Intervenciones

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MARICELA CERVANTES CARBALLO
REINGENIERIA ORGANIZACIONAL

PRESENTA:
Magalli Valderrbano Reyes
Flor Silvestre Melndez Lpez
Patricia Prez Quirino
Angeles Garrido Gonzlez

Universidad Tecnolgica de Xicotepec de Jurez
Ingeniera en Desarrollo e Innovacin Empresarial



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INTERVENCIONES DEL DESARROLLO
ORGANIZACIONAL
Detrs de cada programa hay un plan en general o estrategia de
intervencin
De la teora y la prctica y de la experiencia han surgido algunos consejos
para las estructuras de las intervenciones
Reglas de decisin para administrar el proceso de la puesta en practica
Las diferentes intervenciones tienen diferentes dinmicas, hacen diferentes
cosas porque se basan en diferentes mecanismos
Serie de actividades estructuradas en las cuales ciertas unidades seleccionadas de la organizacin (grupos o individuos que son el objetivo)
dedican una serie de tareas en donde las metas estn relacionadas directamente o indirectamente en el mejoramiento de la organizacin
Clasificacin de las intervenciones Diseo de las intervenciones
Actividades de diagnostico Actividades de desarrollo organizacional del Grid
Actividades de formacin de equipos Actividades de conciliacin de terceras partes
Actividades de intergrupo Actividades de orientacin y consejo
Actividades de retroalimentacin de encuestas Actividades de planificacin de la vida y carrera
Actividades de educacin y capacitacin Actividades de planificacin y de establecimiento de
metas
Actividades tecnoestructurales o estructurales Actividades de administracin estratgica
Actividades de consultora de procesos Actividades de transformacin organizacional
Intervenciones de equipo
Intervenciones conciliatorias
intergrupo y terceras partes
EXPERIENCIAS DE
ENTRENAMIENTO
Tipos de intervenciones
EQUIPO Y GRUPO DE TRABAJOS
La administracin de colaboracin de la cultura del
equipo de trabajo es ncleo fundamental en los
programas de desarrollo organizacional.
Intervenciones intergrupo para formacin de
grupos:
Incrementar las interacciones entre grupos
relacionados por el trabajo, a fin de reducir la
cantidad de competencia disfuncional.
Son aquellas que se enfocan a los procesos
humanos y sociales de la organizacin,
especialmente con el liderazgo, las
habilidades interpersonales y de grupo.

RELACIONES ENTRE
CONSULTOR Y CLIENTE.
Existe un gran nmero de problemas
que pueden surgir en las relaciones
consultor- cliente en las actividades
del D.O.
Estos problemas tienen a centrarse en
las siguientes reas importantes:

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GRUPOS: Son dos o ms personas que
interactan, son Interdependientes y se han unido
para alcanzar objetivos en comn.
EQUIPOS: Es un grupo de personas que superan
el desempeo individual cuando las tareas que se
desarrollan Requieren habilidades mltiples,
sentido comn y experiencia.
Probablemente el grupo de intervenciones ms
importantes en el DO lo constituyen las
actividades de formacin de equipos, cuyas
metas son el mejoramiento y la efectividad de los
diversos equipos dentro de la organizacin.
TCNICAS Y EJERCICIOS QUE SE
APLICAN EN LA FORMACIN DE EQUIPOS
Hay cierto nmero de tcnicas y ejercicios que
se utilizan en la formacin de equipos con el fin
de facilitar el desempeo del equipo y de
abordar aspectos problemticos especficos.
Intervenciones conciliatorias de terceras partes:
En situaciones de conflicto tienen el potencial de
controlar el conflicto o de resolverlo
Su caracterstica bsica es la confrontacin; la
tercera parte debe saber cmo, en donde y
cuando utilizar las tcticas de confrontacin que
hacen que el conflicto aflore y se pueda examinar.

Intervenciones del espejo organizacional:
Conjunto de actividades en las cuales un grupo
particular de una organizacin, el grupo anfitrin,
obtienen retroalimentacin de los representantes de
varios otros grupos organizacionales acerca de
cmo lo perciben y consideran
Diseada para mejorar las relaciones entre grupos,
he incrementar la efectividad del trabajo intergrupo.

