3.2plataforma - Estrategia Empresarial Unidad 3.parte II

ESTRATEGIA EMPRESARIAL
Unidad III. Segunda Parte

Formulación de Estrategias
UPSA
2020
3.2. Estrategia Corporativa
Las direcciones del desarrollo
Estrategias de Expansión
Estrategias de Diversificación
Estrategias de Integración Vertical
Estrategias de Integración Horizontal
Estrategias de Saneamiento y Reestructuración
Las unidades estratégicas de negocios
Bibliografía:
 Guerra y Navas (5ta. Edición) Capítulos, del 9 al 13
 Dess y Lumpkin ( Primera edición ) Capítulos del 6 al 8.
 Thompson (18 a. Edición) Capítulo 8.
Introducción
 De las Estrategias diseñadas para empresas con un único campo de
actividad a las diseñadas para empresas diversificadas
 En una empresa con un único campo de actividad los administradores
deben concebir un plan para competir en un solo entorno industrial.
 Pero la tarea de elaborar estrategias para empresas diversificadas es
más complicada porque requiere analizar muchos entornos
industriales y establecer grupo de estrategias.
 También se tiene que diseñar una estrategia corporativa general.
Fuente: Thompson (2012)

Estrategia corporativa: Como crear valor
 De acuerdo a Dess y Lumpkin, la estrategia a nivel corporativo se refiere a dos temas:

1) En qué negocios debería competir una empresa.
2) Cómo se pueden administrar estos negocios de manera que produzcan efectos
sinérgicos.
 Reto para los administradores de empresas actuales.
 Como crear valor apostando por nuevos productos, mercados y tecnologías es un
tema de vital importancia en el mundo empresarial.
 Según, Guerra y Nava, las estrategias corporativas giran en torno a la definición del
conjunto de actividades en las que opera la empresa.
 La primera se refiere a definir el campo de actividad. Y la segunda a las estrategias de
desarrollo.
Definición del campo de actividad
 Elección del conjunto de productos y mercados en los que quiere
competir la empresa.
 Según Abell (1980) es el punto de partida de la estrategia ya que

afecta al conjunto de la empresa y su desarrollo futuro.
 Esto se pude hacer a través de las tres dimensiones: 1. Funciones de

los clientes, 2. Grupo de clientes a los que se sirve y 3. Tecnologías
utilizadas para hacerlo.
Ámbito
 Enfoque más cuantitativo que hace referencia al número de funciones, de
grupos de clientes o de tecnología que usa la empresa.
 Un ámbito estrecho
 Un ámbito amplio
 El ámbito de funciones
 El ámbito de clientes
Ejemplo:
 Una empresa de telecomunicaciones –PYMES
 Utilizando el criterio geográfico
 Tecnología utilizada
Diferenciación entre segmentos estratégicos
Es el grado en que la empresa trata de forma diferente a los
distintos segmentos.
La diferenciación se puede conseguir de dos formas: 1.
modificando el mismo producto o 2. modificando la estrategia
comercial.
La combinación de ámbito y diferenciación definen
finalmente el campo de actividad.
Fuente: Guerra y Nava (5ta. Edi1ción)

Crecimiento y desarrollo
 Después de elegir su campo de actividad inicial la empresa puede evolucionar en el tiempo
 Crecimiento de la empresa
 Desarrollo de la empresa:
 Dirección de desarrollo: Hace referencia a decidir si la empresa debe: a)
concentrarse o especializarse en las actividades que viene realizando, b)
desarrollar otras nuevas o c) restructurar el conjunto de negocios.
 Método de desarrollo: Decidir acerca del método, forma o vía por la cual se
va a conseguir los objetivos definidos en la dirección de desarrollo elegida.
Las opciones básicas son:
o Desarrollo interno (nuevas inversiones en el seno de la empresa)
o Desarrollo externo (fusiones, adquisiciones, segregaciones, alianzas)
Fuente: Guerra y Nava (5ta. Edición)

Direcciones de desarrollo
 Los valores que influyen en el campo de actividad pueden modificarse
 Ansoff (1976), presenta una clasificación, considerando la relación entre la situación actual de la
empresa y los nuevos desarrollos, tanto de productos como a los mercados.
 Así se identifican dos estrategias básicas: Expansión y Diversificación.

 Guerra y Nava proponen una clasificación que incluya las posibles direcciones de una
empresa a partir de su actual cartera de negocios.
 Criterios:
a. Que la estrategia elegida suponga o no una modificación al campo de actividad
b. Que la estrategia elegida implique crecimiento o no.
c. Que siga actuando o no con los mismos productos y en los mismos mercados.
d. Que los productos/mercados nuevos tenga o no relación con los tradicionales, así
como el tipo de relación mantenida.

