1. Estrategias Ofensivas FO maxi-maxi (Fortalezas vs.

Oportunidades): Esta es la combinación

ideal a la que aspira cualquier institución. Por ejemplo se da cuando la institución cuenta con
equipamiento actualizado, personal altamente capacitado, etc. Como fortalezas internas y está
inserto en un plan de modernización de la institución que la cobija, lo que permitirá enriquecer
los servicios, contratar personal, actualizar las colecciones, etc. Una de las estrategias que
puede surgir de estas combinaciones, sería el fortalecer la formación de redes internas de
bibliotecas académicas de la institución y con otras instituciones a fin de potenciar los servicios
y consolidar las fortalezas internas. 2. Estrategias de reorientación DO mini-maxi (Debilidades
vs. Oportunidades): Estas estrategias se dan cuando existen las oportunidades en el entorno
externo, pero las debilidades propias de la institución le impiden aprovechar
convenientemente esas oportunidades. La estrategia a surgir, puede ser por ejemplo cuando la
institución implementa, a través de su página Web servicios de referencia electrónica, que
tienen gran aceptación de sus usuarios virtuales e implican una gran demanda, pero no
cuentan con más que una persona capacitada que pueda responder las consultas a través de la
Web. Una estrategia posible sería contratar una persona que cumpla con el perfil necesario
para reforzar el servicio, la alternativa podría ser capacitar a alguno de los agentes de la
institución. La peor alternativa es el no hacer absolutamente nada, lo que representaría un
descrédito de la biblioteca para el conjunto de usuarios que comenzaron a utilizar los servicios
a través de la Web. Diagnóstico y Seguimiento a la empresa Torynor mediante Planeación
Estratégica utilizando la herramienta de Análisis FODA. 2010-2011 3. Estrategias defensivas FA
maxi-mini (Fortalezas vs. Amenazas): Las fortalezas de la institución enfrentan las amenazas
del entorno externo. Se tenderá a maximizar las primeras y minimizar las segundas. La
estrategia en este caso puede ser que ante la suspensión o eliminación de un plan de
fortalecimiento de la educación superior que aportaba recursos para la actualización
tecnológica y la capacitación del personal, la biblioteca se enfrenta a un problema financiero
para mantener su crecimiento. Sin embargo, el haber logrado un reconocimiento en su
proceso de actualización le permite optar por otras fuentes de financiamiento, tanto al interior
de la organización, como de agencias de desarrollo del país y del extranjero, a través de la
presentación de proyectos. 4. Estrategias de supervivencia DA mini-mini (Debilidades vs.
Amenazas): La estrategia tiene como objetivo, en este caso la minimización de los dos factores.
La situación de la institución es totalmente precaria y debe luchar por su supervivencia. Si la
institución carece de suficiente personal capacitado y equipamiento que permita la prestación
de servicios modernos y en el entorno se han creado bibliotecas académicas que compiten, en
condiciones superiores, la estrategia, en este caso es el planteo a las autoridades
correspondientes de la imposibilidad de funcionar en este escenario y la necesidad urgente de
dotar a la unidad de información de recursos que permitan revertir esta situación. Esta
situación puede estar dada por la decisión política de no dar prioridad a los problemas de la
biblioteca, pero esta amenaza seguramente será transitoria y se podrá revertir cuando
cambien las autoridades.mjm

Características del análisis FODA

Las características de la matriz FODA pueden englobarse en los
siguientes aspectos:

 Es un análisis certero y completo de una organización o proyecto.

 Utiliza los cuatro aspectos anteriormente mencionados, fortalezas,

oportunidades, debilidades y amenazas, como pilares que dan contexto
al análisis resultante.

 A nivel interno, se ocupa principalmente de las fortalezas y debilidades.

 A nivel externo, se considera el posible impacto de las amenazas y

oportunidades.

Sin embargo, existen 4 características secundarias que pueden

ayudarte a elaborar un análisis FODA de mejor manera.