Asociacin
Objetivo: formar un equipo potencial efectivo de
descubrimiento de problemas/ resolucin de
problemas, compuesto por miembros del personal
de ambas partes, creando as una cultura con un
conjunto de metas y objetivos para el proyecto.

PLANIFICACIN DE VIDA Y CARRERA
Hay varios enfoques para ayudar a los
individuos a meditar y a revisar a fondo la
trayectoria de su vida y de su carrera.
MODELO DE LA CONDUCTA
Es una tcnica de entrenamiento diseada para
mejorar la competencia intrapersonal.
El enfoque es hacia:
GRUPOS - T
Son sistemas sociales donde sus operaciones y
aprendizajes estn enfocados a la conducta
humana. Es brindar oportunidades de
autoconocimiento y de autodesarrollo, adems
de aumentar la conciencia de si mismo y la
percepcin de la conducta propia sobre los
dems
Tcnica de anlisis del rol
Est diseada para aclarar las expectativas del rol y las obligaciones
de los miembros del equipo para mejorar la efectividad del equipo.
Ejercicio de interdependencia
Es una intervencin til si los miembros del equipo han expresado el
deseo de mejorar la cooperacin entre ellos mismos y entre sus
unidades.
Ejercicio de aprecio y preocupaciones
El ejercicio de aprecio y preocupaciones pueden ser apropiado si los
datos de la entrevista sugieren que una de las deficiencias en las
interacciones de un grupo es la falta de una expresin de aprecio, y
que otra falla es que se evita enfrentarse a las preocupaciones y las
cuestiones irritantes.
Indagacin apreciativa
Es una intervencin ms amplia que el ejercicio de aprecio y
preocupaciones.

INVESTIGACION SOBRE EL DESARROLLO
ORGANIZACIONAL
Segn la investigacin, el programa de DO se
podra llamar variable independiente,
tratamiento o causa, se supone que causa una
variacin en la variable dependiente o efecto.

Enfoques:
Anclas de la carrera: sirven para guiar, limitar,
estabilizar e integrar la carrera de las personas.
Ejercicio de metas en la vida: se presentan una
serie de ejercicios de planificacin de vida y de la
carrera.
Los acontecimientos se desarrollan por lo
general de la siguiente manera:
Una llamada telefnica: por preocupacin
de un ejecutivo acerca de la organizacin.
Breve descripcin de los problemas
Junta cara a cara, se exploran los problemas
Fijacin de formas de pago del consultor
Definicin del sistema cliente
Un solo gerente es el cliente, a medida que
se desarrolla la confianza entre el cliente
clave y el consultor, los dos empiezan a
considerar al gerente y a su equipo
subordinado como cliente, y despus la
El aspecto de la confianza
Una buena parte de la interaccin en los
primeros contactos entre clientes y consultor
esta implcitamente relacionada con el
desarrollo de una relacin de mutua
confianza.

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Diagramas de responsabilidad
Es una tcnica sencilla, pertinente y muy efectiva para mejorar el
funcionamiento del equipo.
Visin
Es un trmino que se utiliza para una intervencin en la cual los
miembros del grupo, en uno o ms grupos de la organizacin,
desarrollan y/ o describen su visin de cmo quieren que sea la
organizacin en el futuro.
Anlisis del campo de fuerzas
La intervencin ms antigua en el maletn del practicante del DO es el
anlisis del campo de fuerzas, un modelo para comprender una
situacin problemtica y planificar acciones correctivas.

