FODA

El análisis FODA, es una herramienta clave para hacer una evaluación de la situación
actual de una organización (interno) sobre la base de sus Debilidades, Fortalezas, y en
las Oportunidades y Amenazas que ofrece su entorno(externo), “a fin de comprender las
fuentes de la ventaja competitiva y así adoptar estrategias efectivas”. (Ghazinoory,
Abdi, & Azadegan-Mehr, 2011)
Es también una metodología de trabajo que facilita la toma de decisiones. Inventada en
los años sesenta por Albert Humphrey en la Universidad de Stanford, siendo una de las
herramientas más respetadas y prevalentes de la planificación estratégica.
Podemos definir cada uno de los pilares del FODA:
- Fortalezas: son las capacidades especiales con que cuenta la empresa, y por los
que cuenta con una posición privilegiada frente a la competencia. Recursos que
se controlan, capacidades y habilidades que se poseen, actividades que se
desarrollan positivamente, etc.

- Oportunidades: son aquellos factores que resultan positivos, favorables,

explotables, que se deben descubrir en el entorno en el que actúa la empresa, y
que permiten obtener ventajas competitivas.

- Debilidades: son aquellos factores que provocan una posición desfavorable

frente a la competencia, recursos de los que se carece, habilidades que no se
poseen, actividades que no se desarrollan positivamente, etc.

- Amenazas: son aquellas situaciones que provienen del entorno y que pueden
llegar a atentar incluso contra la permanencia de la organización.
Típicamente, los gerentes primero consideran las fortalezas y debilidades internas que
pueden incluir imagen, estructura, acceso a los recursos naturales, capacidad y
eficiencia, y recursos financieros. En las oportunidades y amenazas externas incluyen
clientes, competidores, tendencias en el mercado, socios y proveedores, cambios
sociales y nuevas tecnologías, y diversos problemas ambientales, económicos, políticos
y regulatorios. (Helms & Nixon, 2010)
Santiago Garrido (2006) determina que los pasos a seguir para construir una matriz FODA son
ocho:

1. Hacer una lista de las oportunidades externas clave para la organización.

2. Hacer una lista de las amenazas externas clave para la organización.
3. Hacer una lista de las fortalezas internas clave.
4. Hacer una lista de las debilidades internas clave.
5. Combinar las fortalezas con las oportunidades clave o críticas e inscribir las posibles
estrategias tipo FO en la casilla correspondiente a la matriz.
6. Adecuar las debilidades internas con las oportunidades externas y registrar las estrategias
resultantes del tipo DO posibles en la casilla adecuada.
7. Adecuar las fortalezas a las amenazas externas y consignar las estrategias posibles del tipo
FA en la casilla correspondiente.
8. Combinar las debilidades con las amenazas y registrar las estrategias posibles del tipo DA en
la casilla correspondiente.
OPORTUNIDADES Y AMENAZAS (análisis externo)
Es por ello que el análisis del entorno, es decir de las oportunidades y amenazas,
implica 2 grupos el micro entorno (5 fuerzas de Porter) y el macro entorno (análisis
Pestel).

