GUÍA PARA EL PRIMER PARCIAL

1. A partir de la mirada psicosociológica en el contexto organizacional, explique la siguiente afirmación: “Los

factores subjetivos incorporan un factor deleznable a los ojos de quienes conducen organizaciones: la
incertidumbre”.

Esta afirmación hace referencia a que la incertidumbre se encuentra presente en todas las organizaciones como
consecuencia del factor humano, quienes portan una subjetividad, que les permite construir conocimiento de la
realidad, incluyendo su manera de ser parte de ella y que los hace seres que pueden adaptarse o no a algunas
circunstancias pero también repensarlas e incidir en su transformación. Y la complejidad que trae aparejada es la
interacción con otras subjetividades en el marco de la vida social, lo que hace que los actos de cada quien nunca
sean del todo previsibles, y que sean, por el contrario, capaces de generar lo contingente. Para quienes conducen
las organizaciones esta condición hace que su gestión se vuelva más complicada, debido a que nunca es del todo
predecible el comportamiento de las personas, y no hay modelo que permita controlar dicho comportamiento.

2. ¿Por qué la práctica de la gestión de organizaciones es una tarea “artesanal”? ¿Cómo se distingue una tarea
artesanal de una práctica “técnica” o “científica”? ¿Por qué no es posible una intervención meramente
“técnica” o “científica” en la gestión organizacional (por ejemplo, una basada en el taylorismo)?

La gestión de las organizaciones es una tarea artesanal porque requiere de diferentes conocimientos que serán
aplicados, pero en situaciones que no son controlables debido a la incertidumbre. Es una tarea que puede llevarse
a cabo de diferentes maneras (todas las organizaciones son diferentes y por lo tanto también lo será su
dirección).

La tarea artesanal puede diferenciarse de las prácticas técnicas o científicas, porque no tiene una única manera de
hacerse, requiere de sentido común, planificación e improvisación en muchos casos. Por el contrario las otras
prácticas operan siempre en condiciones controladas y manipulables, para verificar relaciones precisas entre
variables definidas y medibles.

No es posible una intervención meramente técnica o científica debido al factor humano, que provoca
incertidumbre e impide que el contexto sea completamente controlable.

3. Defina y distinga los conceptos de Institución y Organización. Brinde un ejemplo de cada uno.

Institución: Es un cuerpo normativo jurídico - cultural compuesto por ideas, valores, creencias, etc. que
determinan una forma de intercambio social. Ordenan, legitiman y normalizan el comportamiento.
Ejemplo: La religión.

Organización: Es un sistema socio - técnico construido para la realización de un objetivo tendiente a la

satisfacción de necesidades de sus miembros y entorno. Es una construcción social y una materialización de las
instituciones.
Ejemplo: Una empresa.

4. ¿Cuáles son los dos modelos de organización que trabaja Morgan y por qué las denomina como “metáforas”?
¿Cuáles son los principales rasgos que permiten distinguir uno de otro modelo?

Los modelos son el organicista y el mecanicista. Los denomina “metáforas” porque refieren a los modelos
implícitos que subyacen a las distintas maneras de pensar las organizaciones. Implican también una forma de
representar al sujeto que integra esa organización o que demanda sus productos. Es una figura retórica que
utiliza una imágen o una analogía para poder representar algún aspecto de manera más clara.

Mecanicista:
- Hombre como engranaje de una máquina.
- Sujeto medible y calculable
- Control del tiempo
- Modelo individualista y utilitario
- Jerárquico

Organicista:
- Organización vista como un organismo vivo
- Capacidad de adaptación
- Las tareas y líneas de autoridad pueden modificarse para alinear a la empresa con su entorno
- Modelo flexible
- Desarrollo de las competencias humanas

5. ¿Con qué modelo subjetivo era congruente el modelo organizacional hegemónico prefordista? ¿En qué se
basó la construcción de ese modelo subjetivo?