Estrategias o direcciones de desarrollo
1) Consolidación: mantener los negocios actuales en los niveles actuales.
Ejemplo: consolidar mi producto
2) Expansión: desarrollo manteniendo estrecha relación con la situación
actual.
(Ejemplo: penetro nuevos mercados, desarrollo de productos o mercados)

3) Diversificación: nuevos productos y nuevos mercados simultáneamente.
Relacionada o no. Ejemplo: Fabricante de ropa para mujer se diversifica
fabricando ropa de niños, Nokia.
4) Integración vertical: nuevos negocios en el ciclo completo de producción
(atrás-adelante).
Ejemplos: Una fábrica de leche que compra una granja lechera, Un productor de
café que decide incursionar en la comercialización del mismo.
5) Reestructuración: recomponer la cartera de negocios. (abandono o
saneamiento).
Ejemplo: LEGO la empresa de juguetes creada en 1918 inicio como una
carpintería, que hacia en miniaturas las muestras de casas y muebles para
granjeros- bloques de plástico interconectables-constructor experto-líneas de
juguetes con temáticas Disney-video juegos Lego Starwars

Estrategias de Expansión
Dirección de desarrollo
Estrategia de expansión de actividades
 Se dirige hacia el desarrollo de los productos y mercados tradicionales de la empresa.
 Se basa en la ampliación o explotación del negocio o los negocios actuales.
 Se emplean generalmente los mismos recursos técnicos, financieros y comerciales.
Variantes de las estrategias de expansión:
Fuente: Adaptada de Ansoff
Fuente: Guerra y Nava ( 2015)

Expansión de actividades:
Penetración de mercado
 Especialmente adecuada cuando existe expectativas de crecimiento de
la demanda.
 Se aplica en industrias que están en fase de rápido crecimiento.
 Se puede aplicar también en industrias maduras.
 Incluso en industrias en declive.
 Riesgos: Estrategia muy dependiente del entorno competitivo.
Ejemplo:
Líneas áreas tradicionales -líneas aéreas de bajo costo
Fuente: Guerra y Navas ( 2015)

Penetración de mercado (como puedo hacerlo)
Aumentar el volumen de
ventas
Variables comerciales
Captar nuevos clientes
Explotar fuentes de
ventajas competitivas

Desarrollo de productos (Cómo hacerlo)

Se mantiene en el mercado actual pero se
desarrollan productos.
Introduciendo innovaciones tecnológicas

Ampliando la gama de productos
Adecuada para industrias muy dinámicas. Puede ser costoso

el proceso
Desarrollo de mercados (Cómo hacerlo)
Introducir sus productos tradicionales en nuevos mercados
Nuevos segmentos
Nuevas aplicaciones
Nuevas áreas geográficas

Estrategias de diversificación
Diversificación de actividades:
Razones externas e internas

R a zo n e s ex te r n a s :
 Saturación de mercado tradicional.
 Oportunidades de inversión.
 Se puede diversificar si las oportunidades de inversión prometen mayor
rentabilidad que las oportunidades de expansión.
R a zo n e s i nte r n a s :
 Reducción del riesgo.
 Existencia de recursos y capacidades excedentes.
 Generación de sinergia.

Diversificación relacionada
 Concepto: Se da cuando existen similitudes entre los recursos utilizados
por los negocios.
 La principal razón: Riesgos para este tipo de

• Es la generación de sinergia entre los diversificación
distintos negocios. Frecuente experiencias de fracasos.
 Formas:
• Compartiendo recursos y capacidades Tipos de costos
con las nuevas actividades. • Costos de coordinación
• Transfiriendo conocimiento y • Costos de compromiso
habilidades de unos negocios a otros. • Costos de inflexibilidad

Diversificación no relacionada
 Es una forma drástica de crecimiento empresarial al no existir relación alguna entre su actividad tradicional y
los nuevos negocios en que se invierte.
 Conseguir mayor rentabilidad.
 Reducción del riesgo global.
 Razones para la diversificación no relacionada
o Reducción del riesgo global de la empresa
o Búsqueda de alta rentabilidad
o Mejora asignación de recursos financieros
o Objetivos de la dirección
 Riesgos de la diversificación no relacionada
o Ausencia de sinergias entre los negocios
o Competencias especificas solo se obtienen con el tiempo
o Dispersión de intereses
o Dificultades de gestión y coordinación

Estrategia de integración vertical
Integración vertical
 Representa la expansión o extensión de una empresa mediante la
incorporación de los procesos productivos precedentes o sucesivos.
Ejemplos:
Un fabricante de automóviles puede proveerse el mismo los
componentes haciendo sus propios motores para asegurarse la
fuente de provisión.
Una refinería de petróleo puede expandirse hacia las operaciones de
distribución mediante la propiedad o licencia de estaciones de
gasolina que garanticen los cliente finales para sus productos
petrolíferos.
Fuente: Dess y Lumpkin ( 2013)
Integración Vertical
Ventajas:
 Una fuente segura de materia prima o canales de distribución
 Reduce dependencia de terceros
 Accesos a nuevas oportunidades de negocios
 Mayor eficiencia al compartir recursos y materiales
Riesgos:
 Costos y gastos asociados al incremento de inversiones y
estructura
 Mayor dificultad de adaptarse a los cambios
 Complejidad organizativa aumenta en un consorcio.
 Costos administrativos adicionales .
Integración vertical
 Si la empresa se convierte en su propio proveedor se dice que la
integración es “hacia atrás”. Según el flujo del producto desde las
materias primas hasta el consumidor.
 Si la empresa en su propio distribuidor/cliente, se dice que la
integración es “hacia adelante”.
 Pero en realidad la integración vertical existe en cualquier empresa.
 Por lo tanto desde el punto de vista estratégico lo que se plantea es el
nivel adecuado de integración que una empresa requiere o puede ser
apropiado.