- Análisis Pestel.- Se le conocer así por sus siglas que coinciden con las variables
utilizadas
o P-Política, subvenciones públicas, modificaciones de tratados
comerciales, etc.
o E-Económica, ciclos económicos, la inflación, niveles de renta, tasa de
desempleo, etc.
o S-Sociales, estructura de edades cambiantes de la población, la estructura
familiar, etc.
o T-Tecnológicas, Realidad virtual, nuevas tecnologías en el sector,
impresiones 3D, etc.
o E-Ecológicas, escasez de materias primas, leyes de protección
medioambiental, etc.
o L-Legales, leyes sobre empleo, propiedad intelectual, etc.
- 5 Fuerzas de Porter.- El microentorno está conformado por las fuerzas del
entorno más cercano a la empresa para la que se realiza el análisis FODA.
Estamos hablando de proveedores, clientes, públicos, intermediarios y
competidores.
 o Amenazas de nuevos competidores entrantes.- Existencia de barreras
de entrada, economía de escala, valor de la marca, costo de cambio,
requerimiento de capital, mejoras en tecnología, etc.
o Poder negociador de los clientes.- Volumen de compra, costes o
facilidades del cliente de cambiar de empresa, posibilidad de
negociación, disponibilidad de información para el comprador, etc.
o Amenaza de productos sustitutos.- Sensibilidad del comprador al
precio, ventaja diferencial del producto, propensión del comprador a
sustituir, coste o facilidad de cambio del comprador.
o Poder de negociación con los proveedores.- Facilidades o costes para
el cambio de proveedor, facilidades o costes para el cambio de
proveedor, grado de diferenciación de los productos del proveedor,
presencia de productos sustitutivos, amenaza de integración vertical
hacia delante de los proveedores, etc.
o Rivalidad de los competidores.- Poder de los compradores, crecimiento
industrial, valor de marca, crecimiento industrial, barreras de salida,
diversidad de competidores.
DEBILIDADES Y FORTALEZAS (análisis interno)
El proceso debe liderarse internamente, que sea un grupo de individuos capacitados, los
que lleguen a la conclusión final, tomando en cuenta a otros elementos involucrado
como: miembros de comité de dirección, compañeros, empleado, proveedores y
clientes.
Al analizar las fortalezas y debilidades de una empresa, podemos saber que ventajas
competitivas tiene, aspectos organizativos, de recursos, activos, calidad y percepción de
los consumidores.
- FORTALEZAS.- Son aquellos puntos donde la empresa va por el camino
correcto e incluso logra superar a sus competidores. Ejemplo:
o Propiedad de la tecnología principal
 o Capacidad de fabricación
o Capacidad de financiación
o Habilidades y recursos superiores
o Instalaciones modernas, etc.
- DEBILIDADES.- Aspectos que limitan o reducen la capacidad de desarrollo
efectivo de la estrategia de la empresa y que por tanto constituyen un serio
problema para la organización. Ejemplo:
o No hay dirección estratégica clara
o Incapacidad de financiación
o Falta de habilidades o capacidades clave
o Exceso de problemas operativos internos
o Instalaciones obsoletas
o Costes unitarios elevados, etc.
MATRIZ FODA (EJEMPLO)

Una vez realizados los análisis del microentorno y el macroentorno, una vez tenemos las
oportunidades y amenazas listadas, se le asigna un puntaje del 0 al 3 en cuanto a la
probabilidad de que se materialice en un futuro cercano, y que analizando su impacto,
ya sea positivo (oportunidades) o negativo (amenazas). Así como aquellos que son de
menor relevancia.

En el caso de las fortalezas y debilidades, se debe realizar el filtro de acuerdo al grado

de impacto, tanto positivo o negativo, estos deben tener relación con la consecución de
los objetivos planteados.
ANÁLISIS CAME.-
Complementa la matriz FODA, este análisis es fundamental para saber cómo actuar
antes las debilidades, fortalezas, oportunidades y amenazas identificadas. Lo que nos
dice el análisis CAME es que las debilidades hay que corregirlas (C), las amenazas hay
que afrontarlas (A), las fortalezas hay que mantenerlas (M) y las oportunidades hay que
explotarlas (E).

Antes de elegir las acciones que implementaremos en la empresa, es fundamental que

comprendamos cuál es la estrategia de la empresa, ya que dependiendo de ella actúa de
acuerdo a lo que prioricemos, ya sea corregir debilidades, afrontar amenazas, mantener
fortalezas o explotar oportunidades.
Las estrategias que utilizan pueden ser:
- Estrategias defensivas, Acciones dirigidas a afrontar amenazas y mantener
fortalezas.
- Estrategias ofensivas, predomina acciones que buscan explotar las
oportunidades y mantener las fortalezas.
- Estrategias de reorientación, transformar la situación haciendo cambios que
eliminen las debilidades y creen nuevas fortalezas, predomina acciones que
buscan explotar las oportunidades y corregir debilidades.
- Estrategia de supervivencia, busca eliminar los aspectos negativos que nos
perjudican. predomina acciones que buscan corregir las debilidades y afrontar
amenazas.

