Mateo Toro Coral

Diseño y estructuras Organizacionales

MBA. Vicente Torres

Casos para análisis

CASO AIRSTAR INC.
Paso 1
Airstar Inc. se encuentra en la industria de fabricación, reparación y renovación de pistones
y motores de jets para aviones más pequeños. La empresa tiene un nicho bien definido,
pero se enfrenta a competidores más grandes como General Electric y Pratt & Whitney. Sus
pedidos han disminuido, lo que es un cambio significativo en su entorno empresarial. La
empresa ha sido reconocida por su calidad, seguridad y servicio al cliente.
Paso 2
La empresa tiene una estructura jerárquica tradicional con Roy Morgan como presidente.
La mayoría de los directivos han estado con la empresa durante más de veinte años, lo que
demuestra continuidad en la alta dirección.
Paso 3
El problema clave en el caso es la falta de una estrategia clara en un entorno que está
experimentando un cambio acelerado. Airstar se enfrenta a la competencia de grandes
conglomerados y no sabe cómo abordar esta situación. Además, la organización se ha
vuelto caótica, con conflictos entre ejecutivos, falta de comunicación y las
responsabilidades no están bien definidas.
Paso 4
La empresa ha considerado varias opciones para abordar sus desafíos, como adquisiciones
potenciales, importaciones, exportaciones, investigación y expansión en nuevas líneas de
reparación. De todos modos, estas medidas han sido insuficientes para abordar los
problemas organizacionales.
Paso 5
Hasta el momento, no se han identificado aspectos exitosos en la respuesta de la empresa.
Los fracasos son: los conflictos internos, la falta de comunicación, la superposición de
responsabilidades y una organización caótica.
Paso 6
Los fracasos incluyen conflictos internos, falta de comunicación, superposición de
responsabilidades y una organización caótica. No se mencionan resultados no previstos en
el caso, pero las medidas tomadas hasta ahora han sido inadecuadas para abordar los
problemas.
Paso 7
Para abordar los problemas se pueden tomar las siguientes medidas:
 1. La empresa debe definir una estrategia que le permita competir con éxito en un
mercado altamente competitivo.
2. La empresa debe definir claramente las responsabilidades y autoridades de cada
puesto dentro de la organización para evitar duplicaciones de trabajo y conflictos
internos.
3. Se deben implementar sistemas de comunicación efectivos para garantizar que la
información fluya de manera eficiente en toda la organización.
4. La empresa puede revisar su estructura organizacional para minimizar los niveles de
autoridad y eliminar la burocracia.
Paso 8
Airstar Inc. enfrenta desafíos significativos en un mercado altamente competitivo y ha
respondido de manera inadecuada hasta el momento. Para abordar estos problemas, la
empresa debe definir una estrategia clara, redefinir las responsabilidades y autoridades,
mejorar la comunicación interna y simplificar la estructura organizacional. Estas medidas
pueden ayudar a Airstar a recuperar su eficiencia y a competir con éxito en su industria.
Además, es esencial que la alta dirección se involucre en la toma de decisiones estratégicas.
CASO C & C GROCERY:
Paso 1
C & C Grocery es una cadena de supermercados que se inició en 1947 en Charlotte,
Carolina del Norte. Comenzó como una pequeña tienda que experimentó un éxito inicial
debido a su ubicación y enfoque en el servicio al cliente. Para 1997, la cadena había crecido
a más de 200 tiendas. A medida que avanzó el tiempo, la industria de supermercados
enfrentó cambios significativos. Grandes competidores como Wal-Mart, Target y Costco
entraron al negocio de los abarrotes, lo que generó una mayor competencia.
Paso 2
C & C Grocery tiene una estructura jerárquica con oficinas corporativas en Atlanta y
tiendas divididas en regiones, distritos y departamentos. Los empleados de la tienda se
dividen en gerentes de departamento, gerentes de tienda y supervisores de distrito.
Paso 3
El problema clave en el caso es la disminución de los negocios de C & C Grocery debido a
la competencia de grandes supermercados. La empresa enfrenta desafíos en adaptarse a los
cambios en la industria, mejorar la satisfacción del cliente y coordinar las operaciones de
las tiendas.
Paso 4
La empresa ha contratado un equipo consultor de una universidad para investigar la
estructura y operaciones de las tiendas. Los consultores recomendaron una reorganización
que incluye cambios en la estructura del distrito y la tienda, enfocándose en la remoción de
un nivel de supervisión de distrito, dando a los gerentes de tienda más libertad y
responsabilidad. También se propone un enfoque de equipo para la administración en las
tiendas.
