ANALISIS ESTRATEGICO

Evaluacin Estratgica
Un objetivo relevante, es determinar que hace que algunas organizaciones tengan xito y otras fracasen?

Tres Grandes factores determinan el xito de una Compaa: Contexto Industrial donde se desarrolla. El pas donde se localiza: Sus caractersticas y recursos. Capacidades y Estrategias de la propia Compaa.

Qu es Estrategia?

The American Heritage:

ciencia y arte de comandancia militar aplicados a la planeacin y conduccin de operaciones de combate en gran escala.
determinacin de las metas y objetivos bsicos a L.P. en una empresa, junto con la adopcin de cursos de accin y la distribucin de recursos necesarios para lograr este propsito Trabaja con lo que denomina Estrategia Competitiva, la que toda empresa tiene en forma implcita o explcita. Con ella se garantizan las acciones de los departamentos funcionales, de modo que sean coordinadas y canalizadas hacia un conjunto de metas comunes.

Alfred Chandler (Harward):

Michael Porter:

El concepto de estrategia abarca el propsito general de una organizacin.

Es un patrn coherente, unificador e integrativo que apoya la Toma de Decisiones. Ayuda a identificar y determina el propsito organizacional en trminos de objetivos a largo plazo, programas de accin y prioridades en la asignacin de recursos. Ayuda a seleccionar los negocios/actividades en que se va a estar.

 Abarca todos los niveles jerrquicos de la organizacin (corporativo, de negocios/actividades y funcional) La estrategia es un marco conceptual a travs del cual una organizacin puede sostener su continuidad, a la vez que facilitar su adaptacin a un medio cambiante. La esencia de la estrategia es la gestin deliberada de cambio hacia el logro de ventajas competitivas en los negocios/actividades en que participa la organizacin.

Intenta lograr una ventaja sostenible a largo plazo en cada uno de sus negocios/actividades

ESTRATEGIA

Responde a ; Neutralizar amenazas Corregir debilidades Aprovechar oportunidades Explotar fortalezas

Objetivo: Buscar oportunidades que puedan posicionar la empresa con una ventaja competitiva que le permita obtener una rentabilidad superior al costo de capital

CREAR VALOR

Planificacin Estratgica

Es un proceso organizacional que apunta a la especificacin de la estrategia de una firma y la asignacin de las tareas y responsabilidades necesarias para llevarla a cabo.

Su relacin con la Evaluacin de Proyectos

Los proyectos de inversin son ideas de cambio que afectan la distribucin de recursos de una organizacin. Adems est fuertemente ligada con la estrategia del negocio. Muchas veces un proyecto es parte de una estrategia ms general, o bien, algunas veces una idea de proyecto da origen a una nueva estrategia.

Niveles de planificacin estratgica:

Corporativo

Aborda las decisiones que, por su naturaleza, tienen el mayor alcance posible, englobando la totalidad de la empresa. Las decisiones se centran en un negocio especfico y en asegurar una ventaja competitiva sostenible en el largo plazo. Consolidan los requerimientos funcionales (finanzas, sistemas, personal, etc.) exigidos por un conjunto de negocios nivel

De Negocios

Funcional

Estrategia a Nivel de Negocios

Unidad Estratgica de Negocios Eleccin de una Estrategia Competitiva de negocios:

En qu negocios estamos y en cules nos proponemos estar? La respuesta son las UENs, que son una unidad o foco de planificacin que agrupa una serie claramente diferenciada de productos/servicios que son vendidos a un grupo uniforme de clientes, haciendo frente a un conjunto definido de competidores.

Eleccin de una Estrategia Competitiva de negocios: Cules son los grupos de factores que son centrales para decidir como abordar el negocio? a) Factores internos: que hago bien, que hago mal. b) Factores que determinan el atractivo de la industria en que est inserto el negocio (el comportamiento de los competidores, rentabilidad a C.P. y L.P, etc. c) Factores que determinan la ventaja del negocio en relacin a los otros competidores de la industria. As entonces, se desarrolla una posicin competitiva para la UEN sobre sus competidores, lo que constituye el objetivo ltimo de la estrategia de negocios.

