Gestión de Operaciones

Unidad 02 – Diseño y Organización de Operaciones

Sesión 06 – Estrategia de Procesos y Gestión de Capacidad
 Agenda
AGENDA DE LA SESIÓN

• Procesos
• Estrategia del proceso
• Análisis y diseño del proceso
• Capacidad
• Utilización y Eficiencia
• Enfoques para el aumento de la
capacidad
• Cuello de botella
 Objetivos

1. Describir cuatro estrategias de

procesos.
2. Uso de las herramientas para el
análisis de procesos.
3. Definir Capacidad
4. Determinar la capacidad de diseño, la
capacidad efectiva y la utilización.
5. Realizar el análisis del cuello de
botella.
 Proceso

Insumos Productos

Proceso
Recursos Resultados

Valor agregado

 Conjunto de actividades: Operaciones, Transporte, Inspección, Demora y

Almacenamiento

 Existe un tiempo del ciclo de transformación entre la entrada y salida

 El proceso sigue una secuencia lógica de actividades

 Todo proceso tiene proveedores y clientes

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 Estrategia del Proceso

Una decisión importante para la eficiencia de

las operaciones es encontrar la mejor forma
de producir.

Una estrategia del proceso (o de

transformación) es el enfoque adoptado por
una organización para transformar los
recursos en bienes y servicios.

El objetivo de una estrategia del proceso es

encontrar la forma de producir bienes y
servicios que cumplan con los
requerimientos del cliente y las
especificaciones del producto en cuanto a
costos y otras restricciones de la
administración.
 Estrategias de Procesos 1-5

Enfoque en el proceso
 Una instalación de producción
organizada alrededor de los procesos
para facilitar la producción de bajo
volumen y alta variedad.

 Fabrica: soldar, pulir, pintar, etc.

 Oficina: ventas, planillas, tesorería, etc.

 Restaurant: bar, cocina, caja, etc.

Cada proceso esta diseñado para desempeñar una gran variedad de actividades y
manejar cambios frecuentes.
 Estrategias de Procesos 2-5

Enfoque repetitivo

 Son procesos orientados al producto y

que utilizan módulos.

 Los módulos son partes o

componentes que se preparan
previamente.

 Puede ser equivalente a una línea de

ensamble clásica.

Así, se obtienen tanto las ventajas económicas del modelo continuo (donde se preparan estos
módulos), como la ventaja de la personalización del modelo de bajo volumen y alta variedad.

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 Estrategias de Procesos 3-5

Enfoque en el producto
 Son procesos de alto volumen y
poca variedad.

 Conocidos también como procesos

continuos.

 Instalaciones organizadas alrededor

del producto.

 Instalaciones enfocadas en la
estandarización y control de
calidad.

La naturaleza especializada de la instalación requiere de costos fijos altos, pero los bajos
costos variables facilitan la gran utilización de la instalación.
 Estrategias de Procesos 4-5

Enfoque en la personalización masiva

 Producción rápida y a bajo costo que

atiende los cambios constantes en los
deseos personales del cliente.

 La personalización no solo se refiere a la

variedad, sino también a la elaboración
en forma económica de lo que el cliente
quiere cuando el cliente lo desea.

Este enfoque nos brinda la variedad de productos que tradicionalmente proporcionaba la

manufactura de bajo volumen al costo de la producción estandarizada de alto volumen.
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 Estrategias de Procesos 5-5

Fabricación sobre pedido

 Producir de acuerdo lo  Diseño del proceso

solicitado por el cliente debe ser flexible.
y no de acuerdo a
pronósticos.  Se requiere un control
estricto de los
 Diseño del producto inventarios.
debe ser imaginativo.

 Socios confiables en la cadena

de suministro que generen
colaboración efectiva.
 Análisis y Diseño del Proceso

Herramientas para el análisis y diseño del proceso:

diagrama de flujo y diagrama de proceso

 ¿El proceso esta diseñado para lograr

una ventaja competitiva en cuanto a
diferenciación, respuesta o bajo costo?

 ¿El proceso elimina pasos que no

agregan valor?

 ¿El proceso incrementa al máximo el

valor para el cliente según la percepción
del cliente?
 Análisis y Diseño del Proceso

Diagrama de flujo
 Describe el flujo y secuencia de la información, clientes, empleados, equipos y
materiales, en un proceso.
 Normalmente describe actividades relevantes del proceso.
 Análisis y Diseño del Proceso

Diagrama de proceso
 Forma organizada de registrar todas las actividades que realiza una persona (o una máquina) en un
proceso.

