Final Funciones Organizacionales

Lucía Esposito- Funciones
UNIDAD I: El análisis estratégico de las organizaciones
Definición de estrategia:
 PETER DRUCKER: la organización es la respuesta a dos preguntas: ¿Qué es nuestro negocio hoy? ¿Y qué
debería ser nuestro negocio? Tiene una mirada orientada siempre a tratar de entender, de anticipar el
futuro, a pensar los desafíos de los tiempos que vienen. En ese marco, se desarrolla la estrategia.
 IGOR ANSOFF: plantea que la estrategia es un vínculo común entre las actividades de la organización y las
relaciones producto mercado que definen los negocios en los que esta la organización y los negocios en los
que la organización plantea para el futuro.
 MIKEL PORTER: plantea que la estrategia es el conjunto de acciones ofensivas o defensivas de una
organización para poder crear una posición defendible dentro de un sector industrial. Aunque cada empresa
busque distintos caminos para llegar al resultado final, la mejor estrategia debería reflejar que también ha
podido comprender y actuar en el escenario de la circunstancia que le toca.
 CÁTEDRA: la estrategia es el sistema de decisiones que vincula a la organización con el medio ambiente
orientándola hacia el futuro. Implica optimizar los recursos teniendo en cuenta el tiempo y el espacio.
DRUCKER: plantea que dirigir implica equilibrar una cantidad de necesidades distintas. Se necesita fijar objetivos en
todos los aspectos, en los cuales el desempeño y los resultados afectan directamente la supervivencia y el
crecimiento de los negocios. Por lo tanto, plantea la Administración por Objetivos a través de Áreas claves de la
organización:
1. Situación de mercado
2. Innovación
3. Productividad
4. Recursos físicos y financieros
5. Desempeño y desarrollo gerencial
6. Desempeño y actitud obrera
7. Responsabilidad pública (social)
8. Lucro
CONCEPTO DE NEGOCIO Y VINCULO COMÚN, IGOR ANSOFF: la estrategia es el vínculo común, una relación entre el
producto-mercado actual y el futuro. Es la relación entre las actividades de la organización y las relaciones producto-
mercado tal que definan la naturaleza de los negocios en que esta la organización y los negocios que la organización
planea para el futuro.
Componentes de la estrategia:
1. Ámbito producto-mercado: se refiere al producto-servicio que ofrece la organización y el mercado

(geográfico, por cliente) al que se dirige.
2. Ventajas competitivas:
Análisis interno: fortalezas y debilidades con las que cuenta la organización. Aquellos aspectos que
diferencian a la organización, como pueden ser la marca, contar con personal altamente calificado, y entre
las debilidades, la baja rentabilidad, problemas de eficiencia en los procesos productivos o administrativos,
etc.
Análisis externo: apuntamos a detectar oportunidades y amenazas que presenta el ambiente, se tratan de
factores que afecta +/- al conjunto de empresas del mismo sector, así por ej.: la caída de actividad
económica provocada por la pandemia (amenaza).
1
3. Vector de crecimiento:
Producto/Mercado Actual Nuevo
Actual Penetración en el Desarrollo de

mercado producto
Nuevo Desarrollo de Diversificación
mercado
 Penetración en el mercado: significa la dirección de crecimiento a través de un aumento de la

participación en el mercado de los productos-mercados actuales.
 Desarrollo de mercado: se buscan nuevas misiones para los productos de la empresa.
 Desarrollo de producto: crea nuevos productos para reemplazar los actuales.
 Diversificación: tanto los productos como las misiones son nuevas para la empresa.
4. Componentes de la sinergia: se potencian los productos de la empresa. El resultado combinado de los

recursos es mayor a la suma individual de cada uno.
Tipos de sinergia:
 Sinergia de comercialización: para el aprovechamiento de canales de distribución, administración de
ventas o almacenamientos comunes.
 Sinergia operativa: es el resultado de la mejor utilización de equipos y personal, distribución de gastos
generales e insumos, curva de aprendizajes.
 Sinergia de inversiones: esto surge del empleo conjunto de infraestructura, existencias comunes,
materia prima, de herramientas y maquinarias en común.
 Sinergia de dirección: implica el aprovechamiento de capacidad gerencial para la producción de nuevos
proyectos.
 Sinergia en la satisfacción de necesidades: por el aprovechamiento de reconocimiento obtenido por la
imagen y vinculación con clientes actuales.
MICHAEL PORTER: desarrolla la idea de competencia ampliada  considera que toda aquella empresa u
organización cuya interacción reduzca la participación en el mercado o las ganancias actuales y futuras de mi
empresa, debe ser considerada una fuerza competitiva dentro de mi sector industrial. El objetivo de la estrategia de
mi empresa será encontrar una posición en el sector industrial donde pueda protegerse de las fuerzas competitivas o
pueda inclinarlas a su favor.
Barreras al ingreso para competidores potenciales: (minimiza la amenaza de potenciales ingresantes y

disuadirlos de entrar a mi sector)
 Economías de escala.
 Diferenciación de productos.
 Requerimientos de capital.
 Accesos a canales de distribución.
 Desventajas en costos independientes de la escala.
Rivalidad entre competidores en un sector industrial:
 Gran número de competidores o igualmente equilibrados.

 Crecimiento lento del sector.
 Costos fijos elevados.
 Falta de diferenciación.
 Incrementos de la capacidad.
 Competidores diversos.
 Fuertes barreros de salida (activos especializados, costos fijos de salida, interrelaciones estratégicas,
barreras emocionales).
2
Potencial amenaza de desarrollo de productos sustitutos:
 Las empresas compiten con los productos de sustitutos de otros sectores.

 La presencia de sustitutos impone precios topes a los productos.
 La fuerza de sustitutos se mide por la evolución en el precio y los porcentajes de participación en el
mercado total.
 Los sustitutos no compiten por forma, sino por función, satisfaciendo las mismas necesidades.
Poder de negociación de clientes:  afecta al sector sí:
 Los clientes están muy concentrados

 Los clientes compran mucho volumen
 Los productos que compran no tienen diferenciación
 Los clientes tienen bajo costo de cambio
 Los clientes pueden integrarse hacia atrás
 Los productos que compran no revisten importancia
 Los clientes cuentan con mucha información disponible
Poder de negociación de los proveedores:  afecta al sector sí:
 Hay pocos proveedores

 Hay pocas materias primas sustitutivas
 El volumen de nuestra compra no es importante para el proveedor
 Su producto es muy importante
 Hay un gran costo de cambio entre materias primas, o ese cambio implica cambiar de tecnología
 Ellos pueden integrarse hacia adelante
PORTER: ESTRATEGIAS GENÉRICAS. El autor identifica tres estrategias genéricas para crear una posición defendible
a largo plazo y sobresalir por encima de los competidores en el sector.
- Liderazgo en costos, ello requiere la búsqueda de la minimización de los costos de producción para tratar de
llegar al mercado con un precio competitivo. El liderazgo en costos requiere una construcción agresiva de
instalaciones capaces de producir grandes volúmenes de forma eficiente, una voluntad de reducción de
costos, controles de esos costos, minimizar los gatos en áreas como investigación y desarrollo, minimizar los
gastos en publicidad, en desarrollo de imagen de marca, etc. Teniendo una posición de costos bajos se logra
que la empresa obtenga rendimientos mayores al promedio en su sector industrial a pesar de la presencia de
una intensa competencia.
- Diferenciación, de producto o servicio que ofrece la organización creando algo que sea percibido por el
cliente como único. Las formas de la diferenciación pueden tener muchas alternativas, puede ser el diseño o
la imagen de marca como por ej. Apple, en el avance tecnológico como Tesla, en términos de servicio al
cliente, pensar en la cadena de distribución o en otras dimensiones. Si se logra la diferenciación es una
estrategia viable para tener rendimientos mayores al promedio en un sector industrial a largo plazo ya que
crea una posición defendible frente a las cinco fuerzas competitivas, genera lealtad en los clientes tal que
tienen la voluntad de pagar un precio mayor por pertenecer o acceder a ese valor que la organización ofrece
y que se entiende como diferenciador.
- Enfoque o alta segmentación, enfocarse sobre un grupo de compradores en particular en un segmento de
productos o en un mercado geográfico. No es una estrategia de consumo masivo como lo son el liderazgo en
costos o la diferenciación, frente a su mercado limitado esta estrategia logra rendimientos mayores porque
puede dar mejores respuestas a su segmento objetivo al encontrarse más cerca de esas necesidades y
deseos que tiene su grupo de clientes.
3
PYMES ¿Qué se entiende por Pyme?
DRUCKER: En las pequeñas empresas, el administrador identifica claramente a quienes son los principales resultados
de la organización; en las medianas necesita reunirse con sus principales colaborados para identificarlos.
MUCCI, PEREZ, RAMIREZ, VEGA: Son aquellas empresas que no ejercen significativa influencia sobre las variables
contextuales del sector económico en el que se desenvuelve (enfoque o análisis estratégico).
Características:
- no ejercen ningún tipo de liderazgo

- limitado acceso a la financiación ADAPTABILIDAD: capacidad de
- no manejan variables de contexto adaptarse (pasiva) a
- participan en un mercado atomatizado (venden prod. no originales) los cambios del entorno para
- dirigidas por su propietario sobrevivir.
CRITERIOS DE ADAPTABILIDAD:
 Flexibilidad: “capacidad de adaptación a condiciones cambiantes”.

