ADMINISTRACION ESTRATEGICA DE LA CADENA DE

VALOR

Unidad 6. CLUSTERS INDUSTRIALES

Actividad 7. Proyecto Integrador Etapa 3

Profesor: JUAN RODRIGUEZ CHICATTI

Integrantes:
INFORMACIÓN DE ACTIVIDAD 2, Proyecto integrador 1.
1. Datos generales y antecedentes de la organización

 Nombre: Coppel, S.A. de C.V.

 Giro de la empresa: Retail
 Tamaño de la organización: Grande
 Posicionamiento actual: Coppel se encuentra en una etapa de madurez entre
“Estrella” y “Vaca”, en la cual consiste en que tiene una participación constante en
el mercado y tienen constancia en ventas. Su producción le genera las mismas
ganancias, por lo que ha llegado a su máximo. Tiene más de 80 años en el
mercado done ya cuenta con una madurez como vaca, pero por sus estrategias
actuales los ha llevado a ganar mercado nuevamente y estar en la vanguardia.

2. Elementos básicos de planeación estratégica de la organización:

 Misión: Ofrecer a nuestros clientes la mejor y más cómoda experiencia de compra en línea
posible. Estamos comprometidos a ofrecer productos que se envían en un embalaje
sostenible y fácil de abrir y aceptamos las principales tarjetas de crédito.

 Visión: Ser la tienda omnicanal y de servicios financieros personales y digitales, favorita del
mercado masivo, que ofrece una gran variedad de categorías de productos y servicios
útiles, atractivos y accesibles, de marcas líderes, que atienden las necesidades, así como
los deseos de sus clientes.

 Objetivos a corto y largo plazo: Acompañarte en tus necesidades y deseos, acercándote a

un mundo de posibilidades para mejorar tu vida

 Estrategias de mercadotecnia:

- Omnicanal: Ventas de forma física, digital y telefónica, se busca brindar comunicación

al y atención personalizada al cliente
- Estrategias de Social Media: buscando top of mind con el cliente.
- Visual merchandishing: buscando que los productos en la tienda tengan visibilidad,
con iluminación y material de apoyo.
- Puntos de recompensa: Coppel cuenta con un programa de recompensas llamada
Coppel Max, donde te regresa parte de tus compras y abonos en dinero electrónico.
- Crédito Departamental: Donde Coppel ofrece crédito a los clientes para poder
adquirir sus productos a plazos y pagos quincenales.
- Descuentos y ofertas: reduciendo el precio de sus productos por temporadas.
- Facilidades de pago: para clientes que no han podido pagar su crédito se les ofrece
nuevas facilidades de pago y se reajusta su deuda.

 Organigrama:
 *Por seguridad y temas de confidencialidad no se presentan los nombres de los encargados de
cada área y departamento.