El prefordismo era congruente con el modelo subjetivo del autocontrol. La construcción de este modelo estaba
caracterizada por la existencia de figuras simbólicas, basadas en el modelo de la autoridad patriarcal. Se
priorizaba el establecimiento de las bases psicológicas para una sumisión y obediencia, en base al temor
internalizado. Se trataba de modelos restrictivos, asistidos por otras organizaciones que a su vez construían sus
relaciones internas de poder en base a la analogía con el poder patriarcal. La socialización de los sujetos
conllevaba la reproducción de estas formas de poder y de roles e identidades asociadas rígidamente a edades y
géneros.

6. ¿Por qué la metáfora de la imagen de la “máquina de precisión” permite representar al modelo

organizacional hegemónico durante el régimen de acumulación fordista? ¿Cómo es el modelo subjetivo
compatible con esa imagen?

La metáfora de la “máquina de precisión” permite representar al modelo organizacional hegemónico durante el

régimen de acumulación fordista porque dicha metáfora comparaba a las organizaciones con máquinas y tomaba
a los trabajadores como piezas reemplazables de esta. Además, es un modelo individualista y utilitario basado en
el control del tiempo (donde el sujeto es calculable y medible).
Por otro lado, el régimen de acumulación fordista se caracterizaba por la producción en masa y estandarizada,
donde los trabajadores eran entrenados para hacer tareas específicas y repetitivas y la producción se enfocó en la
eficiencia y maximización.

El modelo compatible con esta imágen es el individualista, que supone sujetos que responden a estímulos en base
a su interés individual, maleables y adaptables a las necesidades del diseño técnico y jerárquico del proceso
productivo, más allá de sus particularidades sociales, culturales, etc.

7. ¿Por qué la metáfora de la imagen del “organismo viviente” permite representar al modelo organizacional
hegemónico durante el régimen de acumulación hegemonizado por el sector financiero? ¿Cuál es el modelo
subjetivo compatible con ese modelo?
La metáfora del “organismo viviente” permite representar al modelo organizacional hegemónico durante el
régimen de acumulación hegemonizado por el sector financiero porque se destaca principalmente por ser una
metáfora que define un modelo flexible, enfocado en el desarrollo de las competencias humanas, en donde las
tareas y líneas de autoridad pueden modificarse continuamente y relacionado con la adaptación al medio
ambiente.
El sector financiero se destacó por modificar la conformación y las relaciones de dominación/subordinación, las
empresas estaban más ligadas a la innovación científico-tecnológica y a los segmentos intelectuales del proceso
productivo, se evitó la producción en masa innecesaria, aumentó la terciarización, etc.

El modelo subjetivo compatible con esta imagen es el del funcionalismo sociológico, que supone sujetos que
entienden que la motivación excede al utilitarismo, y remite a necesidades múltiples y jerarquizadas, pero
maleable a técnicas psicológicas que hagan posible la internalización de normas y valores congruentes con los
objetivos de la organización.

8. En el marco del régimen de acumulación hegemonizado por el sistema financiero: ¿qué segmentos del
proceso productivo son tercerizados desde los países centrales a países con menor costo laboral? Explíquelo en
base al ejemplo de Foxxcon y Microsoft

Las firmas industriales tercerizan tramos de sus procesos productivos, exportan a países con menores costos
operativos aquellos tramos en las que es posible aprovechar las economías de escala y los menores costos
laborales ( ya que las operaciones pueden ser realizadas con una fuerza de trabajo más barata y menos
organizada y capacitada).
Esta práctica, permite sostener el bajo costo laboral y concentrar en los países centrales las funciones propias de
los “trabajadores del conocimiento”, lo que permite a los nuevos expertos en management afirmar que éste es el
“principal insumo de la producción” y frases similares, en tanto en los países en donde se fabrican los objetos se
apela a formas de organización que profundizan la forma de trabajo rutinaria y alienante del fordismo y
taylorismo o incluso de etapas previas al mismo.
Relacionándolo con el ejemplo de Foxconn y Microsoft, podemos notar que en el primer caso si bien los
dispositivos tecnológicos son elaborados bajo marcas americanas y europeas tienen su producción masiva en
países asiáticos, donde la mano de obra es barata y los empleados trabajan en condiciones insalubres (la mayoría
de los trabajadores residen en las plantas, mantienen jornadas abusivas de trabajo, remuneraciones bajas, sufren
el abuso de poder).
En el caso de Microsoft podemos observar la contraparte, se trata de “trabajadores del conocimiento” que
realizan sus actividades en cómodas oficinas, se sienten motivados por sus tareas y por los objetivos a lograr, se
da lugar a la creatividad y al reconocimiento.