 Calidad o servicio: “factor que la empresa exterioriza en su relación con el mercado al que provee… al
identificador lo que realmente compra el cliente”.
 Información: “búsqueda de información relevante, uso adecuado de información existente”.
 Eficiencia: “optimización de medios a partir de los recursos”.
FORTALEZAS
 Flexibilidad: aprovechar la potencialidad de las estructuras pequeñas, condición unificada, ciclos

operativos breves, etc.
 Calidad y servicio: identificar y tomar conciencia de cuál es el factor diferencial (calidad, variedad,
confianza, etc.)
DEBILIDADES
 Eficiencia: tomar decisiones que busquen priorizar la eficiencia debito a su caracterización (poca
economía a escala, excesiva atomización).
 Información: generar un sí que provea información relevante, oportuna y confiable. Que incluya
variables referidas al futuro sobre las distintas áreas de la organización.
4
UNIDAD II: 2.1 Y 2.2 Planeamiento
Planificar: consiste en decidir por adelantado que hacer y proyectar cursos de acción.
Hoy N  queremos llegar acá
BRECHA DE PLANEACIÓN
Planificar > organizar > coordinar cursos > dirigir > controlar cursos
Planear: la acción de diseñar un futuro deseado, así como medios efectivos para realizarlo. La planeación es una de
las actividades intelectuales más complejas y difíciles que pueda emprender el hombre. Es el proceso de toma de
decisiones anticipadas, es un conjunto de decisiones que a su vez constituyen un sistema.
 Sistema: un conjunto de dos o más problemas interdependientes.
Ackoff plantea el concepto cambiante de la planeación dado que no la ve como una sumatoria de las planificaciones
de los diferentes sectores, sino que consiste en ir del todo a la interacción de las partes y finalmente a las partes
mismo ya que los considera problemas interdependientes.
2 o más problemas SISTEMA  PROBLEMÁTICA
PLANEACIÓN: un modo participativo de resolver un grupo de problemas interrelacionados.
Futuro deseable. Tipos de fines: metas, objetivos e ideales.
 Metas: fines que podemos esperar alcanzar dentro de la brecha de planeación.

 Objetivos: fines que no esperamos alcanzar dentro del periodo de planeación, pero si en una fecha posterior.
 Ideales: son aquellos fines que creemos inalcanzables, pero hacia dónde vamos. (faro/horizonte/deseo)
Clasificación o tipo de planeación: dependiendo que tipo de fines persiguen, la planeación puede ser:
 Operacional: seleccionan medios para alcanzar metas que les son dadas por un superior.
 Táctica: seleccionan medios y metas para alcanzar objetivos dados o impuestos.
 Estratégica: seleccionan medios, metas y objetivos para alcanzar ideales dados.
 Normativa: seleccionan medios, metas, objetivos e ideales. Cubre un periodo indefinido sin horizonte.
Principio de planeación interactiva: los principios de la planeación interactiva son tres Ackoff dice que la planeación
interactiva se está cumpliendo si se cumplen los tres al mismo tiempo.
 Principio participativo: lo importante es el proceso. En este tipo de planificación todos participan y pueden
desarrollarse.
 Principio de continuidad: debe planificarse continuamente ajustándola a medida que se suceden los
acontecimientos.
 Principio holístico: es la combinación de 2 principios “coordinación e integración”, que enuncia que
mientras más partes y niveles planteen simultáneamente e interdependientemente, mejores serán los rdos.
FASES DE LA PLANEACION INTERACTIVA
1. Formulación de la problemática: (análisis externo) analizar el conjunto de amenazas y oportunidades que

enfrenta la organización.
2. Planeación de fines: son el futuro deseable que la organización quiere alcanzar (metas-objetivos-ideales).
3. Planeación de los medios: selección o creación de medios, las formas de aproximarse al futuro deseable.
4. Planeación de los recursos: cuales recursos se requerirán, como se obtendrán los no disponibles.
5. Diseño e implementación y control.
5
UNIDAD II: 2.3 y 2.4
1. Formulación de las problemáticas:

a) Análisis de sistemas: conocer y relevar datos respecto de la organización donde se va a planear.
- Descripción interna: organigrama
- Como opera realmente la organización
- Políticas, estrategias y tácticas de uso
- Desempeño, participantes
- Competidores de la organización
b) Obstrucciones al desarrollo: son una serie de discrepancias y conflictos. Discrepancias: dif entre lo que una
organización cree que es y lo que realmente sucede en la realidad. Conflictos: intereses contrapuestos y es
importante resolverlos porque su permanencia impide el desarrollo de la organización.
c) Proyecciones de referencia: son la prolongación de los datos actuales de un futuro, si las condiciones no
cambian.
2. Planeación de los fines (metas-objetivos-ideales)

Proceso de diseño idealizado:
(1) Selección de la misión: es el propósito general que le da sentido a la organización. Debe contener
una definición de los ideales de la organización. Debe ser interesante, inspiradora y estimulante para
los integrantes y participantes de la organización.
(2) Especificación de las propiedades del sistema: el negocio, producto o servicio, mercado, distribución,
la producción, servicios de apoyo, el personal, las finanzas, la propiedad, etc.
(3) Diseño del sistema: ¿Cómo se va a hacer todo esto? Es un proceso acumulativo que comienza con un
bosquejo y se van agregando detalles, hasta llegar a un diseño idealizado. Debe tener ciertas
características:
I. Técnicamente factible: que exista tecnología conocida y aplicable.
II. Operacionalmente viable: que sea capaz de sobrevivir.
III. Capaz de rápido aprendizaje y adaptación, es decir los participantes del
sistema pueden modificarlo cuando lo deseen, deben aprender
sistemáticamente su propia experiencia para mejorar su diseño, y todas las
decisiones sujetas a control.
Las razones y beneficios del diseño idealizado:
 Facilita la participación
 La participación permite incorporar los valores estéticos de los participantes
 Genera consenso entre quienes participan
 La participación y el consenso generan compromiso
 Estimula la creatividad y se concentra en el desarrollo del individuo y la organización
 Amplia la concepción de lo que puede ser implementado.
6
UNIDAD III: 3.1 y 3.2 Planeamiento de los medios
Para Ackoff en la planeación de los medios cerramos la brecha de planeación. Esa brecha que se establece entre el
escenario de referencia y el diseño idealizado. Hay que establecer diferentes medios, alternativas con las que vamos
a tratar de alcanzar los fines especificados. En esta etapa de la planeación diseñamos los medios para acercarnos al
fin deseado. Dice que un medio es algo que produce un resultado deseado o permite acercarme a él.
Tipos de medios:
Actos: acciones que requieren poco tiempo de ejecución (hacer un presupuesto, un parte diario).
Serie de acciones: secuencia de actos dirigidos a producir el resultado deseado (hacer cambios en un proceso
productivo, establecer acciones que mejoren la evaluación).
Practicas: acto frecuentemente repetidos o series de acciones (inscribirse todos los cuatrimestres).
Proyectos: sistemas de series de acciones simultaneas y secuenciales dirigidas al resultado (desarrollar un
nuevo producto, abrir nuevas sucursales).
Programas: sistemas de proyectos dirigidos a los resultados deseados (expandirse a mercados
internacionales, programas de salud).
Políticas: reglas que se aplican a tipos determinados de selección de medios (mantener un nivel aceptable de
calidad”).
La brecha de planeación se cierra formulando los medios, que es formulación sea creativa depende de la manera
que se comprenda en qué consisten las decisiones.
Decisión: seleccionar valores cuanti o cualitativos entre dos o más variables.
De decisión o controlables Relevantes (tiene efecto sobre los resultados)
Variables Influenciables
Incontrolables No relevantes
Controlar una variable es ser capaz de establecer o causar su valor.
Las variables controlables se presentan en las organizaciones: grupo de variables relevantes sobre las que se tiene
control. Por ejemplo: el personal de un org. Es una variable que puedo controlar. Puedo establecer su valor. Puedo decir la
cantidad de empleados que tengo.
Las variables influenciables se encuentran en el medio ambiente transaccional: grupo de variables relevantes sobre
las que se puede tener influencia, pero no control. Ambiente más próximo a la org. Clientes, proveedores, competidores.
Por ejemplo, la demanda de un producto depende del precio y de las necesidades del cliente.
Las variables incontrolables se encuentran en el medio ambiente contextual: grupo de variables relevantes sobre las
que no se tiene control. Por ejemplo, el clima. Puede afectar negativamente.
Cerrar la brecha entre el escenario de referencia y el diseño idealizado es el problema que trata de resolverse en el
proceso de planeación. Ackoff dice que para hacer frente a cualquier tipo de problema debemos ser creativos y
evitar las restricciones auto impuestas que surgen como respuesta a cuatro preguntas (proceso de análisis para el
tratamiento de variables).
1. ¿Cuáles son las variables relevantes?

