Alcance estratégico, controladoes y

métricas de la CS
Sesión 02

Gestión de la Cadena de Suministro 1

Estrategias en la cadena de suministros
Definen el conjunto de necesidades del cliente que se pretenden
satisfacer con sus productos y servicios.

Hay que conocer la cadena de valor.

Para que haya ajuste se requiere que la estrategia competitiva esté

alineada con las estrategias de la cadena de suministro.

Ing. Violeta Ylquimiche Ahón

 La cadena de valor en una empresa

Desarrollo de Marketing y
Operaciones Distribución Servicio
nuevos productos ventas

Finanzas, Contabilidad, Tecnologías de información, Recursos Humanos

Ing. Violeta Ylquimiche Ahón

 Estrategia Competitiva
 Es la estrategia de largo plazo de una empresa, diseñada en relación a las
necesidades de sus consumidores para obtener una ventaja competitiva.
 Conjunto de necesidades del cliente que pretende satisfacer con sus
productos y servicios

Ser más
barato Segmentos
Ser únicos

Liderazgo en Costos Diferenciación Enfoque o Nicho

Ing. Violeta Ylquimiche Ahón

 Estrategia competitiva vs Estrategias de la CS
De acuerdo con la estrategia competitiva, una empresa puede elegir:

CADENA DE SUMINISTROS EFICIENTE

VERSUS

CADENA DE SUMINISTROS CON ALTA CAPACIDAD DE RESPUESTA

INCERTIDUMBRE IMPLICITA DE LA DEMANDA Y OFERTA

A la alineación entre las estrategias competitiva y de cadena de

suministro se le llama “ajuste estratégico”
Ing. Violeta Ylquimiche Ahón
Estrategia competitiva vs Estrategias de la CS
 Una estrategia de cadena de
suministro orientada a la
eficiencia (lo que significa “hacer
más con menos” o reducir al
De acuerdo con la máximo los costos).
estrategia competitiva,
una empresa puede
elegir:  Una estrategia de cadena de
suministro orientada a la alta
capacidad de respuesta (lo que
significa tener el producto siempre
disponible para el cliente y no
perder ventas).
Ing. Violeta Ylquimiche Ahón
¿Cómo lograr un ajuste estratégico?
E. Competitivas E. de la CS

Espera Espera
satisfacer construir

Las

Prioridades del cliente

Requiere que ambas estrategias deben tener alineadas sus

metas
Ing. Violeta Ylquimiche Ahón
 Cómo lograr un ajuste
estratégico
Una compañía puede fracasar por la
falta de ajuste estratégico o porque
los recursos, procesos y diseño de
toda la cadena de suministro no
apoyan el ajuste estratégico
deseado.

Ing. Violeta Ylquimiche Ahón

 1. Entender al cliente y la
Incertidumbre de la CS.

2. Entender las capacidades de la CS.

3. Lograr el ajuste estratégico.

Ing. Violeta Ylquimiche Ahón

 ¿CÓMO SE LOGRA EL AJUSTE ESTRATÉGICO?

1. Entender al cliente y la incertidumbre de la CS

 La cantidad de producto necesario para cada lote.
 El tiempo de respuesta que el cliente está dispuesto a tolerar.
 La variedad de productos necesarios.
 El nivel de servicio requerido.
 El precio del producto.
 La tasa deseada de innovación en el producto.

Ing. Violeta Ylquimiche Ahón

 1. Entender al cliente y la incertidumbre de la CS
Necesidad del Cliente
Incremento en el rango de cantidades
requeridas.
Menores tiempos de suministro.
Incremento en la variedad de productos
requeridos
Mayor número de canales a través de los
cuales adquirir el producto.
Incremento en la tasa innovación.
Incremento en el nivel de servicio requerido
Incertidumbre implícita de la demanda:
Implica mayor varianza en la demanda.
Menos tiempo para reaccionar a los pedidos
La demanda de productos se vuelve más
desagregada.
La demanda por canal se vuelve más
desagregada.
Los nuevos productos tienen demanda más
incierta.
Presenta incrementos

Ing. Violeta Ylquimiche Ahón

1. Entender al cliente y la incertidumbre de la CS

Ing. Violeta Ylquimiche Ahón

 2. Entender la capacidad de la CS
Capacidad de Respuesta:
 Responder a amplios rangos de
cantidades demandadas.
 Cortos períodos de entrega.
 Manejar una gran variedad de
productos.
 Construir productos altamente
innovadores.
 Cumplir con alto nivel de servicio.
 Manejar la incertidumbre de la oferta.

