Unidad 3

Fase 3: diseñar la estrategia.

El diseño de la estrategia está dividido en dos partes, en el análisis estratégico y en la
definición de la estrategia.

El análisis del entorno es una pieza del análisis estratégico. El entorno es el marco en el que la
empresa va a desarrollar su actividad empresarial; está formado por todos los factores
externos que influyen sobre las decisiones y resultados de la empresa, pero, al ser externas
escapan de su control. Con esto, se trata de identificar aquellas influencias positivas
(oportunidades) y negativas (amenazas), que ejercer distintos factores sobre el éxito que

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pueda tener la empresa. Por otro lado, en el análisis del entorno se distingue 2 niveles de
estudio; el entorno interno y externo.

En primer lugar, está el análisis externo, el cual esta dividido en el entorno general y en el
especifico, los cuales se suelen diferenciar tanto por sus metodologías como por sus objetivos
perseguidos.

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El entorno general se refiere al sistema socioeconómico en el que la empresa desarrolla su
actividad. El entorno general, está compuesto por un amplio rango de fuerzas globales,
económicas, tecnológicas, socioculturales, demográficas, políticas y legales; que afectan a la
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organización. Este entorno se refiere a un conjunto de fuerzas que afectan en mayor o menor
medida a todas las empresas en general, independientemente del sector o industria en el que
se sitúe la empresa.

Las fuerzas económicas son las Tasas de interés, inflación, desempleo, crecimiento económico
y otros factores que afectan la salud y el bienestar general de un país o la economía regional
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de una organización. Las fuerzas económicas generan muchas oportunidades y amenazas para
los gerentes.

Las fuerzas tecnológicas son resultados de los cambios en la tecnología que los gerentes usan
para diseñar, producir y distribuir bienes y servicios. La tecnología es la combinación de
herramientas, máquinas, computadoras, habilidades, información y conocimientos de los que
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se valen los gerentes para diseñar, producir y distribuir bienes y servicios.

Las fuerzas socioculturales son presiones que surgen de la estructura social de un país o una
sociedad o de la cultura nacional. Las presiones de ambas fuentes pueden restringir o facilitar
la forma en que operan las organizaciones y se conducen los gerentes.


Las fuerzas demográficas son los Resultados de los cambios en las características o en las
actitudes de una población, como edad, género, origen étnico, raza, orientación sexual y clase
social. las fuerzas demográficas presentan a los gerentes oportunidades y amenazas, pueden
tener implicaciones importantes para las organizaciones.

Las fuerzas políticas y legales son Resultados de cambios en leyes y reglamentos, como la
desregulación de sectores económicos, privatización de organizaciones y mayor énfasis en la
protección ambiental. Los procesos políticos dan forma a las leyes de una nación y a las leyes
internacionales que rigen las relaciones entre las naciones. Las leyes restringen las operaciones
de las organizaciones y los gerentes y, por lo mismo, son fuente de oportunidades y amenazas.

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Por otro lado, El entorno específico, se refiere a la parte del entorno más próxima a la
actividad habitual de la empresa y que tiene que ver con el sector industrial al que pertenece y
con el mercado al que se dirige. El entorno específico tiene las fuerzas que afectan de una
manera más inmediata y directa, ya que son presiones e influencias que aparecen
constantemente.

Los proveedores son las personas y las compañías que abastecen a una organización con los
recursos, para que ellas puedan producir sus bienes y servicios. Una tarea importante de los
gerentes consiste en asegurar un proveedor confiable. (en el plano mundial, las organizaciones
tienen la oportunidad de comprar productos de proveedores extranjeros o convertirse en sus
propios proveedores y manufacturar sus productos en el extranjero. Encontrar proveedores

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extranjeros que ofrezcan los productos de menor precio y mayor calidad es una tarea
importante de los gerentes de organizaciones globales.)