9. ¿Cuáles son las principales características de la demanda que el medio empresarial dirige a la psicología a
partir de la década de 1920?

La demanda que el medio empresarial dirige a la psicología fue, en primer término, la de generar formas
innovadoras de abordar los problemas y conflictos emergentes del proceso de racionalización del trabajo,
derivados sobre todo de la implementación de los modelos mecanicistas en las grandes organizaciones.
La cuestión arraiga en la expectativa de empresarios y directivos de hallar nuevas maneras de encarar la relación
con la fuerza de trabajo, en orden a minimizar tanto la conflictividad como las llamadas “curvas de aprendizaje” y
así obtener la mayor productividad que posibilitan las tecnologías disponibles.

En la segunda mitad del siglo XX la demanda a la psicología tendió a concentrarse en torno a la necesidad de
“formar”, a los cuadros directivos para encauzar sus procesos decisorios y para que sean capaces de conducir al
resto del personal, para lo cual debían ser aptos para actuar no sólo en el marco de las responsabilidades
prescriptas para su rol formal, sino afrontar la exigencia, de ser “líderes”.

10. ¿En qué temas y problemas centró su atención la llamada “Escuela de las relaciones humanas"?

Esta escuela se enfocó principalmente en los siguientes temas: Lazos sociales, grupos, equipos de trabajo, grupos
informales, baja de la productividad, motivación y liderazgo.

Los trabajos de Elton Mayo, permitieron apreciar que los niveles de producción no se relacionaban sólo con la
tecnología o del esfuerzo individual de los trabajadores, sino que también dependían de fenómenos grupales: en
suma, porque aquellos no reaccionaban a ciertos cambios como “individuos” sino como miembros de grupos. Lo
que atrajo la atención de los investigadores fue el poder del grupo para inducir cambios en la conducta de sus
integrantes, dado que la presión grupal era a menudo más eficaz a ese fin que las normas formales de la
organización. A partir de ello se consolidó el interés en comprender el modo en que podía utilizarse a esos grupos
informales como espacio en el que era posible manipular la “presión social a la conformidad” (en este caso, con
respecto a los fines de la organización) apelando a las necesidades subjetivas de reconocimiento y pertenencia. A
partir de esto ganó importancia el problema de la formación de “equipos de trabajo” eficaces como manera de
superar los impasses del mecanicismo. El problema fundamental de la organización pasó a ser la creación y
conducción de tales equipos. La dinámica grupal pasó a constituir un objeto de interés de los investigadores, que
advirtieron que la transformación de grupos informales en equipos eficaces exige, además del consenso de sus
miembros en torno a las metas, un estilo de funcionamiento adecuado , que dependía en gran medida del modo
en que se los conducía. Ya en la segunda mitad del siglo XX, las escuelas de las relaciones humanas, centran su
atención en los conceptos de Liderazgo y Motivación. Ponen el acento en que quienes desempeñen una función
gerencial deben asumir también el rol de “líderes” para movilizar el compromiso subjetivo apelando no ya a la
“racionalidad”, sino a resortes emocionales capaces de “motivar” más allá del temor o la ambición pecuniaria.

11. Cómo es posible caracterizar el contexto en el cual surge el interés por la cuestión del liderazgo. ¿Por qué
las organizaciones les exigen a sus gerentes que se conviertan en “líderes”? Desarrolle el estudio elaborado por
Lewin sobre los diferentes tipos del mismo.

