NEGOCIOS INTERNACIONALES

Mgs. Borys Mejía Aguirre

AUTOR DEL CONTENIDO
Unidad III: Estrategias y estructura de los negocios
internacionales
3.5 Presiones para conseguir la integración global
3.6 Presiones para ofrecer capacidad de respuesta local
3.7 Presiones para reducir costos
3.8 Estrategia internacional
3.9 Estrategia multidoméstica
3.10 Estrategia global
3.11 Estrategia transnacional
3.12 Planificación para la formulación de la estrategia internacional
3.13 Diagnóstico del país, sector y empresa
Objetivo

• Comprender las razones estratégicas que

llevan a tomar la decisión de
internacionalizar la actividad de la empresa
• Identificar las barreras que se le plantean a
la empresa que pretende
internacionalizarse.
• Establecer la estrategia idónea de
internacionalización en función del entorno
genérico de la actividad y del tipo de
producto de la empresa.
• Realizar un diagnóstico del potencial de
internacionalización mediante un análisis
estratégico.
3.5 Presiones para conseguir la integración global

1 ▪ Consumidores buscan y aceptan

productos globales
estandarizados.
▪ Buscan productos de más alta
calidad al precio más bajo
posible.
▪ Consumidor interesado por
quién satisfaga sus necesidades y
tenga un valor superior.
3.5 Presiones para conseguir la integración global

▪ La integración global busca la

estandarización de los componentes de la
cadena de valor para disminuir costos.
▪ La liberalización del comercio permite que la
producción o una parte de la cadena de
valor se realice en lugares de bajo costo.
3.6 Presiones para ofrecer capacidad de respuesta
local
Divergencia de consumidores

▪ Existen diferencias fundamentales en los gustos y preferencias de

los consumidores de cada país.
▪ Las empresas deben tener capacidad de una respuesta local.
▪ Los consumidores prefieren productos que son sensibles a su
forma de vida.
▪ En algunas industrias, una cadena de valor aplicada globalmente
ofrece ventajas mínimas, porque algunos productos no son aptos
para la estandarización.
3.6 Presiones para ofrecer capacidad de respuesta
local
Divergencia de consumidores
3.6 Presiones para ofrecer capacidad de respuesta
local
Políticas de gobierno anfitrión

▪ La variabilidad de situaciones
políticas, jurídicas y económicas
en los mercados del mundo,
presiona a que muchas veces se
dé una respuesta local.
▪ Las empresas tienen que
configurar y coordinar mejor la
cadena de valor para que se
pueda ofrecer cierto grado de
respuesta local, sin permitir que
no se cree valor.
3.6 Presiones para ofrecer capacidad de respuesta
local
Diferencia en la infraestructura y las prácticas tradicionales

▪ Algunas empresas deben adaptar su producto dependiendo de en

qué país será vendido.
▪ Por ejemplo: hay países que por práctica tradicional manejan del
lado derecho, y otros países que manejan en el lado izquierdo.
▪ La empresa debe adaptar su producto, muchas veces, de acuerdo a
las tradiciones.
3.6 Presiones para ofrecer capacidad de respuesta
local
Diferencia en la infraestructura y las prácticas tradicionales
3.6 Presiones para ofrecer capacidad de respuesta
local
Diferencias en los canales de distribución

▪ Las empresas se deben adaptar a

las diferencias en los canales de
distribución.
▪ Es posible que en un país no se
puedan vender los productos de
la misma forma en la que se han
vendido en otro país.
▪ Influye la cultura, o la forma de
negociar de ciertos
consumidores.
3.7 Presiones para reducir costos
▪ Los negocios internacionales enfrentan presiones relacionadas con los
costos.
▪ Las presiones para la reducción de costos, generalmente pueden ser
para industrias que producen materias primas o productos básicos,
en los cuales no hay una diferenciación marcada y el precio es el arma
competitiva.
3.8 Estrategia internacional