Razones para la integración vertical

 Reducción de costos:
o Sinergias
o Simplificar el proceso productivo
o Eliminar los costos de transacción
o Asumir el margen asociado a la actividad de los proveedores y clientes
 Mejoras en la posición competitiva:

o Facilitar acceso al suministro de insumos o garantizar salida para los productos.
o Reforzar la estrategia de diferenciación del producto.
o Protección de la tecnología avanzada.
o Puede suponer un aumento del poder de mercado.
o Manipular los precios.
o Crear barreras de entrada.
Estrategia de restructuración
Restructuración de actividades:
Saneamiento de un negocio
 Reducir el tamaño o su campo de actividad.
 Esta alternativa suele llamarse estrategia de reestructuración.
 Empresa con resultados negativos de forma persistente, la

empresa puede plantearse llevar a cabo un saneamiento del
negocio o bien abandonarlo.

Saneamiento de un negocio (Cont.)

 Para decidir cuál de las opciones se va a tomar, es necesario realizar un
análisis de cuáles son las causas fundamentales que han provocado esos
resultados negativos en el negocio:
Dirección poco eficiente
Exceso de crecimiento
Estrategia competitiva inadecuada

Saneamiento de un negocio (Cont.)

Altos costes
Nuevos competidores
Cambios estructurales en la demanda
Inercia organizativa

Reestructuración de la cartera de negocios

 Cuando los malos resultados abarcan toda la empresa y no solo a un negocio
aislado, como consecuencia de la composición de su cartera de negocios, la
obliga a plantear la redefinición de dicha cartera.
 Las estrategias para el abandono del negocios pueden ser:

1) Venta o desinversión
2) Cosecha
3) Liquidación

La dirección de empresas
diversificadas
Estrategia corporativa
La dirección de empresas diversificadas:
Estrategia corporativa y creación de valor

 Cuando la empresa amplia su cartera de actividades.
 Existe preocupación por la creación de valor en las empresas
diversificadas.
 En este caso se constata que los negocios de una empresa valdrían
más como empresas independientes o como integrantes de otra
cartera de negocios.

Estrategia Corporativa y creación de valor:
Diversificación empresarial y resultados

 Cuanto mayor el grado de diversificación de una empresa
mejores serían los resultados.
 Lo cual significa que la diversificación no relacionada puede

tener mejores resultados que la relacionada.

El papel de la oficina central (OC)

 La oficina central o matriz de una empresa diversificada se
refiere a la más alta administración.
 Su principal misión es crear valor para los distintos negocios o
unidades de negocios, para el conjunto.
 Las funciones que se le asignan son:
 Planificar y asignar recursos
 Controlar y auditar resultados
 Proveer servicios centrales

Estrategias para crear valor en las empresas

diversificadas
 Existen 4 formas o estrategias a través de las cuales la oficina
central diversificada puede crear valor:
1) Influencia individualizada en el negocio: Participando en las

decisiones estratégicas.
2) Influencia en las interrelaciones entre negocios: Fomentando

la cooperación y las interrelaciones entre los negocios.


diversificadas (Cont.)
 Existen 4 formas o estrategias a través de las cuales la oficina
central diversificada puede crear valor:
3) Prestación de servicios y funciones centrales: Manejo eficiente de las

Finanzas.
4) Actividades de desarrollo corporativo: Trata de decidir acerca de la

composición de la cartera actual.


diversificadas
 Tres pruebas esenciales se deben aplicar a la inversión en
nuevo negocios.
1) Prueba del atractivo
2) Prueba de ingreso alto
3) Prueba de mejora
Las Unidades Estratégicas de Negocios (UEN)

 UEN: es un conjunto homogéneo de actividades o negocios
desde el punto de vista estratégico, para el cual es posible
formular una estrategia común y a su vez diferente de las otras
UEN.
 Criterios de delimitación de las UEN
oMisión y objetivos
oEntorno competitivo
oRecursos y Capacidades


 Ejemplo: Atresmedia (Grupo de comunicación español)
 Unidades de Negocios
oAtresmedia Televisión
oAtresmedia Radio
oAtresmedia Cine
oAtresmedia Publicidad
oAtresmedia Digital


 Las UEN son unidades organizativas con actividades y
funciones propias en torno a un contexto estratégico

determinado.
 Problemas organizativos que presentan:
oNúmero y tamaño de las UEN
oGrado de responsabilidades asignados a la UEN
Modelos básicos de dirección

 Principales modelos o patrones en que las oficinas centrales dirigen las
empresas diversificadas.
 El grado de influencia de la oficinal central se ve en términos de la

planificación o decisiones estratégicas que realiza.
 Planificación Estratégica: Los directivos de la oficina central tienen

participación activa en la elaboración de las estrategias de las empresas.

Modelos básicos de dirección (Cont.)

 Control financiero: Participación baja de la oficina central en las
decisiones estratégicas, mientras que el control financiero seguido es
estricto.
 Control Estratégico: Es un modelo intermedio entre los dos anteriores.
 En cualquier caso, el estilo final que se adopte en cada empresa debería

reflejar la naturaleza del negocio, los recursos financieros y directivos
de la empresa.

