Universidad Laica VICENTE ROCAFUERTE de Guayaquil

Facultad de Administración
Contabilidad y Auditoría

Información Gerencial

MSC. ANGELA DUQUE

Sesión Interactiva

Lorenti Zambrano Dagmar

9no Nocturno

Semestre A

2021
 SESIÓN INTERACTIVA: ADMINISTRACIÓN

SCOTTS MIRACLE-GRO CULTIVA LA PERICIA EN LA CADENA DE SUMINISTRO

1. Identifique los problemas de administración de la cadena de suministro a que se

enfrentó Scotts Miracle-Gro. ¿Cuál fue el impacto de negocios de no poder
administrar bien la cadena de suministro de la empresa?

Los desafíos surgieron a partir de 1995 cuando la empresa de ciudado de jardines Scotts y
la principal marca de jardineria Miracle-Gro se fusionaron. Se identificaron los siguientes
problemas:

 Las listas de clientes se traslapaban, provocando que los esfuerzos de la fuerza de

ventas se duplicaran
 Había conflicto entre varios diseños de la cadena de suministro
 los sistemas de facturación incompatibles chocaron y no se pudieron coordinar los
diversos sistemas de TI para resolver la discordia

A pesar de contar con las marcas líder en cuidado de jardines y césped en Estados Unidos,
además de las dos que conformaban su emblema, la empresa Scotts Miracle-Gro sufría un
declive en su productividad y un servicio al cliente deteriorado.

2. ¿Qué factores de administración, organización y tecnología contribuyeron a los

problemas en la cadena de suministro de Scotts Miracle-Gro?

a, la empresa se embarcó en una iniciativa denominada “Un rostro para el cliente”, que
incluía $100 millones para actualizar sus sistemas de TI

Adoptó el sistema de planificación de recursos empresariales (ERP) de SAP reforzado con

las herramientas de planificación de reabastecimiento y de la cadena de suministro de JDA
Software.

El nuevo software incluía herramientas para mejorar la planificación de la demanda, el

cumplimiento, la gestión del espacio y las categorías, planificación de la producción,
colaboración y gestión tanto de transporte como de logística.
3. ¿Cómo cambió el hecho de implementar las soluciones de JDA Software la forma en
que Scotts Miracle-Gro operaba su negocio?

Se produjo un aumento en la tasa de cumplimiento de pedidos (el porcentaje de pedidos

surtidos de la existencia disponible) del 92 al 99%, con lo cual se redujo considerablemente
el impacto del agotamiento de existencias en los consumidores. La rotación de inventario se
duplicó y se logró un ahorro anual promedio en la cadena de suministro de entre el 2 y 3%.
Dos factores clave permitieron que Scotts Miracle-Gro respondiera mejor a los cambios
rápidos en las condiciones del mercado: la habilidad de crear proyecciones de POS y un
incremento en la aptitud de responder a los sucesos climatológicos.

4. ¿Cómo mejoraron los nuevos sistemas de la cadena de suministro la toma de

decisiones gerenciales? Describa dos decisiones que se mejoraron gracias a la nueva
solución de sistemas.

La capacidad mejorada de anticipar los patrones climatológicos y tomar buenas decisiones

con respecto al inventario asegura también que las promociones estén correctamente
sincronizadas para maximizar los incrementos de ingresos para los socios minoristas de la
empresa y la participación de la compañía en el mercado.

La maximización de la eficiencia de la cadena de suministro ha mejorado el servicio al

cliente y reducido los costos, una consideración muy importante para sus tres principales
clientes: Walmart, Home Depot y Lowe’s. Alrededor de dos tercios de los ingresos anuales
de Scotts Miracle-Gro provienen de estas empresas. Las redes de distribución regional
complementan los envíos directos a estos clientes cruciales.
 SESIÓN INTERACTIVA: ORGANIZACIONES

GRAYBAR SE DECIDE POR EL ANÁLISIS DE LOS CLIENTES

1. ¿Cuál era el problema de Graybar que se describe en este caso? ¿Cómo afectaba
este problema el rendimiento de negocios de Graybar?

No estaba siguiendo las prácticas recomendadas para analizar y entender a sus clientes.
Estas prácticas se estaban volviendo esenciales para los distribuidores mayoristas, así como
para las empresas minoristas. Por tradición, los distribuidores han actuado como
intermediarios en sus cadenas de suministro pero empiezan a enfrentar una presión de los
clientes con respecto al ajuste de precios. Los clientes esperan una reducción en los plazos
y mejores servicios, pero al mismo tiempo se rehúsan a pagar los servicios adicionales.
Como resultado, se están estrechando los márgenes de ganancia de los distribuidores.

Un estudio del problema de ajuste de precios de los distribuidores realizado por los
investigadores en la Texas A&M University, recomendó que los distribuidores como
Graybar adoptaran una estrategia de estratificación de clientes, la cual mide cuánto negocio
hace un cliente con una empresa (ventas), la rentabilidad de ese cliente en márgenes brutos,
qué tan leal es el cliente a la empresa, y cuánto cuesta darle servicio a ese cliente.

2. ¿Con qué factores de administración, organización y tecnología tuvo que lidiar

Graybar para desarrollar una solución analítica de sus clientes?