No siempre es posible separar una empresa/organizacin en UEN. Ejemplos: Una firma/organizacin que tiene una sola actividad dominante de negocios o una estructura organizacional puramente funcional no puede ser dividida en UENs. Empresas pequeas, medianas y grandes, que estn orientadas al proceso productivo y caracterizadas por elevados niveles de integracin vertical. Tambin hay problemas cuando las UENs comparten recursos comunes y no pueden ser separadas sin perder eficiencia, como operaciones, canales de distribucin, tecnologa, mercados compartidos (clientes o reas geogrficas)

Conceptualizacin de Estrategia

Estrategia Planeada

Estrategia Evaluada

Estrategia Realizada

Estrategia no realizada

Estrategia Emergente

Estrategia Competitiva

Lnea de Productos

Mercados Meta Marketing

Finanzas y Control

METAS Definir como vamos a competir Objetivos de crecimiento, rentabilidad, partic. de Mdo, etc

Investigacin y Desarrollo

Ventas

Distribucin Compras

Mano de Obra

Produccin

Anlisis FODA

Fuerzas y debilidades de la competencia Factores internos de la compaa

Oportunidades y Riesgos de la Industria Factores externos de la compaa

ESTRATEGIA COMPETITIVA

Valores personales de los principales ejecutivos

Expectativas sociales generales

Proceso de Planificacin Estratgica de Negocios Misin del Negocio -mbitos: de producto, de mercado y geogrfico -identificacin de las competencias distintivas (modo de conseguir un liderazgo competitivo)
Anlisis Interno (Desempeo pasado y proyecciones futuras) Identificacin de factores internos crticos para lograr una ventaja competitiva Definicin de Fortalezas y Debilidades Anlisis Externo (Desempeo pasado y proyecciones futuras) Identificacin de factores externos que contribuyen al atractivo de la industria Definicin de Oportunidades y Amenazas

Formulacin de la Estrategia de Negocios Conjunto de programas generales de accin a lo largo del ao Programacin Estratgica Definicin y evaluacin de programas especficos de accin
Presupuesto y Control de Gestin

Misin de Negocio
Es la declaracin general respecto del que hacer del negocio/actividad para alcanzar el objetivo de la organizacin. Decisiones estratgicas claves en la definicin de misin Desarrollar las competencias nicas asociadas al negocio, lo cual determina cmo competir

Definir el alcance del negocio que determina dnde competir

Existen dos conjuntos de informacin que deberan figurar en al declaracin de la misin de un negocio

Declaracin de una misin de un negocio

Una clara definicin del alcance actual y futuro esperado del negocio

Esto se expresa como; una amplia descripcin de los productos ( Qu le ofrecemos?) una amplia descripcin de los mercados ( A quin satisfacemos?) alcance de la cobertura geogrfica del negocio hoy y dentro de un marco razonable de tiempo( Dnde?) La seleccin de competencias que distinguen en forma nica su negocio de los otros de la misma industria. Definen la forma en que el negocio busca una ventaja competitiva sostenible

Ejemplo:
Apliquemos los conceptos al negocio de los supermercados, y en particular a la principal empresa del sector en Chile: D&S. Un ejemplo de misin de Lder puede ser la siguiente:
mbito de Productos mbito de Mercados mbito Geogrfico Actual Futuro Comercializacin de productos de Expandirse a muebles, artculos para consumo masivo a travs del sistema reparaciones caseras y automviles, de autoservicio. estaciones de servicio y servicios anexos Familias Santiago y V Regin Familias e instituciones Cobertura nacional e incursionar en Latinoamrica Continuar el liderazgo en costos Incrementar economas de escala y de alcance. Fortalecer marcas propias apoyar con publicidad

Modo de Liderazgo en costos a travs de: conseguir el liderazgo economas de escala competitivo marcas propias poder negociador sobre proveedores

Se puede agregar una componente tecnolgica a la misin cuando esta variable es fundamental para el desarrollo del negocio.

En algunos casos, se puede optar por concentrarse en la identificacin del desafo estratgico derivado de los cambios en la misin del negocio.

Ejemplo: Cambio en mbito de Productos Cambio en mbito de Mercados Cambio en Cobertura Geogrfica Incorporar nuevos productos: muebles, artculos para reparaciones, servicios para automviles y servicios anexos. Incursionar en el mercado de instituciones. Participar del mercado regional y Latinoamericano (compra de terrenos)

Cambio en la forma de Ser la firma ms rentable del mercado alcanzar liderazgo Fortalecer cobertura y participacin de marcas propias.