Eficiencia de la CS:
Eficiencia es inversamente proporcional al costo de fabricar y
entregar un producto al cliente
Ing. Violeta Ylquimiche Ahón
2. Entender la capacidad de la CS

Ing. Violeta Ylquimiche Ahón

3. Logra el ajuste estratégico
 Eficiencia para una cadena de suministros con baja
incertidumbre implícita.
 Capacidad de respuesta alta para una cadena de
suministros con alta incertidumbre implícita.
 Asegurar que las capacidades de la cadena de
suministros sean consistentes con las necesidades
identificadas del cliente.
 Asignar roles a las diferentes etapas del cadena de
suministro que asegure la adecuada nivel de
respuesta
 Asegurarse de que todas las funciones mantengan
estrategias coherentes que apoyen la Estrategia
competitiva
Ing. Violeta Ylquimiche Ahón
 3. Logra el ajuste estratégico
Alta Capacidad de
Eficiente Capacidad de respuesta respuesta

Responder con rapidez a la

Objetivo principal Bajo Costo
demanda
Diseño del producto Mínimo costo Modular
Precios Bajo Márgenes Altos márgenes
Manufactura Alta utilización Flexible
Reserva para manejar la
Inventario Minimizar incertidumbre de la
demanda/oferta
Red. Costo sobre
Tiempos de entrega Reducir tiempo sobre costo.
tiempo
Alta Eficiencia Alta
Seleccionar con base en Baja
Selección de Bajo costo y incertidumbre
velocidad, flexibilidad, incertidumbre
proveedores calidad
confiabilidad y calidad.

Ing. Violeta Ylquimiche Ahón

IKEA es un vendedor sueco de muebles con grandes tiendas en más de 20 países. Se ha enfocado en
los clientes que desean muebles estilizados a precios razonables. La compañía limita la variedad de
los estilos que vende. La gran escala de cada tienda y la variedad limitada reduce la incertidumbre
implícita que enfrenta la cadena de suministro. IKEA mantiene un inventario de todos los estilos con
el que satisface a sus clientes. Por tanto, lo emplea para absorber toda la incertidumbre que la
cadena debe enfrentar. La presencia de inventario en las tiendas IKEA permite que las órdenes de
reabastecimiento a sus fabricantes sean más estables y predecibles, Como resultado, IKEA traslada a
sus fabricantes muy poca incertidumbre, los cuales tienden a estar ubicados en países de bajo costo
y a enfocarse en la eficiencia, Asimismo, IKEA proporciona capacidad de respuesta en la cadena de
suministro al permitir que las tiendas absorban la mayor parte de la incertidumbre y sean sensibles
para responder, mientras que los proveedores absorben muy poca incertidumbre y son eficiente

Ing. Violeta Ylquimiche Ahón

 Dirección Nacional
de Comunicaciones

• La administración de la cadena de
Conexión suministro implica el control de los
inventarios de materias primas, , en
entre la proceso y terminados. La implicación
Cadena de financiera de la administración de
inventario es la cantidad de capital
Suministro y para financiarlo.
las Finanzas • En muchas organizaciones el capital
es escaso

Ing. Violeta Ylquimiche Ahón

Impacto financiero de la Cadena de Suministro
Repercusiones de la cadena de suministro en el rendimiento de los activos:

1. Efectividad de la CS Ingreso
UTILIDADES
2. Eficiencia de la CS Costos

ROA
3. Despliegue y utili- Inventario
zación de la CS Cuentas X Cobrar CAPITAL
Efectivo
Activos Fijos

Ing. Violeta Ylquimiche Ahón

 Categorías de desempeño Dirección Nacional
de Comunicaciones

Se puede considerar 04 métricas principales que ofrecen una forma útil

de examinar la logística y el desempeño de la cadena de suministro

• Indicador
Calidad • Mide la DÍA EL
Apoyo
desempeño. • Varias eficiencia • Métrica de
• Mide la dimensiones respaldo.
efectividad para medir el
desempeño.
Tiempo Costo

Ing. Violeta Ylquimiche Ahón

Categorías de medición de procesos Dirección Nacional
de Comunicaciones

DÍA EL

Ing. Violeta Ylquimiche Ahón

 Medidas Financieras de Desempeño
ROE : Mide el rendimiento sobre la inversión realizada por los accionistas de la
empresa.
𝐼𝑛𝑔𝑟𝑒𝑠𝑜 𝑁𝑒𝑡𝑜
𝑅𝑂𝐸 =
𝐶𝑎𝑝𝑖𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑒 𝑙𝑜𝑠 𝑎𝑐𝑐𝑖𝑜𝑛𝑖𝑠𝑡𝑎𝑠 𝑝𝑟𝑜𝑚𝑒𝑑𝑖𝑜