Las organizaciones demandan que sus gerentes sean líderes para que puedan motivar e inspirar a los grupos de
trabajo, logrando que todos los equipos coordinen los esfuerzos hacia el logro de los objetivos organizacionales. A
través del liderazgo, se busca lograr un aumento del compromiso subjetivo, lo cual se traduce en trabajadores que
no sólo hacen lo que deben por el dinero, sino que se sienten motivados y comprometidos con los objetivos
organizacionales.
Lewin diferencia 3 tipos de líderes:
● Autoritario: Es el líder que toma todas las decisiones y ordena lo que hay que hacer. Impone su
poder a través del miedo.
● Democrático: Permite que todos los integrantes del equipo participen en la toma de decisiones.
Fomenta la creatividad y la motivación en el equipo.
● Liberal: Otorga libertad de acción total, no da direcciones y a penas participa, deja la toma de
decisiones a cargo del equipo.

12. Caracterice y relacione las teorías de la motivación de Maslow y Alderfer

La teoría de la pirámide de Maslow establece que las necesidades humanas se organizan jerárquicamente en 5
niveles, y que sólo pueden satisfacerse en ese orden (desde la base hasta la cúspide, habiendo tenido que
satisfacer la anterior para pasar a la siguiente). Los 5 niveles y su respectivo orden son:
● Necesidades fisiológicas (en la base): el dinero
 ● Seguridad: certeza de que ese dinero tendrá una continuidad, de que se trata de un trabajo estable
● Necesidades sociales: el sentido de pertenencia a un grupo, los espacios de ocio
● Reconocimiento: es el “sentirse importante”
● Autorrealización (en la punta de la pirámide): está ligado a lo vocacional, debe gustarle lo que hace
A diferencia de Maslow, Alderfer plantea que no es necesario que la base de la pirámide esté satisfecha para
tener algún tipo de necesidades superiores. A veces, esas necesidades básicas están cubiertas o resueltas de otra
manera. De esta forma, él divide las necesidades en 3 grupos, que si bien no son llamados igual que en la teoría
de Maslow, representan lo mismo:
● Existencia: dinero y seguridad
● Relaciones: necesidades sociales, el sentido de pertenencia
● Crecimiento: búsqueda de reconocimiento y autorrealización.

13. Relacione la “escala de necesidades” de la teoría de la motivación de Maslow con los modelos subjetivos de
la metáfora mecanicista y de la metáfora organicista.

La pirámide de Maslow establece que las necesidades humanas se organizan jerárquicamente en 5 niveles, siendo
las necesidades fisiológicas y la seguridad los niveles más bajos (los básicos) y hacia la punta de la pirámide se
encuentran las necesidades sociales, de reconocimiento y de autorrealización, en ese orden respectivamente.
Relacionando esta teoría con los modelos subjetivos, podríamos decir que el modelo mecanicista apunta a
satisfacer las necesidades básicas ya que es individualista y utilitario, es decir, se concentra en la eficiencia y
maximización de resultados a nivel individual. Por otro lado, el modelo organicista busca satisfacer las 3
necesidades que se encuentran en la cúspide de la pirámide, enfatiza en la importancia de la relación entre las
partes y la influencia del contexto en la conducta.

14. Caracterice y explique la convivencia de modelos subjetivos congruentes con modelos organizacionales
mecanicistas y organicistas en distintos niveles jerárquicos de una misma empresa.

Actualmente, es común que dentro de una organización coexistan el modelo organicista y el mecanicista. En los
niveles de mayor jerarquía se encuentran modelos subjetivos congruentes con el modelo organicista, se trata de
las posiciones que se ocupan de pensar y dirigir. Por otro lado, en los niveles de menor jerarquía de la
organización, se encuentran los modelos subjetivos congruentes con el modelo mecanicista, son aquellos que se
ocupan de hacer.

