UNCIONAMIENTO DE LOS

GRUPOS EFECTIVOS.
Funcionamiento de los grupos efectivos.

VENTAJAS Y DESVENTAJAS DE LOS

GRUPOS DE TRABAJO.
El trabajo en grupo tiene características particulares, las cuales pueden aprovecharse para
diseñar planes y ejecutarlos con la intención de lograr resultados satisfactorios. Sin embargo es
conveniente valorar correctamente si el trabajo requiere de un esfuerzo colectivo o individual.

¿EQUIPOS O GRUPOS?
Los grupos y los equipos no son lo mismo, veamos su significado:
Grupo de trabajo. Grupo que interactúa sobre todo para compartir información y tomar
decisiones, para que cada miembro se desenvuelva en su área de responsabilidad. El grupo de
trabajo no tiene la necesidad de realizar el esfuerzo que implica el trabajo colectivo, por lo que su
desempeño es la suma de lo que haga cada miembro del grupo.
Equipo de trabajo. Grupo cuyos esfuerzos individuales dan por resultado un desempeño
mayor que la suma de los aportes de cada uno.
Debido a la coordinación de los esfuerzos individuales, los equipos de trabajo generan sinergia,
dando por resultado un desempeño mayor que la suma del esfuerzo de cada uno de sus
integrantes.
Indudablemente una empresa preferirá el trabajo en equipo, por lo que emprenderá acciones
para reestructurar o adaptar sus procesos laborales, sin embargo es requisito cumplir con ciertas
características para que sea eficaz, bajo las que tendría mayor posibilidad de potenciar sus
rendimientos sin incrementar los insumos.
Sin embargo el trabajo en equipo no siempre es lo mejor, en el sentido de que toma más tiempo
y recursos que el trabajo individual; también demandan más comunicación, se aumentan los
conflictos y las reuniones, situaciones que aumentan los costos.
Se han sugerido tres pruebas para determinar si se requiere de un equipo para que se
ocupe de alguna situación:
 La complejidad del trabajo y la necesidad de recabar diferentes
opiniones.
 Identificar si ante una situación dada, los miembros del grupo son
 interdependientes.
 Determinar si los miembros tienen objetivos en común que beneficien
en mayor
 medida que la suma de los objetivos de cada uno de ellos.
Un ejemplo claro lo tenemos en las competencias de natación, en donde el atleta tiene
éxito gracias a su esfuerzo individual, con excepción de los relevos, que son grupos de
personas, cuyo resultado final es la suma de los desempeños individuales.
Características de los grupos de alto desempeño.
Hay interés por conocer cuáles son las características de los grupos que son eficientes
en su desempeño, por lo que se han realizado investigaciones y propuesto dichos
factores.
El siguiente esquema muestra lo que en la actualidad se consideran factores que hacen
un grupo eficiente:
 
 
Del contenido de este esquema se aclararán algunos aspectos para su fácil comprensión.
Diseño del trabajo. Las características que se muestran en el cuadro evidencian la
motivación de los integrantes e incrementan el sentido de la responsabilidad para cumplir con las
tareas.
Composición. Los expertos aconsejan que los equipos tengan que formarse con el menor
número posible de integrantes, lo que se ha confirmado con pruebas que señalan que los más
exitosos son los de menos de 10 integrantes.
Otro aspecto muy importante respecto a la preferencia del trabajo en equipo, es que si hubiese
un miembro que prefiera el trabajo individual, habría un riesgo potencial en la moral del grupo y la
insatisfacción de este miembro.
Contexto. Los líderes que tienen buenas expectativas de su equipo y un estado de ánimo
positivo, tienen mayor probabilidad de éxito.
Proceso. Los miembros de equipos exitosos procuran coincidir en los propósitos y darles
forma, lo que da rumbo bajo las diferentes circunstancias a las que se han de enfrentar, así
mismo las metas que representan un reto hacen que el equipo mejore su calidad de trabajo.
Por medio de la capacitación se aumentan las habilidades y la confianza del grupo para actuar.
Por otra parte, los conflictos en los grupos no son del todo negativos; un equipo sin conflictos
puede verse apático e inactivo. Los conflictos en las relaciones, basados en la incompatibilidad y
aversión hacia los demás, causan disfunción, sin embargo, si el equipo hace tareas no rutinarias,
los conflictos entre los integrantes emanados de lo que tienen que hacer, no son nocivos al
estimular la discusión, la evaluación crítica y la mejor toma de decisiones.
El ocio social se refiere a que hay integrantes de equipos que se esconden en él, pues su
contribución no puede ser identificada; por ejemplo cuando no todos trabajan al mismo ritmo pero
el mérito es de todos al presentar el resultado final. Los equipos eficaces tienen miembros que
son responsables tanto de manera individual como colectiva.
Los equipos eficaces tienen confianza en sí mismos y en que pueden tener éxito.
Desde luego que para que un grupo sea considerado como eficaz, se tienen que determinar
parámetros de calificación, los cuales son comúnmente: la productividad del equipo, la
evaluación que los administradores hacen sobre el desempeño del grupo y la satisfacción de los
integrantes.

MODALIDADES DE EQUIPOS DE
TRABAJO.
En esta sección se describen las formas más comunes de los equipos que se pueden encontrar
en una organización.