DEFINIR E IMPLEMENTAR ACCIONES

La implementación de la estrategia es el proceso de convertir el plan
estratégico en acción. Ya sea que estés ejecutando un nuevo plan de marketing para
aumentar las ventas o introduciendo un nuevo software de gestión del trabajo para
mejorar la eficiencia, tu plan es tan importante como la implementación.

Antes de llegar a la implementación, debes crear un plan estratégico.

El plan estratégico o plan de implementación describe los pasos que el equipo o la

organización debe seguir para lograr una meta u objetivo. Es la hoja de ruta para una
ejecución exitosa de la estrategia y debe incluir los siguientes pasos:

- Definir los objetivos

- Realizar una investigación adecuada

- Identificar todos los riesgos

- Programar todos los hitos

- Asignar tareas

- Asignar recursos útiles

ANALISIS FODA DE PETROPERÚ
ANÁLISIS PESTEL

- POLÍTICA
o La inestabilidad en el ámbito político y el nivel de corrupción que afecta a esta
entidad.
o El limitado involucramiento del MEF, MINEM y el MINAM en las
necesidades del sector.
o Las diversas campañas de desprestigio contra la empresa provenientes de
intereses opuestos a la industria de hidrocarburos.
o El mayor número de compañías privadas interesadas en efectuar inversiones
conjuntas relacionadas a diversas actividades o infraestructura de la cadena de
valor del sector.
o Falta de política a largo plazo que favorezca y optimice las inversiones del
sector energético en el país.
o Desarrollo de alianzas y contratos a largo plazo en el ámbito local e
internacional
o Oportunidad de asociación con otras empresas para diferentes proyectos.
- ECONÓMICA
o Volatilidad mostrada por el precio internacional del petróleo.
o La creciente dependencia a la importación del petróleo y derivados de los
Estados Unidos.
o La existencia de una cantidad significativa de recursos que favorecen la
producción de combustibles fósiles
o La existencia de un atractivo mercado de exportación de petróleo debido a la
creciente demanda regional.
o Poca competencia en el sector público, solo dos empresas privadas realizan el
proceso de refinación.
o Cambio de uso de petróleos y derivados hacia el gas natural.
o Crisis financiera internacional.
o Continuo aumento del precio del petróleo por conflictos internacionales.
o Ingreso de nuevos competidores al mercado de comercialización de
combustibles.
o Presencia de zonas explotables en el país.
o Crecimiento macroeconómico del país impulsará el consumo energético.
- SOCIAL
o Los conflictos sociales ocurridos y los ataques perpetrados contra la
infraestructura perteneciente a organizaciones que componen el sector.
o La dependencia en el petróleo que tienen diversos sectores económicos en la
actualidad.
o La necesidad del país por incrementar significativamente sus reservas
petroleras.
o Continuo aumento del precio del petróleo por conflictos internacionales.
o La exploración y explotación de las reservas probadas de petróleo existentes en
la selva están condicionadas por la posibilidad de causar conflictos sociales y
un serio impacto a la biodiversidad de las zonas explorables y explotables.
 o Pérdida de personal joven, profesional y técnico, por mejores sueldos e
incentivos, además por la imagen institucional.
o Aceleración del cambio hacia el consumo de gas natural
- TECNOLÓGICA
o Las iniciativas en el rubro por favorecer la digitalización de operaciones
basadas Internet.
o Desarrollo de nuevas tecnologías econosustentables.
o Falta de recursos para iniciar en corto-mediano plazo el proceso de exploración.
o Mayores y mejoras de conocimientos en la forma de explotación gracias a la
alianza con PDVSA.
o Con el proyecto en la refinería de Talara, el Perú podría convertirse en cinco
años en exportador de petróleo.
o Avance de tecnología moderna de procesos de conversión y tratamiento de
combustible
- ECOLÓGICA
o Las mejoras en el proceso de obtención de permisos ambientales.
o Los continuos derrames de Petróleo en diferentes zonas del país, por la misma
empresa u empresas privadas.
o Preocupación por el calentamiento global y concientización sobre el excesivo
uso del petróleo.
o Desastres naturales puede causar daños en la infraestructura.
o La exploración y explotación de las reservas probadas de petróleo existentes en
la selva están condicionadas por la posibilidad de causar conflictos sociales y
un serio impacto a la biodiversidad de las zonas explorables y explotables.
- LEGAL
o Mayores exigencias legales en gestión ambiental y especificaciones de calidad
el combustible
5 FUERZAS DE PORTER

