conseguir seguidores que compartan las ideas propias al ver
que se les puede proporcionar un medio para lograr deseos y satisfacer necesidades.
Siguiendo esta definición, se establecen dos elementos: el líder, que tiene capacidad para
dirigir a otros hacia su objetivo, y el grupo, que necesita de una situación que lo polarice y
empuje a seguir al líder. Por ello, y para ser lo que podríamos definir como un líder
inspirador, se requieren una serie de aspectos como:
- Motivación personalizada: se debe generar un entorno de confianza con el
trabajador para poder preguntarle personalmente cuál es la causa de su malestar
- Compartir experiencias personales
- Reconocer el buen trabajo
- Corrección inteligente de un mal trabajo
- Alinear metas personales de empleados con las de la empresa

Además del líder inspirador existe la figura de líder transformador, que es capaz de
transmitir a sus seguidores su visión de futuro generando en ellos el compromiso necesario.
Por último, comentar que la tendencia actual es la que se acerca al liderazgo emocional y la
figura del líder-coach, que identifica el talento y debe ocuparse de fomentar su desarrollo y
crecimiento.
 4. FUNCION DE CONTROL
Consiste en asegurarse de que todo funciona correctamente dentro de la empresa
realizando una medición detallada, y corregir en caso de que sea necesario cualquier error o
desviación del plan original. Lo que busca el control es asegurar un comportamiento
eficiente y eficaz de la empresa cumpliendo las siguientes funciones:
- Asegurar la consecución de los objetivos
- Cumplir los plazos
- Garantizar que se usan los medios en las cantidades previstas
- Proveer de información

Por esta razón, la función de control está directamente relacionada con la función de
planificación, ya que ésta es la encargada no sólo de establecer unos estándares y unos
planes muy detallados, sino también de atribuir las responsabilidades de los fallos en cada
sector de la empresa. De este modo, el proceso de control se realiza siguiendo una serie de
pasos:
1. Fijar los estándares de rendimiento
2. Medir el desempeño
3. Apreciar las desviaciones
4. Analizar sus causas
5. Corregir lo que se ha hecho mal

Sin embargo, en ciertas ocasiones y áreas de trabajo el control puede ser perjudicial para la
compañía, al poner presión sobre el personal, o al existir modos de ser eludidos. Por ello,
los controles deben establecerse en áreas concretas en las que sean beneficiosos, y tengan
una serie de características como son la rapidez, la flexibilidad o la compensación
económica.

El control en la empresa se lleva a cabo mediante indicadores, que son medidas

cuantificables que permiten valorar la evolución de un aspecto. Un ejemplo de dichos
indicadores es el Cuadro de Mando Integral o Balanced Scorecard, que traduce la
estrategia en objetivos relacionados entre sí medidos con indicadores ligados a unos planes
de acción. Parte de que en la antigüedad los sistemas de medición se centraban en los
factores económicos y financieros únicamente, sin tener en cuenta el entorno de la empresa
ni los planes de futuro. Se puede ver como un método para acordar el camino a seguir por
la empresa, un sistema de control que une las mediciones del corto plazo con los objetivos
del largo plazo o como una simple indicación de los resultados de la empresa. Se basa en
cuatro elementos: Finanzas, Clientes, Procesos Internos y Formación y Crecimiento