EQUIPOS PARA LA RESOLUCIÓN DE

PROBLEMAS.
De hecho esta modalidad fue de las primeras en adoptarse.
Son equipos de cinco a 12 personas, cuyos integrantes normalmente pertenecen al mismo
departamento, que dedican a la semana algunas horas para tratar temas como el mejoramiento
de la calidad y el clima laboral u otros.
En los equipos de solución de problemas, los miembros comparten ideas y ofrecen sugerencias
sobre cómo se pueden mejorar los métodos y procesos de trabajo.
Sin embargo, rara vez se les da la autoridad de implementar de manera unilateral cualquiera de
sus estrategias sugeridas. Una de las aplicaciones más utilizadas por los equipos de solución de
problemas en la década de 1980 fue la de círculos de calidad, tema que trataremos más
adelante.

EQUIPOS AUTODIRIGIDOS.
Surgen cuando se requiere que sus miembros se involucren en la toma de decisiones y procesos
de trabajo.
Son grupos de empleados (generalmente de 10 a 15 integrantes) que llevan a cabo trabajos
altamente relacionados o interdependientes y que se hacen cargo de muchas de las
responsabilidades asignadas a los tradicionales supervisores, típicamente incluye: planear y
programar el trabajo, asignar tareas a los integrantes, llevar control sobre el ritmo de trabajo,
tomar decisiones operativas, ejercer acciones cuando hay problemas y trabajar de manera
conjunta con los clientes y proveedores. Los equipos de trabajo totalmente autodirigidos incluso
seleccionan a sus propios integrantes y entre ellos mismos evalúan su desempeño.
Como resultado, las posiciones de supervisión toman menor importancia y quizá hasta se pueden
eliminar.
Xerox, General Motors y Hewlett-Packard son un ejemplo de negocios que han trabajado de esta
forma.

EQUIPOS MULTIFUNCIONALES.
Custom Research Inc., es una empresa de investigación de mercados localizada en Minneapolis,
que había estado organizada históricamente en departamentos funcionales, pero los directivos
concluyeron que estos no estaban cubriendo algunas necesidades de los clientes de la
compañía.
Por lo tanto la administración reorganizó a sus 100 empleados en equipos encargados de
manejar cuentas. La idea era la de tener todos los aspectos relacionados con un cliente,
organizados por un equipo, más que por departamentos separados.
El objetivo era mejorar la comunicación y el seguimiento del trabajo, que llevaría a incrementar la
productividad y a tener más clientes satisfechos.
La reorganización de Custom Research ilustra el uso de equipos multidisciplinarios o
multifuncionales. Estos son equipos formados por empleados de un nivel jerárquico similar, pero
de diferentes áreas de trabajo, que se juntan para cumplir una tarea.
Este tipo de equipos son un medio eficiente para permitirle a las personas de diferentes áreas de
una organización e incluso entre varias organizaciones, intercambiar información, aportar nuevas
ideas y solucionar problemas.
Sin embargo, su manejo no es fácil ya que tienen diferentes antecedentes, experiencias y
perspectivas.

EQUIPOS VIRTUALES.
Estos equipos usan la tecnología de las computadoras, TICS (Tecnologías de la información y
comunicación) para reunir a sus miembros quienes se encuentran físicamente dispersos, ya sea
de una habitación a otra o de un país a otro, los cuales tienen un fin común al igual que cualquier
otro grupo.
Al igual que cualquier otro equipo, su duración puede ser temporal o permanente y realizan las
mismas tareas como: intercambiar información, hacer trabajos determinados, tomar decisiones,
tratar con el público (empleados, proveedores, clientes, socios, etc.).
La diferencia de los grupos cara a cara y los equipos virtuales son:
1. Desde luego que las expresiones no verbales o paraverbales están ausentes, ya que el
interlocutor no observa gestos, posturas, inflexiones de la voz, etc.
2. Contexto social limitado. En efecto, ya que no les es posible a sus miembros intercambiar
información social y emocional.
3. Capacidad de superar las limitaciones del tiempo y del espacio, ya que pueden trabajar a
pesar de que las distancias impliquen diferencias en el huso horario.
MÉTODOS PARA EL TRABAJO EN
EQUIPOS.
Las modalidades de equipos de trabajo están relacionadas con la interacción o participación
entre los miembros del equipo.

GRUPOS OPERATIVOS.
Uno de los objetivos los Grupos Operativos es la autogestión.
El grupo operativo lo define Enrique Pichón Rivière como: un grupo centrado en la tarea, en
oposición al grupo centrado en el grupo o en el individuo.
Las tareas pueden clasificarse como simples y complejas, siendo las primeras rutinarias y las
otras novedosas o excepcionales.
Los grupos de tareas son parte de los grupos formales, ya que se forman por instrucciones de la
organización. Representan la asociación de quienes se unen para realizar una encomienda de
trabajo. Sin embargo el límite de estos grupos no termina con el jefe inmediato, sino que pueden
cruzar las relaciones de mando.
Esta situación se da por ejemplo, cuando en una organización se ha cometido un fraude, se
requiere la comunicación y coordinación entre el jefe del departamento del empleado que lo
cometió, el jefe del departamento jurídico, el jefe de personal y el jefe de finanzas. Esta
estructura constituye un grupo de tareas.
Cabe aclarar que también son grupos de tareas los grupos de mando; un grupo de mando es
formal y está compuesto por quienes le reportan directamente a un jefe; en una cadena de
restaurantes, el director de inspección de calidad y sus cinco inspectores forman un grupo de
mando.