Las matrices de cartera
 Son modelos diseñados para el análisis de la cartera de negocios con el propósito de
apoyar la toma decisiones en relación a dicha cartera. (BCG, GE, ADL)
 Representan:
 Como se posiciona la empresa en relación a la competencia en cada negocio.
 Cual es el interés de dichos negocios para la empresa.
Matrices de Cartera
La matriz de crecimiento-cuota de mercado (BCG)

Fue desarrollada por la Boston
Consulting Group
Representación:
Objetivo: Ayudar a las empresas a
Está compuesta por analizar su cartera de productos para
dos ejes. El eje proponer la estrategia más
vertical representa la recomendable a llevar a cabo.
tasa de crecimiento
del mercado y el eje Dimensiones: Pueden ser cuantitativas
o cualitativas.
horizontal
representa la cuota El crecimiento de mercado (que mide el
de mercado. atractivo del mismo para la empresa, la
demanda de un producto en un
mercado) y la cuota de mercado
respecto a nuestro principal competidor
(que mide la fuerza competitiva, ventas
del producto/ventas totales del
producto en el mercado)
Posiciones relativas
Productos estrellas
• Se ubican en la matriz con posiciones altas de tasa de crecimiento y con
posiciones altas de cuota de mercado.
• Las posiciones altas de tasa de crecimiento indican que son productos que se
encuentran en un mercado que aumenta año tras año.
• La alta cuota de mercado indica que la es empresa líder.
• Con todo ello los productos estrellas se aconseja seguir una estrategia de
inversión
Vacas
• Se ubican en la matriz con posiciones bajas de tasa de crecimiento y con
posiciones altas de cuota de mercado.
• Las posiciones baja de tasa de crecimiento indican que son productos que
se encuentran en un mercado estancado y estable.
• La alta cuota de mercado indica que la empresa es líder o que dispone de

una posición aventajada.
• Los productos vacas son los generadores de beneficios de las empresas,

necesitamos "ordeñar" los beneficios del producto para obtener el dinero
suficiente que permita seguir invirtiendo en el desarrollo de nuevos
productos.
Interrogantes
• Se ubican en la matriz con posiciones altas de tasa de crecimiento y
con posiciones bajas de cuota de mercado.
• Las posiciones altas de tasa de crecimiento indican que son productos

que se encuentran en un mercado que aumenta año tras año siendo
productos con futuro.
• La baja cuota de mercado indica que la empresa no es líder .
• En los productos interrogantes se aconseja realizar estrategias de

inversión con el objetivo de ganar cuota de mercado y transformarlos
en productos estrellas.
Productos Perros
• Los productos perros se ubican en la matriz con posiciones bajas de

tasa de crecimiento y con posiciones bajas de cuota de mercado.
• Las posiciones bajas de tasa de crecimiento indican que son productos

que se encuentran en un mercado estancado y estable.
• La baja cuota de mercado indica que la empresa no es líder.
• En los productos perros se aconseja llevar una estrategia desinversión

y proceder a su liquidación.
Matrices de Cartera
La matriz de posición competitiva- atractivo (GE)

Fue desarrollada por McKinsey y General
Electric (GE).
 Objetivo: ubicar los distintos negocios de
la empresa según su posición competitiva
en el conjunto de la industria y el nivel de
atractivo de la industria.
 Dimensiones: Pueden ser cuantitativas o
cualitativas.
 El “atractivo de la industria” tiene
que ver con el análisis de las 5
fuerzas.
 Representación: Mediante círculos cuyo tamaño es proporcional a su  La “posición competitiva” se evalúa
importancia relativa en el conjunto de la actividad total de la empresa. Ex: a partir del análisis interno de la
(Nivel de ventas y el área sombreada la cuota de mercado en cada industria).
empresa, mediante análisis
 Posiciones relativas: Identificamos nueve posiciones de las cuales se deducen
distintas opciones estratégicas.
funcional, el perfil estratégico o el
o 1. elevado atractivo, análisis de recursos y capacidades.
o 2. atractivo más selectivo,
o 3. ligeramente favorable o ventajosa, Fuente: Guerra y Nava ( 2015)
o 4. posiciones débiles o con poco atractivo.
Matrices de Cartera
La matriz estratégica orgánica

 Desarrollada por la consultora Arthur D.
Little
 Se la conoce también como matriz ADL.
 Relaciona la posición competitiva con el
grado de madurez de la industria.
 Para la posición competitiva toma en
cuenta los siguientes indicadores:
tecnología, importancia de la gama de
productos, tasa de crecimiento de la
industria, grado de concentración y barreras
de entrada y salidas.
 Las estrategias a seguir en función de la
ubicación en la matriz tenemos:
 Zona 1: potenciar si posición es favorable
 Zona 2: invertir selectivamente (intermedia)
 Zona 3: abandonar si el sector es muy débil
Estrategia Corporativa
Métodos de desarrollo
empresarial
2020
Métodos de desarrollo empresarial
 Desarrollo Interno frente a Desarrollo Externo