3. Análisis del entorno de la organización mediante el enfoque de las 5 fuerzas de

Porter

5 FUERZAS DE PORTER Oportunidades Amenazas

Poder de Los compradores tienen más poder cuando:  Mejora de comunicación al cliente  Alta demanda
Los vendedores son pocos y pequeños y los
negociación del compradores pocos y grandes.
 Ampliar la comunicación del  Gran competencia en el
cliente Los compradores adquieren grandes cantidades. cliente mejorándola, e mercado
Un comprador individual es un gran cliente. informándole de forma precisa lo  Cliente se basa en la
Los compradores pueden cambiar proveedores a bajo que necesita experiencia, y al tener
costo.
Los compradores compran de múltiples vendedores a
 Mejorar el canal de venta
la vez.  Incrementar la calidad de atención
Los compradores pueden integrarse fácilmente hacia
atrás.
Amenaza de La intensidad de la rivalidad competitiva en una  Nueva variedad de modelos  Menores precios de la
industria surge de:
nuevos  Implementación de estrategias competencia
La estructura competitiva de la industria.
competidores Las condiciones de la demanda (crecimiento o  Calidad dudosa en los productos.  Ubicaciones estratégicas
declinación) en la industria.  Diversificar los productos donde no se encuentre la
El tamaño de las barreras de salida en la industria.  Mejorar el servicio de venta digital empresa, y la competencia
 Largos tiempos de entregas de busque ganar territorio
venta de productos por canal  Ventas en línea con
digital entregas a menor tiempo
Rivalidad entre La intensidad de la rivalidad competitiva en una  Mejorar la fuerza comercial  Productos similares
industria surge de:
los La estructura competitiva de la industria.
 Diferenciación de Servicio y  Ofertas mejores de la
competidores Las condiciones de la demanda (crecimiento o productos competencia
existentes declinación) en la industria.  Implementación de brindar el  Mejores Promociones como
El tamaño de las barreras de salida en la industria. servicio a nuevos mercados Meses sin intereses.
Poder de Los proveedores tienen poder de negociación si:  Mejores precios por volumen.  Proveedor incremente el
Sus productos tienen pocos sustitutos y son
negociación del  Contratos de suministros fijos. precio
importantes para los compradores.
proveedor La industria del comprador no es un cliente  Servicio de Sellers, personas que  Proveedor tenga escasez de
importante para el proveedor. venden directamente sus los productos
La diferenciación hace costoso que los compradores productos a través de Coppel.com,  Tipo de cambio (USD/MXN).
cambien de proveedor.
Los proveedores pueden integrarse hacia delante y
como Amazon o mercado libre.
competir con los compradores, y estos no pueden  Proveedor se acople a reglas y
integrarse hacia atrás para llenar sus necesidades. protocolos de calidad a la empresa
Coppel.
Amenaza de La amenaza competitiva de los productos sustitutos  Valor agregado  Precios bajos
incrementa conforme se acercan en su capacidad de
productos o llenar necesidades de los clientes.  Precios competitivos  Mejores productos
servicios  Lealtad de los clientes  Mejor calidad de los
sustitutos productos
 INFORMACIÓN DE ACTIVIDAD 5, Proyecto integrador 2
1. Clasificar las actividades primarias y de soporte de la organización utilizando el
siguiente archivo que incluye el modelo de Porter.

Instrucciones para completar este formato:

De acuerdo con lo revisado en las lecturas, completa el cuadro, en la sección amarilla.
No escribas en el esquema de la cadena de valor genérica (se irá rellenando automáticamente)

Formato "Actividadades de Valor"

1 Mercadotecnia Actividades de 1 Mercadotecnia
2 Compras 2 Compras
3 Custumer Experience y User Experience 3 Custumer Experience y User Experience
apoyo

4 Recursos Humanos 4 Recursos Humanos

5 Venta Ecommerce 5 6 7 8 9
Actividades

6 Venta Tiendas
primarias

Venta Atención al
7 Cobranza Ecommerce
Venta Tiendas Cobranza
cliente
Distribución

8 Atención al cliente
9 Distribución

" Actividadades de Valor area:Ventas Ecommerce"

Actividades de Valor
1 Canal digital de venta (Coppel.com y App Coppel) 1 Canal digital de venta (Coppel.com y App Coppel)
Actividades Actividades

2 Soporte tecnico 2 Soporte tecnico

primarias de apoyo

3 Atención en línea 3 Atención en línea

4 Software Conteo de inventario 4 Software Conteo de inventario
5 Venta del producto 5 6 7 8 9
6 Operación Logistica y
Venta del Calidad del
7 Calidad del producto Operación Entregas en tiempo
distribució
producto producto
8 Logistica y distribución n
9 Entregas en tiempo

" Actividadades de Valor area: Venta en Tienda"

Actividades de Valor
1 Selección de personal de venta 1 Selección de personal de venta
Actividades Actividades

2 Capacitación a personal de tienda 2 Capacitación a personal de tienda

primarias de apoyo

3 Material de venta 3 Material de venta

4 Software Conteo de inventario 4 Software Conteo de inventario
5 Ventas 5 6 7 8 9
6 Atención y servicio al cliente Atención y Acomodo y Entrega al Puntos de
7 Acomodo y orden de la tienda Ventas servicio al orden de la cliente de venta en
8 Entrega al cliente de producto cliente tienda producto tienda
9 Puntos de venta en tienda
 2. Identificar un área de oportunidad y generar una propuesta de valor tomando como base
de los siguientes elementos. Deben considerar los que apliquen a la organización en la que
están desarrollando el proyecto.

Propuesta de Valor de Conveniencia:

Un área de oportunidad de Coppel es mejorar la distribución de sus productos, ya que los tiempos
de entrega son altos e incumplen con la fecha de promesa de entrega del cliente. Tiene la
oportunidad de mejorar los tiempos de entrega con la parte de distribución, así como Mercado
libre o Amazon, donde entregan sus productos en 24 horas. Podrían aumentar sus CEDIS de
almacén, donde tengan productos que puedan abastecer a su demanda en los lugares.