Anlisis Producto-Mercado
Mercados
Existentes Penetracin de Mercado Extensiones geogrficas o Existentes mejoras en la participacin de mercado de productos actuales. (Ej: Telefnica del Sur) Productos Desarrollo de Productos Incorporacin de nuevas lneas de productos. (Ej: Nuevos Telefnica y Entel entrando en la vta de equipos telefnicos para casas y oficinas. Nuevos Desarrollo de Mercado Buscar mercados no considerados. Ej: Desarrolo del Prepago para atacar al mercado de clientes riesgosos. Diversificacin Ejemplo:Endesa Espaa, entrando al Mercado de las Telecomunicaciones en Chile. Honda, Daewoo, etc.

Anlisis externo
Industria
Conjunto de firmas que ofrecen productos o servicios que son sustitutos cercanos unos de los otros. Proceso ordenado que intenta captar los factores estructurales que definen las perspectivas de rentabilidad de una industria a largo plazo as como identificar y caracterizar la conducta de los competidores ms significativos. El marco ms influyente y el que ms se utiliza para la evaluacin del atractivo de la industria es el modelo de las cinco fuerzas de Porter

Anlisis competitivo de la industria

Anlisis estructural de las industrias

Anlisis Estructural del Sector Industrial o el Modelo de las Cinco Fuerzas (Michael Porter)
Porter postula que hay cinco fuerzas que conforman tpicamente la estructura de la industria: Intensidad de la rivalidad entre competidores Amenaza de nuevos participantes

Amenaza de sustitucin
Poder de negociacin de los compradores Poder de negociacin de los proveedores La accin conjunta de estas fuerzas determina la rentabilidad potencial en el sector industrial, en donde el potencial de utilidades se mide en trminos del rendimiento a largo plazo del capital invertido.

Elementos de la estructura de la industria

Nuevos Participantes
Amenaza de nuevos participantes Poder de Negociacin de Proveedores

Competidores Actuales Compradores

Rivalidad de competidores actuales Poder de Negociacin de Compradores

Proveedores

Amenaza de Sustitucin

Sustitutos

No todos los sectores industriales tienen el mismo potencial; se distinguen fundamentalmente en el potencial de utilidades finales a medida que difiere la accin conjunta de dichas fuerzas; que pueden variar desde intensas en sectores industriales como el de los neumticos, papel y acero- en donde ninguna empresa obtiene rendimientos espectaculares- hasta relativamente dbiles en sectores industriales como equipos para campos petroleros, cosmticos y artculos para aseo personal- en donde son bastantes comunes los rendimientos elevados

Estrategia

Debe encontrar una posicin en el sector industrial en la cual pueda defenderse mejor la empresa contra las fuerzas competitivas o pueda inclinarlas a su favor

Intensidad de la rivalidad entre los competidores

Determinantes de rivalidad entre competidores:
Crecimiento de la industria Costo fijo (o de almacenamiento) Diferenciacin de productos Concentracin y equilibrio entre competidores Incrementos de capacidad intermitentes Costos de cambio de los compradores Barreras a la salida especializacin de activos costos de salida por una vez interrelaciones estratgicas con otros negocios barreras emocionales restricciones gubernamentales y sociales

Amenaza de nuevos participantes En ocasiones, el problema estratgico ms crtico para la empresa no es lograr ventajas sobre los actuales competidores, sino que dirigir la atencin hacia una posible entrada en la industria de nuevos participantes. La principal motivacin estratgica de la firma pasa a ser : La Creacin de Barreras de Entrada

Bsqueda de nichos para desarrollar competencias nicas y distintivas

Barrera de Entrada

Economas de escala Diferenciacin del producto Identificacin de la marca Costo de cambio de los compradores Acceso a canales de distribucin Requerimientos de capital Acceso a la ltima tecnologa Experiencia y efectos del aprendizaje
Acciones del gobierno proteccin a la industria regulacin de la industria

Las economas de escala se refieren a las reducciones en los costos unitarios de un producto ( u operacin o funcin que entra en la elaboracin de un producto) en tanto que aumenta el volumen absoluto por perodo. Ejemplo; El extraordinario xito de Microsoft adems de estar protegido por la existencia de economas de escala y de aprendizaje, lo est porque su clientela tiene costos de cambio ( Tienden a seguir comparando sus aplicaciones para no incurrir en costos de aprender a utilizar otras).