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INTERVENCIONES GLOBALES
Son en trminos del grado hasta el cual est involucrada la organizacin y/o de la profundidad del cambio cultural abordado.
1. Reunin de todo el Sistema
en una Habitacin
Reunir a todos los actores clave de una organizacin o un sistema complejo en una especie de sesin de formacin de equipos y planificacin del futuro.
2. Conferencias de Bsqueda
Futura
Cuando las personas planifican acciones presentes trabajando de atrs hacia lo que en realidad desean, desarrollan energa, entusiasmo, optimismo y un alto nivel de
compromiso
3. La Junta de Confrontacin de
Beckhard
En una serie de actividades, el grupo gerencial genera informacin acerca de sus principales problemas, analiza las causas fundamentales y establece un programa para un
trabajo reparador completo.
1. Establecimiento del ambiente.
2. 2.Recopilacin de informacin
3. 3.Compartir la informacin
4. 4.Establecimiento de prioridades y planificacin de la accin del grupo
5. 5.Seguimiento inmediato por el equipo se mayor nivel
6. 6.Revisin del proceso
4. Actividades de Direccin
Estratgica
Schender y Hofer: se define como el desarrollo y la puesta en prctica del diseo principal o estrategia general de la organizacin, para relacionarla con las exigencias actuales
y futuras de su medio ambiente externo.
1. 1.Formulacin de metas
2. 2.Anlisis del medio ambiente externo
3. 3.Formulacin de estrategias
4. 4.Evaluacin de la estrategia
5. 5.Puesta en prctica de la estrategia
6. 6.Control estratgico
5. Retroalimentacin de
Encuestas
Se basa en el proceso de recopilar en forma sistemtica datos acerca del sistema, y en retroalimentar dichos datos a los indi viduos y grupos en todos los niveles de la
organizacin, con el fin de analizarlos, interpretar su significado y disear pasos de accin correctivos conforme a ellos
Sistema ADMINISTRATIVO 1-4T (liderazgo, el clima organizacional y la satisfaccin en el trabajo.)
La utilizacin de encuestas de clima de actitudes
La utilizacin de talleres de retroalimentacin
Sistema 1: La comunicacin es descendente, el control, el establecimiento de metas y la toma de decisiones se concentran en el nivel ms alto. La motivacin es bajo con
excepcin del nivel ms alto.
Sistema 2: es ligeramente participativo. El control, la direccin y la toma de decisiones, se perciben como algo que est en el nivel ms alto. La motivaci n es relativamente
baja. La comunicacin es descendente en su mayor parte, existe comunicacin lateral
Sistema 3: es mucho ms participativo. La poltica general se decide en el nivel ms alto, pero hay una considerable delegacin descendente en la toma de decisiones en toda
la organizacin. Se utilizan la participacin y las recompensas como fuerzas motivadoras. La comunicacin es ascendente y descendente, sin mucha distorsin y se fomenta la
comunicacin lateral
Sistema 4: Es el ms participativo y est orientado en gran parte al proceso del grupo. Las metas se establecen mediante participacin y muchas decisiones se toman por
medio de un consenso. El flujo de comunicacin es descendente, ascendente y lateral y hay muy poca distorsin.

6. Desarrollo Organizacional del
GRID
Diseado por Robert R. Blake y Jane S. Mouton
Es un programa de seis fases que dura de tres a cinco aos, donde la organizacin puede avanzar sistemticamente de las etapas de examinar la conducta y el estilo gerencial,
al desarrollo y la puesta en prctica de un modelo estratgico corporativo ideal.
Fase previa 1
Gerentes claves asisten a un Seminario de Grid, aprenden, evalan, desarrollan habilidades de equipo, resolucin de problemas y de crticas.
Fase 1: el Grid Gerencial.
Los gerentes internos de la compaa organizan una seminario de Grid para todos los gerentes de la organizacin(Gerentes 9.9)
Fase 2: desarrollo del trabajo en equipo.
La meta es perfeccionar el trabajo en equipo mediante un anlisis de la cultura, tradiciones y de otros aspectos por el estilo del equipo, como desarrollar habilidades de
planificacin, establecimiento de objetivos y resolucin de problemas.
Fase 3: desarrollo intergrupo
El enfoque es en las relaciones intergrupo, y su objetivo es cambiar los grupos de sus formas ineficaces de relacionarse, a menudo de ganar-perder los modos reales de las
relaciones entre grupos hacia un modelo ideal de relaciones intergrupo.
Fase 4: desarrollo de un modelo estratgico corporativo ideal.
El enfoque cambia a la planificacin estratgica corporativa, y las metas son aprender los conceptos y habilidades de la lgica corporativa que son necesarios para alcanzar la
excelencia
Fase 5: puesta en prctica del modelo estratgico ideal
Trata de poner en prctica el modelo ideal de la fase 4. Se identifican los componentes lgicos de la corporacin, para cada componente se integra un equipo de planificacin,
cuyo trabajo es examinar cada fase de la operacin del componente, para ver en qu forma se puede alinear ms el negocio con el modelo ideal.
Fase 6: critica sistemtica
En esta fase se miden los resultados del programa del DO del Grid, desde la fase previa 1 hasta la postfase 5. Esta fase se inicia despus de que la fase 5 est funcionando bien
y empieza a transformar la organizacin conforme al modelo ideal.
7. Anlisis cultural de Schein Esta intervencin es compleja, sondea a fondo en la organizacin, y no es para todos los consultores del DO, ni para todas las organizaciones cliente.
8. Desarrollo Transorganizacional Segn Thomas Cummings, el desarrollo transorganizacional (DT) es una forma importantes del proceso de cambio organizacional para los sistemas transorganizacional (ST), los
cuales se componen de alianzas de negocios, consorcios o alianzas de redes formados para propsitos como la coordinacin de servicios al pblico o llevar a cabo
investigaciones y desarrollos conjuntos.
Fase 1: se identifica a las organizaciones miembro potencial.
Fase 2: se rene a las organizaciones miembro
Fase 3: se organiza el ST