ROA : Mide el rendimiento obtenido con cada dólar invertido por la empresa en
activos.
𝐺𝑎𝑛𝑎𝑛𝑐𝑖𝑎𝑠 𝑎𝑛𝑡𝑒𝑠 𝑑𝑒 𝑙𝑜𝑠 𝑖𝑛𝑡𝑒𝑟𝑒𝑠
𝑅𝑂A =
𝐴𝑐𝑡𝑖𝑣𝑜𝑠 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙𝑒𝑠 𝑝𝑟𝑜𝑚𝑒𝑑𝑖𝑜

𝑮𝒂𝒏𝒂𝒏𝒄𝒊𝒂𝒔 𝒂𝒏𝒕𝒆𝒔 𝒅𝒆 𝒊 = 𝐼𝑛𝑔𝑟𝑒𝑠𝑜𝑠 𝑛𝑒𝑡𝑜𝑠 + [𝐺𝑎𝑠𝑡𝑜𝑠 𝑝𝑜𝑟 𝑖𝑛𝑡𝑒𝑟𝑒𝑠𝑒𝑠 ∗ 1 − 𝑇𝑎𝑠𝑎 𝑓𝑖𝑠𝑐𝑎l)]

Ing. Violeta Ylquimiche Ahón

 Medidas Financieras de Desempeño

ROFL : Mide el apalancamiento financiero (% de cuentas por cobrar,

deudas, etc.).

𝑅𝑂𝐹𝐿 = 𝑅𝑂𝐸 − 𝑅𝑂A

Los componentes clave de la rotación de activos son

APT : Rotación de cuentas por pagar.

𝐶𝑜𝑠𝑡𝑜𝑠 𝑑𝑒 𝑙𝑜𝑠 𝑝𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑡𝑜𝑠 𝑣𝑒𝑛𝑑𝑖𝑑𝑜𝑠
APT =
𝐶𝑢𝑒𝑛𝑡𝑎𝑠 𝑝𝑜𝑟 𝑝𝑎𝑔𝑎𝑟

Ing. Violeta Ylquimiche Ahón

 Medidas Financieras de Desempeño
ART : Mide la rotación de cuentas por cobrar.

𝐼𝑛𝑔𝑟𝑒𝑠𝑜 𝑝𝑜𝑟 𝑉𝑒𝑛𝑡𝑎𝑠

𝐴𝑅𝑇 =
𝐶𝑢𝑒𝑛𝑡𝑎𝑠 𝑝𝑜𝑟 𝐶𝑜𝑏𝑟𝑎𝑟
INVT : Mide la rotación del Inventario.
𝐶𝑜𝑠𝑡𝑜𝑠 𝑑𝑒 𝑙𝑜𝑠 𝑝𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑡𝑜𝑠 𝑣𝑒𝑛𝑑𝑖𝑑𝑜𝑠
𝐼𝑁𝑉𝑇 =
𝐼𝑛𝑣𝑒𝑛𝑡𝑎𝑟𝑖𝑜
PPET : Mide la rotación de la propiedad, planta y equipo.
𝐼𝑛𝑔𝑟𝑒𝑠𝑜𝑠 𝑝𝑜𝑟 𝑣𝑒𝑛𝑡𝑎𝑠
𝑃𝑃𝐸𝑇 =
𝑃𝑃&𝐸

Ing. Violeta Ylquimiche Ahón

 Estados Financieros Dirección Nacional
de Comunicaciones

1. El Estados de Resultados
2. Balance General

DÍA EL

Ing. Violeta Ylquimiche Ahón

 Dirección Nacional
de Comunicaciones

Año terminado el 31 de diciembre ($

millones) 2010 2009 2008
Rendimientos de operación netos 34,204 24,509 19,166
Costo de los productos vendidos 26,561 18,978 14,896
Utilidad bruta 7,643 5,531 4,270 Datos
Ventas, gastos generales, y administrativos 6,237 4,402 3,428
financieros
Ingresos de operación 1,406 1,129 842 seleccionados
Gastos por intereses 39 34 71
de
Otros ingresos (pérdidas) – netos 130 66 130

