DESARROLLO ORGANIZACIONAL

Jean Pino Rodríguez

AUTOR DEL CONTENIDO
Unidad II: Toma de decisiones y motivación
2.1 La toma de decisiones individual
2.2 Motivación en el trabajo: fundamentos
Objetivo

Identificar como se desarrolla el proceso

de toma de decisiones individual y cuáles
son los factores centrales en la motivación
de los individuos en aras de mejorar su
efectividad dentro de las organizaciones.
2.1 La toma de decisiones individual
La toma de decisiones en las organizaciones
Los individuos en las organizaciones toman decisiones, es decir, eligen
entre dos o más alternativas. Por ejemplo:
✓ Los altos directivos determinan las metas de su empresa, cuáles
productos o servicios ofrecer, cómo financiar del mejor modo las
operaciones o dónde ubicar una nueva planta de manufactura.
✓ Los gerentes de niveles medio y bajo determinan los programas de
producción, seleccionan a los nuevos elementos y deciden cómo
habrán de darse los aumentos de salario.
✓ Los trabajadores operativos deciden cuánto esforzarse en sus labores
y si acatarán o no una petición del jefe.
2.1 La toma de decisiones individual
La toma de decisiones en las organizaciones
• La toma de decisiones ocurre también como reacción ante un
problema.
• Es decir, cuando hay una discrepancia entre el estado actual de las
cosas y algún estado deseable, por lo que se requiere considerar
cursos de acción alternativos.

Imagen - Decisiones
2.1 La toma de decisiones individual
El modelo racional, la racionalidad acotada y la intuición
Modelo racional
Con frecuencia pensamos que quien mejor toma decisiones es alguien
racional y que hace elecciones consistentes que maximizan el valor
dentro de restricciones específicas.
• Dichas elecciones se expresan en el modelo racional de toma de
decisiones, cuyos pasos son los siguientes:

Gráfico - Pasos del modelo racional

2.1 La toma de decisiones individual
El modelo racional, la racionalidad acotada y la intuición
Modelo racional
Este modelo se basa en varias suposiciones, como:
• La persona que tomará la decisión disponga de información completa
• Logre identificar todas las opciones relevantes sin sesgos
• Elija la opción con la mayor utilidad

Sin embargo, en el mundo real la mayoría de las decisiones

NO siguen el modelo racional. Las personas por lo general se
sienten contentas al encontrar una solución aceptable o
razonable de un problema aunque no sea óptima.
2.1 La toma de decisiones individual
El modelo racional, la racionalidad acotada y la intuición
Racionalidad acotada
Debido a que la mente humana no es capaz de
formular y resolver problemas complejos con
total racionalidad, los individuos operan dentro
de los límites de una racionalidad acotada.
• Es decir que la racionalidad acotada es un
proceso de toma de decisiones mediante la
construcción de modelos sencillos que
extraen las características esenciales de los
problemas, sin llegar a incluir toda su
complejidad. Imagen - Cerebro
2.1 La toma de decisiones individual
El modelo racional, la racionalidad acotada y la intuición
¿Cómo funciona para la persona común la racionalidad acotada?
1. Una vez identificado un problema, comienza la búsqueda de criterios
y alternativas, sin ser exhaustiva.
2. La persona identifica las opciones más visibles y que son más fáciles
de detectar, que por lo general representan criterios familiares y
soluciones ya probadas como buenas.
3. Luego se empiezan a revisar, pero concentrándose en aquellas que
difieren solo un poco de la elección que opera en ese momento,
hasta identificar una que sea “suficientemente buena”
2.1 La toma de decisiones individual
El modelo racional, la racionalidad acotada y la intuición
Intuición
La toma de decisiones intuitiva es la forma menos racional de tomar
decisiones, ya que se trata de un proceso inconsciente creado por la
experiencia depurada, que no ocurre en el pensamiento consciente y se
basa en asociaciones holísticas o vínculos entre elementos dispares de
información.

Imagen - Balance
2.1 La toma de decisiones individual
El modelo racional, la racionalidad acotada y la intuición
Intuición
• Asimismo, es rápida y tiene una carga afectiva, lo cual significa que
por lo general involucra emociones. La intuición no es racional, pero
eso no hace que necesariamente esté equivocada.
• Tampoco opera necesariamente en oposición al análisis racional, sino
que más bien ambos se complementan entre sí.