Paso 5
No se presentan éxitos, ni fracaso. Sin embargo, análisis se centra en las recomendaciones
de reorganización propuestas por los consultores como una respuesta a los problemas.
Paso 6
Hasta el momento, no se mencionan éxitos o fracasos en la respuesta de la empresa; ni se
proporciona información sobre resultados no previstos o medidas inadecuadas en el caso.
Paso 7
Las medidas que podemos adoptar son:
1. La reorganización que prioriza la responsabilidad de los gerentes de tienda y la
formación de equipos de enlace de distrito es una medida adecuada para mejorar la
coordinación y la adaptación a las condiciones locales.
2. La empresa debe reevaluar su estrategia a largo plazo, considerando añadir para la
venda otros artículos, secciones de especialidades o gourmet, el uso de tecnología
para mejorar el servicio y la satisfacción de los clientes.
3. Los supervisores de distrito deben cambiar su enfoque de e implementar mejor
capacitación y desarrollo de los gerentes de tienda, lo que podría ayudar a mejorar
las habilidades de administración.
Paso 8
En resumen, C & C Grocery enfrenta desafíos significativos debido a la competencia de
grandes supermercados. La empresa ha respondido contratando un equipo consultor y
recibiendo recomendaciones para reorganizar la estructura de la tienda y el distrito. Es
importante buscar implementar estas recomendaciones, ya que, podrían ayudar a mejorar la
coordinación, la adaptación, el enfoque en la capacitación y desarrollo de los gerentes de
tienda. Sin embargo, la empresa debe considerar también estrategias a largo plazo para
competir en un mercado altamente competitivo.
CASO LOS GEMELOS PARADÓGICOS: ACME Y OMEGA ELECTRONICS
Paso 1
El caso se desarrolla en la década de 1990 y se centra en dos empresas de electrónica, Acme
y Omega Electronics, que compiten en la fabricación de circuitos integrados y tarjetas de
circuitos. Estas dos empresas eran antiguas divisiones de Technological Products. Ambas
competían en un mercado en crecimiento impulsado por la digitalización. Ambas empresas
tenían una base de clientes sólida y esperaban un futuro prometedor, de crecimiento y
expansión.
Paso 2
• Acme Electronics tenía ingresos anuales de 100 millones de dólares y empleaba a
550 personas.
• Omega Electronics tenía ingresos anuales de 80 millones de dólares y empleaba a
480 personas.
• Ambas empresas operaban en el campo de la electrónica.
Paso 3
El problema clave se presenta cuando ambas empresas compiten por un importante contrato
para ensamblar unidades de memoria digital de una fotocopiadora experimental. El contrato
es de entre 7 y 9 millones de dólares en ventas, pero el cliente exige una entrega
extremadamente rápida.
Paso 4
Acme y Omega responden de manera distinta a este desafío. Acme toma una aproximación
más estructurada, con la administración enviando memos y dividiendo las tareas en varios
departamentos. Omega, en cambio, promueve una comunicación abierta y flexible entre
departamentos, fomentando la colaboración, permitiendo que los empleados trabajen en
muchas tareas.
Paso 5
La respuesta de Acme, basada en una estructura jerárquica y división de tareas, no logra
entregar los prototipos a tiempo, lo cual genera que se entreguen unidades con defectos.
Este enfoque no tiene éxito en este caso.
La respuesta de Omega, que fomenta la comunicación abierta y la colaboración entre
departamentos, llega a una solución exitosa a pesar de un error de diseño en los primeros
prototipos. Todos los prototipos de Omega pasan la prueba de calidad.
Paso 6
• Como éxito podemos ver la respuesta de Omega que resulta en prototipos de alta
calidad y la posterior reducción de costos.
• Un fracaso fue el de Acme al entregar prototipos tarde y de calidad insuficiente.
• Los resultados no previstos incluyen la reasignación del contrato para dividirlo entre
Acme y Omega con nuevas condiciones.
• Las medidas inadecuadas incluyen la falta de coordinación efectiva en Acme y la
estructura jerárquica rígida que no pudo adaptarse a un desafío de plazos ajustados.
Paso 7
Para abordar este problema, las dos empresas podrían beneficiarse de cambios en su
enfoque de gestión y comunicación. Acme podría considerar adoptar un enfoque más
flexible, similar al de Omega, fomentando la colaboración y la comunicación entre
departamentos. Omega podría seguir mejorando su enfoque de calidad para asegurarse de
que no ocurran errores de diseño en el futuro.