Ingresos netos antes del impuesto sobre la

Amazon.com
renta 1,497 1,161 901 Inc
Impuestos sobre la renta 352 253 247
Ingresos netos 1,152 902 645

Ing. Violeta Ylquimiche Ahón

 Dirección Nacional
de Comunicaciones
Año terminado el 31 de diciembre ($
millones) 2010 2009 2008
Activos
Efectivo y equivalentes de efectivo 3,777 3,444 2,769
Inversiones en el corto plazo 4,985 2,922 958
Cuentas por cobrar netas 1,783 1,260 1,031
Inventarios 3,202 2,171 1,399
Activos actuales totales 13,747 9,797 6,157
Propiedad, planta y equipo 2,414 1,290 854

Datos financieros Sobrevalores

Otros activos
1,349
1,265
1,234
1,492
438
705
seleccionados de Activos totales 18,775 13,813 8,154
Pasivos y capital de los accionistas
Amazon.com Inc Cuentas por pagar 10,372 7,364 4,687
Deuda en el corto plazo 59
Pasivo total actual 10,372 7,364 4,746
Deuda en el largo plazo 109 533
Otros pasivos 1,561 1,083 363
Pasivos totales 11,933 8,556 5,642
Capital de los accionistas 6,842 5,257 2,512
Ing. Violeta Ylquimiche Ahón
 Dirección Nacional
de Comunicaciones

• El objetivo de la estrategia de una CS

es procurar el equilibrio entre la
capacidad de respuesta y la eficiencia
que se ajuste a la estrategia
MARCO PARA competitiva.
ESTRUCTURAR • Una compañía debe estructurar la
LOS combinación correcta de los
CONTROLADORES controladores logísticos y los tres
controladores interfuncionales:
capacidad de respuesta y las
utilidades de toda la cadena de
suministro.

Ing. Violeta Ylquimiche Ahón

Marco para la toma de decisiones de la cadena de
suministro.

Ing. Violeta Ylquimiche Ahón

Desempeño de las directrices de una Cadena de
Suministros

Equilibrio entre:

Capacidad de

respuesta

Eficiencia que mejor

satisfaga las
necesidades de la
estrategia competitiva

Ing. Violeta Ylquimiche Ahón

Controladores del Desempeño de una CS
Para entender cómo una empresa puede mejorar el
desempeño de la CS en términos de capacidad de respuesta y
eficiencia, se debe examinar las directrices logísticas e inter
funcionales : Inventario, Transporte, Instalaciones,
Aprovisionamiento, Información, Fijación de precios

La estructura de estos actores determina cómo

se logra el ajuste estratégico en toda la CS

Ing. Violeta Ylquimiche Ahón

 Controladores del Desempeño de una CS
1. Las instalaciones
– Ubicaciones físicas: “el dónde” se almacena, ensambla o fabrica el producto.
– Los dos tipos de instalaciones son los sitios de producción y los de
almacenamiento.
– Rol de la CS: ubicación, capacidad y flexibilidad de las instalaciones tienen
un efecto significativo en el desempeño de la CS.
– Papel en la estrategia competitiva:
• Economía de escala: centralización incrementa la eficiencia
• Número de instalaciones (prioridad de respuesta): reduce la eficiencia
• Ejemplo: Toyota y Honda

Ing. Violeta Ylquimiche Ahón

 EJEMPLO: Toyota y Honda
Tanto Toyota como Honda aplican decisiones relacionadas con las instalaciones para
tener más capacidad de respuesta ante sus clientes. El objetivo final de estas
compañías es abrir instalaciones de fabricación en cada mercado importante en el
que incursionan. Aun cuando existen otros beneficios derivados de la apertura de
instalaciones locales, como protección contra fluctuación de la moneda y barreras
comerciales, el incremento de la capacidad de respuesta desempeña un rol
importante en la decisión de Toyota y Honda de situar instalaciones en sus mercados
locales. La flexibilidad de las instalaciones de Honda de ensamblar tanto vehículos
deportivos utilitarios (SUV, Sports Utility Vehicle) como automóviles en la misma
planta, permitió a la compañía mantener costos bajos en la recesión de 2008.
Mientras las instalaciones de producción de
vehículos SUV de sus competidores estuvieron ociosas, las de Honda tuvieron un alto
grado de utilización.