Los clientes son los individuos que compran los bienes y servicios que produce la organización.
Los nuevos gustos y necesidades de los clientes dan por resultado oportunidades y amenazas.
El éxito de una organización depende de su trato con los clientes.

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Los distribuidores son las organizaciones que ayudan a otras a vender sus bienes y servicios, a
los clientes. La naturaleza cambiante de los distribuidores y de los métodos de distribución
pueden aportar oportunidades y amenazas. (el poder de un distribuidor puede debilitarse si
hay muchas opciones. Es ilegal que los distribuidores colaboren entre sí o se pongan de
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acuerdo para mantener precios altos y así salvaguardar su poder sobre los compradores; sin
embargo, eso ocurre con frecuencia.)

Los competidores son organizaciones que producen los mismos o parecidos bienes y servicios
de una organización determinada. la rivalidad que hay entre organizaciones produce una de las
más grandes amenazas.
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Los competidores potenciales son organizaciones que por el momento no están dentro del
entorno específico de un sector, pero podrían entrar a él si lo quisieran.
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El entorno genera incertidumbre en la dirección que lleva la empresa, la cual depende del nivel
de:

• Dinamicidad:
• Complejidad:


• Diversidad:
• Hostilidad:

Entre mayores sean estos factores, más incertidumbre habrá en el entorno.

Dentro de los factores que generan incertidumbre están:

• La globalización:
• La aceleración del cambio tecnológico:
• Los procesos de desregulación y privatización en numerosos sectores de actividad:
• Los cambios en los valores culturales, medioambientales y éticos de la sociedad:
• Entre otros.

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 Estos factores general desafíos nuevos en las empresas y cada vez más complejos. Ante
esto, el reto para la dirección es captar e interpretar las señales difusas que se perciben del
entorno y hacerlo antes y mejor que la competencia. El análisis del entorno requiere de
cuatro componentes o etapas esenciales.

• Observar las señales tempranas de posibles cambios en el entorno.

• Interpretar los datos obtenidos para entender los cambios y las tendencias.
• Pronosticar la posible evolución de los cambios para anticiparse.
• Evaluar las implicaciones para la empresa en termino de oportunidades o
amenazas.

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Dada la diversidad de variables y la complejidad que tiene el entorno, es necesario con
carácter previo definir el entorno relevante, estos son importante ya que condiciona la
selección de las variables que se deben incluir en el análisis. Hay que seleccionar aquellas
variables que tienen una alta probabilidad de ocurrencia y un alto impacto potencial.

Incluir variables con un bajo impacto resulta innecesario y con un alto costo; y no incluir
variables que tienen una baja probabilidad de ocurrencia puede ser peligroso porque si estas

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llegaran a ocurrir pueden poner en un gran riesgo a la empresa.

El objetivo del análisis del entorno general es identificar los factores que desde la perspectiva
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del sistemas económico y social, afectan a la actuación de la empresa. Para aquello se suelen
utilizar herramientas como el perfil estratégico, el análisis PEST, o el distrito industrial, etc.

• El análisis PEST:

El análisis PEST (factores Políticos, Económicos, Sociales y Tecnológicos) es una herramienta

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que se encarga de investigar e identificar los factores generales que afectan a las empresas
para establecer una estrategia adecuada y eficaz.

Este análisis PEST se hace llevando a cabo 2 fases.

• En primer lugar, se deben listar y agrupar las variables clave que afectan a la empresa.
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(Políticos, Económicos, Sociales y Tecnológicos.)

• En segundo lugar, se debe evaluar el impacto de las variables clave, aplicando juicios de
valor para poder ver la magnitud del impacto que genera sobre la empresa (estos impactos
pueden ser negativos, muy negativos, indiferentes, positivos y muy positivos).


El análisis PEST puede utilizarse para la planificación estratégica, organizacional y

de mercado de la empresa, esto con la finalidad de evaluar bien el contexto y entorno actual
en el cual se desarrolla la organización.