Barreras de entrada y salida

Aunque las barreras de salida y las barreras de entrada son conceptualmente distintas, su nivel conjunto es un aspecto importante del anlisis de un sector industrial Las barreras a la entrada estn relacionadas positivamente con el atractivo de la industria. En tanto que las barreras a la salida aumentan la inestabilidad (riesgo) del negocio.
Barreras de salida Altas Rendimientos bajos y riesgosos Rendimientos elevados y riesgosos

Bajas Bajas

Rendimientos bajos y estables

Barreras de entrada

Rendimientos elevados Altas y estables

Amenazas de productos sustitutos

El impacto que los productos sustitutos tiene sobre la rentabilidad promedio de largo plazo de la industria depende de una serie de factores, tales como:

Disponibilidad de sustitutos cercanos Costos del cambio para el usuario Agresividad de los productores de sustitutos Relacin valor-precio del sustituto

Consideremos una empresa de cobre. La Escondida . Esta puede estar relativamente relajada respecto de la amenaza de imitacin, dado que en el mundo hay muy pocos depsitos minerales con la misma calidad que el suyo. La oferta de este recurso es muy limitada. As, es difcil para el imitador producir cobre a costos tan bajos como La Escondida. Sin embargo, dicha empresa podra verse amenazada por sustitutos del cobre. Las necesidades que satisface este material -como la transmisin de seales y de electricidad, por ejemplo-pueden ser satisfechas por otros medios como la fibra ptica y los superconductores. De ocurrir esta sustitucin , se reducira la demanda por el recurso depsito de cobre reduciendo su escasez y reduciendo, por ende las utilidades de La Escondida.

La sustitucin puede derivar de un cambio en las preferencias del cliente o del descubrimiento de otra forma de satisfacer sus necesidades. Los cambios tecnolgicos producen habitualmente sustitucin

Poder Negociador de los Compradores

Factores que influyen en el poder de los compradores:

Nmero de compradores de importancia

Disponibilidad de sustitutos para los productos de la industria Costos de cambio de los compradores

Amenaza de los compradores de integrarse hacia atrs

Amenaza de la industria de integrarse hacia delante Contribucin a la calidad o servicio de los productos de compradores Costo total de los compradores contribuido por la industria Rentabilidad de los compradores

Definiciones: Una empresa est integrada hacia atrs en un insumo dado si satisface todas las necesidades de ese insumo particular a partir de fuentes internas. Una empresa est integrada hacia adelante para un producto dado, si es autosuficiente para proveer internamente la demanda de ese producto o fuente.

Poder negociador de los proveedores

Factores que influyen en el poder de los proveedores

Nmero de proveedores de importancia Disponibilidad de sustitutos para los productos de los proveedores Diferenciacin o costo de cambio de productos de proveedores Amenaza de integracin hacia adelante por parte de los
proveedores

Amenaza de integracin hacia atrs por parte de la industria Contribucin de los proveedores a la calidad o servicios de los
productos de la industria

Costo total de la industria contribuido por los proveedores Importancia de la industria para los beneficios de los proveedores

Las cinco fuerzas competitivas conjuntamente determinan la intensidad competitiva as como la rentabilidad del sector industrial, y la fuerza o fuerzas ms poderosas son las que gobiernan y resultan cruciales desde el punto de vista de la formulacin de la estrategia

Por ejemplo, incluso una empresa con una posicin fuerte en el mercado en un sector industrial en donde los competidores potenciales no constituyen una amenaza, devengar bajos rendimientos si se enfrenta a un sustituto superior , de costo ms bajo. An si no existen sustitutos y est bloqueado el ingreso, la intensa rivalidad entre los competidores existentes limitar los rendimientos potenciales

El caso extremo de intensidad competitiva en un sector industrial est representado por la competencia perfecta de los economistas, en donde el ingreso es libre, las empresas existentes no tienen poder negociador con los proveedores y los clientes, y la rivalidad es desenfrenada debido a que las numerosas empresas y los productos son todos similares.

Comentarios: No todas las fuerzas son igualmente importantes No todos los factores son igualmente importantes. No todos los factores estn en la lista (son una gua).

No es un anlisis mecanicista, sino que analtico-conceptual. La estructura de la industria es dinmica. No slo hay que observar la estructura actual, sino que tambin las tendencias futuras ms probables.