Ing. Violeta Ylquimiche Ahón

 DIRECTRICES Y METRICAS

Decisiones sobre:
 Función
 Ubicación ALMACENAR o
FABRICAR: flexibles o
REPARTO
dedicadas  Capacidad

Principales Indicadores:
 Utilización
 Capacidad
 Tiempos de flujo procesos
 Eficiencias en procesos
 Nivel de servicio
Ing. Violeta Ylquimiche Ahón
2. Inventario
• Si la capacidad de respuesta es una
Rol en la Cadena de prioridad estratégica competitiva,
una empresa puede localizar
Suministros grandes cantidades de inventario
• Existe debido a un desajuste más cerca a los clientes
entre oferta y la demanda
• Si el costo es más importante, puede
• Incrementar la cantidad de la reducir inventario para hacer el
demanda que se puede satisfacer intercambio más eficiente.
teniendo el producto listo y
disponible. • Ejemplo: Amazon
• Reduce el costo explotando las
economías de escala que puede
existir durante la producción y
distribución
Rol en la Estrategia
competitiva
Ing. Violeta Ylquimiche Ahón
 EJEMPLO Amazon.com

Amazon trata de proporcionar una amplia variedad de libros (entre otros

productos) a sus clientes. Los libros que son éxito de ventas se mantienen en
muchos almacenes regionales cerca de los clientes para una alta capacidad
de respuesta. Los libros de movimiento más lento se conservan en pocos
almacenes para reducir el costo de inventario a expensas de alguna
capacidad de respuesta. Algunos de los libros de lento movimiento no se
mantienen en el inventario sino que se obtienen del editor o distribuidor, o
se imprimen cuando los solicita un cliente. Amazon cambia la forma,
ubicación y cantidad del inventario que mantiene conforme al nivel de
ventas de un libro para obtener el equilibrio correcto de capacidad de
respuesta y eficiencia.

Ing. Violeta Ylquimiche Ahón

 INVENTARIOS
Decisiones sobre:
 Inventario de ciclo
 Inventario de seguridad
OFERTA DEMANDA
 Inventario estacional
 Nivel de disponibilidad
de producto.

Principales Indicadores:
 Inventario promedio
 Rotación de Inventario
 Inventario de seguridad promedio
 Nivel de servicio o tasa de resurtido
 Ing.Stockouts – Rotura de inventario
Violeta Ylquimiche Ahón
 3. Transporte

Rol en la Cadena de • El transporte mueve el producto entre las

diferentes etapas en una CS e impacta tanto
Suministros en capacidad de respuesta como la eficiencia.
• El tipo de transporte también afecta al
inventario y las ubicaciones de las
instalaciones en la CS. Caso Dell

• El transporte permite a una empresa

ajustar la ubicación de sus instalaciones
e inventario para determinar el Rol en la Estrategia
equilibrio correcto entre capacidad de
respuesta y eficiencia. competitiva
• Ejemplo: Blue Nile

Ing. Violeta Ylquimiche Ahón

 TRANSPORTE

Decisiones sobre:
 DISEÑO DE REDES DE TRANSPORTE
 Modos de Transporte

Principales Indicadores:
 Costo promedio de transporte (%
sobre ventas)
Costo de
Rapidez  Disponibilidad de transporte oportunidad
 Eficiencia (Costo)/Capacidad de
respuesta (Velocidad)

Ing. Violeta Ylquimiche Ahón

 4. Información

Rol en la Cadena de Suministro

 Como conexión entre las etapas de la
cadena de suministros.
 Ayudar a mejorar la utilización de los
activos de una CS y la coordinación de sus
flujos para incrementar la capacidad de Rol en la Estrategia
respuesta y reducir los costos. Competitiva
 Obtener una mayor capacidad de  Reduce costos y mejora la
respuesta al mismo tiempo que se mejora eficiencia.
la eficiencia
 Importancia en la capacidad de
respuesta.

Ing. Violeta Ylquimiche Ahón

 INFORMACIÓN
Decisiones sobre:

 Empuje vs a tirón
 Coordinación e información compartida
Principales Indicadores:
 Planificación de ventas y operaciones (S&OP)
 Tecnología adecuada  Horizonte del pronóstico
 intercambio electrónico (EDI)  Frecuencia de actualización
 identificación por radiofrecuencia (RFID)  Error del pronóstico
 sistema de planeación de recursos (ERP)  Factores estacionales
 software de scm  Varianza del plan
 Internet

Ing. Violeta Ylquimiche Ahón

 Dirección Nacional

5.Aprovisionamiento de Comunicaciones

Papel en la Cadena de Rol en la Estrategia

Suministro Competitiva
• Eficiencia
Conjunto de procesos encargados • Capacidad de respuesta.
de la compra de bienes y servicios
para ejecutar las tareas.
A nivel estratégico, decisiones que
determinan que funciones llevará a
cabo la empresa y cuales sub
contratarán.