15. Explique la teoría de “Racionalidad Limitada” de Herbert Simon.

Hebert comenta que para hablar de organizaciones, primero hay que comprender el proceso de toma de
decisiones, a partir de este punto surge el concepto de racionalidad limitada. El objetivo de esta teoría es
demostrar cómo las decisiones que se toman son distintas a las decisiones que maximizan la utilidad para las
personas, esto se debe a que:
● La información disponible no es la información completa
● La capacidad cognitiva de quien está tomando la decisión se ve afectada por factores subjetivos
La conclusión de Simon es que el comportamiento humano no puede predecirse con un modelo de “lo que es
racional”, hay que tener en cuenta todo lo que está dentro de la mente de ese humano y qué factores está
utilizando para el cálculo de su decisión.

16. Explique el axioma: “Toda comunicación tiene un aspecto de contenido y uno relacional” ¿En qué sentido es
posible relacionar este axioma con el que afirma que “toda comunicación es tanto digital como analógica”?
El axioma “Toda comunicación tiene un aspecto de contenido y uno relacional” hace referencia a que el mensaje
explícito que se transmite será interpretado de diferentes formas según los aspectos implícitos, es decir, según
cómo se transmite ese mensaje y cómo se relacionan los interlocutores.
En relación a la afirmación “Toda comunicación es tanto digital como analógica”, ambos axiomas se enfocan en la
idea de que la comunicación humana es compleja y no puede reducirse simplemente al contenido explícito. En
una comunicación, el contenido es entendido como “lo digital” y la relación es entendida como “lo analógico”. Así
como el contenido será interpretado según cómo sea la relación entre emisor y receptor, podríamos decir que lo
digital será interpretado según cómo sean los aspectos analógicos de esa comunicación.

17. ¿Cómo es concebida la comunicación en organizaciones basadas en el modelo mecanicista y en

organizaciones basadas en el modelo organicista?

La comunicación en las organizaciones basadas en el modelo mecanicista es jerárquica y lineal, se da en un

contexto de relación formal y no hay retroalimentación. Se podría decir que son “órdenes” que se dan desde
arriba hacia abajo en la escala de jerarquía. Por el contrario, en las organizaciones basadas en el modelo
organicista la comunicación es horizontal y bidireccional, dando lugar al feedback y se puede observar tanto en
relaciones formales como informales.

19. Caracterice y distinga los dos tipos de aprendizaje que caracteriza Argyris. Explique los conceptos de
“aprendizaje de segundo grado” y el de "barrera defensiva".

Según Argyris, existen 2 tipos de aprendizaje:

- Aprendizaje de primer grado: Capacidad de una persona para identificar un problema y resolverlo mediante la
aplicación de técnicas y procedimientos ya conocidos. Este tipo de aprendizaje sigue lo practicado y sin alterar lo
fundamental.
-Aprendizaje de segundo grado: Capacidad de percibir los problema de forma innovadora y plantear cambios
estructurales para resolverlo. Las barreras defensivas aparecen cuando se plantea una crítica a la situación actual
y una propuesta de cambio, las personas adoptan patrones de pensamiento y comportamiento para protegerse
de la crítica y el cambio, lo cual les impide aprender y crecer, es el esfuerzo por conservar el status quo.

20. ¿Cuáles son las ventajas y desventajas que presenta el teletrabajo, por un lado, desde la perspectiva de los
trabajadores y por otro, desde la perspectiva de quienes conducen equipos de trabajo?

Desde la perspectiva de los trabajadores, el beneficio del teletrabajo es el ahorro de tiempo de viaje y el aumento
de las comodidades al momento de trabajar. Como desventaja, podríamos decir que se borran las fronteras entre
la vida personal y el trabajo, ya que el espacio individual se vuelve un espacio compartido con el mundo laboral.
Viéndolo desde la perspectiva de quienes conducen los equipos de trabajo, podríamos decir que la motivación, la
integración y la coordinación se vuelven más complejas cuando no se interactúa personalmente, liderar se vuelve
aún más desafiante. Como aspecto positivo, encontramos el abaratamiento de los costos que antes se utilizaban
para alquileres, insumos, servicios, comida, etc., y que ahora corren por cuenta de cada trabajador.