1. Relatividad

El análisis FODA es realizado por personas, las cuales discuten sobre

los elementos que consideran claves para el futuro de la organización.

2. Iniciativa

Una matriz FODA no aporta criterios de decisión, sino que brinda

información para el desarrollo de estrategias. Estas deben ser
recopiladas y jerarquizadas para su posterior ejecución con base en
criterios de decisión complementarios.

3. Temporalidad

El análisis FODA hace referencia a un momento concreto de la

organización o de un proyecto en específico.

4. Parcialidad
Finalmente, la matriz FODA ofrece una visión particular de los
aspectos más importantes de la organización o un proyecto en función
de las características culturales de quienes llevan a cabo el análisis.

 Permite valorar la posición de la empresa en el tiempo, ya que sus

componentes son dinámicos y no estáticos.
 Su implementación en el proceso de planeación estratégica se considera
funcional cuando las debilidades se ven disminuidas, las fortalezas son
incrementadas, el impacto de oportunidades es capitalizado en el
alcance de los objetivos de la empresa, los cuales principalmente son:
sobrevivencia en el mercado y elevar el nivel de ganancias.
 Sirve como un filtro que reduce nuestro universo de análisis,
disminuyendo nuestra necesidad de procesamiento.
 Es una herramienta de mucha importancia para identificar los giros
estratégicos que los empresarios tienen que realizar en ocasión de
mantener sus empresas a flote y un mejor manejo.
 Busca detectar y aprovechar las oportunidades particulares para un
negocio en un momento dado, eludiendo sus amenazas, mediante un
buen uso de sus fortalezas y una neutralización de sus debilidades.
 Brinda información de diagnóstico para la adecuada toma de decisiones.
Cómo hacer el análisis interno y externo de
una empresa
Un error que cometen muchas empresas es ponerse a realizar un
DAFO sin antes haber realizado un análisis exhaustivo del entorno
y de la propia empresa.
Pero no te preocupes porque vamos a ver cómo hacer un análisis
interno y externo de una empresa paso a paso.
➡ Cómo hacer el análisis externo de una empresa
Antes de nada, tienes que tener claro que en el análisis externo hay
que tener en cuenta los factores externos que pueden influir
directa o indirectamente en la actividad de la empresa.

Por lo tanto, podrán tener la forma de amenazas o

de oportunidades.
Para realizar el análisis externo de una empresa tendremos que
estudiar dos áreas:
  El macroentorno.
 El microentorno.
Vamos a verlo paso a paso.

Análisis del macroentorno

Para hacer el Análisis del macroentorno lo ideal es utilizar
la herramienta PESTEL.
El Análisis PESTEL es una herramienta que nos va a permitir
identificar qué externos a la empresa nos pueden influir tanto de
forma positiva como negativa.

¡Cuidado!
Lo que para una empresa puede significar una amenaza, para otra
puede representar una oportunidad.

Vamos a verlo con ejemplos que seguro que así te queda más
claro.

Los factores que tenemos que analizar son:

 Factores políticos – legales

 Factores Fiscales
 Factores económicos
 Factores socio – culturales
 Factores ecológicos
 Factores tecnológicos
→ Factores políticos y legales
Aquí habrá que analizar todos los elementos políticos o legales que
pueden beneficiar o perjudicar a la actividad económica de la
empresa.

Podrían ser:

 Situación política del país.

 Leyes.
 Subvenciones.
 Legislación laboral.
 Política social.
  Legislación sobre la competencia.
→ Factores fiscales
Habrá que analizar la política fiscal a la que estamos sometidos
actualmente, como por ejemplo:

 El impuesto de sociedades.
 IRPF.
 IVA.
→ Factores económicos
Deberemos de analizar todos aquellos factores económicos que
pueden afectar a la empresa, como:

 Situación económica del país.