 Fusiones y adquisiciones
 Alianzas estratégicas
 Estrategias de Internacionalización
Métodos de Desarrollo Empresarial
Objetivos
 Analizar comparativamente los
métodos de desarrollo interno y
externo.
 Profundizar los tipos de desarrollo
externo.
 Analizar los procesos de
desconcentración de empresas.
 Estudiar específicamente los
problemas de ponerlos en
practica.
Introducción  Después de analizar las estrategias
de desarrollo que seguirá la
empresa, es necesario plantearse
los métodos o vías a seguir para
alcanzar los objetivos de dichas
estrategias.
 Básicamente existen dos métodos:

1) Desarrollo interno
2) Desarrollo externo.
Desarrollo interno
Cuando la empresa realiza

inversiones en su propia
estructura.
Consigue mayor tamaño
.Puede ampliar sus negocios
actuales o introducirse en otros
nuevos.
Se denomina también
crecimiento orgánico y natural.
Desarrollo externo
 Concepto: Adquisición,
participación, asociación o control
de otras empresas.
 Resultado: Alcanzar mayor tamaño.
 Tipos: Fusión de empresas,

adquisición de empresas y acuerdos
de cooperación o alianzas entre
empresas.
1. Fusiones y adquisiciones
 Fuente: Capitulo 11 / Guerra y Nava (5ta. Edición)
Desarrollo externo: Fusiones,
adquisiciones y alianzas de empresas
 Fusión de empresa: Integración de dos o más empresas de
forma que desaparezca al menos una de las originales.

 Adquisiciones de empresa: Operación de compra-venta de
paquetes de acciones entre dos empresas conservando la
personalidad jurídica cada una de ellas.
 Alianzas entre empresas: Vínculos y relaciones entre las
empresas bajo contratos o acuerdos, pero sin perdida de la
personalidad jurídica de ninguna de las empresas.
Desarrollo externo: Fusiones, adquisiciones y
alianzas de empresas (Cont.)
 Ventajas: El desarrollo externo es más rápido que el

interno.

 Inconvenientes: No siempre permite optimizar las
decisiones de gestión del proceso de crecimiento,
requiere un proceso de obtención de información y
negociación que no siempre es fácil.
EFICIENCIA
ECONOMICA
Fusiones y
MOTIVOS PARA MOTIVOS adquisiciones
LAS FUSIONES Y ESTRATEGICOS
ADQUSICIONES
OTROS
FACTORES

Tipos de fusiones
 Fusión pura:
 Fusión por absorción:

Tipos de fusiones
 Fusión por aportación parcial de activo:

Ejemplos de fusiones en Bolivia
Alicorp EBA
 Industrias de Aceite S.A., (FINO),  Las estatales Lácteos de Bolivia
Sociedad Aceitera del Oriente S.R.L. (Lacteosbol), la Empresa Pública Productiva
(SAO) y Alicorpgroup Inversiones Bolivia Apícola (Promiel) y la Empresa Boliviana de
S.A. operarán como una sola compañía, Almendras se fusionaron.
desde el 1 de abril de 2019.
 La razón se realizan bajo la razón social de
 El objetivo es trabajar de forma mucho Empresa Boliviana de Alimentos (EBA).
más ágil y eficiente para atender las
 El objetivo es reducir el gasto corriente y
necesidades de los grupos de interés.
optimizar los recursos físicos y financieros.
 La fusión se realiza bajo la razón social
 Según indican sus ejecutivos las tres
Industrias de Aceite S.A., mientras que el
empresas son rentables porque generan
nombre comercial será Alicorp.
utilidades.
Fuente: Pagina 7, visto en eju.tv

Fuente: El Dia.
Adquisiciones y desconcentración de
empresas
Tipos de adquisiciones
 Compra de una parte del capital social de una
empresa con la intención de dominarla parcial o
totalmente.
 Absoluto
 Mayoritario
 Minoritario
Adquisiciones y desconcentración de
empresas (Cont.)
Formas de desconcentración de empresas
 Escisión: Cuando una empresa hace aportación de su

patrimonio a varias sociedades nuevas o preexistente y deja
de existir.
 Segregación: Cuando parte del patrimonio de una sociedad

existente se desgaja en una o varias partes para formar otras
tantas sociedades jurídicamente independientes.

Gestión de las
fusiones y
adquisiciones Diseño de la Selección
operación Negociación
Financiación
Diseño organizativo
Integración Procesos administrativos
organizativa Política de recursos
humanos
y cultural Cultura organizativa
Gestión de las
fusiones y
Integración Restructuración
adquisiciones
de la empresa
productiva resultante
Compatibilidad
de procesos.
Defensa de Legislación
nacional
la
competencia
2.Cooperación o alianzas entre
empresas
Fuente: Guerra y Nava Capitulo 12

Estrategias Corporativas: Métodos de desarrollo externo
Cooperación y alianzas entre empresas
Rasgos característicos de un acuerdo de cooperación:
1. No existen una relación de subordinación entre las empresas

que cooperan.
2. Coordinación de acciones futuras
3. Determinación de los limites de la organización
4. Interdependencia
5. Consecución de un objetivo

Cooperación entre empresas: tipos de
acuerdos contractuales.
Acuerdos Contractuales:
a)Contratos larga duración: contrato complejo en la
transacción y una relación continua entre las partes.
b)Franquicias: Cesión del uso de la marca, de know how.