Una variable relevante es aquella que puede tener efecto sobre el resultado final. Se pueden aumentar el
número de variables relevantes que se van a considerar intentando cerrar la brecha de planeación del
siguiente modo:
 Ampliándola en la formulación de los medios. Por ejemplo: (contexto covid) el presidente conformo
un comité de expertos que lo asesora, consulta a su gabinete.
 Generar una atmosfera que aliente y apoye propuestas poco convencionales. Esto haría que
surgiesen nuevas variables relevantes.
7
 Considerar lo que puede hacerse en el sistema contemplándolo como un sistema mayor que incluya
al que tiene el problema.
2. ¿Cuáles variables pueden controlarse y cuáles no?

Si se puede controlar o influir en variables que se consideraban incontrolables, se pueden desarrollar medios
creativos. ¿Cómo?
 Disminuyendo la sensibilidad hacia las variables.
 Influyendo por medio de incentivos.
 Controlar por medio de la colaboración.
Por ejemplo, el grupo de personas voluntarias que trabajas en los barrios carenciados, llevando
alimentos y cumpliendo una tarea de docencia, explicando a los ciudadanos las normas de higiene y
seguridad es una forma de controlar a través de la colaboración.
3. ¿A cuáles restricciones están sujetas estas variables?

Están sujetas a algunas que parecen obvias y otras que se suponen impuestas, aunque generalmente no lo
son. Son autoimpuestas. Muchas veces al tener que definir los medios se hace difícil pensar alternativas
válidas por las restricciones que se pone al pensamiento, eso evita que seamos creativos.
4. ¿Cómo interactúan las variables para producir su resultado?

Las decisiones se basan en supuestas relaciones casuales entre las variables.
Dos tipos de relaciones entre variables:
 Relaciones descriptivas: se usan predictivamente y la podemos ver a través de las correlaciones. El
hecho de que exista una correlación entre las variables no significa que exista una relación causal
entre ambas.
 Relaciones explicativas: son de tipo causal, relaciones causa-efecto. Al planear, se busca modificar
resultados, uno debe centrarse en las relaciones causales, es decir, que pueden explicar. Estas
relaciones causa-efecto, se usan para evaluar los modelos.
Forma en que se evalúan y eligen los medios diseñados
Ackoff afirma que una vez que se ha formulado un grupo de medios alternativos, debe ser elegido el que me permita
alcanzar los fines establecidos. Antes de elegir ese medio, debemos evaluarlos, la elección implica una decisión por
tal motivo analizamos el proceso de decisión y los diferentes tipos de decisiones. De acuerdo a Simon, el proceso de
decisión es un proceso que consta de cuatro pasos:
 Inteligencia
 Diseño
 Elección
 Ejecución
Cada uno de estos pasos a los cuestionamientos del decididor:
 Cuál es el problema (etapa de inteligencia)

 Cuáles son las alternativas (etapa de diseño)
 Qué resultados proveen las alternativas (etapa de elección)
 Cuál es la mejor alternativa (etapa de ejecución)
Tipos de decisiones:
 Decisiones programadas: responden a situaciones repetitivas, se programa la decisión y el método para

decidir. En general, son decisiones que encontramos en los niveles inferiores de la organización.
8
 Decisiones no programadas: responden a situaciones eventuales, no repetitivas. En general, son las

decisiones más costosas. Para decidir sobre ellas, se recurre criterios generales. Generalmente las
encontramos en los niveles gerenciales y estratégicos de la organización.
La elección de un medio siempre está basada en una evaluación comparativa de alternativas. Tal evaluación puede
realizarse experimentalmente. Sin embargo, la experimentación puede ser muy costosa y en algunos casos imposible
debido a ciertas restricciones, por ejemplo, de tipo legal. En tales casos, los usos de modelos pueden constituir el
medio para conducir las evaluaciones necesarias.
Los modelos son la representación simplificada de la realidad. Nos sirven para realizar las evaluaciones. Pueden ser
de tres tipos:
 Icónicos: las propiedades de la realidad se representan con las mismas propiedades a igual o diferente
escala, aunque no necesariamente (maqueta, maniquí).
 Análogos: las propiedades reales se representan por otras, las cuales, son más fáciles de manejar (foto,
dibujo, plano).
 Simbólicos: las propiedades y las relaciones entre ellas se representan por medio de símbolos (formula,
gráficos).
La credibilidad en la evaluación de medios basada en el uso de modelos depende de la medida en que estos
representen a la realidad o no. Se recomienda evaluar el modelo, a través de técnicas estadísticas, antes de usarlo
para evaluar un medio. El modelo puede tener las mismas deficiencias que una decisión. Por ejemplo:
 La omisión o inclusión de variables no relevantes.

 El fracaso en controlar una variable.
 La omisión o inclusión de restricciones.
 La incorrecta formulación de la relación de las variables.
UNIDAD III: 3.3 y 3.4 Planeación de los recursos y diseño de implementación y control
De acuerdo a Ackoff de todas las fases de la planeación, la planeación de los recursos es la que más está
desarrollada. En muchas organizaciones prácticamente, lo único que se planea es la asignación de recursos,
especialmente, el recurso financiero.
Planificar los recursos es determinar qué tipo de recursos (físicos, económicos y humanos) necesitamos para poder
cerrar las brechas de la planeación. Es decir, como vamos a llevar adelante los medios seleccionados, las alternativas
para cerrar la brecha de planeación. Habitualmente, respecto de la planeación, solo se planean los recursos y
fundamentalmente los recursos financieros.
Tipos de recursos:
 Suministros: materias, energías, servicios, etc.

 Instalaciones y equipo: inversiones en capital (locales, plantas, maquinarias).
 Recursos humanos: dotación del personal
 Recursos financieros: dinero.
Para cada uno de estos recursos deberemos hacer el siguiente análisis:
 ¿Qué cantidad, cuando y donde se requiere?

 ¿Qué cantidad de recursos se tendrá disponible en cada lugar y momento relevante?
 ¿Cuáles son las brechas con los requerimientos?
 ¿Cómo cerramos las brechas?
 ¿Cuánto cuesta cerrar la brecha?
9
SUMINISTROS
Durante la planeación de los suministros se debe tomar en cuenta la posibilidad que se puede agotar o que se eleve
su costo. Existen tres métodos por medio de los cuales se pueden superar estas contingencias:
 Sustituyendo unos suministros por otros. Por ejemplo, si para fabricar cerramientos necesitamos madera y
esta escasea o es elevado su costo podemos reemplazarla por material plástico.
 Integrándose verticalmente. Una empresa puede aprovisionarse ella misma de todo o parte de los insumos
que necesite, en este caso, estamos en presencia de una integración vertical hacia atrás, en la que se avanza
sobre los que proveen la materia prima. Por ejemplo, si tengo un emprendimiento gastronómico
vegetariano y me abastezco con los productos de mi quinta.
 Rediseño de productos o procesos: también se puede reducir la cantidad de suministros necesarios. Por
ejemplo, utilizando materiales reciclables para la producción de bienes, con ello lo que puedo hacer es
reducir su costo.
Si no existe la certeza de que ocurra escasez o elevación de precios de todos modos, Ackoff, recomiendo la
planificación de contingencias. Por ejemplo, en el caso del coronavirus, respecto de los suministros señalamos
dentro de los insumos médicos el alcohol en gel y los barbijos. Estamos en presencia de escasez y aumento de costos
de esos bienes. Si aplicamos los métodos indicados por Ackoff se puedo, en el caso del alcohol en gel, sustituirlo por
alcohol diluido al 70% y en el caso de los barbijos médicos sustituirlos por barbijos de fabricación casera.
INSTALACIONES Y EQUIPOS
El principal aspecto es encontrar herramientas y técnicas que permitan determinar: el tamaño, la localización, el
momento de construcción. Para la elección hay que tener en cuenta criterios como la flexibilidad, convertibilidad y
posibilidad de expansión y contracción. El uso de modelos matemáticos, así como de procedimientos para su
utilización pueden agilizar la planeación para las instalaciones y los equipos. Los modelos matemáticos, permiten
determinar, por ejemplo, el tamaño de la instalación futura, su localización, la fecha en la que podrá utilizarse, la
cuota que se le asignará y con qué recursos se proveerá.
El equipo se puede tratar de forma similar, se puede desarrollar políticas de reemplazo y mantenimiento utilizando
los procedimientos matemáticos que actualmente se encuentran disponibles.
RECURSOS HUMANOS
La planeación del personal es, en general, el aspecto menos desarrollado de la planeación de recursos.
Generalmente se lleva a cabo fragmentariamente utilizando extrapolaciones del pasado para estimular los futuros
requerimientos del personal. Con este procedimiento se puede asegurar la continuidad de los niveles de eficiencia
previamente alcanzados.
La planeación del personal debe dirigirse a responder las siguientes preguntas:
 Cantidad de personal que se requiere para implementar los medios. Para esto es necesario, utilizar una
función de personal que muestra la relación que existe entre el número y tipo de personal asignado a una
actividad y su resultado.
 Cantidad de personas disponibles.
 Brecha positiva o negativa.
 Formas de cerrar las brechas positivas y eliminar las negativas.
RECURSOS FINANCIEROS
Luego de haber planificado los demás recursos se puede comenzar con la planificación financiera, que permite
organizar el manejo del dinero de forma eficaz y conveniente.
Los resultados de los tres tipos mencionados de recursos proporcionan la base necesaria para la planificación
financiera, tal planificación se facilita considerablemente por el uso de modelos financieros, estos modelos
generalmente tienen cuatro sub-modelos interdependientes:
10
 Ventas, donde determinamos las ventas totales en pesos.

