Examen Dirección Estratégica II

TEMA 9: Estrategias con base en las características de
la industria.
1. El campo de actividad y el desarrollo de la empresa.

1.1. La definición del campo de actividad.
Es el conjunto de productos y mercados en los que quiere competir la empresa,

es decir, la concepción básica de los negocios en los que se va a competir y
cómo se van a relacionar esos negocios entre sí. Esta es una de las decisiones
estratégicas más importantes que se plantean.
Suele ser frecuente incluir la definición del campo de actividad en la misión de

la empresa como una forma de recoger su identidad respecto de qué es lo
esencial de su actividad.
La definición básica del campo de actividad de la empresa puede hacerse a

partir del modelo de Abell (1980), que propone las tres siguientes dimensiones:
 Las funciones de los clientes que se cubren. Diversidad en las

necesidades de los clientes.
 Los grupos de clientes a los que se sirve. Tipos de clientes a los que se
quiere llegar (Local, regional, nacional, internacional).
 Las tecnologías utilizadas para hacerlo. Forma de fabricar el producto o
prestar el servicio en diferentes industrias.
A partir de las anteriores dimensiones del modelo de Abell, la empresa elige su

campo de actividad o conjunto de negocios definiendo, en primer lugar; El
ámbito en el que quiere actuar y, en segundo lugar; La diferenciación entre
segmentos estratégicos.
ÁMBITO
El ámbito es una variable con un carácter más cuantitativo ya que hace

referencia al número de funciones, de grupos de clientes o de tecnologías que
utiliza la empresa. El ámbito de funciones explica la diversidad de necesidades
de los clientes que se quiere satisfacer. La elección del ámbito de clientes
identifica el tipo de clientes al que se quiere llegar. Si una empresa elige un
ámbito amplio de tecnologías implica que va a competir en distintas industrias
con distintos negocios. Evidentemente, una empresa puede combinar ámbitos
amplios y/o estrechos en cada una de las tres variables utilizadas.
DIRECCIÓN ESTRATÉGICA II
Saray Arenas Rodríguez
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DIFERENCIACIÓN ENTRE SEGMENTOS ESTRATÉGICOS
Tiene un carácter más cualitativo. Hace referencia al grado en el que una

empresa trata de forma diferente a los distintos segmentos de acuerdo con
cada una de las dimensiones básicas (Funciones, grupos de clientes,
tecnologías). Esta diferenciación se plantea como una respuesta a las distintas
necesidades de los consumidores, por lo que se puede conseguir de dos
formas principalmente: Por una modificación en el propio producto o por alguna
modificación en la estrategia comercial de la empresa.
De acuerdo con la diferenciación entre segmentos estratégicos, el campo de

actividad puede ser: Para un mismo ámbito, más diferenciado o variado o más
indiferenciado. La combinación de las variables ámbito y diferenciación entre
segmentos estratégicos define finalmente campo de actividad de una empresa.
En general, puede afirmarse que a medida que el ámbito es más amplio y
mayor la diferenciación, el campo de actividad resulta más complejo y más
exigente para la empresa.
FACTORES QUE INFLUYEN EN LA DEFINICIÓN DEL CAMPO DE

ACTIVIDAD.
 Evolución de la tecnología: Competidores procedentes de otras industrias

cubren las mismas funciones a los mismos clientes a partir de tecnologías
distintas.
 Comportamiento de compra del consumidor:
 Sensibilidad al precio.
 Interés por líneas completas de productos.
 Diversidad de gustos y necesidades.
 Disponibilidad de recursos y capacidades.
 Mayor ámbito y diferenciación requieren mayor cantidad y variedad de
recursos y capacidades.
1.2. Crecimiento y desarrollo.
CRECIMIENTO DE LA EMPRESA
Hace referencia a incrementos de tamaño en variables tales como el volumen

de activos, producción, ventas, beneficios o personal. Es una evolución por la
cual la empresa modifica su tamaño o campo de actividad en el que actúa, pero
¡NO SON SINÓNIMOS!.
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DESARROLLO DE LA EMPRESA
Es un concepto más amplio que el de crecimiento, ya que va algo más allá de

plantear modificaciones tanto cuantitativas como cualitativas en sus
características internas (Modificaciones en el campo de actividad). Suele ir
acompañado de crecimiento aunque no siempre es así (Reestructuración).
ESTRATEGIAS DE DESARROLLO
Son decisiones en relación con la evolución futura del campo de actividad e

incluyen:
 Aspectos cuantitativos: Crecimiento o no.