CÍRCULOS DE CALIDAD.
Los círculos de calidad se mencionan a menudo como una de las técnicas que aplican las
empresas japonesas para fabricar productos de calidad a bajo costo.
Surgieron en Estados Unidos y pasaron a Japón en la década de 1950, se hicieron populares en
toda Norteamérica y Europa durante la década de 1980.
Un círculo de calidad es un grupo de ocho a diez empleados y supervisores que comparten una
responsabilidad. Se reúnen periódicamente, por lo regular cada semana en horario de trabajo y
en las instalaciones de la compañía, para discutir los problemas de calidad, investigar las causas,
recomendar soluciones y emprender las acciones correctivas. Asumen el compromiso de resolver
estos problemas y generan y evalúan su propia retroalimentación.
La administración retiene el control sobre la decisión final de implantar o no las soluciones
propuestas. Desde luego, no se supone que los empleados posean la capacidad de analizar y
solucionar problemas de calidad, por ende, parte del concepto de círculo de calidad incluye
enseñarles las habilidades de comunicación en grupo, diversas estrategias de calidad y técnicas
de meditación y análisis de problemas.

GRUPOS DE PROYECTO.
Un grupo de proyecto es una estructura de grupo formal, que se forma a menudo
interfuncionalmente, con el fin de completar una tarea específica en un plazo definido. Entre los
ejemplos se incluye un nuevo sistema de correo electrónico y la introducción de una nueva
modificación para un producto.
Los grupos temporales con plazos tienen un ciclo de vida peculiar, que se manifiesta en sus
actividades, de acuerdo con las siguientes etapas:
1. Se determina la dirección del grupo en la primera reunión (ETAPA 1). Se dictan las premisas y
pautas de conducta a través de las cuales el grupo deberá abordar el proyecto.
2. En la primera mitad del tiempo, la actividad del grupo es inercial.
3. Cuando el grupo ha consumido la mitad del tiempo, hay una transición, la cual suscita cambios
importantes. (Etapa 2) Se agudiza la conciencia de que el tiempo se acaba y de que hay que
avanzar.
Hay cambios, se abandonan algunas decisiones anteriores y se toman nuevos puntos de vista y
directivas para la siguiente fase.
4. Le sigue una fase de inercia. (Etapa 3) Se ejecutan los planes acordados en la transición.
5. La última reunión es de gran acción. (Terminación) Hay intensa actividad para finalizar el
trabajo. 
El siguiente gráfico muestra la descripción anterior:
SOLUCIÓN DE PROBLEMAS EN LOS
GRUPOS DE TRABAJO.
(TOMA DE DECISIONES).
En las organizaciones se toman decisiones, es decir, la elección entre dos o más alternativas,
pero no es exclusiva de los directivos, ya que también lo hace el personal sin mando, por lo que
adquiere importancia en el ámbito del CO.
La toma de decisiones es una reacción a un problema, lo que significa que hay
alguna divergencia entre un estado actual y uno deseado. Sin embargo, lo que para una persona
es un problema para otra puede ser algo satisfactorio, lo que implica que la percepción forma
parte de la detección de problemas y la toma de decisiones.
Algunos de los problemas en una organización son de tipo rutinario y pueden resolverse por
medio de decisiones programadas, producto de experiencias anteriores; por ejemplo al realizar
un pedido cuando el inventario así lo exige o bien al hacer una reclamación por un producto que
ha salido defectuoso.
Por el contrario, los problemas no rutinarios son únicos y novedosos, por lo que no se cuenta con
antecedentes que permitan darle solución y por lo tanto se requiere de una decisión no
programada.
Proceso de la toma de decisiones (modelo racional) Este modelo consta de las siguientes etapas:
1. Reconocimiento del problema.
2. Identificación de los criterios de decisión, en donde se determina qué es relevante para la toma
de decisiones, además de considerar preferencias, intereses y valores.
3. Dar peso a los criterios, es decir ordenarlos de acuerdo con la importancia que se les dé.
4. Proponer alternativas.
5. Evaluar las alternativas.
6. Elegir la alternativa.
¿Verdaderamente quienes toman decisiones son racionales, identifican los criterios relevantes,
evalúan las alternativas y siguen el proceso tal como se describió? 
Realmente eso no sucede, ya que la mayor de las veces nos damos por bien servidos cuando
encontramos una solución no óptima sino aceptable, de entre las alternativas que tenemos a la
mano, lo que significa que limitamos la creatividad.