 Costos y gastos, donde determinamos los costos y los gastos totales de producción.
 Disponibilidad de capital, los fondos disponibles.
 Requerimientos de capital, lo que necesitamos para los equipos de nuevas tecnologías, la capacidad de
trabajo.
Ackoff afirma que las decisiones de planeación que dan entrada a los requerimientos de ventas, costos y gasto, asi
como de capital son interdependientes. Por ejemplo, la cantidad de un prod que se puede vender depende de la
cantidad de producto disponible y esta a su vez condicionada a la cantidad de ventas que se suponga posible.
Igualmente, los costos de producción están sujetos a la cantidad invertida en mejorar las instalaciones de
producción. Los modelos se aprecian mucho más cuando se pueden informatizar.
Por buena que sea la planeación de una empresa en otros aspectos no funcionara a menos que sus consecuencias
financieras sean satisfactorias. La planeación financiera puede considerarse el sostén de la planeación empresarial.
Diseño de implementación y control
El diseño de la implementación y el control son parte de la planeación no pasos subsiguientes, constituyen la

consumación de un ciclo de planeación y el inicio de otro. Lo que se aprende en estos procesos da el impulso y los
recursos necesarios para la planeación continua, mientras más cuidadosamente se controla la implementación y sus
consecuencias más se puede aprender.
De acuerdo a Ackoff, en esta última fase del ciclo de planeación se debe decidir quién será el responsable que cosa y
cuando. Específicamente que hacer, se refiere a la naturaleza del trabajo a llevar a cabo.
 Quien lo hace, quien es el responsable de realizar el trabajo,

 Cuando lo hace, el periodo en que se realizara, las fechas
 Como lo hace, los pasos que se van a dar, las secuencias
 Con que resultado, el desempeño que se espera y cuando
 Con que costo, el dinero a cada paso si se requiere
Estas decisiones requieren de la conversión de las decisiones de planeación previas en un grupo de programas y
tareas las cuales deben desarrollarse conjuntamente por quienes van a ser responsables de llevarlas a cabo y por
aquellos a quienes se va a reportar. La planeación para la implementación puede iniciarse utilizando herramientas
como el grafico Gantt y el Pert para actividades que se requieren para alcanzar las metas y objetivos previamente
diseñados en la planeación.
Ejemplo de fase de diseño y la implementación: el gobierno a través de las fuerzas de seguridad se encarga de hacer
cumplir la norma del aislamiento social, preventivo y obligatorio como así también se lleva a cabo un estricto control
diario de los nuevos contagiados, del total de contagios, de las nuevas personas dadas de altas y de las personas
fallecidas. Como así también, respecto de la implementación, cada área del gobierno es responsable de llevar
adelante cada una de las decisiones tomadas por el presidente y que se relaciona con su temática de gestión.
11
UNIDAD IV: Evaluación estratégica
Para saber si la empresa u organización se está dirigiendo a ese lugar planeamosevaluación.
Existen diferentes herramientas para realizar un control estratégico, una de ellas es la evaluación estratégica.
Proceso de administración estratégica: 3 etapas
a) Formulación estratégica: Declaración de la misión: ¿Cuál es nuestro negocio? Expresiones perdurables de los
propósitos que distinguen a una empresa de otras empresas similares. Realizamos una evaluación de EFI
(internos-fortalezas y debilidades) y de EFE (externo-entorno, oportunidades y amenazas).
Objetivos a largo plazo: objetivos que le permiten alcanzar su misión básica.
Selección y evaluación estratégica: medios por los cuales se alcanzan los objetivos de largo plazo.
b) Implementación: Programación y políticas anuales: medios para implementas las alternativas.

Asignación de recursos.
c) Evaluación estratégica: Evaluación de los resultados de la estrategia: conduce a cambios en la formulación o

en la implementación de la estrategia; a cambios tanto en la implementación como en la formulación, o a
ningún cambio en absoluto.
EVALUACIÓN DE LA ESTRATEGIA
Es el proceso mediante el cual se evalúan las acciones de dirección estratégica, se garantiza su funcionamiento y se
realizan cambios oportunos (donde surjan desvíos respecto de las metas u objetivos). Consta de 3 pasos:
1) Evaluación de las bases subyacentes de la estrategia

Análisis FODA (Ansoff)
- Las oportunidades y amenazas externas, así como las fortalezas y debilidades internas, que
representan las bases de las estrategias presentes deben vigilarse en busca de cambios.
- En realidad, la cuestión no es si estos factores cambian, sino más bien cuando cambiaran y de que
manera.
Evaluación de factores externos (EFE) Evaluación de factores internos (EFI)

Una matriz EFE revisada debe indicar que tan eficaz Una matriz EFI debe centrarse en los cambios
ha sido la estrategia de una empresa en respuesta a ocurridos en las fortalezas y debilidades de la
oportunidades y amenazas. empresa en áreas de la gerencia, marketing, fianzas y
1. ¿son nuestras oportunidades externas? Si es así, contabilidad, producción y operaciones, I y D y
¿Cuáles son? sistemas de información de la gerencia.
2. ¿existen ahora oportunidades externas? Si es así, 1. ¿son nuestras fortalezas internas aun fortalezas?
¿Cuáles son? 2. ¿hemos agregado otras fortalezas internas? Si es
3. ¿son nuestras amenazas externas aún amenazas? así, ¿Cuáles son?
4.¿existen ahora otras amenazas externas? Si es así, 3. ¿son nuestras debilidades aún debilidades?
¿Cuáles son? 4. ¿tenemos otras debilidades internas? Si es así,
5. ¿Cómo han reaccionado los competidores hacia ¿Cuáles son?
nuestras estrategias? 5. ¿somos vulnerables a una toma de control hostil?
6. ¿Cómo han cambiado las estrategias de nuestros
competidores?
7. ¿han cambiado las fortalezas y debilidades de
nuestros competidores principales? ¿Por qué las
estrategias de algunos competidores son más
exitosas que las de otros?
8. ¿Por qué realizan los competidores ciertos
cambios en las estrategias?
12
2) Comparación de los resultados esperados con los resultados reales: medición del desempeño-rendimiento
de la empresa.
o Incluye la comparación de los resultados esperados con los resultados reales, la
investigación de las desviaciones de los planes, la evaluación del desempeño individual y el
examen de progreso hacia el cumplimento de los objetivos establecidos.
o Los criterios para la evaluación de las estrategias deben ser cuantificables y verificables con
facilidad.
o Los criterios que pronostican los resultados son más importantes que los que revelan lo que
ya sucedió.
o La selección de criterios para evaluar estrategias depende del tamaño, la industria y la
filosofía de dirección de una empresa en particular.
CRITERIOS CUANTITATIVOS
Más comunes son las razones financieras que las estrategias emplean para hacer 3 comparaciones importantes:
I. La comparación del rendimiento de la empresa en distintos periodos;

II. La comparación del rendimiento de la empresa con el rendimiento de los competidores;
III. La comparación del rendimiento de la empresa con los promedios industriales.
Ejemplos: rendimiento sobre el capital contable, margen de utilidades, participación en el mercado, deuda y
valor neto de capital, crecimiento de ventas, crecimiento de activos.
Límites de los criterios financieros (cuantitativos)
- Están vinculados a los objetivos anuales más que a los objetivos a largo plazo.
- Diferentes métodos contables proporcionan resultados diversos sobre muchos criterios
cuantitativos.
- Los juicios intuitivos participan casi siempre en la obtención de criterios cuantitativos.
Los criterios financieros y cuantitativos no son suficientes para medir el desempeño organizacional. Existen otros
factores que pueden influir en el logro de objetivos y metas.
CRITERIOS CUALITATIVOS
Tambien deben considerarse para evaluar las estrategias. Los factores humanos como las tasas de ausentismo y de
rotación o la insatisfacción de los empleados son causas subyacentes de la disminución del rendimiento.
Tilles piensa 6 preguntas cualitativas para evaluar las estrategias. La estrategia:
I. ¿es internamente coherente?