• La estrategia internacional explota las competencias centrales y se

expanden de forma oportunista en mercados extranjeros.
• Este modelo se basa en subsidiarias locales en cada país, que
administra de acuerdo a las directrices dadas por la empresa
matriz.
• Crean valor mediante la transferencia de competencias centrales
y productos únicos a los mercados donde se encuentran las
subsidiarias.
• La empresa central hace la transferencia de habilidades,
conocimientos, experiencia y productos a la empresa subsidiaria.
3.8 Estrategia internacional
3.9 Estrategia multidoméstica
❑ Crean valor mediante la transferencia de competencias
centrales y productos únicos a los mercados donde se
encuentran las subsidiarias.
❑ La empresa central hace la transferencia de habilidades,
conocimientos, experiencia y productos a la empresa
subsidiaria.
❑ Entre las limitaciones que encontramos con esta estrategia es
que hay duplicidad de actividades de administración, diseño,
producción y marketing.
❑ Cada subsidiaria crea valor de acuerdo a las exigencias locales.
3.9 Estrategia multidoméstica
3.10 Estrategia global
✧ La estrategia global lo que busca es maximizar la integración.
✧ Esta estrategia obliga a las empresas a producir bienes que se
puedan comercializar a nivel mundial, aplicar economías de
escala.
✧ En esta estrategia, las actividades de investigación y
desarrollo, producción y marketing se realizan en los lugares
(países) que sean más favorables.
✧ La estrategia global es la más adecuada para industrias que
buscan operaciones eficientes y no adaptar sus productos de
acuerdo a las necesidades locales.
✧ Esta estrategia cada vez más predomina en varias industrias,
tanto de manufactura como de servicios.
3.10 Estrategia global
3.11 Estrategia transnacional
La estrategia transnacional es considerada la respuesta más directa a
la creciente globalización de los negocios.

La estrategia transnacional aplica

el aprendizaje global interactivo,
adquiriendo habilidades valiosas
en cualquiera de sus operaciones
mundiales, mejorando de esta
manera las competencias
centrales y luego difundiendo
innovaciones en todas las
subsidiarias a nivel global.

▪ Es complicado crear esta estrategia, ya que plantea muchos retos

y suele tener deficiencias.
3.12 Planificación para la formulación de la
estrategia internacional
❑ El proceso de planificación para formular la estrategia que permita
acometer la expansión exterior conlleva el desarrollo de tres
conjuntos de tareas:
3.12 Planificación para la formulación de la
estrategia internacional
3.13 Diagnóstico del país, sector y empresa
La realización del diagnóstico para formular la estrategia internacional
requiere que la empresa recopile información y analice en términos
estratégicos dos tipos o niveles de entorno:

El general, donde cabe distinguir tanto el del país de

origen de la empresa, como el general de los
posibles países de destino hacia los que plantea
expandirse.

El sectorial o características de la industria en la que

la empresas operaría en los países de destino.
3.13 Diagnóstico del país, sector y empresa
Diagnóstico del país

El análisis PESTEL permite realizar una evaluación a través del estudio

de dimensiones político-legal, económica, socio-cultural, tecnología,
ecológica y legal.

• Estabilidad del gobierno.

• Ideología de partidos.
• Afiliación política.
Dimensión política • Poder judicial.
• Restricciones al comercio internacional.
• Conflictos políticos internos.
• Etc.
3.13 Diagnóstico del país, sector y empresa
Diagnóstico del país

• Evolución del PIB.

• Tipos de interés.
• Tasas de cambio de moneda.
• Niveles de import - export.
Dimensión económica • Tasa de inflación.
• Tasa de desempleo.
• Condiciones de vida.
• Economía del conocimiento.
• Etc.
3.13 Diagnóstico del país, sector y empresa
Diagnóstico del país

• Conflictividad social.
• Estilos de vida.
• Valores y actitudes sociales.
• Nivel de educación.
Dimensión socio - • Creencias religiosas.
cultural • Hábitos de consumo.
• Modus vivendi.
• Medios de comunicación.
• Grupos étnicos.
• Etc.
3.13 Diagnóstico del país, sector y empresa
Diagnóstico del país

• Inversión publica en I+D.