Ejemplos: RE/MAX, Jardines de Asía
c)Licencias: comprar derechos para usar una marca en una

zona determinada
Ejemplos: licencia software

acuerdos contractuales. (Cont.)
d) Subcontratación: Empresa contratante, empresa de servicio
y la fuerza laboral
Ejemplo: En un Pozo Petrolero entra una constructora
subcontratada para fabricar cabinas de trabajo.
e) Consorcios: Unión de personas con un fin determinado que

contribuyen al mismo efecto.
Ejemplo: Consorcio de abogados

acuerdos contractuales. (Cont.)
f) Empresa Conjunta o Joint Venture: Acuerdo entre varias

empresas para llevar a cabo un negocio conjuntamente.
Ejemplo: Ebay y Paypal
g) Participación minoritaria: Aportación minoritaria en una

empresa de interés.

Acuerdos contractuales
Acuerdo Breve descripción Ejemplo
Contrato de larga Compromiso para realizar actividades en común Mc Donald y

duración Coca Cola.
Franquicias La franquiciadora cede a la franquiciada el derecho de Starbucks
comercializar ciertos productos en determinado ámbito
geográfico, bajo ciertas condiciones a cambio de una
compensación económica. Aporta el nombre, marca y diseños.
La franquiciada hace las inversiones.
Licencia La licenciante otorga a la licenciataria el derecho a utilizar sus Coca Cola

derechos de propiedad industrial mediante una
contraprestación. Incluye: Patentes, marcas comerciales, diseños,
derechos de autor, know how.
Subcontratación La contratista encarga a la subcontratista realizar determinadas Nike con
actividades productivas o de servicios, según indicaciones fabricas chinas.
preestablecidas. conservado la responsabilidad económica.
Consorcio Relación a largo plazo entre socios y organización mutua Empresas

exportadoras
Acuerdos accionariales
Acuerdo Breve descripción Ejemplo
Empresa conjunta o Dos o más empresas independientes, “padre” o “matrices” • Nokia y

joint venture crean una nueva empresa llamada “hija” para realizar a Siemens
través de ella una actividad de colaboración. Contrato • El Corte
delimita objetivos, actividades, activos físicos y humanos y Ingles y
responsabilidades directivas. Starbucks
Permuta de acciones Los intervinientes compran o suscriben recíprocamente una

parte del capital social del otro socio. La toma de
participación debe ser minoritaria. La aliada continua
manteniendo el control.
Participación Una empresa adquiere una participación en el capital de Coca Cola

minoritaria otra con carácter minoritario para apoyar el proyecto con
empresarial de la participada en la que esta interesada. Bodyarmor
(bebida
isotónica)
Redes interorganizativas
• Concepto: Las redes interorganizativas unen a empresas

con el propósito genérico de apoyarse mutuamente en
diversas actividades.
• Característica esencial: es la complementariedad de

actividades.
Redes interorganizativas
Denominación Nro. Principales Pasajeros al año Numero de

de la red de aerolíneas que transportan empleados
socios participantes de la (en millones) totales
red.
Star Alliance 27 Luthansa, SAS, 641 432.000

United, Air China
Sky Team 20 Air France, KLM, 665 481.000

Delta, Air Europa
One World 15 British Airways, 513 386.000

Iberia, American
Airlines, Lan.
Gestión de una alianza entre empresas
• Elección de la
cooperación.
• Elección de los Gestión del

socios. acuerdo
• EXITO
• Diseño y • ACTITUDES: • Objetivos del
negociación del acuerdo
• Confianza,
acuerdo • compromiso,
• Satisfacción socios
• Flexibilidad.
Proceso de • SISTEMAS:
Resultados del
formación del • Objetivos,
acuerdo
acuerdo • Metas,
• Recursos.

Estrategias de
Internacionalización
2020
UPSA
Estrategias de internacionalización
Temas:
1. Como conseguir ventaja competitivas en
mercados mundiales
2. Tipos de estrategias básicas
El gigante aéreo Airlines Group (IAG), propietario
de British Airways e Iberia, firma un acuerdo
para comprar la española Air Europa por mil
millones de euros
Estrategias de internacionalización
 Introducción: El mercado mundial proporciona a
las empresas muchas oportunidades para
incrementar sus ganancias y rentabilidad.
 Internacionalización: Cuando la empresa opera

en dos o más países .
Razones para la internacionalización
INTERNAS
• Reducción de costos
• Tamaño mínimo eficiente
• Búsqueda de recursos
Fuente: Guerra y Nava (2015)

INTERNAS
• Explotación de recursos y capacidades
• Disminución del riesgo global

EXTERNAS
• Ciclo de vida de la industria
• Demanda externa

EXTERNAS
• Seguir al cliente
• Presión competitiva
• Globalización de la industria

Globalización
Proceso histórico de integración mundial en

diferentes ámbitos, que ha convertido al mundo
en un lugar cada vez más interconectado
EL MUNDO ES UNA ALDEA GLOBAL