Imagen - modelo racional

2.1 La toma de decisiones individual
Influencias sobre la toma de decisiones
Existen diferencias entre los individuos y
restricciones organizacionales que afectan la
toma de decisiones también.
Diferencias individuales
Entre las diferencias individuales que afectan la
tomas de decisiones tenemos:
Personalidad. - La meticulosidad y la autoestima
influyen en la toma de decisiones. Por un lado,
dos de las facetas de la meticulosidad (la lucha Imagen - Personalidad
por el logro y el sentido del deber) tienen efectos
opuestos. Por otro lado, la gente que tiene
autoestima alta está muy motivada a conservarla
así y, para ello, utilizan el sesgo al servicio del yo.
2.1 La toma de decisiones individual
Influencias sobre la toma de decisiones

Para más información sobre los sesgos y errores

que comentemos al momento de tomar un
decisión, por favor consulte la clase grabada 3.
2.1 La toma de decisiones individual
Influencias sobre la toma de decisiones
Diferencias individuales
Entre las diferencias individuales que afectan la
tomas de decisiones tenemos:
Género. - Tras 20 años de estudio se ha
encontrado que las mujeres dedican más tiempo
que los hombres a analizar el pasado, presente y
futuro.
• Es más frecuente que las mujeres estudien
con detalle los problemas antes de tomar una
decisión y vuelvan a reflexionar sobre ella Imagen - Género
después de haberla tomado.
2.1 La toma de decisiones individual
Influencias sobre la toma de decisiones
Diferencias individuales
Entre las diferencias individuales que afectan la
tomas de decisiones tenemos:
Habilidad mental. - Las personas con mayores
niveles de habilidad mental son capaces de procesar
la información con mayor rapidez, de resolver los
problemas con mayor precisión, de modo que se
podría esperar que también sean menos
susceptibles a los errores de decisión comunes.
• Sin embargo, los individuos inteligentes también
tienen altas probabilidades de ser víctimas del
anclaje, del exceso de confianza y del aumento Imagen - Mente
de compromiso.
2.1 La toma de decisiones individual
Influencias sobre la toma de decisiones
Diferencias individuales
Entre las diferencias individuales que afectan la
tomas de decisiones tenemos:
Diferencias culturales. - Es necesario reconocer
que los antecedentes culturales de quien toma
una decisión pueden influir de manera significativa
en la selección de los problemas, la profundidad
del análisis, la importancia asignada a la lógica y a
la racionalidad, y el hecho de que las decisiones
organizacionales las deba tomar un solo gerente Imagen - Culturas
de manera autocrática o de manera colectiva en
grupos.
2.1 La toma de decisiones individual
Influencias sobre la toma de decisiones
Restricciones organizacionales
Las organizaciones llegan a establecer restricciones para quienes toman
decisiones, lo cual hace que se desvíen del modelo racional. Por
ejemplo:
• Evaluación del desempeño. - Los gerentes están muy influidos por los
criterios con los cuales se los evalúa.
• Sistemas de recompensas. - El sistema de recompensas de una
organización influye en quienes toman las decisiones, porque les
sugiere cuáles son las elecciones preferibles en términos de
beneficios personales.
• Regulaciones formales. - Todas las organizaciones, excepto las más
pequeñas, crean reglas y políticas para programar las decisiones y
lograr que los individuos actúen en la forma esperada.
2.1 La toma de decisiones individual
Influencias sobre la toma de decisiones
Restricciones organizacionales
Las organizaciones llegan a establecer restricciones para quienes toman
decisiones, lo cual hace que se desvíen del modelo racional. Por
ejemplo:
• Restricciones de tiempo impuestas por el sistema. - Casi todas las
decisiones importantes tienen fechas límite explícitas.
• Antecedentes históricos. - Las decisiones no se toman en el vacío;
tienen un contexto. De hecho, las decisiones individuales son puntos
en una serie continua de decisiones. Las decisiones tomadas en el
pasado son fantasmas que acechan y limitan las decisiones actuales.
2.1 La toma de decisiones individual
Criterios éticos para la toma de decisiones
1. El primer punto de referencia ético es el
utilitarismo, según el cual las decisiones se
toman tan solo con base en sus resultados,
con el objetivo ideal de brindar el mayor
beneficio al mayor número de personas.
2. El segundo criterio ético consiste en tomar
decisiones que sean consistentes con las
libertades y los privilegios fundamentales,
tal como se establece en documentos como
la Declaración de Derechos Universales.
Hacer énfasis en los derechos significa que se Imagen – Derechos
respetan y protegen aquellos que son humanos

básicos para los individuos.

2.1 La toma de decisiones individual
Criterios éticos para la toma de decisiones
3. Un tercer criterio consiste en imponer y hacer cumplir las reglas de
manera justa e imparcial, con el objetivo de garantizar la justicia y
una distribución equitativa de los beneficios y los costos.

Imagen - Culturas
2.2 Motivación en el trabajo: fundamentos
Definición de motivación en el trabajo
La motivación se refiere a las fuerzas que influyen en la orientación,
intensidad y persistencia del comportamiento voluntario de una persona.
• En otras palabras, la motivación es la energía (intensidad) invertida
voluntaria y sostenible (persistencia) por un individuo y dirigida hacia
una meta (orientación) cuyo logro le da satisfacción (gratificación).