Se destacan 4 grupos de factores externos:

• Políticos-legales: Factores de tipo gubernamental que afectan al desempeño de las

entidades. Los más destacados son la política fiscal, las restricciones al comercio y la
industria, y los aranceles. También hay que incluir situaciones como las guerras, los
gobiernos, entre otras.

• Económicos: Dentro de los factores económicos hay que destacar las tasas de cambio,
tasas de interés, inflación, niveles de importación y exportación.

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 • Socio-culturales: En este campo se engloban los factores que están relacionados con
las características básicas, las preferencias, los gustos y los hábitos de consumo de la
sociedad: Edad, renta total disponible, tasa de crecimiento de la sociedad y educación.

• Tecnológicos: Las tendencias que se dan en el área de sistemas informáticos y nuevas

tecnologías. En este aspecto la nueva era digital es un área a tener en cuenta dentro
de las empresas.

Las características del análisis PEST son los siguientes:

Mejora la labor directiva: Cuando se conocen las características del entorno se puede
planificar una estrategia más adecuada y eficaz. Además, se minimizan los riesgos externos.

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Practicidad: Es una herramienta sencilla y fácil de manejar.

Evalúa los riesgos externos: El análisis PEST analiza los factores políticos, económicos, sociales
y tecnológicos, lo que es clave a la hora de tener en cuenta los posibles riesgos que se pueden
originar en el mercado a la hora de introducir los servicios o productos de una empresa.

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El objetivo del análisis de entorno especifico trata de investigar las características
estructurales que definen la competencia en una industria, para ellos las técnicas de análisis
son el modelo de Abell, el modelo de las 5 fuerzas de portes y el análisis de los competidores.
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• el modelo de las 5 fuerzas de Porter:

Las 5 fuerzas de Porter son los pilares de un modelo que permite identificar y analizar las
variables que definen la estructura y el nivel de competencia que existe dentro de una
industria particular. El análisis de porter parte de los mercados de competencia imperfecta de
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los cuales es posible obtener resultados superiores a los de los competidores.

Este modelo constituye una metodología de análisis ampliamente difundida para poder
investigar acerca de las oportunidades y amenazas que tiene una industria.

Según porter las 5 fuerzas son, las cuales, en su conjunto nos darán rentas superiores:
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• competidores industriales: la rivalidad entre competidores existentes.

• competidores potenciales: la amenaza de nuevos competidores.
• proveedores: el poder de negociación de los proveedores.
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productores sustitutos: la amenaza de productos sustitutos.

• clientes: el poder de negociación de los clientes.

Estas fuerzas, a su vez dependen de factores que determinan su nivel. Entre ellos podemos
encontrar una amplia diversidad de factores como, el numero y variedad de competidores; la
tasa de crecimiento de la industria; la estructura de costes de las empresas, la diferenciación
de los productos; los costes de cambio; las barreras de movilidad (entrada o salida); el
atractivo de los productos sustitutos; la concentración de proveedores o clientes, las políticas
gubernamentales; etc. Estos factores modifican el nivel de una o varias de las fuerzas
aumentándola o disminuyéndola.

A medida que estas fuerzas alcanzan un mayor nivel, el grado de atractivo de la industria
disminuye.

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No todas las fuerzas o factores que influyen sobre cada fuerza tienen la misma importancia;
por lo que se debe saber reconocer los verdaderos factores críticos. Este modelo representa
una imagen estática de la industria, por lo que no informa de cambios en estructura
competitiva. Además, este modelo no considera dos condicionantes, que pueden afectar
negativamente o positivamente a la empresa que son los agentes de frontera y los productos
complementarios.

Aquellas empresas con mas recursos, o con recursos más valiosos pueden afrontar mejor la
presión de las cinco fuerzas competitivas.

con estas herramientas la empresa puede tener un conocimiento bastante aproximado de las

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principales variables externas que le pueden afectar, y evaluar el impacto que pueden tener en
su competividad y rentabilidad.