La competencia global: factores y estrategias
La competencia internacional varia entre diferentes

industrias, desde las globales a las industrias multipaís.
Industria Global: cuando la posición competitiva de una

empresa en un país guarda estrecha relación con la que
mantiene en otros países.
Cliente homogéneo.
Ejemplo: Microsoft

La competencia global: factores y
estrategias (Cont.)
Industria Multipaís: cuando la competencia de un
país no guarda relación con la competencia en
otros países. La competencia entre países es
diferente. Las ventajas competitivas son
específicas país a país.
Clientes heterogéneos
Ejemplo: Bufete de abogados, empresas de
auditorias, guías turísticos

La competencia global: factores y
estrategias (Cont.)
Los factores que influyen en la globalización de la

competencia son:
1. La estructura de la oferta
2. Accesibilidad a los mercados internacionales

Estrategias de internacionalización:
Estrategia Global
 Las empresas con énfasis en la reducción de costos
tienden a seguir una estrategia global. Ejemplo:
industria del automóvil.
 La estrategia competitiva está en gran parte

centralizada y controlada por la oficina central.
 Se esfuerza por ofrecer productos y servicios

estandarizados.
Estrategia Global (Cont.)
 Pone énfasis en las economías de escala
 Una ventaja reside en la posibilidad de transferir

innovaciones a otras lugares.
 Es apropiada cuando existe presión para reducir costos.

Estrategia Global
Riesgos:
 Si tiene solo una ubicación, debe exportar a otros

mercados los cuales pueden estar alejados.
 La concentración geográfica puede alejarlo de sus

mercados objetivos.
 Concentrarse en una sola ubicación hace que la empresa

dependa de ella.

Estrategia multinacional
 Cuando la empresa pone énfasis en diferenciar su oferta

de producto y servicios con el fin de adaptarse a los
mercados locales.
 Las decisiones tienden a ser más descentralizadas de la

oficina central
Fuente: Dess y Dumpkin ( 2015)

Estrategia multinacional (Cont.)
 Algunas de diferencias que toma en cuenta son:

idioma, cultura, nivel de ingresos, preferencia de los
clientes y sistemas de distribución.
 Además de las adaptaciones a los propios productos, a

veces es la forma de empaque lo que debe ser
adaptado el mercado local.

Estrategia multinacional
Riesgos:
 Incremento de costos.
 Fallas en adaptaciones locales.
 Nivel óptimo de adaptación lleva tiempo.

Estrategia Transnacional
Se esfuerza por optimizar las compensaciones
entre eficiencia, adaptación local y aprendizaje.
Busca eficiencia para lograr competitividad

global.
Reconoce la importancia de dar una respuesta

local como herramienta que de flexibilidad a
operaciones internacionales.

El principio fundamental es que los activos y

capacidades se dispersan buscando la ubicación
más beneficiosa para cada actividad especifica.
Se evita concentrar en una sola ubicación.

Riesgos:
 La elección de una ubicación geográfica
aparentemente óptima no garantiza que la
calidad y el costo de los inputs sean los óptimos.
 Aunque la transferencia de conocimiento puede

ser una fuente clave de ventaja competitiva no
sucede “automáticamente”.

Formas de entradas a mercados externos
 Por los riesgos, muchas compañías comienzan

en pequeña escala y aumentan su nivel de
inversión y riesgo a medida que van
adquiriendo experiencia en el mercado
especifico.

 Exportación: Producir bienes en un país y venderlos

en otro.
 Licencias y franquicias: Permite recibir royalties, a

cambio del derecho a usar marca registrada.

 Empresas conjuntas y Alianzas Estratégicas: En la

primera se crea una tercera entidad, mientras que la
segunda no lo requiere. Comparten riesgos,
ganancias y beneficios potenciales.
 Filiales propias: Empresa multinacional posee el 100 %

de las acciones. Es más caro, más riesgos pero
genera mayores ganancias.

Factores para seleccionar el país de destino
Condiciones
macroeconómicas
Riesgos país:
Características del
político y
país de destino
económico
Expectativas de
crecimiento
Factores
Condiciones
competitivas
locales
Dificultad para
operar el mercado Diferencia Cultural
local
Necesidad de
adaptar el
producto
Análisis comparativo estrategias de
entrada a mercados internacionales
Modo de entrada Ventaja Desventaja
Exportación  Posibles economías de  Altos costos de transporte
localización y escala  Barreras comerciales
 Problemas con agentes
comerciales
Licencia  Bajos costos y riesgos • No se logra economías de
localización y escala.
• Difícil coordinación global
• Falta control sobre tecnología.
Franquicia  Bajos costos y riesgos  Difícil coordinación global
 Falta de control sobre calidad
Empresa conjunta  Acceso al conocimiento del  Difícil coordinación global
socio local.  No logro de económica de
 Reparto de costos y riesgos localización y escala
 Dependencia política  Falta control de tecnología.
Subsidiaria propia  Protección de la tecnología  Altos costos y riesgos
 Coordinación estratégica global
 Logra economía de escala y
localización.
Claves de la administración de
empresas multinacionales
Localización de actividades: Distribución de las

actividades de la cadena de valor por los países en
que opera.
Comercialización de productos: política de

producto, marca, nombres comerciales, política de
precios.