LA TOMA DE DECISIONES EN LAS

ORGANIZACIONES ELECTRÓNICAS.
Tratándose de organizaciones electrónicas, en la actualidad no hay claridad en el establecimiento
del modelo de toma de decisiones, por lo que tiene que reflexionarse, sin embargo, se pueden
hacer algunas consideraciones.
Los modelos de toma individual de decisiones estarán cada vez más obsoletos ante la
proliferación e importancia de comunidades organizadas en equipos.
Los modelos racionales de toma de decisiones serán sustituidos por modelos de acción; las
organizaciones electrónicas no cuentan con amplia información de modelos de negocios
probados ni de la toma de decisiones, por lo que ésta se hace en buena parte por prueba y error,
sin embargo, al transcurso del tiempo adquirirán la experiencia necesaria para elaborar mejores
procesos para la toma de decisiones.
¿Qué es el conflicto?
¿Qué es la negociación?
¿Cómo se relacionan con la toma de decisiones y la resolución de problemas?

CALIDAD DE VIDA EN EL TRABAJO.

El estudio del CO se ha aplicado para ayudar a las organizaciones a obtener un alto desempeño,
dentro de un marco ético y de responsabilidad social, que abarque a todos sus integrantes en los
diferentes niveles jerárquicos.
La calidad de vida en el trabajo es un indicador muy importante dentro del campo del CO, ya que
está relacionado con la satisfacción laboral y el desempeño, es decir, se considera que a mayor
desempeño y satisfacción personal, haya mayor calidad de vida en el trabajo.
Los estudios al respecto han sido preparados principalmente por las corrientes humanistas, como
ejemplo tenemos a Douglas McGregor con su teoría X e Y. Cuando las personas reciben buen
trato, es de esperarse que respondan de manera positiva, por lo que se refuerza la teoría Y.
La delegación de autoridad a todas la personas y niveles, la confianza para dejar que las
personas hagan el trabajo a su manera, la construcción de sistemas de recompensa justas, la
sensibilidad para hacer el escenario más agradable, que apoye las necesidades del individuo y el
equilibrio entre el trabajo y la vida personal, en donde las demandas del trabajo se adapten
prudentemente con la vida personal, son cualidades que marcan a la administración y las
organizaciones de excelencia contemporáneas.
Querer promover la calidad de vida en el trabajo implica considerar a las personas en primer
término dentro de las prioridades organizacionales y se relaciona íntimamente con la importancia
que alguna vez se le dio al concepto de capital intelectual y humano.
Jeffrey Pfeffer de su libro The human equation: Building profits by putting people first comenta
que la clave para generar ganancias, productividad e innovación se fundamenta en la forma en
que se piensa en la organización y su gente, por una parte como una oportunidad para reducir
costos y por la otra como un conjunto de individuos inteligentes, motivados y dignos de
confianza, los más importantes y valiosos que la organización pueda tener.
¿Qué dice la teoría X e Y?
¿Porqué el buen trato refuerza la teoría Y?
¿Cuáles son los conceptos de capital intelectual y capital humano?

DISEÑO DE PROYECTOS DE TRABAJO

EN EQUIPO.
La gestión de proyectos es el concepto en el cual está basada ésta parte final del curso.
Implica un trabajo arduo y complejo en el que intervienen no sólo recursos humanos, sino
también materiales y financieros.
El administrador del proyecto, recopila la información básica de requerimientos en la fase inicial,
realiza un plan de trabajo en el que se especifiquen los diferentes aspectos en cuanto a la forma
de trabajo.
Utilizando el ciclo de vida elegido (dependiendo del autor o de la empresa que se consulte, se
pueden encontrar diferencias, sin embargo el ciclo es semejante) desarrolla el desglose de
actividades en un plan (por ejemplo en un Gantt) al máximo detalle posible, procurando que las
actividades duren en promedio dos a tres días, dependiendo del tamaño del proyecto. En
proyectos pequeños las actividades deberían de ser de unas cuantas horas.
En dicho desglose estima el esfuerzo apoyándose con los recursos que llevarán a cabo dichas
actividades. A las actividades se les asigna responsabilidades y dependencias de acuerdo a la
cantidad de recursos y al ciclo de vida. Para facilitar el desarrollo de este Gantt se recomienda
utilizar un formato diseñado con las fases y actividades típicas para el proyecto.
Proyectos como la construcción de un puente, el lanzamiento de un producto, la comercialización
nacional o internacional de un producto o servicio, por lo común implican la utilización de técnicas
complejas utilizadas en las ramas de conocimiento que se inmiscuyan para llevarlo a cabo.
El desarrollo del plan debería registrarse en una bitácora, pues es importante llevar un control de
su evolución. Recordemos que el plan es algo vivo que está en constante cambio y evolución.
¿Qué temas del CO están involucrados en la elaboración de proyectos y porqué?
Consulta la página Project Management Institute y el Project Management Journal. Lee los
documentos que se han anexado.  Consulta qué es la estructura analítica de un proyecto (EAP) o
WBS por sus siglas en inglés. Lee el documento de Acrobat “Gestión de proyectos”.

EL JEFE DE PROYECTO Y LA
FORMACIÓN DEL EQUIPO DE
PROYECTO.
El jefe de proyecto es el encargado de administrar los recursos asignados a un proyecto y
controlar los cambios a fin de minimizar los efectos negativos hacia la obtención del objetivo.
Organiza reuniones del equipo para promover las buenas relaciones entre sus miembros y
verificar la actuación de cada integrante.
¿Cómo hacer juntas que sean efectivas?
Los proyectos al igual que otras actividades humanas tienen un ciclo de vida, sobre el cual se
aplica la gestión de proyectos y se enfocan los siguientes puntos del curso.