 Las actividades se pueden clasificar en: operación, transporte, inspección, retraso y almacenaje.

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Capacidad

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 Capacidad - Oferta – Demanda

¿La instalación es demasiado grande?

¿La instalación es demasiado pequeña?

¿Las instalaciones estarán ociosas?

¿Se podrá satisfacer la demanda?

 ¿Qué es Capacidad? -¿Cómo se mide?

Capacidad La producción máxima de un sistema en un

periodo de tiempo determinado.

Capacidad = Producción
Unidad de tiempo

* Producción ≈ volumen o unidades que se pueden alojar, recibir, almacenar o producir.

 ¿Qué es Capacidad? -¿Cómo se mide?

Capacidad La capacidad máxima que se puede conseguir bajo condiciones

de diseño ideales.

Capacidad La capacidad que espera alcanzar una empresa según sus

efectiva u actuales limitaciones operativas.
operativa
 ¿Qué es Capacidad? -¿Cómo se mide?

Medición basada en salidas Medición basada en entradas

(productos) (insumos)

La salida son bienes y servicios La salida son diversos productos

estandarizados

Aerolínea : Industria Gráfica:

Capacidad = 300 vuelos al mes de Lima a Capacidad = 900 toneladas de papel mensuales
provincias
Cervecería:
Pizzería : Capacidad = 6.1 MM de hectolitros anuales
Capacidad = 5500 pizzas por mes 1 hl = 100 l
 Utilización y Eficiencia

Utilización Eficiencia
% alcanzado de la % de la capacidad
capacidad de diseño efectiva

Producción real Producción real

___________________ _______________
Capacidad de diseño Capacidad efectiva
 Colchón de capacidad

Cantidad adicional de capacidad de producción

que se agrega a la demanda esperada para
permitir:

Tener capacidad adicional en caso de

incremento de la demanda.

Tener la capacidad de satisfacer la demanda

en periodos pico.

Tener flexibilidad en productos y volúmenes.

Mejorar calidad de productos y servicios.

Colchón de Capacidad = 100% - Utilización (%)

 Un caso de manejo de la capacidad…

Por ejemplo, los hospitales pueden encontrar capacidad limitada por la falta de radiólogos
certificados que quieran cubrir los turnos difíciles (turnos de madrugada). Contar con lecturas
radiográficas rápidas y confiables puede ser la diferencia entre la vida y la muerte de un
paciente en la sala de emergencias.

Así, cuando se requiere una lectura de noche, la imagen puede enviarse por e mail a un
medico residente en Europa o Australia para su análisis inmediato.
 Un caso de manejo de la capacidad…

Muchos hospitales de USA usan servicios a distancia para manejar la capacidad de sus
radiólogos durante los turnos nocturnos. Night Hawk, un servicio con sede en Idaho con 50
radiólogos localizados en Zurich y Sidney, tiene contrato con 900 instalaciones.

Estos expertos capacitados, completamente despiertos en sus horas de trabajo diurno, suelen
devolver un diagnostico en un lapso de entre 10 y 20 minutos, con una garantía de 30 minutos.
Enfoques para la Ampliación de Capacidad
Enfoques para la Ampliación de Capacidad
 Cuellos de Botella

 En un proceso productivo las Orden Pan

capacidades efectivas no son idénticas. (30 seg/unid) (15 seg/unid)
 Cuello de botella es la operación que
tiene la capacidad efectiva más baja
dentro del proceso productivo, y que
por tanto limita la salida de productos
del sistema. Tostadora Llenar
(20 seg/unid) (20 seg/unid)
 Para incrementar la capacidad del
proceso productivo se debe
incrementar la capacidad del cuello de
botella.
Envolver /
Entregar
(36 seg/unid)

¿Qué pasaría si aumento una persona

mas para envolver/entregar?
  3600 𝑠𝑒𝑔 =100 𝑢𝑛𝑖𝑑
36 𝑠𝑒𝑔 / 𝑢𝑛𝑖𝑑
 Caso de Planeación de la Capacidad

Uno de los factores más importantes para hacer el cambio en las instalaciones es pronosticar la demanda. Tal
como es el caso del Hospital Arnold Palmer, donde la directora Kathy Swanson mediante una herramienta visual,
al ver que la demanda iba en aumento desde la creación de hospital, se dio cuenta que necesitaba una expansión.
Y no solo eso tomo en cuenta sino que realizo un análisis demográfico y de esta manera pudo observar el
crecimiento continuo que se daba en el centro de Florida. Y de esta manera se inicio un plan de expansión de su
capacidad construyendo un nuevo edificio de 11 pisos frente a la instalación existente. 
 Caso de Planeación de la Capacidad