Claves de la administración de
empresas multinacionales (Cont.)
Política de recursos humanos: expatriados,

transferencias, coordinación, control, rotación,
incentivos y evaluación de desempeño.
Gestión de la distancia cultural: normas, lenguas,

hábitos, comportamiento, principio, valores.

La administración de empresas
multinacionales
 Estructura organizativa: adoptada para gestionar las
actividades en los distintos países.
o Estructura Funcional mundial: responsables de

áreas funcionales en cada país.
o Modelo División internacional única: integrar todas

las actividades internacionales en una sola división

Ejemplo: Estructura Funcional Mundial
Ejemplo: Modelo de División Internacional
Única
La administración de empresas
multinacionales (Cont.)
 Estructura organizativa: adoptada para gestionar las
actividades en los distintos países.
o Modelo Multidivisional por producto: varias

divisiones para cada tipo de producto
o Modelo Multidivisional por áreas geográficas: varias

divisiones por cada zona geográfica
o Modelo matricial: combina producto con las áreas

geográficas o funcionales.
Modelos estructurales de una empresa
multinacional
Decidir cual es el modelo más adecuado y otros

aspectos de la estructura organizativa depende de
tres variables:
1. La diversidad de productos vendidos
internacionalmente.
2. La importancia relativa de las ventas en el exterior
de la empresa.
3. Tipo de estrategia competitiva internacional
seguida.

multinacional (Cont.)
Cuando la diversidad de productos
internacionales vendido es baja y la importancia
de las ventas al exterior es escasa, las
operaciones las dirige un departamento o división
internacional.
Cuando se requiere mayor coordinación en la
producción y marketing de la división
internacional con los agentes instalados en los
países se tiende a trabajar por divisiones por
productos o por áreas.

multinacional (Cont.)
Si aumenta la importancia de las ventas
internacionales pero no la diversidad, se adopta
una estructura multi divisionales por área
geográfica.
Cuando se aumenta la diversidad de productos se
aplica la división por producto.
Cuando la actividad internacional aumenta en
ambas dimensiones, la complejidad se afronta con
estructura globales matriciales.

3.2plataforma - Estrategia Empresarial Unidad 3.parte II

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ESTRATEGIA EMPRESARIAL

Unidad III. Segunda Parte

Fuente: Thompson (2012)

 De acuerdo a Dess y Lumpkin, la estrategia a nivel corporativo se refiere a dos temas:

 Según Abell (1980) es el punto de partida de la estrategia ya que

 Esto se pude hacer a través de las tres dimensiones: 1. Funciones de

Fuente: Guerra y Nava (5ta. Edi1ción)

Fuente: Guerra y Nava (5ta. Edición)

Fuente: Guerra y Nava (5ta. Edición)

Fuente: Guerra y Nava (5ta. Edición)

Fuente: Guerra y Nava (5ta. Edición)

Fuente: Guerra y Nava (5ta. Edición)

Fuente: Adaptada de Ansoff

Fuente: Guerra y Nava ( 2015)

Fuente: Guerra y Navas ( 2015)

Captar nuevos clientes

Fuente: Guerra y Navas ( 2015)

Desarrollo de productos (Cómo hacerlo)

Introduciendo innovaciones tecnológicas

Fuente: Guerra y Navas ( 2015)

Adecuada para industrias muy dinámicas. Puede ser costoso

Desarrollo de mercados (Cómo hacerlo)

Introducir sus productos tradicionales en nuevos mercados

Nuevas áreas geográficas

Fuente: Guerra y Navas ( 2015)

Razones externas e internas

Fuente: Guerra y Nava ( 2015)

 La principal razón: Riesgos para este tipo de

Fuente: Guerra y Nava ( 2015)

Fuente: Guerra y Nava ( 2015)

Fuente: Guerra y Nava ( 2015)

Razones para la integración vertical

 Mejoras en la posición competitiva:

 Esta alternativa suele llamarse estrategia de reestructuración.

 Empresa con resultados negativos de forma persistente, la

Fuente: Guerra y Nava ( 2015)

Saneamiento de un negocio (Cont.)

Dirección poco eficiente

Estrategia competitiva inadecuada

Saneamiento de un negocio (Cont.)

Cambios estructurales en la demanda

Fuente: Guerra y Nava ( 2015)

Reestructuración de la cartera de negocios

 Las estrategias para el abandono del negocios pueden ser:

Fuente: Guerra y Nava ( 2015)

Estrategia corporativa y creación de valor

Fuente: Guerra y Nava ( 2015)

Diversificación empresarial y resultados

 Lo cual significa que la diversificación no relacionada puede

Fuente: Guerra y Nava ( 2015)

El papel de la oficina central (OC)

Fuente: Guerra y Nava ( 2015)

Estrategias para crear valor en las empresas

1) Influencia individualizada en el negocio: Participando en las

2) Influencia en las interrelaciones entre negocios: Fomentando

Fuente: Guerra y Nava ( 2015)

Estrategias para crear valor en las empresas

3) Prestación de servicios y funciones centrales: Manejo eficiente de las

4) Actividades de desarrollo corporativo: Trata de decidir acerca de la

Fuente: Guerra y Nava ( 2015)

Estrategias para crear valor en las empresas

1) Prueba del atractivo

2) Prueba de ingreso alto