Imagen - Motivaciones
2.2 Motivación en el trabajo: fundamentos
Definición de motivación en el trabajo
La motivación para trabajar tiene al menos cuatro características
propias:
1. La motivación es una inversión voluntaria, por lo tanto, una elección
que no necesita ser estimulada constantemente por otros (un
superior) o por coerción.
2. La segunda propiedad de la motivación es su duración o su
naturaleza persistente. Un esfuerzo que no dura mucho no puede
estar relacionado con la motivación.

Imagen – Motivación
2.2 Motivación en el trabajo: fundamentos
Definición de motivación en el trabajo
La motivación para trabajar tiene al menos cuatro características
propias:
3. La tercera característica de la motivación es su orientación. Un
individuo puede estar motivado, pero no saber dónde o cómo
canalizar sus esfuerzos (este es el caso de los empleados que
desperdician sus talentos en realizar tareas mal definidas o cumplir
mandatos imprecisos).
4. Finalmente, la motivación es gratificante. Las personas que logran
los objetivos que se fijan están satisfechas, porque suelen obtener
"una recompensa" de sus esfuerzos, aunque solo sea el placer
mismo de haberlo intentado.
2.2 Motivación en el trabajo: fundamentos
Las características de la motivación
Motivación y desempeño
Motivación y rendimiento en el trabajo no son
sinónimos. La relación entre estos dos
conceptos presenta cuatro escenarios:
1. El empleado está motivado y su
desempeño es el adecuado. Aquí nos
encontramos frente a un empleado
competente que está interesado en su tarea.
2. El empleado está motivado, pero no se
desempeña bien. En este caso, el empleado
quiere hacerse útil, pero no tiene las Imagen - Objetivos

habilidades o recursos necesarios para llevar

a cabo las tareas que se le asignan.
2.2 Motivación en el trabajo: fundamentos
Las características de la motivación
Motivación y desempeño
Motivación y rendimiento en el trabajo no son sinónimos. La relación
entre estos dos conceptos presenta cuatro escenarios:
3. El empleado no está motivado, pero su desempeño es el adecuado.
Esta situación surge cuando el trabajo no ofrece ningún interés al
individuo, o no se corresponde con sus valores, o cuando el
empleado está demasiado calificado para su puesto, pero está
obligado a desempeñarse para no perder los ingresos que le aporta
su trabajo.
4. El empleado no está motivado y no se desempeña bien. El
empleado en este caso puede carecer de recursos, habilidades e
interés. Tampoco está en la posición correcta y el trabajo que realiza
está mal supervisado.
2.2 Motivación en el trabajo: fundamentos
Las características de la motivación
Motivación y desempeño
• Cada escenario requiere diferentes acciones a la hora de leer las
causas de los problemas identificados.
• Pero estas complejas relaciones entre motivación y desempeño
muestran la dificultad de hacer un diagnóstico claro, porque la
motivación no se manifiesta desde el principio; sólo se puede inferir
según los comportamientos observados.

Imagen - Desempeño
2.2 Motivación en el trabajo: fundamentos
La dinámica de la motivación
La motivación no se presenta de una manera
simple al individuo.
✓ Las necesidades que lo desencadenarán, así
como los valores y objetivos de la persona
pueden entrar en conflicto y, por lo tanto,
complicar la elección de las respuestas que
se le ofrecen.

Imagen - Motivación
2.2 Motivación en el trabajo: fundamentos
La dinámica de la motivación
1. En primer lugar, varios motivos pueden manifestarse al mismo
tiempo y complicar el proceso de toma de decisiones del individuo.
Por ejemplo, valorando el trabajo, puede desear en gran medida un
ascenso, pero, al mismo tiempo, saber que si lo consiguiera,
sacrificaría su vida familiar.
2. En segundo lugar, la importancia de las necesidades depende de las
culturas. Por ejemplo, la preservación de la calidad de vida y el
medio ambiente son necesidades y valores mucho más fuertes entre
los escandinavos que entre los estadounidenses.
2.2 Motivación en el trabajo: fundamentos
Primeras teorías sobre la motivación
Durante la década de 1950 se formularon cuatro teorías específicas
sobre la motivación de los empleados.
Estas teorías representan el fundamento sobre el estudio de la
motivación, a pesar de su cuestionamiento en la actualidad, siendo
estas:
• Teoría de la jerarquía de las necesidades
• Las teorías X y Y
• Teoría de los dos factores
• Teoría de las necesidades de McClelland