Otra propuesta es mejorar el software de Inventario y control de entregas, donde se tenga mejor
identificado el momento del producto, ósea saber dónde se encuentra el producto del cliente y
comunicárselo de forma proactiva. Esta estrategia incrementaría la fidelidad de los clientes,
ampliaría su distribución y disminuiría la insatisfacción sobre los clientes.
 INFORMACIÓN DE ACTIVIDAD 7, Proyecto integrador 3
Modelo Canvas

Asociados Clave Actividades clave Propuesta de Valor Relación con los Segmento de Clientes
 Proveedores  Inversión Continua  Brindar seguridad clientes  Mercado Masivo
 Sellers  Publicidad de los económica a los  Identidad  NSE: D+, D y E
 Asesores programas clientes  Tranquilidad  Generación Z
Financieros  Organización  Educación  Promociones  Millenials
 Influencers financiera financiera  Apoyo financiero  Personas mayores de
 Familia  Venta digital entrega  Dar apoyo a futuro  Aseguración de 18 años que necesitan
 Directivos de productos a  Tarjetas futuro empezar a generar
domicilio departamentales y  Esperanza historial crediticio.
de crédito
Recursos clave  Prestamos Canales
 Coppel  Coppel Pay  Redes sociales
 BanCoppel  Coppel Max  Canal telefónico
 Afore Coppel  Retail (Tiendas
 Servicios digitales físicas)
 Tienda en línea
(página web y
aplicación de celular)
 Servicios financieros
 WhatsApp

Estructura de Costos Vías de ingreso

 Precio de productos  Ventas en tienda
 Intereses  Ventas en línea
 Prestamos  Inscripciones de Afore
 Crédito Coppel  Inscripciones de crédito
 Pagos de consultoría  Préstamos
 Publicidad  Pago de préstamos y crédito de los clientes
 Ganancia de inversiones

Generar un reporte con al menos dos estrategias de valor propuestas a la organización basadas en
toda la información obtenida en las etapas anteriores del proyecto, estas propuestas pueden
determinarlas con base en lo siguiente:

Estrategias de Valor:

1.- Estrategias Genéricas:

 Mejorar la calidad del servicio: Con cada compra efectuada por los clientes se les invitará
a dar una retroalimentación del servicio a través de una encuesta de satisfacción, para que
compartan sus comentarios y experiencia. De este modo, la empresa podrá redireccionar
 sus objetivos para mejorar la calidad del servicio y así mejorar la experiencia de los
clientes.

 Reducir los tiempos de entrega: Crear nuevos CEDIS en puntos estratégicos del país para
así disminuir los tiempos de entrega, modificando las rutas para los traslados logísticos.

El propósito de estas estrategias genéricas es poder servir a nuestra empresa como modelo a
seguir a la hora de poder definir su forma de funcionar para conseguir una ventaja competitiva
sostenible. Ya que siendo una empresa con mucho campo en la competencia debemos tener muy
claros los objetivos tanto al público al que estamos dirigidos como mantenernos siempre a la
vanguardia y evitar ser sobre pasados por la competencia.

Dicho de otro modo, si queremos competir como empresa exitosamente en el mercado debemos
definir e implantar una estrategia para poder conseguir y mantener una ventaja competitiva.

2.- Estrategias de Integración:

 Implementar un software para la gestión de almacenes: Muchas empresas utilizan

diferentes tipos de aplicaciones de software para tareas empresariales específicas. Por
ejemplo, una pequeña empresa puede utilizar herramientas separadas para el
desarrollo de productos, la programación de empleados, la planificación financiera y el
control de inventarios.

Al integrar un software para controlar los inventarios se lograría la reducción de

costos, ya que se tendría mejor visibilidad para la rotación de inventario y para los
traslados de productos.

Todas estas soluciones proporcionan datos clave a los que los ejecutivos necesitan acceder para
mejorar su rendimiento y rentabilidad. Pero dado que estas métricas proceden de fuentes de
datos dispares, el análisis de datos requerirá mucho tiempo y será laborioso. En su lugar, el
negocio debe utilizar un almacén de datos para recopilar y almacenar en cache todas sus metas en
una sola ubicación.

3.- Estrategias Intensivas:

 Enfoque a productos y servicios de valor agregado: Integrar y ofertar otro tipo de

productos de mayor calidad en la empresa para así tener una mayor demanda y más
utilidades.