ESTABLECIMIENTO DE METAS.
Antes que la fijación de metas, se tiene que identificar el problema motivo por el cual se elabora
un proyecto.
La meta es la finalidad del proyecto, no hay más que una para cada proyecto y un proyecto para
cada meta.
Los objetivos del proyecto son los resultados a los que se quiere llegar una vez obtenida la meta.

PLANEACIÓN DE ACTIVIDADES.
La planeación del proyecto permite determinar las tareas, estimar lo recursos y la  duración del
proyecto para llegar a la meta y los objetivos trazados.
Los diagramas de Gantt y la ruta crítica son técnicas de planeación de proyectos difundidas
ampliamente.
¿Qué son los estudios de factibilidad y cuáles incluye un proyecto?
¿En qué fase del proyecto se elaboran?

DETERMINACIÓN DE RECURSOS.
Estimar los recursos de un proyecto es una tarea de difícil dominio. Una manera de hacerlo es
con base en las tareas, donde en cada una de ellas se analiza su duración, necesidades en
recursos humanos y materiales; habiendo determinado estos recursos se está en la posibilidad
de estimar su costo.
Con esta información se puede determinar el total de los recursos del proyecto.

DIVISIÓN DE TAREAS.
La división de tareas es crucial en los proyectos, una sugerencia es dividir el proyecto  en lotes de
tareas en forma lógica y de ahí elaborar subdivisiones de cada lote en tareas y éstas nuevamente
subdividirlas en bloques de trabajo hasta llegar a la actividad que realizará cada una de las
personas que forman parte del proyecto.
El siguiente esquema lo muestra:

 
Esta técnica facilita la planeación de las mismas tareas, los recursos, la coordinación y su control.

CALENDARIZACIÓN DE TAREAS.
El calendario del proyecto es una herramienta muy útil para el administrador del mismo, ya que le
permite medir los avances y controlar los resultados.
Gracias al esquema de tareas, se pueden ordenar los lotes conforme a la fecha programada para
finalizar el proyecto; también nos permite ordenar las tareas en el tiempo de acuerdo a la
interrelación o dependencia de ejecución entre ellos.

EVALUACIÓN Y SEGUIMIENTO.
La información obtenida de cada una de las fases del proyecto nos permite conocer si éste se
ejecuta a tiempo, si los recursos son suficientes o bien si hay situaciones de emergencia o
críticas en las que haya que intervenir para hacer cambios a tiempo.
Antes de elaborar cualquier proyecto es de esperarse que se hayan calculado los riesgos para su
ejecución.
Los controles son necesarios al indicarnos de qué tamaño son las desviaciones, si son a favor o
en contra, las medidas correctivas que en su caso haya que tomar y la retroalimentación hacia
las diversas partes del proyecto.

FUENTES CONSULTADAS:
Beuchart, Marianne. “Enseñar sin enseñar” en 2do. Encuentro sobre los alcances del grupo
operativo. Memorias del Segundo Encuentro de grupos operativos Santiago/Chile, octubre21 de
1995. Disponible en http://www.psicologiagrupal.cl/memo/enc2/ensenar.htm.
Consultado en junio de 2008. Robbins, Stephen P. Comportamiento Organizacional. México,
Pearson Educación, 2004. Shermerhorn. Hunt. Osborn, Comportamiento Organizacional. México,
Limusa, 2004. St-Pierre, Armand y Lolande Benoit. Microsoft Project 98 Guía práctica. México,
Trillas, 2000.

Caracteristicas de los grupos efectivos

danyta27
9 ene. 2010
241
CARACTERÍSTICAS DE LOS GRUPOS EFECTIVOS.

Al hablar de grupos y máxime de grupos efectivos no podemos sustraernos al análisis de la acción