Paso 8
En conclusión, el caso de Acme y Omega Electronics ilustra la importancia de la gestión
eficiente en situaciones de alta presión y plazos ajustados. Muestra cómo diferentes
enfoques de gestión pueden conducir a resultados completamente distintos. En un entorno
empresarial en constante cambio, las empresas deben ser capaces de adaptarse y tomar
decisiones estratégicas para enfrentar desafíos inesperados. En este caso, Omega demostró
ser más capaz de superar obstáculos, lo que finalmente le permitió retener todo el contrato y
reducir sus costos.
CASO Oxford Plastics
Paso 1
Oxford Plastics es una empresa que fabrica plásticos y resinas de alta calidad para diversos
productos, incluyendo adornos de jardinería, muebles para exteriores y componentes para
automóviles. La planta de Oxford ubicada en las cercanías de Beatty, una población de
alrededor de 45,000 habitantes en un estado del sureste de Estados Unidos emplea a 3,000
personas y desempeña un papel importante en la economía local y estatal. Oxford Plastics
es un importante empleador en la región, lo cual genera un impacto económico positivo. La
planta de Beatty es vital para la comunidad, ya que ofrece empleos bien remunerados en
una región donde estos son escasos. Además, la empresa está considerando una expansión
significativa, la construcción de un laboratorio de color de alta tecnología y un centro de
pintura para satisfacer las demandas del mercado mundial de plásticos.
Paso 2
Estructura Administrativa: La empresa parece tener una estructura jerárquica típica, con un
gerente de planta local, Sam Henderson, y un vicepresidente de Operaciones en
Norteamérica, Mark Thomas. La planta de Beatty emplea a 3,000 personas, lo que la
convierte en un importante empleador local. El caso menciona la inversión en la
construcción de un laboratorio de color de alta tecnología y un centro de pintura como parte
de la cartera de inversiones futuras de la empresa.
Paso 3
El problema clave en el caso de estudio es la expansión planeada de Oxford Plastics, que
involucra la construcción de un laboratorio de color de alta tecnología y un centro de
pintura en un sitio que podría afectar negativamente la conservación de la belleza natural de
Beatty. Además, se trata de un problema que involucra a múltiples partes interesadas,
incluyendo funcionarios gubernamentales, grupos ambientales, ciudadanos locales y el
sindicato, que tienen intereses y preocupaciones divergentes en relación con la expansión
propuesta.
Paso 4
Oxford Plastics responde al problema mediante la planificación y construcción de las
nuevas instalaciones para mantener su competitividad y cumplir con las regulaciones de la
U.S. Environmental Protection Agency (EPA). La empresa ha identificado un terreno que
necesita adquirir, también ya ha iniciado los trámites con funcionarios locales y estatales
para abordar los desafíos asociados con la expansión.
Paso 5
El éxito de la respuesta de Oxford Plastics está relacionado con su capacidad para planificar
y emprender la expansión necesaria para mantener su competitividad y cumplir con las
regulaciones ambientales. El caso nos dice que la empresa se enfrenta a la oposición de
grupos de interés que están preocupados por la conservación de la naturaleza y la oposición
a la deforestación.
Paso 6
Los éxitos incluyen la planificación, la colaboración con funcionarios gubernamentales y la
voluntad de abordar los problemas ambientales. Los resultados no previstos incluyen la
oposición de grupos de interés y la necesidad de equilibrar los intereses económicos con las
preocupaciones ambientales. Se podría considerar como medida inadecuada la falta de una
estrategia de gestión de partes interesadas para abordar la oposición antes.
Paso 7
Para este problema, Oxford Plastics podría considerar lo siguiente:
1. Establecer un comité de gestión que incluya representantes de grupos de la
comunidad para participar en el proceso de toma de decisiones y comunicarse
abierta y transparentemente.
2. Realizar un estudio de impacto ambiental para evaluar los efectos de la expansión
planificada en la naturaleza.
3. Desarrollar estrategias de conservación para hacerse cargo de las preocupaciones
ambientales y minimizar el impacto de la expansión en la naturaleza.
4. Explorar opciones de ubicación alternativas.
Paso 8
En conclusión, Oxford Plastics se enfrenta a un desafío importante relacionado con la
expansión de sus instalaciones en Beatty, que involucra preocupaciones ambientales y la
necesidad de equilibrar el crecimiento económico con la conservación de recursos
naturales. Para abordar este problema de manera efectiva, la empresa debe considerar una
estrategia de gestión que involucre a la comunidad local y a los grupos interesados, realizar
estudios de impacto ambiental completos y busque soluciones que minimicen el impacto
ambiental. La idea es buscar un resultado en el que todos ganen.