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INTERVENCIONES ESTRUCTURALES
Consiste en una clase de intervenciones o esfuerzos de cambio orientados al mejoramiento de la efectividad de la organizacin por medio de cambios en la tarea, estructurales, tecnolgicos y en procesos de
fijacin de las metas en toda la organizacin.
Sistema socio tcnicos (SST)

La teora de los SST tiene dos premisas bsicas:
Los sistemas de trabajo efectivos deben perfeccionar conjuntamente las relaciones entre sus partes sociales y tcnicas
Dichos sistemas deben administrar de una manera efectiva la frontera que los separa y los relaciona con el ambiente, de tal manera que haya intercambios efectivos con el
ambiente, junto con la proteccin de las perturbaciones externas.
Los proyectos de SST tienden a ofrecer:
La formacin de grupos de trabajo autnomos.
La agrupacin de tareas esenciales de manera que un equipo tenga una unidad importante de trabajo total que se va a desempear.
La capacitacin de los miembros del grupo en habilidades mltiples
Equipos auto dirigidos

1. Qu se debe hacer con los supervisores de primera lnea, que ya no son necesarios como tales
2. Los gerentes que ahora estn un nivel ms arriba de los equipos, con toda probabilidad supervisaran las actividades de varios equipos y sus roles cambiaran para hacer
hincapi en la planificacin, el aceleramiento y la coordinacin.
Rediseo del trabajo Richard Hackman y Greg Oldhamdan un enfoque
Que se centra en las caractersticas del trabajo que producen los estados sicolgicos que ellos
llaman una elevada motivacin interna para el trabajo.(PARTICIPACION Y
RETROALIMENTACION)
deben analizar el trabajo utilizando cinco caractersticas claves del trabajo:
1. Variedad del trabajo
2. Identidad de la tarea
3. Importancia de la tarea
4. Autonoma
5. Retroalimentacin del trabajo







Administracin por objetivos (APO)

Son sistemas de establecimiento de objetivos y de revisin de desempeos conjuntos, diseados para incrementar un enfoque en los objetivos e incrementar la frecuencia de las
discusiones de resolucin de problemas entre supervisores y subordinados y dentro de los equipos de trabajo.
1. Un diagnostico en colaboracin de los problemas de la organizacin.
2. Crecientes habilidades en las comunicaciones interpersonales y en los procesos de grupo.
3. Una verdadera participacin de los subordinados en las configuraciones de equipos y en el establecimiento de metas.
4. Un enfoque de equipo en la revisin de objetivos individuales y de grupo y de su logro
5. Discusiones constantes de resolucin de problemas individuales y del equipo con los superiores.
6. Una continua relacin de ayuda dentro de los equipos y en las relaciones entre superior y subordinado.
7. Prestar atencin a las metas personales y de la carrera, en un esfuerzo real para que sean complementarias a las metas de la organizacin
Circulo de calidad

Los crculos de calidad consisten en 7 a 10 empleados de una unidad quienes voluntariamente se encuentran reunidos en forma regular para analizar y hacer proposiciones acerca de
la calidad del producto y otros problemas. Deben estar capacitados en los conceptos de control de calidad y en las tcnicas de medicin pertinentes, y adems en dinmicas de
grupos, liderazgo de grupos y habilidades de comunicacin interpersonal.