El modelo de Porter presenta a la industria como un campo de batalla o juego de poder (fuerzas contrapuestas). Pero no slo se debe saber cuando competir, sino que tambin cuando cooperar (alianzas estratgicas).

Ejemplo: Anlisis Estructural del Sector Industrial de Supermercados

Amenazas de Nuevos Ingresos Barreras a la entrada: economas de escala bajo costo de cambio de los compradores difcil acceso a terrenos Acciones del gobierno sistema poltico estable polticas econmicas coherentes facilidades a la inversin extranjera Media-alta Proveedores Poder de Negociacin de los Proveedores Mayor nmero relativo de proveedores importantes Baja disponibilidad de sustitutos competitivos medianos costo de cambio de los competidores menaza de integracin hacia atrs de los competidores (marcas propias) Contribucin a la calidad/servicio de los productos de los competidores Costo total de los competidores contribuido por los proveedores Importancia de la industria para los beneficios netos de los proveedores Media-baja Rivalidad de competidores actuales Nuevos Participantes Rivalidad de Competidores Actuales Industria semi-concentrada y poco equilibrada Industria en relativo crecimiento Costo fijo alto Bajo costo de cambio Importantes incrementos de capacidad Media-alta

Competidores Actuales Compradores Poder de Negociacin de los Compradores Gran nmero de compradores de nula concentracin Disponibilidad de sustitutos Costo de cambios nulos Media-baja Amenaza de Sustitucin Disponibilidad de sustitutos cercanos baja agresividad y rentabilidad del productor del sustituto bajo Valor-precio del sustituto Baja

Sustitutos

Las expectativas de rentabilidad de largo plazo son media-bajas

Oportunidades: desarrollo del mercado regional masificacin del formato megamercado incorporacin masiva de nuevos servicios (bombas de bencina, lubricentros, autolavado, bancos, comida rpida, cines, etc.) introduccin masiva y desarrollo de marcas propias introduccin de nuevas categoras de productos: muebles para armar, herramientas y materiales para reparaciones caseras, etc. incorporacin de nuevos formatos: telemercados y tiendas de descuento. desarrollo del crdito a clientes incorporar organizaciones como clientes Amenazas: ingreso y desarrollo exitoso de cadenas internacionales (Carrefour, Wal Mart, Casino, Velox-Ahold, etc.) agotamiento de terrenos aptos para absorber el crecimiento del mercado regulacin del gobierno de las posibilidades de expansin del negocio (crdito, nuevas categoras, polticas de precio bajo costo, etc.). reaccin de los proveedores a su prdida de poder negociador (eliminar productos lderes de cadenas: Coca Cola, Nescaf, Nido, Lucchetti, Confort, etc., asociaciones entre principales proveedores: Lever, Nestl, Coca Cola, etc.)

9.- Anlisis del Medio Interno

El anlisis del medio interno intenta identificar el conjunto de factores que determina la posicin competitiva que va a adoptar el negocio a fin de obtener una ventaja competitiva sostenible. La metodologa para realizar el anlisis es: Identificar los competidores relevantes Analizar las capacidades que la firma puede controlar y en las que tiene que sobresalir para lograr una ventaja competitiva sostenible. Desarrollo de un perfil competitivo midiendo fortalezas y debilidades del negocio frente a cada uno de los competidores de mayor importancia. Resumen de la identificacin de las fortalezas y debilidades generales.

a) Identificacin de los Competidores Relevantes:

Son los que cumplen uno o ms de las siguientes condiciones:
Desde un punto de vista de mercado:

Tiene una elevada participacin de mercado Ha experimentado un crecimiento sostenido en el mercado Logra elevados niveles de rentabilidad respecto del promedio de la industria Ha mostrado una actitud competitiva agresiva en contra del total de su negocio o de algunos de sus segmentos ms importantes. Tiene una posicin altamente vulnerable ante las acciones competitivas que la firma puede emprender. Desde un punto de vista funcional:

Tiene la estructura de costos ms baja. Tiene la base tcnica ms slida. Tiene la mayor fuerza de marketing Ofrece la mejor calidad de productos Muestra el nivel ms elevado de integracin vertical Exhibe el nivel ms elevado de utilizacin de capacidad.