- AMENAZAS DE NUEVOS COMPETIDORES ENTRANTES

o Incremento de la sustitución de productos líquidos derivados de hidrocarburos
por gas natural y sus derivados (GLP)
o Ingreso obligatorio al mercado interno de biocombustibles.
o Incremento de importación de productos a través de empresas como Manu Peru
Holding y Pure Biofuels.
o Pluspetrol inició actividades de refinación con unidades de destilación primaria
o Participación de petro obras en la explotación del gas del lote 58 y en la
construcción de Gaseoducto del Sur.
o Las promociones y supervisiones de los contratos tanto de explotación como de
producción se encuentran a cargo de Perupetro, consiguiéndose de este modo
un ingreso en mejores condiciones de las diversas compañías que desean
participar en el sector de hidrocarburos local. Sin embargo, la mayoría de
organizaciones referidas no cubren la totalidad de la cadena de valor de la
industria como lo hace Petroperú. En síntesis, se puede inferir entonces que la
amenaza de los entrantes resulta baja.
- PODER NEGOCIADOR DE LOS CLIENTES
o Los compradores solicitan que se les ofrezcan todos los servicios relacionados
con el suministro de combustibles, desde el transporte hasta el manejo logístico
 en sus instalaciones internas. Al respecto, PETROPERÚ S.A. brinda a empresas
mineras y pesqueras.
o Incremento de compras de mayoristas brinda poder a los compradores por falta
de canales de venta alternativa, y obliga a otorgar mayores ventajas
competitivas.
o Alto riesgo de perder mayoristas por baja fidelización.
o Las reducciones en los precios internacionales del petróleo no suelen trasladarse
a los consumidores, mientras que los incrementos sí. Además, en el mercado
local Petroperú es una de las pocas compañías que se encuentra en la capacidad
de refinar petróleo y las tarifas que propone OSINERGMIN sólo cuenta con
una utilidad referencial. En síntesis, se puede inferir entonces que el poder de
negociación de los compradores resulta bajo.
- AMENAZA DE PRODUCTOS SUSTITUTOS
o Sustitución de los líquidos derivados de hidrocarburos por el cambio de la
matriz energética
o Ingreso al mercado nacional de nuevas empresas comercializadoras de GNV,
GNC y GNL
o Utilización de biocombustibles para comercialización biodesel
o Avance de la comercialización de vehículos híbridos y eléctricos.
o La existencia de algunas alternativas como el biodiesel, etanol, biogás, entre
otras, todavía no han conseguido una acogida significativa entre los
consumidores tanto domésticos como vehiculares o no se desarrollan las
suficientes facilidades para acceder a éstas de manera continua. Igualmente,
vale recordar que Petroperú ofrece una amplia gama de 28 productos como el
GLP, Gasohol, Turbo A1, y demás, que sirven para el funcionamiento de
múltiples industrias. En líneas generales, se puede decir entonces que la
amenaza de los sustitutos es baja.
- PODER DE NEGOCIACIÓN CON LOS PROVEEDORES
o Pluspetril es el único proveedor de gas natural y GLP en el centro y sur del país
o Posibilidad de asociación de los productos del noroeste para comercializar su
crudo con otro cliente
o Monopolio y declinación del producción del petróleo crudo en la selva norte
o Disposición de empresas estatales petroleras de la región para el suministro
directo de petróleo crudo
o Posibilidad de nuevos proveedores de gas natural para la refinería Talara
o Ventaja competitiva de los trades por ser el contratista principal de los buques-
tanques en la importación de petróleo.
o Los proveedores deben cumplir con requisitos para trabajar con Petroperú, el
cual posee un Reglamento de Adquisiciones y Contrataciones que entró en
vigencia desde enero del 2019, requiriéndose una inscripción en la Base de
Datos de Proveedores Calificados (BDPC). Asimismo, los abastecedores han
debido incrementar esfuerzos por reducir costos y ajustar cotizaciones para
afrontar la volatilidad de precios que ha impactado a los productores a nivel
mundial. En líneas generales, se puede decir entonces que el poder de
negociación de los proveedores es bajo.
- RIVALIDAD DE COMPETIDORES
o Los nuevo competidores tiene alta capacidad económica. Ejemplo: Repsol,
ENAP, pluspetrol, Petrobras, Ecopetrol
o Repsol ha desarrollado un agresivo pla de inversiones en el negocio de
refinación del Perú, que le ha permitido reducir su costo de refinación.
 o Petroperú cuenta con infraestructura en todo el país y personal con amplia
experiencia
o Desarrollo de clientes globalizados como Primax incrementa la competencia
entre los proveedores
o Mayor oferta que demanda de residuales y gasolinas de bajo octanajes ocasiona
fuerte competencia en el mercado interno.
o Los competidores para enfrentar de manera adecuada a Petroperú deben poseer
una cantidad similar de plantas de refinamiento y productos comercializados, lo
cual por el momento no sucede a nivel interno, aunque existen condiciones para
que ocurra un crecimiento importante de la industria y de las firmas que se
desenvuelven en ésta. También, es necesario considerar la situación de los
rivales del ámbito local después de concluidas las obras del PMRT y los
trabajos de infraestructura, exploración y explotación emprendidos. En líneas
generales, se puede decir entonces que la rivalidad de los competidores es
media.
ANÁLISIS INTERNO