Proyectos de calidad de vida en el trabajo
(CVT)

los elementos comunes :
un intento de reestructurar dimensiones mltiples de la organizacin
Instituir un mecanismo que introduce y mantiene los cambios a travs del tiempo.
Estructuras paralelas de aprendizaje

Se componen de un comit directivo y de cierto nmero de grupos de trabajo que estudian los cambios necesarios en la organizacin, hacen recomendaciones para el mejoramiento
y despus vigilan los esfuerzos de cambio resultantes.
Son organizaciones establecidas dentro de las organizaciones y con las siguientes caractersticas:
Una orden para abordar problemas complejos
La creacin de diferentes normas y culturas, para mejorar la resolucin creativa de problemas
Escenarios fsicos

Segn Steele, os espacios fsicos son una parte importante de la cultura de la organizacin, que los grupos de trabajo deberan aprender a diagnosticar y manejar, y acerca de los
cuales la alta gerencia necesita conocer para el diseo de plantas y edificios.
Administracin de la calidad (TQM)

Tambin llamado mejoramiento continuo de la calidad. Es una combinacin de cierto nmero de tcnicas y enfoques del mejoramiento de la organizacin, incluyendo el empleo
de crculos de calidad, control estadstico de la calidad y del proceso, equipos y grupos comando autodirigidos
Algunas caractersticas:
nfasis primordial en los clientes
Empleo operacional cotidiano del concepto de clientes internos

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nfasis en la medicin, utilizando tanto el control estadstico de la calidad como las tcnicas de control estadstico de los procesos.
Procesos de comparacin competitivos (benchmarking)
Bsqueda continua de las fuentes de defectos, con la meta de eliminarlas por competo.
Administracin de participacin
Reingeniera Hammer y Champy
El nuevo pensamiento fundamental y el rediseo radical de los procesos de negocios, con el fin de lograr mejoras dramticas en medidas criticas del desempeo contemporneas,
como costos, calidad, servicio y rapidez.
Cambio del sistema a gran escala y
transformacin organizacional
Se refiere al cambio organizacional que es masivo en trminos del nmero de unidades de la organizacin involucradas, del nmero de personas afectadas, y/o de la profundidad del
cambio cultural que implica.
se emplean mltiples tipos de intervenciones de DO
Reconceptualizacin de la naturaleza del negocio
Empleo de una estructura paralela de aprendizaje
Reduccin en los niveles jerrquicos
Formacin y desarrollo de equipos, incluyendo el empleo de equipos interfuncionales
Retroalimentacin de encuestas
Empleo extenso de grupos comandos
Entrenamiento intensivo en liderazgo.




















RAMIFICACIONES DEL SISTEMA
Liderazgo e involucramiento de los recursos humanos Los esfuerzos del DO tienen implicaciones para la seleccin de personal, las recompensas, la capacitacin y el desarrollo, las relaciones laborales y otros procesos
vastos de RH.
Entrenamiento y desarrollo
de habilidades de consultora
Lo ideal es entrenar a algunos miembros seleccionados del personal de RRHH y a los gerentes de lnea para que desarrollen algn trabajo como facilitadores del DO, en
colaboracin con los consultores externos e internos del DO.
Recompensas Cuando los esfuerzos del DO estn respaldados por un reconocimiento constante y frecuente de los esfuerzos individuales y del equipo, y por recompensas financieras
que concuerden con el logro de mejores metas de la organizacin, es probable que se puedan mantener tanto el esfuerzo del DO como el mejoramiento de la
organizacin.
Retroalimentacin Es necesario un entrenamiento para dar y recibir retroalimentacin y tambin significa prestarle atencin a toda la gama de sistemas de retroalimentacin, desde las
clase de intercambio interpersonal, la produccin de subunidades o los datos de costos, hasta los resultados de las encuestas de actitudes en toda la organizacin.
Integracin del personal y desarrollo de la carrera Muchos aspectos de los procesos de integracin del personal y de desarrollo de la carrera pueden resultar afectados por esfuerzos de DO en evolucin y viceversa.
Hay ciertas implicaciones para aspectos tales como:
Seleccin
Orientacin y asimilacin
Trasferencias y promociones
Capacitacin y desarrollo
Separacin
Justicia organizacional Un sistema formalizado de apelacin podra ser necesario para proteger a los individuos de las severas anormalidades en la cultura de una organizacin.
Relaciones laborales En los ambientes sindicalizados, los esfuerzos combinados de parte de la gerencia y de los lderes sindicales, debe ser congruente con la filosofa general y el impulso
del DO.
Costos monetarios y demandas de habilidades Si se quiere que tenga xito el esfuerzo del DO, se debe hacer un compromiso con la nocin de que el desarrollo de la organizacin total, incluyendo el desarrollo de
recursos humanos y del sistema social, es un proceso continuo digno de una inversin constante