II. ¿es adecuada al ambiente?
III. ¿es adecuada a los recursos disponibles?
IV. ¿implica un nivel de riesgo aceptable?
V. ¿posee un marco cronológico adecuado?
VI. ¿es factible?
3) Toma de decisiones correctivas para garantizar que el rendimiento concuerde con los planes
Requiere la realización de cambios para reposicionar (fortalecer) a la empresa de manera competitiva para el futuro
(para aprovechar sus fortalezas internas y las oportunidades externas clave); evitar, reducir o mitigar las amenazas
externas y mejorar las debilidades internas.
Ejemplo: cambios en la estructura organizacional; reemplazo de uno o más individuos claves; venta de una división o
unidad de negocio; revisión de la misión; revisión de objetivos, metas, políticas u otros tipos de medios
implementados; emisión de acciones para obtener capital; redistribución de los recursos, etc.
13
UNIDAD V: Estructuración
Toda actividad humana organizada da origen a 2 requerimientos fundamentales y opuestos:
 División del trabajo: entre varias tareas para su realización y desempeño. Se logra la especialización en el
trabajo.
 Coordinación: de esas tareas especializadas para poder realizar la actividad humana.
Estructura: la suma total de las formas en que el trabajo se divide en diversas tareas y luego se logra la coordinación
entre las mismas.
Concepto de estructura según Henry Minzberg
- Conjunto de relaciones (comunicación entre unidades y personas) que determinan las responsabilidades y
tareas de cada persona en la consecución de los objetivos de la organización.
- La estructura es sinónimo de coordinación, que es necesaria entre tareas, personas y otros recursos en una
organización para que alcance su objetivo y se integre con su entorno.
- La estructura se define a partir de las distintas formas en que se divide el trabajo y los mecanismos de
coordinación que se emplean para lograr su integración.
5.1 Modos de ejercer la coordinación y el control de diseño de estructura
 Adaptación mutua: se da a través de la comunicación informar. Logra la coordinación de trabajo a través de

la comunicación informal. Se usa en las organizaciones más simples.
 Supervisión directa: se da cuando una persona toma responsabilidad por el trabajo de otros. Controlando
sus acciones y supervisándolas.
 Estandarización: es previa al trabajo, se acuerdan de antemano:
- De procesos: programación, estandarización, especialización de los contenidos de trabajo.
- De resultados: normalización de producciones de trabajo, las dimensiones del producto/ trabajo.
- De habilidades: normalización por conocimiento, capacitación, destrezas, estandarizar al trabajador.
- De normas: los trabajadores comparten una serie de creencias, valores, rituales comunes y se
coordinan a partir de ese hecho. La adhesión ideológica o doctrinaria. La lealtad organizacional.
ADAPTACIÓN MUTUA
Características básicas:
 Coordinación mediante comunicación informal, contacto reciproco.

 Control del trabajo por parte de quienes lo realizan.
 Imprime flexibilidad en la ejecución de tareas.
 Se utiliza en casos muy especiales o muy complejos.
 Exige habilidad en las personas (que deben desarrollar las tareas) para adaptarse entre sí.
Adecuado para:
 Empresas sencillas, Pymes.

 Paradójicamente, se vuelve a recurrir a este mecanismo en situaciones complejas que requiere acuerdos
mutuos. Ejemplo: entre especialistas.
 Auto-control del trabajo.
SUPERVISION DIRECTA
 Se da cuando una persona toma responsabilidad por el trabajo de otros, emitiendo instrucciones y
supervisando sus acciones.
 Unas personas ordenan, supervisan y controlas las acciones de otras.
14
 Aparición de la cadena de mando o conexión superior-subordinado.

 Fundamentos de la cadena de mando: autoridad, responsabilidad y comunicación informal.
Adecuado cuando:
 La organización crece y acentúa la división de trabajo.

 Fomenta el trabajo en equipo.
ESTANDARIZACION [PROCESOS DE TRABAJO]
 Programación, estandarización, especificación del contenido de trabajo, etc.

 Programación detallada del contenido de cada tarea en cada una de las fases de la cadena de producción y
asignación de tareas a puestos de trabajo. Ejemplo: producción en serie, Mc Donal´s.
 Mayor productividad (división del trabajo y especialización).
 Simplifica la supervisión directa y ahorra en el intercambio de información oral.
Adecuando para:
 Las actividades operativas básicas de la cadena de producción de valor de una organización.
ESTANDARIZACION [HABILIDADES Y CONOCIMIENTOS]
 Normalización de conocimientos, capacitación, por destrezas que son comunes, estandarizar al trabajador.
 Programación de la cualificación que deberá reunir el trabajador para ocupar un puesto de trabajo.
 El programa (cualificación, titulación, nivel… del trabajador) garantiza la coordinación entre los puestos y el
desarrollo eficiente de las tareas asignadas a los mismos (se reduce la supervisión directa).
 La cualificación se puede obtener antes (fuera de la organización) y/o durante la vida del trabajador en la
organización.
Adecuando para:
 Actividades complejas en niveles operativos y directivos.
ESTANDARIZACION [NORMAS, DE LA IDEOLOGIA]
 Programación, los valores y los rituales a compartir por los trabajadores en la organización y se coordinan a
partir de ese hecho.
 El programa facilita la coordinación a través de la identificación del trabajador con las creencias y de la
interiorización (internalización) de las mismas por parte de este.
 El programa rebaja notablemente la necesidad de formalización del comportamiento (menos sistemas de
control, ejemplo: administración por objetivos).
Adecuado para:
 Cualquier fase evolutiva de la organización

 Utilizar la delegación y la descentralización a cualquier nivel (libertad en toma de decisiones), especialmente
en los cargos directivos.
ESTANDARIZACIÓN [RESULTADOS DE TRABAJO]
 Normalización de producciones de trabajo, las dimensiones del producto o del desempeño.

15
 Programación de los rendimientos esperados en los distintos niveles directivos (fines, objetivos y sub-
objetivos).
 El programa permite la coordinación entre distintos niveles directivos con mínima supervisión directa
(autonomía, administración por objetivos).
 El programa es un instrumento de comunicación entre directivos.
Adecuado para:
 Todos los niveles directivos y especialmente para los básicos y medios.
5.2 Partes fundamentales de la organización
Las organizaciones están estructuradas para captar y dirigir sistemas de flujo y para definir interrelaciones entre las
distintas partes.
Estas no son de forma lineal y son difíciles de describir y explicar.
CUMBRE ESTRATEGICA
Tareas:
 Tiene la responsabilidad general de la organización.

 Se encarga de asegurar que se cumpla la misión, así como las necesidades de quienes la controlan y tienen
poder (propietarios, sindicatos, gobiernos).
16
Tiene tres obligaciones:
a. La de supervisión directa de las unidades inferiores

b. Manejar las relaciones con el entorno
c. Formular y desarrollar la estrategia, es el papel más importante
LINEA MEDIA
Funciones:
 Conexión entre la cumple y el núcleo operativo. Esta unida al núcleo operativo por la cadena de gerentes de
línea medio con autoridad formal.
 Abarca las relaciones desde los altos gerentes hasta los supervisores de contacto (otros mandos) y sectores
específicos del entorno.
 En la medida que se utilice mucha supervisión directa como mecanismos de coordinación con los
subordinados, será más desarrollada.
 Formula la estrategia de su unidad, planificación de acciones.
 Manejar la información.
NUCLEO OPERATIVO
 Abarca a los operativos que realizan el trabajo básico.

 Producen materialmente los productos o servicios (insumosproductos)
 Cuatro funciones principales:
a. Aseguran el aprovisionamiento de los insumos, materias primas para la producción
b. Transforman los insumos en producción
c. Distribuyen sus producciones (venta y distribución)
d. Proveen apoyo directo a las anteriores (mantenimiento, control, inventarios, etc.)
TECNOESTRUCTUCA (ANALISIS)
 Sirven a la organización afectando el trabajo de otros. Procuran hacer eficiente el trabajo ajeno.
Comprometidos a diseñar, planear, cambiar o entrenar gente, pero ellos no hacen las tareas. Normalizan
procesos, resultados y habilidades.
a. Analistas de control: analizan el diseño y funcionamiento de la estructura.
b. Analistas de estudios de trabajo: estandarizan procesos de trabajo.
c. Analistas de planeamiento y control: estandarizan producciones, resultados.
d. Analistas de personal: estandarizan destrezas, habilidades, conocimientos.
STAFF DE APOYO
Unidades especializadas
 Existen para suministrar apoyo a la organización fuera de su corriente de trabajo operacional, a otras de
unidades o sectores a cualquier nivel.
 No son meramente asesoras, desempeñan funciones y tienen objetivos propios.
 Pueden contratarse externamente.
 Reducen incertidumbre sobre niveles de cumplimiento y calidad de prestaciones.
 Prevalece la normalización de habilidades.
5.3 Diseño de puestos. Parámetros del diseño estructural
 Diseño de las posiciones individuales

 Especialización de la tarea
 Formalización del comportamiento
 Capacitación y adoctrinamiento
17
 Diseño de la superestructura (conjunto de puestos)

 Agrupamiento de la unidad
 Dimensión de la unidad
 Diseño de los encadenamientos laterales (reforzar vínculos horizontales)
 Sistema de planeamiento y control
 Dispositivos de enlace
 Diseño del sistema de toma de decisiones (cuan centralizado o descentralizado está el sistema estructural)
 Descentralización vertical
 Descentralización horizontal
DISEÑO DE LAS POSICIONES INDIVIDUALES
 Especialización de la tarea HORIZONTAL: que diversidad de tareas de desarrollan en un puesto de trabajo.