 Ciclos económicos.
 Poder adquisitivo.
 Tipo de cambio.
 Tendencias del PIB.
 Tendencias del PNB.
 Evolución de la inflación.
 Gasto medio de los hogares.
 Exportaciones e importaciones.
→ Factores socio – culturales
En los factores socio culturales deberemos de analizar los
siguientes elementos:

 La demografía.
 El estilo de vida.
 Los hábitos correspondientes al sector que estés
analizando.
 Actitudes hacia el trabajo y el ocio.
 Niveles de educación.
→ Factores ecológicos
Aquí habrá que analizar todos aquellos elementos
medioambientales que puedan afectar de forma positiva o
negativa a la empresa, como:

 Leyes sobre el medioambiente.

 Gestión de los residuos.
  Consumo de energía.
→ Factores tecnológicos
Y finalmente, analizaremos el nivel tecnológico del país y del propio
sector. Para ello investigaremos:

 Gasto en I+D
 Tasa de obsolescencia.
 Uso de aplicaciones móviles o tasa de penetración de
internet.
Análisis del microentorno
En el estudio del microentorno lo que haremos es analizar el sector
en el que se encuentra la empresa de una forma más profunda.

Y para ello deberemos de analizar el nivel de atractivo del sector

para la empresa.

Para ello, vamos a utilizar el modelo de las cinco fuerzas

competitivas de Porter.

Vamos a ver uno por uno cada uno de los puntos:

→ Competidores del sector

En los competidores del sector deberíamos de tener en cuenta a
todas aquellas empresas que son capaces de cubrir la misma
necesidad que nosotros.
Independientemente de si es competencia online o es una
competencia directa, tendremos que analizar los siguientes
factores:
 Número de competidores y tamaño.
 Crecimiento del sector.
 Intensidad de las acciones de marketing.
 Grado de diferenciación de los productos.
 Costes fijos.
 Barreras de salida.
→ Competidores potenciales
Tendremos que tener en cuenta a todas aquellas empresas que no
están en el sector compitiendo pero pueden llegar a estarlo.

Además, deberemos de analizar:

 Barreras de entrada.
 Grado de diferenciación de los productos.
 Barreras legales o administrativas.
 Inversión necesaria para entrar.
→ Productos Sustitutivos
No solo hay que tener en cuenta los productos de nuestra
competencia directa.

También habrá que analizar a aquellos productos que aunque sean

diferentes a los nuestros, cubren la misma necesidad.

Habrá que tener en cuenta:

 Grado de diferenciación.
 Grado de sustitución.
 Diferencias en precios.
→ Poder negociador de los proveedores
Ahora habrá que analizar qué poder tienen los proveedores del
sector. Para ello, hay que tener en cuenta:

 Número de proveedores y su tamaño.

 Grado de diferenciación del producto.
 Costes de cambio del proveedor.
→ Poder negociador de los clientes
Finalmente, analizaremos cuál es el poder negociador de los
clientes en base a:

 Número de clientes y el tamaño.

 La importancia del cliente para la empresa.
 Grado de diferenciación del producto.
Una cosa que te recomiendo a la hora de analizar a tus clientes es
que les hagas encuestas online para poder conocer sus deseos y
necesidades.

Te recomiendo este post donde te recomiendo una serie

de herramientas para hacer encuestas online
Si quieres definir correctamente a tu cliente ideal, este
artículo te ayudará:
Cómo crear un buyer persona paso a paso
Una vez hayamos realizado este análisis ya podremos determinar
el grado de atractivo del sector y habremos terminado el análisis
externo de la empresa.
Por lo que ya estaremos en disposición de conocer las amenazas y
oportunidades de una empresa.

➡ Cómo hacer el análisis interno de una empresa

Para hacer el análisis interno de una empresa lo que haremos es
analizar cuáles son las capacidades y recursos que tiene a
disposición para poder hacer frente al entorno competitivo.
Y posteriormente lo que haremos es transformar este análisis en la
matriz DAFO en forma de fortalezas y/o debilidades.

El objetivo del análisis interno es identificar qué factores le van a

permitir a la empresa conseguir una ventaja competitiva a partir de
sus recursos y capacidades.