cooperativa y la acción competitiva; la primera implica que todos los integrantes tienen una conexión
intelectual y emocional con los
objetivos y las actividades del grupo. Se destaca entonces, el desarrollo y la evolución de todos los
miembros del grupo, y no el desarrollo de un solo miembro seleccionado del mismo. El supuesto básico
es que cuando el grupo
ayuda a todos a desarrollarse, se logra la evolución máxima de cada uno de sus miembros, creándose
así una sociedad interdependiente.
La segunda, es decir, la acción competitiva; aparece como una cualidad humana más primitiva que la
acción cooperativa. La competencia ocurre menos en el reino animal que la cooperación. Cuidadosas
observaciones realizadas con bebés confirman que en la especie humana la conducta competitiva
ocurre antes de que el niño aprenda a cooperar para alcanzar una meta grupal.
Por otro lado, en experimentos donde se observaron en un primer momento conductas de cooperación
en los individuos, con eltiempo se identificó que éstos realizaban conductas de cooperación con
individuos con características similares a las de ellos, para posteriormente manifestar conductas de
competitividad con estos últimos.
Resulta interesante analizar los resultados de estos experimentos porque al considerar que como seres
humanos contamos con una tendencia en nuestros actos más orientada a la competencia, esto nos obliga
como personas y
específicamente como maestros a encontrar caminos o estrategias orientadas a promover que las
conductas de cooperación sobrepasen a las de competencia, sobre todo porque con esta proporción
aseguramos de alguna manera que el beneficio será global y abarcará a todos los miembros del grupo.
Debemos entonces tener mcuho cuidado cuando introduzcamos condiciones de competitividad en las
actividades de aprendizaje que se diseñen para alcanzar los objetivos requeridos, ya que estas
actividades con orientación a la
competencia entre los miembros del grupo tienden a incrementar la tensión de los participantes de
manera individual y grupal. Si la tarea a desarrollar es sencilla, para la mayoría de los participantes no
implicará mayor gasto de energía y por consiguiente no creará mayor tensión, sin embargo, se sabe que
si la tarea es demasiado simple no provocará ni la mínima tensión necesaria para motivar a los
participantes al desempeño de la misma. Por otro lado, si la tarea requiere mayor precisión y control
(mayor grado de complejidad), los resultados con respectoa ala competititvidad son menos predecibles;
desde luego las conductas de los participantes en este sentido dependerán de las experiencias
individuales previas con respecto a stiuaciones de trabajo bajo estrés.
Resumiendo, la propuesta específica de este material está orientada a que como docentes estemos
conscientes de qué características deseamos que estén presentes en nuestros grupos académicos, al
concientizarnos de ello
procuraremos en la medida de lo posible, elegir aquellas actividades fomentadoras de estas
características no deseables en nuestros grupos.
Aquel grupo que pretenda considerarse efectivo deberá observar las siguientes características que son
el resultado de la revisión de las propuestas de diferentes autores, algunos las mencionarán con un
nombre otros con otro,
pero al final tratan de decirnos que en un grupo efectivo:
• Los miembros se comprenden y se respetan entre sí.
• La comunicación es abierta.
• Los integrantes se responsabilizan de su aprendizaje y conducta.
• Los miembros cooperan.
• El grupo establece lineamientos para tomar decisiones.
• Los conflictos se enfrentan abiertamente y se busca resolverlos de forma
constructiva.

EL MODELO DE GENE STANFORD

Después de haber revisado las propuestas de varios autores que han realizado trabajos en el área del
desarrollo de grupos, se puede concluir que poseen varios elementos en común; aunque algunas son
más completas que otras. En la experiencia de la autora manejando grupos, ha encontrado que Gene
Stanford ofrece un modelo bastante completo en esta área, es este modelo precisamente el que servirá
para que el grupo viva cada una de las etapas que el modelo propone y que todo grupo pasa a lo largo
de su existencia.
Stanford comentó en su momento, que su sistema para el desarrollo colectivo se derivó en gran parte de
su experiencia como profesor de inglés en la Escuela Horton Watkins de Enseñanza Media de Ladue,
Mossouri. El pensaba en un principio que la personalidad del profesor era la única responsable de la
calidad de la interacción de los estudiantes en el salón de clase. Pensaba así mismo, que si el profesor
era receptivo, sincero, sensible, comprensivo y estaba dispuesto a dar a sus discípulos la libertad para
ser ellos mismos, era seguro que resultarían buenos procesos colectivos.
Aunque los estudiantes parecían en un primer momento felices de interactuar con él en forma libre,
continuaban estando a la defensiva entre ellos mismos.
Es cuando se le ocurre introducir en su clase actividades estructuradas para cambiar las conductas de
los estudiantes. El resultado de esto lo convenció de que estas actividades de entrenamiento pueden ser
un factor clave para convertir una clase en un grupo efectivo.
Si se han revisado las definiciones de otros autores con respecto a lo que ellos entienden por dinámica
de grupo, resulta importante conocer cómo define Stanford a la dinámica de grupo: “la dinámica de
grupo examina la manera en la cual se comporta la gente en grupos e intenta comprender los factores
que hacen más efectivo un grupo. Examina estilos diferentes de dirección y patrones de influencia, en
los procesos por los que se toman decisiones en el grupo, las normas, es decir, ideas de lo que es
comportamiento o procedimientos adecuados en el grupo, el modelo de comunicación y factores como
desenvoltura y cohesividad”. Como se puede apreciar nuevamente entenderemos a la dinámica de
grupo, de una forma muy general como la manera en que se comporta el grupo y todo lo que ocurra
como consecuencia. Stanford (1983), propone una gráfica (ver figura 5) para ilustrar las diferentes
etapas por las que atraviesa un grupo a lo largo del tiempo en que convive. Su gráfica resulta
interesante ya que marca cómo se espera sea el comportamiento del grupo con respecto a la
productividad (ver eje vertical) a lo largo del tiempo (ver eje horizontal), dependiendo de la etapa que
el mismo este viviendo; es así como se observa que en un primer momento la productividad es poca
para ir aumentando paulatinamente (claro, esto será posible siempre y cuando el manejo del mismo sea
el adecuado) hacia la
adquisición de un mayor grado de productividad, desde luego se espera una baja en la misma cuando el
grupo atraviese por alguna etapa de conflictos o está finalizando su conjunción como tal.
ETAPAS DE DESARROLLO DE UN GRUPO:
Etapa 1 – Orientación:• Los estudiantes tienen la necesidad de saber cómo será esa nueva situación.
• Los esfuerzos se concentrarán en describir lo que se espera suceda en el curso de las clases.
• En la búsqueda de la familiarizaicón de los miembros entre sí.
• Los estudiantes se preguntarán: ¿qué va a ocurrir aquí? ¿cómo será el sistema de calificaciones?
¿cómo el método del profesor? ¿será fácil o difícil la materia? ¿quiénes son las personas que están
aquí? ¿cómo son?
¿dónde me acomodo con esta gente? ¿cómo seré tratado aquí’. Buscarán con quién aliarse o descubrir
fuentes de conflictos futuros.
Cuando nos encontramos ante el grupo por primera vez, es cuando se inicia la etapa de orientación, lo
cual no quiere decir que sólo se deberá trabajar en ella ese primer día. La etapa de orientación se
prolonga a lo largo del desarrollo del grupo.
Etapa 2: Establecimiento de Normas
• Esta etapa es crucial en el desarrollo de un grupo hacia la madurez, es aquí donde los miembros
aprenden a organizarse en un equipo eficiente.
• Las responsabilidades de los miembros del grupo son definidas durante esta etapa y los miembros
aprenden qué clase de conductas son premiadas por el grupo.
• Si el grupo ha completado más o menos con éxito los ejercicios de familiarización y confianza de la
etapa de orientación, es probable que la cohesión en el grupo sea elevada.
Durante esta etapa, el profesor debe realizar actividades para inculcar en el grupo las habilidades y
aptitudes necesarias para el trabajo de grupo eficaz.
Para tal logro es necesario que el grupo avance hacia la madurez, estableciendo las siguientes normas:

Responsabilidad de grupo: El liderazgo emerge del grupo mismo; todos contribuyen al trabajo
colectivo.
Conformidad con otros: Los miembros se escuchas unos a otros en forma profunda, engranan sus ideas
para integrar una sola propuesta grupal.
Cooperación: Los miembros se ayudan unos a otros en lugar de competir unos contra otros.
Toma de decisiones por acuerdo general: Las decisiones son hechas por el grupo sin imposiciones a la
minoría.
Afrontamiento de problemas: Los desacuerdos son afrontados, en vez de ignorados, se buscan
soluciones.
Etapa 3: Etapa de Conflictos:
• Es difícil en un principio entender que un grupo que se encontraba trabajando productivamente hasta
un cierto momento, de repente comience a presentar expresiones abiertas y manifiestas de hostilidad y
conflictos.
• Es inevitable que en el proceso de convertirse en un grupo maduro se presente un período de
conflictos, el cual puede ser a veces breve, y en otras ocasiones dolorosamente largo.
• Todo grupo entra en un período de conflicto, si han tenido éxito por pasar por las etapas anteriores.
• Las causas pueden ser variadas; una posible explicación es que al permitir la aplicación de la norma
última de la etapa anterior, en donde se busca el afrontar los problemas y no ocultarlos, problemas que
comúnmente no serían expresados, bajo estas condiciones si lo son.
• Otra posible causa es el hecho de que los miembros quieran poner a prueba al profesor con respecto a
la sinceridad de tratar los problemas en forma abierta.
• A veces el conflicto que estalla después de la etapa de establecimiento de normas es una expresión de
rebeldía en contra de la guía del profesor.
• La etapa de conflictos puede ser vista como una reacción natural a una intimidad interpersonal
aumentada, resultado del desarrollo colectivo que se ha venido promoviendo.
Etapa 4: Etapa de Productividad.
• Todo lo que ha pasado hasta este momento desde que se reunió el grupo es para llegar a este
momento. La clase se ha convertido en una unidad de trabajo madura, poseedora de las habilidades y
actitudes requeridas para la
interacción efectiva en las actividades de aprendizaje.
• Los estudiantes están listos para trabajar juntos, para realizar las tareas y actividades de aprendizaje
de forma constructiva.
• Será común ver a los miembros con su atenciónd ividida entre el trabajo común para el logro de los
objetivos y sus necesidades interpersonales; esto último debido a que por el tiempo que ha transcurrido
han logrado
estrechar lazos afectivos que se manifiestan en necesidades de socialización.
Etapa 5: Etapa de Terminación.
• El grupo presentará incremento de conflictos; es una forma algo primitiva pero muy humana de
manejar las separaciones “si estoy enojado contigo, puedo separarme más fácilmente”.
• Se espera un decaimiento en las habilidades del grupo: debido al tiempo transcurrido y al trabajo
realizado el grupo se encuentra cansado.
• El letargo puede estar presente.
• En un momento dado el grupo podrá manifestarse a través de intentos
frenéticos por trabajar bien.
• Puede existir inclusive cólera o enojo hacia el profesor.