En julio de 2011 el vicepresidente de desarrollo comercial de Graybar comenzó un

proyecto para crear un modelo de estratificación de clientes orientado a los datos, que
incorporara las mejores prácticas y mejorara la rentabilidad. Ensambló un equipo
multifuncional con miembros representantes de marketing, operaciones, finanzas y sistemas
de información.

Hacer que los miembros de los equipos vinieran de operaciones en el campo ayudó a
asegurar que el proyecto pusiera suficiente atención a las necesidades de los clientes a nivel
de campo. El equipo pasó el siguiente año analizando las mejores prácticas de la
investigación industrial y las optimizó para el negocio de Graybar.
Identificó los campos de datos del sistema ERP existente de la empresa que se requerirían
para la estratificación de los clientes y escribió consultas para extraer los datos del almacén
de datos SAP NetWeaver de la compañía.

3. ¿Cómo cambió el CRM analítico la forma en que Graybar operaba sus negocios?
Compare la forma en que Graybar manejaba sus relaciones con el cliente antes y
después de implementar el CRM analítico.

El CRM analítico cambió la forma en que Graybar dirigía su negocio en la forma en que la
empresa miraba a los clientes. Ahora, Graybar clasifica a sus clientes en cuatro grupos,
incluidos clientes principales, clientes marginales, clientes optimistas y clientes de drenaje
de servicios. A través de esto, la compañía pudo entender mejor a sus clientes y brindar un
servicio al cliente personalizado. La forma en que Graybar manejó su relación con el
cliente cambió después de implementar el CRM analítico de varias maneras. Antes de
implementar CRM, la compañía tenía una baja satisfacción del cliente que mejoró después
de implementar el CRM. Antes de implementar el CRM, la empresa usó hojas de cálculo
con múltiples filas de datos que fueron reemplazadas por los paneles para representar
información. Además, antes de implementar el CRM, la información era difícil de entender
y había una pérdida de datos frecuente. Después de la implementación, la información fue
representada en un formato visual y fue fácil de entender y también eliminó la pérdida de
datos.

4. Mencione ejemplos de tres decisiones que mejoraron gracias al nuevo sistema de

análisis de clientes de Graybar.

Incluyen la necesidad de encontrar clientes que el cliente debería cultivar. Estos clientes
incluyen clientes centrales, oportunistas, de drenaje de servicios y de margen. La segunda
decisión que fue mejorada fue que los clientes ignoraran. Estos son clientes que demandan
altos niveles de servicio a precios bajos y también tienen altos retornos de productos. La
tercera decisión que se mejoró fue con respecto a la segmentación de los clientes para
permitir que la empresa brinde un servicio personalizado.
 Vodafone: una implementación gigante de ERP global

CASO DE ESTUDIO

9-12 Identifique y describa el problema que se analiza en este caso. ¿Qué factores de
administración, organización y tecnología contribuían al problema?

El problema era que la empresa estaba descentralizada, al carecer de prácticas comunes,

Vodafone quería funcionar más como una empresa global para tratar con sus competidores.
Las subsidiarias de Vodafone operaron como compañías independientes, y también los
recursos para administrar un proyecto tan grande en sí mismo.

9-13 ¿Por qué Vodafone tuvo que invertir tanto tiempo en lidiar con el cambio
durante su transformación de negocios?

Vodafone pasó tanto tiempo lidiando con el cambio porque comenzó su transformación en
fases. Comenzó en Hungría como la ubicación piloto de una empresa mediana con 2.000
empleados. Al hacerlo, les dio la flexibilidad de cambiar e implementar las acciones
necesarias. Vodafone utilizó lo que aprendieron de Hungría para ayudar a la transición de
su mercado alemán, que tenía más de 13,000 empleados con más de 130 sistemas
heredados.

9-14 ¿Por qué se requirió un sistema ERP para la transformación de negocios global
de Vodafone?

Porque este sistema ERP proporcionaba la compartición de información y procesos de

negocios comunes que pudieran agilizar y simplificar el trabajo en toda la compañía. Esto
resultaría eficientemente a los procesos de la compañía.
9-15 ¿Con qué cuestiones de administración, organización y tecnología tuvo que lidiar
el equipo del proyecto de Vodafone para asegurar que la transformación fuera
exitosa?

Administración: Se identificaron y diseñaron nuevos procesos y se establecieron objetivos

Organización: Se realizó un estudio de en qué áreas se establecerían los procesos debidos a

la resistencia al cambio

Tecnología: Se realizaron capacitaciones al personal para usar el sistema, realicen sus

funciones con eficiencia y adicional aprovechen la herramienta al máximo.

9-16 ¿Cuáles fueron los beneficios de negocios de la transformación de negocios global

de Vodafone? ¿Cómo cambió la toma de decisiones y la forma en que operaba la
compañía?

Vodafone fue capaz de administrar su propio proceso de adquisición, incremento la

eficiencia y produjo ahorros anuales en costos de $ 719 millones. Ahora Vodafone tiene
una manera consistente de trabajar y una estructura organizacional más unificada. Además,
hizo que las diversas compañías operativas piensen y actúen de manera uniforme y adopten
un modelo de servicio compartido.