Ejemplo:
Competidores relevantes de Lder: Santa Isabel alta participacin de mercado Jumbo ha experimentado crecimiento sostenido logra elevados niveles de rentabilidad tiene una base tcnica slida e importante fuerza de marketing. Ofrece la mejor calidad de productos

Unimarc participacin de mercado de relativa importancia tiene una posicin altamente vulnerable ante las acciones competitivas que la firma puede emprender.
Carrefour tiene una posicin altamente vulnerable ante las acciones competitivas que la firma puede emprender. Tiene una estrategia similar de liderazgo en costos Almac y Ekono

b) Anlisis de las Capacidades de la Firma:

Esto requiere de conocer las actividades de la firma que otorgan valor y separalas en etapas estratgicamente relevantes. Metodologa utilizada Cadena del Valor.

Grupos de Actividades

Actividades Primarias

Actividades de Apoyo

Logstica Interna Operaciones Logstica externa Marketing y Ventas Servicio

Adquisiciones Desarrollo de Tecnologa Manejo de Recursos Humanos Infraestructura de la Firma

.
Actividades Primarias: Logstica Interna: recepcin, almacenaje, manejo de materiales, bodegaje, control de inventario, programacin de vehculos y devolucin a proveedores. Operaciones: transformacin de los insumos en el producto/servicio final. Produccin, embalaje, montaje, mantenimiento, control de calidad, reemplazo de equipos. Logstica Externa: distribucin del producto terminado. Almacenaje de productos terminados, operacin de vehculos de despacho, procesamiento y programacin de pedidos. Marketing y Ventas: inducir y facilitar el proceso de compra a los clientes. Diseo de producto, seleccin y relacin con canales de distribucin, determinacin de precios, apoyo publicitario, cotizaciones, poltica de descuentos y despachos.

Actividades de Apoyo: Adquisiciones: compra de materias primas, suministros y otros tems. Desarrollo de Tecnologa: conocimiento experto, procedimientos e insumos tecnolgicos que precise cada actividad de la cadena del valor. Manejo de Recursos Humanos: seleccin, promocin y colocacin; evaluacin, recompensas, desarrollo administrativo y relacin accionistas(dueos) / ejecutivos / empleados. Infraestructura de la Firma: gestin general, planificacin, finanzas, manejo contable, legal, asuntos de gobierno y gestin de calidad. La cadena del valor presenta una manera efectiva de diagnosticar la posicin del negocio frente a sus principales competidores, definiendo as la base para llevar a cabo acciones que apunten al sostenimiento de una ventaja competitiva. A diferencia del anlisis externo, las actividades de la cadena del valor son controlables. Las diferencias entre el valor pagado por los consumidores y los costos genera el margen del negocio.

Cadena de Valor
Infraestructura de la Firma Manejo de Recursos Humanos Desarrollo de Tecnologa Adquisiciones

Logstica Logstica de Operaciones de Entrada Salida

Marketing y Ventas

Servicio

Ejemplo: Cadena del Valor para Lder

Infraestructura de la Firma Pertenencia al grupo D&S, con slida capacidad financiera y tcnica en el negocio, lder del mercado nacional. poca experiencia internacional del grupo, salvo la sala Ekono en Argentina (un mercado ms desarrollado). Manejo de Recursos Humanos La primera cadena en implementar una Escuela de Servicio en donde forma a su personal

Desarrollo de Tecnologa F:Ha implementado sistemas de gestin eficiente de categoras de productos, lectura de cdigos de barra, rentabilizacin del espacio de venta y los inventarios, etc. Adquisiciones Es la nica cadena que posee los terrenos necesarios para su plan de crecimiento Logstica Entrada centro de distribucin para compras centralizadas alto poder de negociacin con proveedores hostilidad de proveedores por agresivas polticas de compras. Operaciones Lder en la implantacin del formato megamercado que le permite aprovechar economas de escala e incorporar otras categoras de productos de mayor margen Es la cadena de mayor crecimiento del pas. ha introducido exitosamente marcas privadas. Posee una administracin profesional Logstica de Salida buenas ubicaciones en sectores de ingresos medios de Santiago pocas salas de venta en regiones. sin salas de venta en comunas de altos ingresos hostilidad de competidores por agresivas polticas de precios. Marketing/Ventas agresiva estrategia de precios bajo costo para atraer clientes. Publicidad que refuerza el conocimiento de la cadena, sus bajos precios y variedad de productos. introduccin exitosa y pionera de tarjeta de crdito a sus clientes altos precios y demanda de sus espacios de venta Servicio cadena de precios econmicos pero con gran variedad de servicios adicionales.