LAS TEORIAS Y ASPECTOS SOBRE EL CONFLICTO EN LOS

GRUPOS

CONFLICTO
Es la situación de fricción existente en las relaciones humanas, entre dos personas o grupos de
personas, con planteamientos distintos en una o varias cuestiones, que creen obstaculizar sus
logros. Un conflicto comienza cuando una parte percibe que otra afecto o va a afectar algo que le
interesa.
Existen varia corrientes teóricas que han estudiado la función de los conflictos en grupos y
organizaciones, las mimas ofrecen diferentes ideas  acerca del tema. Por un lado la teoría
tradicional afirma que los conflictos deben ser evitados, puesto que son indicadores de un mal
funcionamiento en el grupo. Otra corriente, la teoría de las relaciones humanas, sostiene que los
conflictos son naturales e inevitables en cualquier grupo y que no tiene que ser malos, sino que
tiene el potencial para ser una fuerza positiva que determine el desempeño del grupo. La teoría
interaccionista, que es la corriente más reciente, postula que los conflictos no solo pueden ser
una fuerza positiva en un grupo, sino que algunos son absolutamente necesarios para que el
grupo se desempeñe eficazmente.
La teoría interaccionista argumenta que un grupo armonioso, pacifico, callado y cooperador
tiende a volverse estático, apático e insensible a las necesidades de cambio e innovación, esta
teoría pretende entonces incitar a los lideres a mantener un estado mínimo y continuo de
conflictos, apenas suficientes para el grupo sea viable, creativo y autocrático. De ahí destacamos
entonces las ventajas e inconvenientes del conflicto.
Ventajas e Inconvenientes del Conflicto.
A continuación se relacionan algunas de los aspectos positivos que, según las investigaciones,
pueden resultar de las situaciones conflictivas.
 Las ideas diferentes pueden generar pensamientos de una calidad superior.
 El conflicto propicia que la gente busque nuevos enfoques a los problemas.
 Los conflictos logran que nos demos cuenta de los cambios de sistema necesarios.
 Los conflictos ayudan a equilibrar la balanza del poder.
 Los conflictos nos fuerzan a aclarar nuestros puntos de vista.
 Los conflictos crean tensión, y una cierta dosis de tensión es esencial para el progreso
humano y para generar nuevas ideas.
 Los conflictos nos proporcionan la oportunidad de probar nuestra capacidad y fuerza.
Pero los conflictos también pueden tratarse de forma equivocada y tener efectos negativos.
 Pueden ocasionar que una persona se sienta menospreciada o deprimida.
 Pueden distanciar a dos personas que se necesitan mutuamente.
 Pueden crear un clima de desconfianza entre los grupos.
 Pueden ofuscarnos y hacernos olvidar algún recurso importante que podríamos utilizar.
 Pueden bloquear parte de nuestra energía.
El Proceso de Conflicto.
El proceso del conflicto puede dividirse en cinco etapas.
Etapa I. Oposición o incompatibilidad potencial. Es en esta etapa donde se presentan las
condiciones que abren las oportunidades para que surja un conflicto, estas se han agrupado en
tres categoría generales: variables de comunicación, de estructura y personales.
Etapa II. Cognición y personalización. Es en esta etapa donde se materializa el potencial de
oposición o incompatibilidad. Estas condiciones solo desembocan en un conflicto si una parte es
afectada y si se da cuenta del conflicto.
 Conflicto percibido. Conciencia de dos o más partes de que hay condiciones para que
surjan conflictos.
 Conflicto sentido. Participación emocional en un conflicto que crea ansiedad, tensión,
frustración u hostilidad.
Etapa III. Intenciones de manejo de conflictos. Las intenciones median entre las percepciones
y las emociones de las personas y su comportamiento, y se refiere a las decisiones de actuar en
determinada manera,
 Competir. Deseo de satisfacer los intereses propios, cualesquiera que sea las
repercusiones en otras partes del conflicto.
 Colaborar. Situación en la que las partes de un conflicto desean satisfacer los intereses de
todos.
 Evasión. Deseo de alejarse o suprimir los conflictos.
 Ceder. Disposición de una de las partes de anteponer los intereses de su oponente sobre
los suyos.
 Llegar a un acuerdo. Cada una de las partes involucradas está dispuesta a ceder algo.
Etapa IV. Conducta. Es en esta etapa en la que el conflicto se hace visible, abarca las
declaraciones, actos y reacciones de las partes en conflicto.
Etapa V. Resultado. La acción y reacción entre las partes involucradas trae consecuencias,
estas secuelas pueden ser funcionales, si el conflicto termina en una mejora del desempeño del
grupo, o disfuncionales, si lo obstaculiza
Entre las característica de un grupo conflictivo se pueden mencionar las siguientes:

- Generan incomodidad o malestar social.

- Buscan generar conflictos sin razón o motivo entre ellos y con quienes les rodean.
- Son grupos que no generan resultados o impacto positivo.
- Presentan y propician el mal comportamiento y el bajo rendimiento.
- Por lo general, buscan generar conflicto para llamar la atención de quienes les interesa.
- Por lo general, los integrantes de un grupo conflictivo atienden al mismo patrón de conducta social,
estrato social y otros elementos.

Los grupos conflictivos: se le llama de esta manera al grupo de personas que por distintas maneras
perjudican o ponen el riesgo la utilidad y el objetivo de algún trabajo, tarea u actividad. Lo curioso de
estos equipos es que en ocasiones logran cumplir con lo asignado pero pierden mucho tiempo y
efectividad ya que, las diferencias o conflictos personales, profesionales les consumen. Por lo general,
producen retrasos, pérdidas en los procesos u actividades que necesitan ser ejecutadas.