 Horizontal baja: una persona realiza todas las fases necesarias para la fabricación de un producto
solo, se fabrica una unidad.
 Horizontal alta: más operarios se especializan en las fases de fabricación individualmente. Se logran
muchas unidades en el mismo tiempo que si lo hiciera una persona sola.
 Especialización de la tarea VERTICAL: analiza el puesto desde el punto de vista de la libertad que tiene el
sujeto para decidir la tarea que el puesto requiere.
 Vertical baja: el sujeto tiene libertad para decidir cómo hacer y ejecutar la tarea
 Vertical alta: implica que el trabajador no puede decidir cómo realizar su tarea sino que debe seguir
instrucciones.
 Formalización del comportamiento: es el mecanismo mediante el cual se estandarizan los procesos de
trabajo de la organización. La organización influye en el comportamiento para reducir su variabilidad,
reducirlo y controlarlo.
Tres formas de formalizar el comportamiento:
 Por la posición que ocupa: la organización atribuye al puesto una serie de características de
comportamiento deseado, documentándolo en un manual de puestos o de funciones en donde
aparece la descripción formal de dicho puesto. (pasos-secuencias de trabajo)
 Por la corriente/flujo de trabajo: especificación de cada trabajo en manuales de procedimientos o
procesos. (pasos en ese proceso referido en ese flujo)
 Por reglas: especificación en general, como NO FUMAR, el uso de elementos de seguridad.
 Capacitación y adoctrinamiento:
 Capacitación: se refiere a la utilización de programas formales de instrucción para establecer y
estandarizar en las personas los conocimientos y habilidades requeridas para el desempeño de
determinados trabajos en el interior de las organizaciones. Procura que el trabajador internalice
conocimientos, destrezas o habilidades para desarrollar la tarea.
Se aplica específicamente al puesto. Es un parámetro clave en el trabajo profesional, no tanto en el
menos calificado.
FORMALIZACION: son impuestos en el trabajo como reglas.
CAPACITACION: se aprenden como habilidades.
 Adoctrinamiento: proceso de sociabilización donde se aprenden los valores, la cultura y las normas
de la organización. Se refiere a los programas y técnicas mediante los cuales las normas de los
miembros de una organización son estandarizadas para sensibilizar los aspectos de sus necesidades
ideológicas y pueden así, ser aptos para la toma de decisiones y acciones en la organización. (el
adoctrinamiento es también un sustituto de la formalización, así como de la capacitación para la
adquisición de habilidades)
18
Especialización Formalización Capacitación-

Adoctrinamiento
Mozo Horizontal alta: pocas tareas Mas formalización: por reglas o Parámetro débil: se aprende
Vertical alta: poco control conocimientos de trabajo rápidamente
Contador Horizontal alta: pocas tareas Menos formalización: por Parámetro clave: se adquiere
Vertical baja: mucho control corriente de trabajo o por la fuera de la organización
posición
Gerente Horizontal baja: muchas tareas Menos formalización: por la Parámetro clave: se adquiere
Vertical baja: mucho control posición dentro de la organización
PUNTO 5.4
DISEÑO DE LA SUPER ESTRUCTURA
 Agrupamiento en unidades: parámetro de diseño fundamental para lograr la coordinación en la

organización, cada uno de los puestos individuales que hemos diseñado, debemos ponerlos a trabajar juntos
para que la organización desarrolle sus distintas actividades.
Establece un sistema de supervisión común entre posiciones y unidades, todas las posiciones que están
agrupadas en una unidad tiene la supervisión directa de un sujeto responsable.
Permite crear medidas comunes de desempeño a todos los que se encuentran dentro de esta misma unidad
y dentro de esta misma unidad, el agrupamiento alienta el ajuste mutuo facilitando los contactos informales
y el ponerse de acuerdo entre las personas que participan. Estimula dos mecanismos coordinadores:
supervisión directa y ajuste mutuo, y puede formar la base de estandarización de producciones al
proporcionar medidas comunes de desempeño.
Criterios usados para el agrupamiento:

 Interdependencia por la corriente de trabajo: atendiendo al orden lógico para elaborar un producto
o prestar un servicio. Los grupos de trabajo son absolutamente dependientes. Deben atender a
estrecha coordinación y programación temporal para que los flujos de trabajo permanezcan estables
e ininterrumpidos. (personal Carrefour, hotel)
 Interdependencia de proceso: son interdependencias relacionadas con la especialización, con el
proceso utilizado. Las posiciones deben ser agrupadas para favorecer la especialización más allá de
que afecten la coordinación en la corriente de trabajo. Especialistas similares son agrupados juntos.
(ejemplo: pediatras, cardiólogos, etc.)
 Interdependencias a escala: los grupos deben estar agrupados para funcionar eficientemente.
(ejemplo: personal de mantenimiento en una fábrica)
 Interdependencias sociales: tiene que ver con las relaciones sociales, los trabajos monótonos o
peligrosos deben compartirse. (ejemplo milla de carbónapoyo mutuo)
Bases de agrupamiento-departamentalización:
1. Por conocimiento y destrezas (comparten saberes y habilidades que se requieren)

2. Por procesos de trabajos y función (comparten procesos de trabajo o actividades realizadas)
3. Por tiempo (comparten turnos, temporadas, etc.)
4. Por producción (sobre la base de los productos o servicios que brindan)
5. Por clientes (diferentes tipos de clientes que atienden mayoristas/minoristas)
6. Por lugar (regiones geográficas donde opera la organización)
Estas bases de agrupamiento pueden ser divididas en dos grupos

 Funcional: conocimientos y destrezas, procesos de trabajo y función.
19
 Mercado: producción, cliente y lugar. Permite cumplir con una variedad más amplia de tareas y
cambiarla con mayor facilidad.
Tienen distintas ventajas y desventajas. Tener en cuenta que la estructura de la organización se va construyendo
variando las distintas bases para que las agrupaciones se hagan cargo de las diversas interdependencias en los
niveles jerárquicos reflejados en el organigrama.
Ejemplo: en una organización, el área de ventas puede estar dividida en departamentos con un agrupamiento en
mercado interno/externo. Mientras que el área de producción puede estar dividida en departamentos con una
agrupación de tipo funcional que respondan a los procesos.
 Dimensión de las unidades: ¿Cuál debe ser el tamaño de cada unidad?

Relación con los mecanismos de coordinación.
- Cuanto mayor sea el uso de la estandarización, mayor será la dimensión de la unidad de trabajo.
- Cuanto mayor sea la confianza en el ajuste mutuo, menor será la dimensión de la unidad.
- A mayor necesidad de supervisión directa, menor será la dimensión de la unidad.
UNIDAD VI: ESTRUCTURACIÓN. ENCADENAMIENTOS LATERALES
DISEÑO DE LOS ENCADENAMIENTOS LATERALES
Una vez realizado el diseño de cada puesto (posiciones) y el diseño de la superestructura (agrupamiento y dimensión
de unidad) y se formalizaron en un organigrama, se definen vínculos verticales; además, establecer vínculos laterales
(coordinación horizontal entre unidades) para optimizar el funcionamiento de la organización.
Sistemas de planificación y control + dispositivos de enlace = encadenamientos laterales
 Sistemas de planeamiento y control: refuerzan la coordinación mediante la estandarización

 Planificación de acciones: determinan que decisiones requieren acciones específicas. Se utiliza en
organizaciones con bases de agrupamiento funcional (conocimiento, destreza, procesos de trabajo).
 Control de rendimiento de desempeño: establece estándares de producción para cada unidad, el
sistema de control verifica si se han logrado o no esas normas o estándares. Se ocupa de los
Resultados Generales para determinados periodos. El propósito es regular los resultados generales
de una unidad dada. Se utiliza en unidades agrupadas en base de mercado (producto, cliente, lugar)
 Dispositivos de enlace: refuerzan la coordinación a través del ajuste mutuo. Objetivo: formalizar el ajuste
mutuo (mecanismo de coordinación que se basa en la comunicación informal de los trabajos que realizan
personas en distintas posiciones).
 Gerente integrador: necesidad de coordinar actividades entre unidades.
 Posición de enlace: para coordinar el trabajo entre dos unidades es necesaria la coordinación a partir
del contacto personal.
 Fuerzas de tarea y comités permanentes: necesidad de coordinar el trabajo a partir de reuniones
grupales.
 Estructura matricial: necesidad de utilizar una base de agrupamiento que priorice varios criterios.
20
UNIDAD VII. Diseño del sistema decisor (toma de decisiones)
DISEÑO DEL SISTEMA SOBRE LA TOMA DE DECISIONES
“Cuando el poder de la toma de decisiones descansa en un solo punto de la organización, la estructura será mas
centralizada, mientras que si el poder de las decisiones está disperso entre muchos será más descentralizados.
CENTRALIZAR - - - - - - - - - - - - > DESCENTRALIZAR
Coordinación División de trabajo
Razones para descentralizar el sistema de toma de decisiones
 Situar al poder decisor donde se halla el conocimiento.