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PODER, POLITICA Y
DESARROLLO ORGANIZACIONAL
El poder La capacidad de salirse con la suya en una situacin social.
El fenmeno del poder es ubicuo
Sin influencia (poder) no habra cooperacin ni sociedad.
Sin un liderazgo (poder) en las diversas actividades, la humanidad no tendra el nivel de vida que posee hoy en da.
David McClelland
La cara negativa se caracteriza por una necesidad primitiva no socializada de ejercer un dominio sobre otros
La cara positiva de poder se caracteriza por una necesidad socializada de iniciar, influir y guiar


Poltica organizacional: Definicin y Anlisis La poltica organizacional es un poder en accin en las organizaciones, es emprender ciertas actividades para obtener lo que uno quiere en un escenario organizacional.
La cara negativa se caracteriza por una bsqueda extrema de los propios inters, necesidades no socializadas de dominar a los dems
La cara positiva se caracteriza por una bsqueda equilibrada del propio inters y del inters en el bienestar de los dems
Marco de referencia para analizar el poder y la
poltica
Un modelo de las condiciones que producen el empleo del po
der y la poltica en la toma de decisiones organizaciones.


las actividades polticas se consideran como el resultado de cierto nmero de condiciones

Tres condiciones que originan el conflicto son:

La escasez: cuando no hay los suficientes recursos deseados para permitir que todas las partes tengan lo que quieren.
La interdependencia: todas las partes estn relacionadas unas con otras de tal manera que una distribucin de los
recursos las afecta a todas de alguna manera.
Las metas y/o medios incompatibles para alcanzar tales metas

Un segundo modelo se ha tomado de la teora de los juegos.

EL PAPEL DEL PODER Y
LA POLITICA EN LA PRACTICA DEL DO
La naturaleza del DO, en relacin con el poder y la poltica, se puede deducir de varias fuentes: su estrategia de cambio, sus intervenciones, sus valores y el papel que desempee el
practicante del DO
Los programas de DO ponen en prctica estrategias de
cambio normativo-reeducativas se enfoca en las normas, la cultura, los procesos y actitudes prevalecientes, si como en los sistemas de creencias.
empricas-racionales: busca los hechos y la informacin, en un intento por encontrar formas mejores de hacer las cosas
Como operar en un ambiente poltico(French y Raven)
1. Los practicantes del DO operan desde una base de poder potencialmente mas poderosa que pueden utilizar con grandes ventajas.
Poder legtimo, autorizado por quienes toman las decisiones en la organizacin.
Poder experto, por sus conocimientos expertos.
Poder informal, abundancia de informacin acerca de puntos fuertes y dbiles de la organizacin.
Poder informador, otros se pueden identificar con el consultor.
Michael Beer, identifico medios adicionales mediante los cuales los grupos del DO pueden adquirir poder en la organizaciones
Capacidad
Acceso y sensibilidad poltica
Patrocinio
Situacin y credibilidad
Administracin de recursos
Apoyo del grupo

2. El practicante puede ayudar a reducir la cara negativa del poder con los mtodos presentados.
3. Los alienta al practicante para que aprenda acerca de las negociaciones, los pactos
4. El practicante comprende que el poder se deriva de la posesin de un bien valorado por otros. s conceptos de las cara positivas y negativas sugieren donde tiene mas
probabilidades el practicante de ser efectivo.


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Adquisicin y empleo de las habilidades del
poder
Reflexin de Greiner y Schein abre nuevas brechas en el tema del poder y DO, esta dice: utilicen los valores y mtodos del DO para mostrar a quienes ejercen el poder mejores formas
de esgrimir el poder en las organizaciones, para el bien de toda la organizacion.