Para ello, lo que tendremos que hacer es analizar los

departamentos de una empresa y medir su rendimiento.
Análisis de los recursos tangibles e intangibles.
Lo primero será identificar todos los recursos de la empresa y
clasificarlos en diferentes categorías.
Pero antes de nada, tendrás que diferenciar entre los recursos
físicos y los intangibles.

Los recursos tangibles estarán formados por los activos físicos y

financieros.
Mientras que los recursos intangibles suelen estar formados por
elementos tecnológicos de la empresa, la organización empresarial
y el personal de la misma.
Seguro que con este esquema del libro de Guerras y Navas te
queda mucho más claro:

Esta primera fase del análisis interno de la empresa consistirá en

analizar si podemos utilizar menos recursos para conseguir el
mismo objetivo.

Es decir, si se pueden gestionar los recursos de la empresa de una

forma más eficiente para conseguir una mayor rentabilidad
económica.

Una vez hayamos analizado los recursos, tendremos que analizar

los capacidades de la empresa.
Las capacidades para que lo tengas más claro, hacen referencia a
cómo las personas combinan los recursos de que disponen para
alcanzar el objetivo de la empresa.

Por lo tanto, aquí estaríamos hablando de las rutinas

organizativas de las empresas.
La idea con la que quiero que te quedes es que aquí lo que tendrás
que detectar son recursos y capacidades que te pueden
permitir conseguir una ventaja competitiva.
También te recomiendo que una vez hayas listado todos los
recursos y capacidades elabores un cuadro como el que el que
citan Guerras y Navas en su libro.

Con este cuadro lo que haremos es listar aquellos recursos y

capacidades mínimas que necesitamos para poder competir en
nuestro sector.

Pero también aquellos recursos y capacidades distintivos que

nos van a permitir conseguir una ventaja competitiva.
Y luego este análisis es lo que tendremos que plasmar en la matriz
DAFO.

Es decir, deberemos de colocar los recursos y capacidades

distintivos en las fortalezas.

Análisis de la cadena de valor

Ahora lo que tendremos que hacer es analizar la cadena de valor
de la empresa.
Es decir, analizaremos todas las actividades básicas que se tienen
que llevar a cabo para poder vender un producto y/o servicio.
Éstas actividades las segmentaremos por departamentos y lo que
haremos es asignarles una puntuación.

Esta puntuación nos servirá para detectar por fortalezas y

debilidades de una empresa.

Según la Cadena de Valor de Porter las actividades de una

empresa las podemos dividir en actividades de soporte (las de la
parte superior) y actividades primarias (parte inferior).

La idea es analizar todas estas actividades imprescindibles para

vender un producto y detectar nuestras ventajas competitivas,
pero también las debilidades.

El objetivo también será analizar cómo optimizar las actividades de

soporte y primarias para mejorar la eficiencia de los procesos y
reducir costes para aumentar la rentabilidad.

Y ahora sí, vamos a ver cómo hacer el análisis DAFO de un

producto o servicio paso a paso.

Cómo hacer un análisis FODA

Una de las dudas más frecuentes es cómo hacer un análisis FODA. Aunque no existe un
procedimiento como tal ni se trata de un método fijo que pueda evaluarse para saber si
está o no bien hecho, te recomendamos esta guía.