Ing. Violeta Ylquimiche Ahón

 EJEMPLO: Cisco
Cisco ha subcontratado casi toda su fabricación. Sin embargo, cuenta con
una estrategia de aprovisionamiento que varía según el tipo de producto.
En el caso de productos baratos como ruteadores para redes domésticas
Cisco busca eficiencia. Estos ruteadores se producen y empacan en China
y se envían en grandes cantidades para su venta en Estados Unidos. Cisco
busca la ubicación de fabricación de menor costo y economías de escala
en el transporte porque el segmento del mercado objetivo valora el costo
bajo. En el caso de productos caros, por el contrario, Cisco subcontrata a
fabricantes en Estados Unidos. Estos fabricantes no son de costos bajos,
pero tienen capacidad de respuesta y son capaces de atender las
necesidades de rápida evolución del mercado caro.

Ing. Violeta Ylquimiche Ahón

 APROVISIONAMIENTO
DIRECTRICES Y METRICAS
Decisiones sobre:
Principales Indicadores:
 Propio o subcontratado  Días pendientes por pagar
 Selección del proveedor  Precio promedio de compra
 Abastecimiento  Rango de precios de compra
 Cantidad promedio de compra
 Fracción de entregas a tiempo
 Calidad del suministro.
 Tiempo de entrega del
suministro
Ing. Violeta Ylquimiche Ahón
 6. Fijación de Precios Dirección Nacional
de Comunicaciones

Papel en la Cadena de
Suministro Papel en la estrategia
competitiva
• Es el proceso mediante el cual una
empresa decide cuanto cobrar a los La fijación de precios es un
clientes por sus productos y servicios. atributo significativo mediante
• Es una palanca que sirve para igualar el cual una empresa lleva a
la oferta y la demanda, sobre todo cabo su estrategia competitiva .
cuando la cadena de suministro no es Ejemplo: Amazon
muy flexible

Ing. Violeta Ylquimiche Ahón

 Dirección Nacional
de Comunicaciones

Amazon ofrece a sus clientes un menú muy completo de precios de

EJEMPLO: los productos que vende. En julio 2008, por ejemplo, una persona
que compraba dos libros con valor de $30.00 podía utilizar el envío
Amazon.com estándar (envíos en 3-5 días hábiles) a un costo de $4.98; el envío
en un día (envíos en 1 día hábil) a un costo de $22.97, o bien el
envío gratuito (envíos en 7-14 días hábiles). El menú de fijación de
precios permite a Amazon atraer clientes con niveles variables de
capacidad de respuesta deseada. En tanto que los clientes que
pagan el envío en un día imponen un alto grado de incertidumbre
en Amazon, los clientes que optan por el envío gratuito pueden
usarse para nivelar la carga de trabajo con el tiempo extra en el
almacén. Amazon, por tanto, puede usar su fijación de precios para
ofrecer capacidad de respuesta a quienes la valoran, mientras que
utiliza a los clientes que desean un precio bajo como ayuda para
mejorar su eficiencia.

Ing. Violeta Ylquimiche Ahón

FIJACION DE PRECIOS
DIRECTRICES Y METRICAS

Decisiones sobre: Principales Indicadores:

 Precios y economías de escala  Margen de utilidad

 precios bajos todos los días  Días de ventas pendientes
 precios altos y bajos  Costo fijo incremental por pedido
 precios fijos  Costo variable incremental por
 menú de precios unidad
 Precio promedio de venta
 Tamaño promedio de pedidos
 Rango del precio de ventas
 Rango de ventas periódicas
Ing. Violeta Ylquimiche Ahón
PRACTICANDO

Gestión de la Cadena de Suministro 48

 PRACTICA 2
1. Resolver caso de Clementina.
2. ¿Cómo caracterizaría la estrategia competitiva de la cadena
de suministro elegida en la sesión 1? ¿Cuáles son las
necesidades clave que pretende satisfacer?
3. ¿Qué nivel de capacidad de respuesta sería más apropiado
para la cadena de suministro elegida? ¿Qué sería capaz de
hacer particularmente bien la cadena de suministro?

Gestión de la Cadena de Suministro 49

Gestión de la Cadena de Suministro 50