Desde su apertura en 1989, el hospital Arnold Palmer ha experimentado un crecimiento explosivo de la

demanda de sus servicios. Es uno de los seis hospitales de Estados Unidos que se especializan en el cuidado de
la salud de mujeres y niños. El hospital Arnold Palmer ha atendido a más de 1’500,000 pacientes, quienes llegan
a sus instalaciones de Orlando desde las 50 entidades de Estados Unidos y más de 100 países. El Arnold Palmer
tiene calificaciones por la satisfacción del cliente ubicadas en el 10% superior para los hospitales encuestados
en Estados Unidos (más del 95% de los pacientes recomendarían el hospital a otras personas).
 Caso de Planeación de la Capacidad

Uno de los principales enfoques del hospital es el nacimiento de bebes. Originalmente construido para 281
camas y capacidad para atender 6,500 nacimientos al año, el hospital se aproximo de manera gradual a los
10,000 nacimientos y después supero esa cifra. Al observar la tabla S7.3, la directora ejecutiva Kathy Swanson
supo que se necesitaba una expansión.
Caso de estudio Planeación de la capacidad en el Hospital Arnold Palmer Con una población en crecimiento
continuo en su área de mercado, le da servicio a 18 mercados del centro de Florida, el hospital Arnold Palmer
daba asistencia en el nacimiento del equivalente a una clase de jardín de niños diariamente, pero ni así
satisfacía la demanda.
 Caso de Planeación de la Capacidad

Con base en el análisis demográfico adicional, el hospital estaba listo para llevar a cabo un plan de
expansión de su capacidad y construir un nuevo edificio de 11 pisos frente a la instalación existente.

Se establecieron treinta y cinco equipos de planeación para estudiar aspectos como; 1) pronósticos
específicos, 2) Los servicios que se transferirían a la nueva instalación; 3) los servicios que podrían
permanecer en la instalación existente, 4) las necesidades del personal, 5) la inversión de capital en
equipo, 6) los datos contables pro forma, 7) los requerimientos regulatorios. Al final el hospital Arnold
Palmer estuvo listo para ejecutar un presupuesto de 100 millones de dólares y estableció un
compromiso para atender 150 camas adicionales.
 Caso de Planeación de la Capacidad

Pero dado el crecimiento de la región central de Florida, Swanson decidió expandir el

hospital en etapas: los dos pisos superiores quedarían vacíos para ser completados en una
fecha posterior, y el cuarto piso de quirófano podría duplicarse en tamaño cuando fuera
necesario. “Con la nueva instalación lista, ahora somos capaces de manejar 16,000
nacimientos al año”, dice Swanson.
 Caso de Planeación de la Capacidad

1.- Dado el análisis de la planeación de la capacidad

examinado en las primeras diapositivas. ¿Qué enfoque
está tomando el hospital Arnold Palmer para lograr la
correspondencia entre capacidad y demanda?
2.- ¿Qué tipo de cambios importantes podría ocurrir en el
pronóstico de la demanda del hospital Arnold Palmer
que pudiera dejarlo con una instalación subutilizada
(es decir, cuales son los riesgos relacionados con esta
decisión de capacidad)?

3.- Use un análisis de regresión para pronosticar el punto

en el cual Swanson necesita “terminar” los dos pisos
superiores del edificio nuevo, es decir ¿cuándo
excederá la demanda los 16,000 nacimientos?
Año Nacimientos
1995 6144
1996 6230
1997 6432
1998 6950
1999 7377
2000 8655
2001 9536
2002 9825
2003 10 253
2004 10 555
2005 12 316
2006 13 070
2007 14 028
2008 14 241
2009 13 050
2010 12 571
2011 12 978
 Conclusiones

 Los administradores de operaciones efectivos entienden cómo usar la estrategia

del proceso como un arma competitiva.

 Seleccionan un proceso de producción con la calidad, flexibilidad y estructura de

costos necesarias para satisfacer los requerimientos de producto y volumen.
También buscan formas creativas de combinar el bajo costo unitario de la
manufactura de alto volumen y baja variedad con la personalización disponible en
las instalaciones para bajo volumen y alta variedad.

 Las empresas eficientes seleccionan los procesos correctos y la capacidad correcta

que contribuyen con su estrategia de largo plazo.
 Referencias Bibliográfica

• Render, B; Heizer, J (2014). “Principios de Administración de Operaciones”.

9na edición. México, D.F. México. Editorial Pearson.