Fortalezas: - posee un centro de distribucin para compras centralizadas - cadena de precios econmicos pero con gran variedad de servicios adicionales. - lder en la implantacin del formato megamercado, aprovechando economas de escala, incorporando otras categoras de productos de mayor margen y alcanzando un alto poder de negociacin con proveedores. - cadena pionera y exitosa introduciendo marcas privadas. - posee una administracin profesional - buenas ubicaciones en sectores de ingresos medios de Santiago, el grupo D&S es el nico que posee los terrenos necesarios para su plan de crecimiento y una slida capacidad tcnica y financiera. - es una de las tres cadenas que realiza publicidad - primera cadena en introducir tarjeta de crdito a sus clientes - alta demanda y buen margen de sus espacios de venta. - la primera cadena en implementar una Escuela de Servicio

Debilidades:
- hostilidad de proveedores y competidores por agresivas polticas de compras y de precios de venta. - pocas salas de venta en regiones. - sin salas de venta en comunas de altos ingresos - poca experiencia internacional del grupo D&S

10.- Estrategias Competitivas Genricas

La segmentacin del negocio, el atractivo de la industria (anlisis externo) y la evaluacin de las capacidades competitivas (anlisis interno) tienen como objetivo la definicin de la posicin del negocio dentro de la industria. La idea es buscar una ventaja competitiva, que se traduce en un nivel de rentabilidad por sobre el promedio de la industria. Se identifican dos estrategias genricas (categoras estrategias) para alcanzar una ventaja competitiva sostenible: de

Liderazgo en costos Diferenciacin

Estas dos maneras genricas de competir pueden combinarse con el mbito del mercado en el que la firma intenta lograr una ventaja competitiva. Esto lleva a tres estrategias genricas.
Liderazgo general en costos: requiere la construccin de instalaciones a escala eficiente; reduccin de costos en produccin, gastos generales, I&D, servicio, equipo de ventas, publicidad; evitar clientes marginales; etc. El margen se obtiene reduciendo el costo. Diferenciacin: exige la creacin de algo que sea percibido como singular a travs de toda la industria. Diseo de producto, imagen de marca, tecnologa, servicio al cliente, cobertura, etc. El margen se obtiene aumentando el precio
Focalizacin: concentrarse en un grupo particular de compradores (segmento de mercado), productos o mbito geogrfico. Hay focalizacin tanto en diferenciacin como en liderazgo en costos.

Lder sigue una estrategia de liderazgo general en costos, aprovechando las fuertes economas de escala del negocio.

En una misma industria puede coexistir una empresa con ventaja en costos y otra en diferenciacin. Compare las dos empresas lderes de la industria americana de sillas de ruedas: Invacare con un 37% de participacin de mercado y Quickie con un 19% de participacin. Quickie tiene costos un 10 por ciento mayores que Invacare, pero vende sus productos a precios 15 por ciento mayores , obteniendo un margen mayor que Invacare ( Invacare sin embargo, tiene un volumen de venta mayor). Estos resultados son consistentes con las estrategias de cada una de las empresas. Quickie tiene una estrategia de diferenciacin e Invacare tiene una estrategia de bajos costos. Quickie manufactura sillas de ruedas de mayor calidad pero ms caras, con mejores diseos, de colores, marco de aluminio en vez de acero, hechas a medida, que apuntan al mercado de las personas ms jvenes.

Para generar una rentabilidad sostenible, un negocio debe establecer una posicin competitiva inicial favorable en relacin a la competencia, con ventajas de costos ms bajos y/o productos diferenciados que generan un mayor beneficio al usuario. Adems esta posicin debe ser sostenible en el tiempo, entre otras cosas, a travs del uso de recursos especializados difciles de imitar.

Anlisis de negocios
Aspectos Generales.........

DEFINICIN DE MARKETING
Jean Jacques Lambn

El Marketing es el proceso social, orientado hacia la satisfaccin de las necesidades y deseos de individuos y Organizaciones, por la creacin y el intercambio voluntario y competitivo de productos y servicios generadores de utilidades

CONCEPTO DE MARKETING

Es el proceso de crear, distribuir, promover y fijar precios de bienes, servicios e ideas para facilitar la satisfaccin de relaciones de intercambio en un entorno dinmico.