Por otro lado, luego del análisis externo, viene el análisis interno.

El análisis interno de una empresa, consiste en evaluar los recursos, habilidades y

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competencias de dicha empresa para poder adoptar las herramientas estratégicas pertinentes
y poder adquirir así un nivel de resultados óptimo. Es decir, es un estudio completo de la
capacidad de la empresa para desarrollarse frente a la competencia.
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Una de las herramientas fundamentales para poder realizar un correcto análisis interno de una
empresa es la denominada “recursos y capacidades”. Aunque también esta la cadena de valor
y el análisis funcional.

• El objetivo del análisis de recursos y capacidades es evaluar el potencial de la empresa

para establecer ventajas competitivas mediante la identificación y valorización estratégica
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de los recursos y capacidades que posee o a los que puede acceder. Este análisis se lleva a
cabo a partir de tres fases fundamentales.

Primero: identificar y medir los recursos y capacidades de la empresa. Los recursos son
el conjunto de factores que dispone y controla una empresa. Estos se clasifican en
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tangibles y intangibles. Los tangibles son aquellos que tienen una existencia física,
dentro de ellos distinguimos entre físicos y financieros. Los intangibles son aquellos
que no se encuentran físicamente, son la información y los conocimientos. Dentro de
ellos distinguimos entre humanos (capital humano) y no humanos (técnicos y


organizativos.). por otro lado, las capacidades hacen referencia a las habilidades que
se deben tener para desarrollar las actividades.

Segundo: evaluar estratégicamente los recursos para determinar en qué medidas son
útiles y valiosos para conseguir una ventaja competitiva, mantenerse en el tiempo y
apropiare de los rendimientos. Estos recursos y capacidades deben ser valiosos (en el
sentido de ser diferentes y mejores que los de los competidores), y deben ser
inmóviles o apropiables para que la ventaja competitiva pueda ser sostenida en el
tiempo; para esto se aplican una serie de criterios; creación (de la creación nacen dos,
la escasez, es decir que no esté a disposición de todos los competidores, y la relevancia
Y que implica que este relacionado con alguno de los factores claves de éxito de la
industria en la que la empresa se desempeña), mantenimiento (para el
mantenimiento de la ventaja en el tiempo aparecen 5 criterios, durabilidad, mantener

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 su potencia en el tiempo; transferibilidad, relativo a la existencia o no de mercado;
imitabilidad, que se refiere a la posibilidad de copia; sustitubilidad, la existencia o no
de otros recursos alternativos; y complementariedad, cuando su valor conjunto es
superiora al que tenían por separado) y apropiación de la ventaja competitiva (este
viene dado por el grado en el cual están definidos los derechos de propiedad sobre los
recursos y capacidades poseídos. )

Tercero: analizar como se puede mejorar la dotación actual de recursos, así como
identificar la mejor manera de explotar dicha dotación. Este tercer paso hace
referencia a la gestión lo cual hace referencia a dos tareas.
• Como mejorar la dotación actual que incluye las alternativas para desarrollar internamente

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nuevos recursos; mejorar los existentes y conseguir nuevos del exterior.
• Como explotar los recursos y capacidades de que se dispone. Lo cual esta relacionado con
la utilización interna mediante su aplicación, bien sea la estrategia competitiva o la
estrategia corporativa; como con la comercialización externa a otros agentes económicos.

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Luego esta finalmente, la definición estratégica, que tiene que ver con el análisis FODA, es
decir, llevar a cabo el análisis FODA, para la organización.

El DAFO es una herramienta que favorece la definición estratégica pues presenta de forma
DD
conjunta las principales conclusiones que se derivan del análisis estratégico, interno y externo

ANÁLISIS DAFO

1. Identificación de variables clave

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2. Elaboración de las conclusiones generales

3. Diseño de la orientación estratégica

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