- FORTALEZAS
o Productos y servicios de mejor calidad que dan prestigio al nombre de la
empresa.
o Sinergia entre refinerías de Petro perú y el oleoducto nor peruano
o Ubicación estratégica de refinerías en la costa
o Monopsonio de crudo en el noreste con contratos a largo plazo
o Cuenta con una red nacional de distribución de combustibles y plantas de
ventas y grifos
o Cuenta con certificaciones ISO y OHSAS y programa de responsabilidad social
o Cuenta con persona con amplia experiencia y capacidad técnica
o Identificación como empresa nacional.
o Ejecución del proyecto de modernización de refinería Talara
o Capacidad disponible para transporte de crudo de la ser por el oleoducto Nor
peruano
o Capacidad de almacenamiento de crudo en el terminal Boyavar y facilidades
para la recepción con alta tasa de descarga.
o Relevante participación en el mercado interno
- DEBILIDADES
o Organización no adecuada de las necesidades actuales de la empresa
o Personal con pronta edad de jubilación
o Falta de un adecuado desarrollo del personal joven
o Los criterios de auditoria sonde participación reactiva y no preventiva ni
participativa como lo requiere una empresa competente
o Carecen de capacidad de almacenamiento suficiente para aprovechar las
oportunidades en la costa.
o Falta de medios y estructura para planificación adecuada y ejecución de
proyectos
o Falta de infraestructura en terminales para diferenciar productos de la
competencia
o No cuenta con una infraestructura informática actualizada que cubra la real
necesidad de la empresa
o Falta de integración vertical en la cadena de producción y suministro
 o Vulnerabilidad a interferencias políticas provenientes de otros poderes del
estado por su condición de empresa estatal
o Deuda Financiera elevada
- Después de realizar el análisis de cada una de las variables se terminó en el siguiente
cuadro FODA con los puntos más importantes y de mayor relevancia