 Acelera la reacción ante situaciones imprevistas.
 Es un estímulo para la motivación y prepara para mayores responsabilidades.
Control en la toma de decisiones
Obtener Procesar Hacer la elección Autorizar ejecución Ejecución
Info (presentar)
Info
Poder informal Poder informal Poder formal Poder formal Poder informal
FORMAS DE DESCENTRALIZACIÓN
1. Descentralización vertical
2. Descentralización horizontal
3. Descentralización selectiva
4. Descentralización paralela
21
DESCENTRALIZACIÓN VERTICAL
Delegar el poder de decisión descendiendo desde la cumbre estratégica hasta la línea media. Surgen tres preguntas
de diseño:
 Que poderes de decisión deben delegarse bajando por la cadena de autoridad.

 Hasta donde deben ser delegados.
 Como deben coordinarse o controlarse.
Se tiende a delegar hasta el lugar donde se encuentre la información necesaria para poder tomar buenas decisiones.
Esto nos lleva a organizarnos en constelaciones de trabajo.
La descentralización vertical selectiva: está asociada a constelaciones de trabajo agrupadas en una base funcional. El
mecanismo de coordinación principal es el ajuste mutuo y utiliza dispositivos de enlace.
La descentralización vertical paralela: se da en unidades agrupadas en una base de mercado para que puedan tener
poder para funcionar. Es regulada principalmente por el control de desempeño.
DESCENTRALIZACIÓN HORIZONTAL
Transferir el poder fuera de la autoridad de línea, nos movemos dentro del poder informal. El poder recae en
cualquier parte de la organización.
Podemos pensar en un continuo de cuatro etapas en la descentralización horizontal:
 El poder recae sobre un solo individuo por el cargo que ocupa

 El poder cambia a los analistas de la tecnoestructura (por el poder de sus sistemas de estandarización de las
decisiones)
 El poder va a los expertos (por sus conocimientos)
 El poder va a todos (por ser miembro de la organización)
La descentralización horizontal limitada se da en las organizaciones cuando tienen poder los analistas porque se
confía plenamente en la estandarización como mecanismo de coordinación.
La descentralización horizontal es mayor: cuanta más necesidad existe de conocimiento especializado, los expertos
logran mayor poder.
22
23
24
UNIDAD VIII. Parte 1
FACTORES CONDICIONANTES O SITUACIONALES
Al seleccionar parámetros de diseño estos deben ser coherentes y consistentes con los factores situacionales o
contingentes.
FACTORES SITUACIONALES: son estados o condiciones organizativas que están asociadas al uso de determinados
parámetros de diseño. Ejemplo: ¿Cómo será el tamaño de las unidades a medida que la organización va creciendo y
envejeciendo?
Se pueden agrupar en cuatro grupos:
1. Edad y dimensión de la organización

2. Sistema técnico que utiliza el núcleo operativo
3. Medio ambiente su estabilidad, complejidad, diversidad y hostilidad
4. Poder relaciones, influencia
Para que la estructuración sea efectiva debe haber un estrecho ajuste entre los factores situacionales y los
parámetros de diseño
Hipótesis de congruencia
Y además deben tener constancia interna os parámetros de diseño
Hipótesis de la configuración
Por lo tanto, la configuración efectiva requiere de una consistencia entre los parámetros de diseño y los factores
situacionales.
Hipótesis de la configuración ampliada
Factores situacionales: son variables independientes (dadas)
Parámetros de diseño: son variables dependientes (determinadas en función a los factores situacionales)
Variables intermedias: son aquellas a través de las cuales los factores situacionales afectan los parámetros de
diseño.
25
HIPOTESIS Son aquellas que relacionan los factores situacionales con los parámetros de diseño.
Hipótesis de edad y dimensión
EDAD
 Hipótesis 1: cuanto más antigua la organización (f.s), más formalizado es su comportamiento (parámetro).
 Hipótesis 2: la estructura refleja la antigüedad de la fundación de la industria.
DIMENSIÓN
 Hipótesis 3: cuanto mayor la organización, más elaborada su estructura.

- Más especializadas las tareas, diferenciadas sus unidades y desarrollado su componente
administrativo.
- Mayor dimensión da mayor homogeneidad al trabajo dentro de las unidades, pero mayor diversidad
al trabajo dentro de las unidades.
- Mas diferenciada la estructura, más énfasis en la coordinación.
 Hipótesis 4: cuanto mayor tamaño la organización, mayor la dimensión promedio de unidades (+ tamaño, +
gente trabajando).
- Elaborada su jerarquía administrativa. Mayor especialización.
 Hipótesis 5: cuanto mayor la organización, más formalizado su comportamiento de los integrantes
aportando libertad al trabajador.
ETAPAS DEL DESARROLLO ESTRUCTURAL
 Artesanal: estructuras orgánicas, no elaboradas.

 Empresarial: son estructuras que utilizan la supervisión directa que llevan a cabo los directores.
 Burocrática: son estructural más formalizadas, que acuden a la especialización, desarrollan su
tecnoestructura y aparece el concepto de jerarquía y autoridad.
 Divisional: son aquellas estructuras que se dividen en unidades de mercado o divisiones.
 Matricial: son aquellas que utilizan la autoridad dual y que tratan de volver a ser orgánicas.
CARACTERISTICAS DEL SISTEMA TECNICO:
o Regulador: dividido en tareas simples y especializadas que quitan libertad a quienes tienen que usarlo: por
ejemplo, línea de montaje en un fabrica automotriz.
o Sofisticado: difícil de entender, se necesita de especialistas de staff para entender la maquinaria.
o Automatizado: los operarios del núcleo operativo son reemplazados por maquinas.
26
 Hipótesis 6: cuanto más regulado es el sistema técnico, mas formalizado el trabajo operativo y más
burocrática la estructura del núcleo operativo.
- El trabajo operativo se vuelve rutinario y predecible. Puede ser especializado y formalizado.
 Hipótesis 7: cuanto más sofisticado es el sistema técnico, más elaborada su estructura no operativa
(profesional). Cuanto mayor y más profesional el staff de apoyo, mayor la descentralización selectiva y
mayor el uso de dispositivos de enlace.
 Hipótesis 8: la automatización del núcleo operativo transforma una estructura administrativa burocrática en
una orgánica.
- El control es la consigna de la organización.
- Requiere mayor proporción de especialistas de staff.
- Confían en los dispositivos de enlace para coordinar.
Parte 2
AMBIENTE/CONTEXTO (externo)
Conjunto de influencias que rodean la organización. (demanda, competitividad, tecnología, producto, política,
economía)
ESTABLE DINAMICO
Puede predecir sus condiciones La estrategia es de innovación, implica cambiar de

futuras. Depende de la producción frecuentemente o las condiciones
estandarización para la políticas/económicas son muy inestables. La
coordinación y de la organización no puede estandarizar y se mantiene
formalización para el puesto flexible utilizando supervisión directa y el ajuste
individual. mutuo para la coordinación. Estructura orgánica.
 Hipótesis 9: cuanto más dinámico el ambiente, mas orgánica la estructura.

- Simple: no se requiere mucho conocimiento para entender las necesidades y para dar la respuesta.
- Complejo: necesidad difícil de entender y cuya respuesta requiere de un cuerpo complejo de
conocimientos. Ej: cirujano.
 Hipótesis 10: cuanto más complejo es el ambiente, mas descentralizada la estructura. Razón para descentralizar
una estructura, es que toda la info que se requiere para la toma de decisiones no puede ser comprendida ni
depositada en una sola cabeza.
Integrado: se atiende un único cliente/zona o se brinda un único producto/servicio.
Diversificado: si se pueden identificar diversos mercados por regiones, clientes y productos/servicio está dispuesta
a dividirse según esas bases y proporcionar el control a cada una de ellas.
 Hipótesis 11: cuanto más diversificados los mercados de la organización, mayor será la propensión para dividirse
en unidades basadas en el mercado.
Liberal: relajado Hostil: amenazantes
 Hipótesis 12: la extrema hostilidad de su ambiente conduce a cualquier organización a centralizar su estructura
temporalmente.
Cuando en el ambiente se da una combinación de las distintas características:
 Hipótesis 13: las disparidades en el ambiente alientan a la organización a descentralizar selectivamente a

constelaciones de trabajo diferenciadas, para que puedan atender cada una estas disparidades del ambiente.
27
Relaciones de poder:
Control externo: (AFIP-ARBA) influencia del sistema de poder sobre la estructura.
 Hipótesis 14: cuanto mayor el control externo de la organización, más centralizada y formalizada su estructura.
(fuerza a la organización a ser muy cuidadosa con sus acciones, confía en los procedimientos y la formalización, y
en la centralización para las decisiones)
Control interno: necesidades individuales de los miembros.
 Hipótesis 15: las necesidades de poder de los miembros tienden a generar estructuras que son excesivamente
centralizadas, es decir, ara no ceder poder/ delegar poder para la toma de decisiones, se mantienen estructuras
centralizadas.
Estructura de moda
 Hipótesis 16: la moda favorece la estructura del día, aun mas cuando a veces es inapropiada.
ESTABLE DINAMICO
COMPLEJO Descentralizada Descentralizada
Burocrática Organiza
Estandarización de destrezas Ajuste mutuo
HOSPITALES-UNIVERSIDADES PUBLICIDAD
SIMPLE Centralizada Centralizada
Burocrática Orgánica
Estandarización de procesos Supervisión directa
PRODUCCIONES MASIVAS EMRPESAS PYMES
UNIDAD XI. Estructuración configuraciones básicas
28
29
Unidad X. Las empresas como sistemas culturales
CULTURA ORGANIZACIONAL: Deal y Kennedy
- Cultura: Creaciones simbólicas e instrumentales que diferencian al hombre y sus agrupaciones.