• Tecnologías de la información.
• Transferencia de tecnología.
• Parques tecnológicos.
Dimensión tecnológica
• Patentes.
• Uso de las tecnologías.
• Comercio electrónico.
• Etc.
3.13 Diagnóstico del país, sector y empresa
Diagnóstico del país

• Recursos naturales.
• Cambio climático.
• Variación anual de temperatura
atmosférica.
Dimensión ecológica • Energías renovables.
• Tratamiento de residuos.
• Consumo de energía.
• Legislación medioambiental.
• Etc.
3.13 Diagnóstico del país, sector y empresa
Diagnóstico del país

• Precisión fiscal.
• Política monetaria.
• Defensa de la competencia.
• Legislación laboral.
Dimensión legal • Legislación para protección de la
propiedad intelectual.
• Aranceles y aduanas que gravan la
entrada de mercancías.
• Etc.
3.13 Diagnóstico del país, sector y empresa
Diagnóstico del sector

El estudio del entorno sectorial se inicia con la identificación de

competidores, proveedores y compradores del sector,
considerando:
❑ Los proveedores incluyen aquellos que operan en el país de
origen y los que operan en el país de destino.
❑ Los competidores abarcan a las empresas que operan en el
sector.
❑ Los compradores pueden ser los consumidores finales,
distribuidores o mayoristas.
3.13 Diagnóstico del país, sector y empresa
Diagnóstico del sector

El análisis del sector puede llevarse a cabo sobre la base de cinco

factores claves según el modelo de las cinco fuerzas competitivas de
PORTER:
1. Rivalidad entre los competidores establecidos.
2. La amenaza de entrada de nuevos competidores.
3. La competencia de productos sustitutivos.
4. Poder negociador de los suministradores.
5. Poder negociador de los compradores.
3.13 Diagnóstico del país, sector y empresa
Diagnóstico del sector
3.13 Diagnóstico del país, sector y empresa
Diagnóstico de la empresa

❑ El diagnóstico de la empresa permitirá realizar un análisis de la

realidad interna al objeto de conocer, los recursos que dispone y las
actividades que está llevando a cabo de manera eficaz y eficiente.
❑ El análisis debe abordar la evaluación de recursos tangibles
(elementos inventariados), intangibles (tecnología, valores, marca,
reputación), humanos (conocimiento del personal, sus habilidades,
actitudes) y capacidades organizativas para llevar a cabo actividades y
tareas concretas imprescindibles para operar en mercados exteriores.
❑ Para la toma de decisiones se recomienda realizar un análisis DAFO
(debilidades, amenazas, fortalezas y oportunidades). Permitirá a la
empresa resumir de forma sencilla las conclusiones alcanzadas hasta
el momento.
3.13 Diagnóstico del país, sector y empresa
Diagnóstico de la empresa

Resultado del análisis del entorno

Oportunidades Amenaza
• Escasa competencia local e
internacional en los países de destino. • La legislación en el país de destino
• Mercado en crecimiento para el exige la necesidad de homologar el
producto de la empresa en países en producto.
los que hasta el momento no existía • Evolución de la pirámide de población
hábito de su consumo. desfavorable a medio plazo.
• Disponibilidad de líneas de ayudas u • Presencia de productos sustitutivos
apoyo público a la competitivos.
internacionalización. • Creciente poder de negociación de los
• Existencia de socios fiables en proveedores internacionales
mercados exteriores.
3.13 Diagnóstico del país, sector y empresa
Diagnóstico de la empresa

Resultado del análisis interno

Fortaleza Debilidad
• Cartera de productos amplia.
• Valor positivo de la marca. • Carencia de experiencia en
• Disponibilidad de recursos mercados exteriores.
económicos para acometer la • Carencia de habilidades para la
expansión exterior. comunicación intercultural.
• Instalaciones de vanguardia. • Productos de la empresa poco
• Contacto con redes de competitivos en precio en los
distribución eficientes en el mercados internacionales.
destino.
La educación es el arma más
poderosa que puedas usar
para cambiar el mundo.
Nelson Mandela

FIN DE LA CLASE 6
UNIDAD 3