Imagen – Teorías sobre

motivación
2.2 Motivación en el trabajo: fundamentos
Primeras teorías sobre la motivación
LA TEORÍA DE LA JERARQUÍA DE LAS NECESIDADES DE ABRAHAM
MASLOW, quien planteó la hipótesis de que dentro de cada ser humano
existe una jerarquía de cinco necesidades:
1. Fisiológicas. - Incluyen hambre, sed, refugio, sexo y otras
necesidades corporales.
2. Seguridad. - Abarca el cuidado y la protección contra los daños
físicos y emocionales.
3. Sociales. - Incluye el afecto, el sentido de pertenencia, la aceptación
y la amistad.
4. Estima. - Factores internos como el respeto a sí mismo, la autonomía
y el logro; y factores externos como el estatus, el reconocimiento y la
atención.
2.2 Motivación en el trabajo: fundamentos
Primeras teorías sobre la motivación
LA TEORÍA DE LA JERARQUÍA DE LAS NECESIDADES DE ABRAHAM
MASLOW, quien planteó la hipótesis de que dentro de cada ser humano
existe una jerarquía de cinco necesidades:
5. Autorrealización. - Impulso para convertirse en aquello que uno es
capaz de ser; incluye el crecimiento y el desarrollo del propio
potencial.

Imagen - Pirámide de Maslow

2.2 Motivación en el trabajo: fundamentos
Primeras teorías sobre la motivación

Cuando una necesidad está bastante satisfecha,

la siguiente en la jerarquía se vuelve dominante.
2.2 Motivación en el trabajo: fundamentos
Primeras teorías sobre la motivación
Las teorías X y Y
Douglas McGregor propuso dos visiones diferentes de los seres
humanos: una negativa en esencia, llamada teoría X, y la otra
básicamente positiva, denominada teoría Y.

Imagen - Teorías X y Y
2.2 Motivación en el trabajo: fundamentos
Primeras teorías sobre la motivación
Las teorías X y Y
Los gerentes que están a favor de la teoría X creen
que a los empleados les disgusta de modo inherente
el trabajo, por lo que deben ser dirigidos, incluso
coaccionados, a realizarlo.

En contraste, quienes se basan en la teoría Y

suponen que los empleados consideran el trabajo
algo tan natural como el descanso o el juego, por lo
que la persona promedio aprenderá a aceptar, e
incluso a buscar, la responsabilidad.
2.2 Motivación en el trabajo: fundamentos
Primeras teorías sobre la motivación
Teoría de los dos factores
Teoría del psicólogo Frederick Herzberg, relaciona factores intrínsecos
con la satisfacción laboral y asocia factores extrínsecos con la
insatisfacción. También se le llama teoría de la motivación e higiene.
• Según esta teoría, los datos sugieren que lo opuesto a la satisfacción
no es la insatisfacción, como se solía pensar. Al eliminar las
características insatisfactorias de un puesto de trabajo, este no se
vuelve necesariamente satisfactorio.
• Es así como se propone la existencia de un continuo doble: lo
opuesto de “satisfacción” es “sin satisfacción” y lo contrario de
“insatisfacción” es “sin insatisfacción”.
2.2 Motivación en el trabajo: fundamentos
Primeras teorías sobre la motivación
Teoría de los dos factores

Gráfico - Perspectivas
2.2 Motivación en el trabajo: fundamentos
Primeras teorías sobre la motivación
Teoría de los dos factores
Por ejemplo, los factores de
higiene como: la política y la
administración de la compañía,
la supervisión y el salario cuando
son adecuados para un puesto,
mantendrán tranquilos a los
trabajadores. Si dichos factores
son adecuados, las personas no
estarán insatisfechas.

Gráfico - Factores
2.2 Motivación en el trabajo: fundamentos
Primeras teorías sobre la motivación
Teoría de las necesidades de McClelland
Esta teoría se centra en tres necesidades:
• La necesidad de logro (nLog) es el impulso por sobresalir, por tener
éxito con respecto a un conjunto de estándares.
• La necesidad de poder (nPod) es la necesidad de hacer que otros se
comporten de una manera que no se lograría con ningún otro medio.
• La necesidad de afiliación (nAfi) es el deseo de tener relaciones
interpersonales amigables y cercanas.

Imagen - Metas
2.2 Motivación en el trabajo: fundamentos
Primeras teorías sobre la motivación
Teoría de las necesidades de McClelland
Por ejemplo: Quienes tienen una alta necesidad de logro se desempeñan
mejor cuando perciben que la probabilidad de éxito es de 0.5, es decir,
cuando estiman que la posibilidad de triunfar es de 50-50. No les gusta
intervenir en situaciones muy desfavorables, pues no los satisface el
éxito que se obtiene por casualidad. De manera similar, no les agradan
aquellas muy favorables (con alta probabilidad de triunfar) porque
entonces no encuentran un desafío para sus habilidades. Les gusta fijar
metas que les exijan esforzarse.

Imagen - Metas
La Educación viene desde el interior;
la obtienes mediante la lucha, el
esfuerzo y el pensamiento.
FIN DE LA CLASE 1
UNIDAD 2