- Cultura organizacional: Filosofía compartida que identifica y distingue a cada organización. Conjunto de reglas
informales que indican cómo comportarse, ¨la forma en que hacemos las cosas aquí¨.
ELEMENTOS DE LA CULTURA:
1. Medio ambiente: influencia en la formación de la cultura; determina lo que se debe hacer para tener éxito.
2. Valores: creencias y conceptos básicos de una organización. Proporcionan un sentido de dirección común para
todos los empleados. Definen la actitud que los diferencia de los demás. Ej: alma de la cultura.
30
3. Héroes: personifican los valores de una organización. Son de gran motivación y demuestran que el ideal del
éxito está dentro de la capacidad humana. Son el tipo de personas con el que se desea contar en situaciones
difíciles.
Impacto que tienen:
- Logran que el éxito sea alcanzable y humano.
- Brindan modelos tangibles de los papeles a desempeñar.
- Símbolo de la empresa ante el mundo. Representan a la organización.
- Conservan lo que hace que la empresa sea especial.
- Establecen una norma de desempeño.
- Motivan a los empleados.
Características de su perfil: CONVICCIÓN sobre lo que querían, PERSISTENCIA, responsabilidad personal sobre el
éxito de su negocio.
4. Mitos: historias reales o generadas. Se realiza acerca de los logros, transformaciones y sucesos transcendentes
de la institución.
5. Red cultural: red informal. Compuesta por:
A. Narradores: relatan historias para tener influencia, poder. Para cambiar la realidad, dan un significado
al mundo cotidiano del trabajo.
B. Sacerdotes: fuente de consejo, dan solución a los dilemas morales.
C. Murmuradores: se encuentran en el anonimato, excepto para su jefe que es quien lo escucha. Son
figuras atemorizantes con quien nadie quiere tener problemas.
D. Chismosos: saben los detalles de lo que está ocurriendo en la organización. Ofrecen diversión.
E. Secretarias: canales informales de información. Red estable.
F. Espía: salen de narradores. Bien pagado y escondido entre los demás.
G. Cábalas: grupo organizado con fines propios, se apoyan y protegen.
6. Ritos y rituales: rutinas programadas en la vida cotidiana de una organización. Corporizan la cultura, en sus
manifestaciones ordinarias (rituales) muestran a los empleados el comportamiento que se espera de ellos. En
cambio, en sus manifestaciones extraordinarias (espectáculos, ceremonias) suministran ejemplos visibles y
poderosos de lo que la organización representa. Proporcionan experiencias que los empleados recuerdan de
manera emotiva. Tipos de rituales:
A. De trabajo: no producen un resultado directo, pero proporcionan un sentido de seguridad y de identidad
común a las actividades cotidianas. (lavarse las manos 7 min. Antes de la operación).
B. Administrativos: oportunidad para que los gerentes escenifiquen que representan las creencias y los
valores culturales. Ej, lugar, frecuencia, etc.
C. De reconocimiento: cuando alguien se comporta de acuerdo a los valores que la empresa quiere preservar
(empleado del mes, mejor compañero).
MODELOS CULTURALES
1. Subsistema de valores y objetivos.

2. Subsistema tecnológico.
3. Subsistema estructural.
4. Subsistema psicosocial.
5. Subsistema administrativo.
31

Final Funciones Organizacionales

Cargado por

Información del documento

Título original

Derechos de autor

Formatos disponibles

Compartir este documento

Compartir o incrustar documentos

Opciones para compartir

¿Le pareció útil este documento?

¿Este contenido es inapropiado?

Copyright:

Formatos disponibles

Final Funciones Organizacionales

Cargado por

Copyright:

Formatos disponibles

Lucía Esposito- Funciones

UNIDAD I: El análisis estratégico de las organizaciones

1. Ámbito producto-mercado: se refiere al producto-servicio que ofrece la organización y el mercado

Actual Penetración en el Desarrollo de

 Penetración en el mercado: significa la dirección de crecimiento a través de un aumento de la

4. Componentes de la sinergia: se potencian los productos de la empresa. El resultado combinado de los

Barreras al ingreso para competidores potenciales: (minimiza la amenaza de potenciales ingresantes y

Rivalidad entre competidores en un sector industrial:

 Gran número de competidores o igualmente equilibrados.

Potencial amenaza de desarrollo de productos sustitutos:

 Las empresas compiten con los productos de sustitutos de otros sectores.

Poder de negociación de clientes:  afecta al sector sí:

 Los clientes están muy concentrados

Poder de negociación de los proveedores:  afecta al sector sí:

 Hay pocos proveedores

PYMES ¿Qué se entiende por Pyme?

- no ejercen ningún tipo de liderazgo

 Flexibilidad: “capacidad de adaptación a condiciones cambiantes”.

 Flexibilidad: aprovechar la potencialidad de las estructuras pequeñas, condición unificada, ciclos

UNIDAD II: 2.1 Y 2.2 Planeamiento

Hoy N  queremos llegar acá

 Sistema: un conjunto de dos o más problemas interdependientes.

2 o más problemas SISTEMA  PROBLEMÁTICA

PLANEACIÓN: un modo participativo de resolver un grupo de problemas interrelacionados.

Futuro deseable. Tipos de fines: metas, objetivos e ideales.

 Metas: fines que podemos esperar alcanzar dentro de la brecha de planeación.

FASES DE LA PLANEACION INTERACTIVA

1. Formulación de la problemática: (análisis externo) analizar el conjunto de amenazas y oportunidades que

UNIDAD II: 2.3 y 2.4

1. Formulación de las problemáticas:

2. Planeación de los fines (metas-objetivos-ideales)

Las razones y beneficios del diseño idealizado:

UNIDAD III: 3.1 y 3.2 Planeamiento de los medios

Decisión: seleccionar valores cuanti o cualitativos entre dos o más variables.

De decisión o controlables Relevantes (tiene efecto sobre los resultados)

Controlar una variable es ser capaz de establecer o causar su valor.

1. ¿Cuáles son las variables relevantes?

2. ¿Cuáles variables pueden controlarse y cuáles no?

3. ¿A cuáles restricciones están sujetas estas variables?

4. ¿Cómo interactúan las variables para producir su resultado?

Forma en que se evalúan y eligen los medios diseñados

Cada uno de estos pasos a los cuestionamientos del decididor:

 Cuál es el problema (etapa de inteligencia)

 Decisiones programadas: responden a situaciones repetitivas, se programa la decisión y el método para

 Decisiones no programadas: responden a situaciones eventuales, no repetitivas. En general, son las

 La omisión o inclusión de variables no relevantes.

 Suministros: materias, energías, servicios, etc.

Para cada uno de estos recursos deberemos hacer el siguiente análisis:

 ¿Qué cantidad, cuando y donde se requiere?

La planeación del personal debe dirigirse a responder las siguientes preguntas:

 Ventas, donde determinamos las ventas totales en pesos.

Diseño de implementación y control

El diseño de la implementación y el control son parte de la planeación no pasos subsiguientes, constituyen la

 Quien lo hace, quien es el responsable de realizar el trabajo,

UNIDAD IV: Evaluación estratégica

Para saber si la empresa u organización se está dirigiendo a ese lugar planeamosevaluación.

Proceso de administración estratégica: 3 etapas

b) Implementación: Programación y políticas anuales: medios para implementas las alternativas.

c) Evaluación estratégica: Evaluación de los resultados de la estrategia: conduce a cambios en la formulación o

1) Evaluación de las bases subyacentes de la estrategia

Evaluación de factores externos (EFE) Evaluación de factores internos (EFI)

I. La comparación del rendimiento de la empresa en distintos periodos;

Límites de los criterios financieros (cuantitativos)