4.- Estrategias de Diversificación:

Estrategia de diversificación relacionada u horizontal

La forma más sencilla de penetrar en nuevos mercados es con la diversificación relacionada u

horizontal, esta ocurre cuando una empresa lanza un producto o servicio vinculado con su
actividad principal.
La particularidad de esta estrategia es que debe existir alguna compatibilidad entre los productos
nuevos y antiguos. Por ejemplo, es común que se utilicen los mismos recursos, canales de
distribución, tecnologías, maquinaria, procesos o conocimientos para aprovechar las sinergias
entre los distintos productos, de esta manera ayudamos a seguir avanzando en cuanto a calidad y
eficacia ya que no solo nos valemos de rotación de inventario si no también nos ayuda a tener un
mejor control en cuanto a todo el material necesario para el trabajo diario y su uso.

Estrategia de diversificación no relacionada o conglomerada

La diversificación no relacionada o conglomerada resulta una forma más agresiva de incursionar

en nuevos mercados, pues las nuevas actividades de la empresa no comparten ninguna relación
con el modelo de negocio actual.

Esta estrategia tiene el objetivo de explotar oportunidades rentables en segmentos de mercados

muy diferentes entre sí.

Por supuesto, la búsqueda de una mayor rentabilidad implica un mayor riesgo. Y es que las
empresas deben entrar en mercados que no conocen y para los cuales no cuentan con estructuras,
conocimientos o tecnologías perfectamente desarrolladas, esta estrategia conlleva a un estudio
más amplio del mercado ya que al no conocer el terreno que se pisa podríamos caer en una
situación de crisis, pero no obstante si se sabe llevar a cabo podría traer grandes beneficios como
la mayor apertura a cartera de clientes y expansión en nuevos mercados aplicando las nuevas
estrategias de ventas y o distribuciones del mercado externo.

Conclusiones:

 ¿Qué estrategias se aplicaban en la empresa que no aportaban valor a la cadena

productiva?
Coppel anteriormente se dedicaba a un segmento que era el segmento con NSE D- y C.
Pero el mercado va evolucionando, y se abrió camino buscando ampliar su segmento
hasta el C-.
También algunas estrategias de diversificación en las que incluían marcas y productos que
no eran vendidos comúnmente y no generaban un flujo de efectivo ni tenía una buena
rotación de inventario.

 ¿Qué barreras se presentaron durante la definición del modelo de análisis de valor?

Para el análisis de valor, fue conseguir la información de lo que hacían anteriormente y lo
que hacen ahora en la empresa de Coppel. También surgieron barreras a partir de
reconocer las áreas de oportunidad de la empresa, identificarlas y definirlas.

 ¿Qué beneficios aportan mis propuestas a la empresa?

La diversificación de productos y servicios para diferentes mercados, crecimientos en las
ventas que se convierten en ingresos para la empresa e incrementan la rotación de los
 inventarios. Todas las propuestas otorgan un beneficio en los costos e ingresos para
Coppel.

Referencias:

 Coppel, 2019, Acerca de Nosotros, Culiacan, México, 2022,

https://www.coppel.com/acerca-de-nosotros
 Luna, A. (2014). Administración Estratégica. Ciudad de México: Grupo editorial Patria.
 Hernández, K. (2020). Unidad Estratégico de Negocio. UVM, 1, 5. 05/06/2022, De
Universidad del Valle de México.
 David, F. (2008). Conceptos de Administración estratégica (11ra. ed.), 2022, Capítulo 6.
Formulación de la Estrategia Páginas 174 a 178.
 Robbins, S., y Coulter, M. (2010). Administración (10a. ed.), 2022, Capítulo 8.
Administración estratégica Páginas 167 a 168.
 Perego, L. H. (2012). Competitividad a partir de los agrupamientos industriales: un modelo
integrado y replicable de Cluster productivos, 2022, Recuperado de
https://elibro.net/es/ereader/uvm/51459
 Godínez, J. A. (2010). Agrupamientos productivos y condiciones de desarrollo: el
agrupamiento industrial de Azcapotzalco y otros estudios de caso, 2022, Recuperado de
https://elibro.net/es/ereader/uvm/40663
 FINSA. (2018). Beneficios de pertenecer a un clúster industrial. 2022, de FINSA Sitio web:
http://somosfinsa.net/2018/09/10/beneficios-cluster-industrial/#:~:text=Algunas
%20ventajas%20de%20pertenecer%20a,de%20investigaci%C3%B3n%20dentro%20del
%20cl%C3%BAster.
 Santiago. (2020). Clúster Industrial y sus características. 2022, de Innovación operacional
Sitio web: https://innovacionoperacional.com/2020/06/10/cluster-industrial-y-sus-
caracteristicas/