MAPA REFERENCIAL
1. ANLISIS PREVIOS 2. ESTRATEGIAS GENRICA 3. ESTRATEGIAS COMPETITIVAS MARKETING ESTRATEGICO (Actividades de Anlisis L/P)

4. ASIGNACIN DE RECURSOS ESTRATGICOS

5. ESTRATEGIA DESARROLLO (Crecimiento) 6. SEGMENTACION
* Diversificacin * Intensiva * Integrada

ESTRATEGIA COMERCIAL

- Macrosegmentacin - Microsegmentacin

7. PROPUESTA DE POSICIONAMIENTO 1. PRODUCTO (Estratgico) MARKETING OPRACIONAL (Actividades de Accin C/P)

2. PRECIO (Tctico)
3. DISTRIBUCIN (Estratgico) 4. COMUNICACIN (Tctico) 5. PRESUPUESTOS

6. CONTROL

MAPA REFERENCIAL
1. ANLISIS PREVIOS - Micro Ambiente
- Macro Ambiente - Diferenciacin

2. ESTRATEGIAS GENRICAS:

- Liderazgo de costos - Enfoque - Lder - Seguidor - Retador - Especialista

3. ESTRATEGIAS COMPETITIVAS:

MARKETING ESTRATEGICO
(Actividades de Anlisis L/P)

4. ASIGNACIN DE RECURSOS ESTRATGICOS: Anlisis de porfolio. 5. ESTRATEGIA DESARROLLO (Crecimiento)

- Concntrica

* Diversificacin:

- Horizontal (sinergia de MKT. Prod.) - Por Conglomerado

- Penetracin de Mercado

* Intensiva:- Desarrollo de Mercado

- Desarrollo de Producto - Hacia Adelante

* Integrada: - Hacia atrs

- Horizontal (Compra de la Competencia)

6. SEGMENTACION

- Macrosegmentacin: - Microsegmentacin

7. PROPUESTA DE POSICIONAMIENTO

11.- Elementos de una Estrategia

Para la especificacin de una estrategia se sugieren las siguientes dimensiones: amplitud de lnea de productos (parcial, completa) identificacin de marca enfoque de marketing seleccin de canales calidad de productos liderazgo tecnolgico grado de integracin vertical posicin de costos servicio poltica de precios riesgo operacional estructura de financiamiento relaciones con el gobierno

ESTRATEGIAS GENERICAS
Marketing Estratgico

Diferenciacin : Consiste en crear algo que se perciba

como nico por el consumidor, y est dispuesto a por ello.

Liderazgo de costos: Ligado con el saber del qu hacer y la productividad, permite mayores mrgenes y mayor movilidad de precio. Se debe ser capaz de obtener economas de escala, reducir costos a travs del efecto experiencia. Enfoque: Se concentra en las necesidades de un segmento especfico.

ESTRATEGIAS COMPETITIVAS
Marketing Estratgico

Lder
Retador de Lder Seguidor Especialista

ASIGNACION DE RECURSOS Marketing Estratgico ESTRATEGICOS

ANLISIS DE PORTAFOLIO
B. C. G. Crecimiento de Mercado/participacin de Mercado G. E.o Matriz Multicriterio Atractividad/Competividad

CICLO DE VIDA DEL PRODUCTO:

Demanda Global / Tiempo

5. ESTRATEGIAS DE DESARROLLO
( DE CRECIMIENTO)
Marketing Estratgico

DIVERSIFICACION
Concntrica Horizontal Por conglomerados

INTENSIVA
Penetracin de Mercado Desarrollo de Mercado Desarrollo de Producto

INTEGRADA
Hacia adelante Hacia Atrs Horizontal

SEGMENTACION
( J. J. LAMBIN)
Marketing Estratgico

MACROSEGMENTACION
UEN Mercado de referencia a nivel de negocios

MICROSEGMENTACION
Definicin de target

PROPUESTA DE POSICIONAMIENTO
Marketing Estratgico

1.- Posicionamiento Real: Cmo es percibido actualmente la Empresa. 2.- Posicionamiento Ideal: Cmo le gustara al consumidor percibirlo. 3.- Posicionamiento Buscado: Cmo le gustara a la empresa que su producto o marca fuera percibido por los consumidores.