 Encuentra un espacio en donde puedas dibujar un cuadrante (cruz

que dividirá en 4 la hoja o el pizarrón o el material en donde escribirás).
En los cuadros se dividirán las palabras Fortalezas, Oportunidades,
Debilidades, Amenazas).
 Define cuál es la situación por resolver o mejorar y ponla en
contexto: ¿qué se quiere lograr, existe algún tiempo determinado, hay
antecedentes, es algo nuevo, quiénes estarán involucrados…? Tener bien
claro el objetivo hará que no se caiga en vaguedades que no aporten a la
meta final.
 Ya sea que estés haciéndolo en grupo o de forma individual, deja
claras las reglas: debe ser realista en lo que se escriba, deben buscarse
diversos puntos de vista, debe ser sincero, debe ser objetivo y debe
tomarse el tiempo necesario para interrogar o argumentar cada punto
plasmado en el documento.
 Establece un horario para realizarlo. En caso de que el ejercicio no
pueda hacerse en una sola reunión (cuando es grupal), define las
siguientes sesiones para continuarlo de la forma más fluida posible.
 Lo más recomendable es recolectar información por pares, esto es:
primero las Fortalezas y Oportunidades y después las Debilidades y
Amenazas. Si está realizándose en equipo, es aquí donde comienza la
lluvia de ideas y se discuten para evaluar si están alineadas a lo que
quiere resolverse.
 Una vez plasmada la información, crea una estrategia para llegar al
objetivo fijado. Tip: cada acción que se proponga y esté por llevarse a
cabo debe poder medirse. Esto ayudará más adelante para saber de
dónde se partió y si se está avanzando con los esfuerzos hechos.
¿Cómo identificar las fortalezas y debilidades? Una fortaleza de la organización es alguna
función que ésta realiza de manera correcta, como son ciertas habilidades y capacidades del
perso- ENSEÑANZA E INVESTIGACIÓN EN PSICOLOGÍA VOL. 12, NUM. 1: 113-130 ENERO-
JUNIO, 2007 115 nal con ciertos atributos psicológicos y la evidencia de su competencia
(McConkey, 1988; Stevenson, 1976). Otro aspecto identificado como una fortaleza son los
recursos considerados valiosos y la misma capacidad competitiva de la organización como un
logro que brinda ésta o una situación favorable en el medio social. Una debilidad se define
como un factor que hace vulnerable a la organización o simplemente una actividad que la
empresa realiza en forma deficiente, lo que la coloca en una situación débil (Henry, 1980). Para
Porter (1998), las fortalezas y oportunidades son, en conjunto, las capacidades, esto es, los
aspectos fuertes como débiles de las organizaciones o empresas competidoras (productos,
distribución, comercialización y ventas, operaciones, investigación e ingenería, costos
generales, estructura financiera, organización, habilidad directiva, etc). Estos talones de
Aquiles pueden generar en la organización una posición competitiva vulnerable (Vandenberg y
Lance, 1992). Para el análisis FODA, una vez identificados los aspectos fuertes y débiles de una
organización se debe proceder a la evaluación de ambos. Es importante destacar que algunos
factores tienen mayor preponderancia que otros: mientras que los aspectos considerados
fuertes de una organización son los activos competitivos, los débiles son los pasivos también
competitivos. Pero se comete un error si se trata de equilibrar la balanza. Lo importante radica
en que los activos competitivos superen a los pasivos o situaciones débiles; es decir, lo
trascendente es dar mayor preponderancia a los activos. El éxito de la dirección es diseñar
estrategias a partir de las que la organización realiza de la mejor manera, obviamente tratando
de evitar las estrategias cuya probabilidad de éxito se encuentre en función de los pasivos
competitivos (Wilhelm, 1992). Identificar oportunidades y amenazas Las oportunidades
constituyen aquellas fuerzas ambientales de carácter externo no controlables por la
organización, pero que representan elementos potenciales de crecimiento o mejoría. La
oportunidad en el medio es un factor de gran importancia que permite de alguna manera
moldear las estrategias de las organizaciones. Las amenazas son lo contrario de lo anterior, y
representan la suma de las fuerzas ambientales no controlables por la organización, pero que
representan fuerzas o aspectos negativos y problemas potenciales. Las oportunidades y
amenazas no sólo pueden influir en el atractivo del estado de una LA MATRIZ FODA:
ALTERNATIVA DE DIAGNÓSTICO Y DETERMINACIÓN DE ESTRATEGIAS DE INTERVENCIÓN EN
DIVERSAS ORGANIZACIONES 116 organización, sino que establecen la necesidad de emprender
acciones de carácter estratégico; pero lo importante de este análisis es evaluar sus fortalezas y
debilidades, las oportunidades y las amenazas y llegar a conclusiones.