 Aspectos cualitativos: Composición de la cartera de negocios o campo de
actividad.
La dirección dispone, en general, de diversas opciones que dependen de la

respuesta que se dé a los dos problemas básicos:
 Dirección de desarrollo: Decidir si la empresa debe centrarse o

especializarse en las actividades que viene realizando, desarrollar otras
nuevas o reestructurar el conjunto de sus negocios. Decidir acerca de la
modificación o no del campo de actividad.
 Método de desarrollo: Decidir acerca del método, forma o vía para
conseguir los objetivos. Las opciones básicas aquí son el desarrollo interno
u orgánico y el externo.
1.3. Las direcciones de desarrollo.
DIRECCIONES BÁSICAS DE DESARROLLO
PRODUCTOS
Tradicionales Nuevos
Tradicionales Expansión
MERCADOS
Nuevos Diversificación
La estrategia de expansión implica mantener una cierta relación con la

situación actual de la empresa bien sea a través de los productos, de los
mercados tradicionales o de ambos a la vez. La diversificación, supone una
cierta ruptura con la situación actual, desarrollándose la empresa a partir de
mercados y productos nuevos.
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Las distintas alternativas se construyen a partir de cuatro criterios:
 Que la estrategia elegida suponga o no una modificación del campo de

actividad.
 Que la estrategia elegida implique crecimiento o no.
 Que se siga actuando o no con los mismos productos y en los mismos
mercados.
 Que los productos y los mercados nuevos tengan o no relación con los
tradicionales, así como el tipo de relación mantenida.
ESTRATEGIAS O DIRECCIONES DE DESARROLLO ESTRATÉGICO
1) Consolidación: Mantener los negocios actuales en los niveles actuales. No

supone modificación del campo de actividad y representa, ausencia de
crecimiento.
2) Expansión: La empresa se desarrolla manteniendo relación con la
situación actual bien sea a partir de los productos, de los mercados o
ambos a la vez. Supone crecimiento para la empresa, y puede suponer o
no, una modificación del campo de actividad.
3) Diversificación: La empresa se introduce en nuevos productos y
mercados, simultáneamente. Hablaremos de diversificación relacionada y
no relacionada. Esta estrategia implica crecimiento y supone, una
modificación del campo de actividad.
4) Integración vertical: La empresa se introduce en nuevos negocios
relacionados con su producto principal, por lo que se convierte en su propio
proveedor o cliente. Hablaremos de integración vertical hacia atrás y hacia
delante. La integración vertical es una forma particular de diversificación, lo
que implica crecimiento y modificación del campo de actividad.
5) Reestructuración: Recomponer su cartera de negocios, lo que implica el
abandono de uno o varios de sus negocios actuales. Implica una
modificación del campo de actividad.
2. La expansión de actividades.
La estrategia de expansión es aquella que se dirige hacia el desarrollo de los

productos y/o mercados tradicionales de la empresa. Se basa en la ampliación
o explotación del negocio o los negocios actuales. A pesar de que establece
claramente cuatro casillas diferenciadas, es preciso señalar que no siempre es
fácil separar unas alternativas de otras.
 Estrecha relación con su actividad actual.

 Desarrollo a partir de los productos y mercados tradicionales.
 Utilización de los mismos recursos técnicos, financieros y comerciales.
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ESTRATEGIAS DE EXPANSIÓN
PRODUCTOS
Tradicionales Nuevos
Penetración en el Desarrollo de
Tradicionales
MERCADOS mercado productos
Desarrollo de
Nuevos Diversificación
mercados
2.1. Penetración en el mercado.
La empresa trata de aumentar el volumen de las ventas dirigiéndose a sus

clientes actuales o bien tratando de encontrar nuevos clientes similares a los
tradicionales. La penetración en el mercado no supone modificación del campo
de actividad, aunque sí implica crecimiento. Esta estrategia supone una forma
de especialización de la empresa.
 Concepto: Productos actuales y mercados tradicionales.

 Objetivo: Incrementar volumen ventas.
 Observaciones:
 No supone modificación del campo de actividad.
 Sí implica crecimiento.
FORMAS DE CONSEGUIR LA PENETRACIÓN DE MERCADO

(ESTRATEGIAS)
 Variables comerciales:
 Incremento en la frecuencia de uso del producto o servicio.
 Incremento en la cantidad de uso.
 Captar nuevos clientes de otras empresas o nuevos clientes potenciales.
 Explotar las fuentes de venta competitiva.
 Ejemplo: Campañas publicitarias, promociones…
 La estrategia de penetración en el mercado permite:
 Reforzar la ventaja competitiva: Economías de escala, efecto
experiencia, rutinas organizativas.
 Favorecer el conocimiento de marca: Refuerza su valor y la
diferenciación del producto.
La penetración en el mercado es especialmente adecuada cuando existen

expectativas de crecimiento de la demanda. Esta situación se da cuando la
industria está en fase de rápido crecimiento. En las industrias maduras con
bolsas de demanda insatisfechas, industrias en declive como consecuencia
del abandono de otras empresas…
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 Esta estrategia tiene varios riesgos:
 Es muy dependiente de las condiciones y evolución del entorno
competitivo.
 La empresa apuesta todo a una sola actividad.
 Pierde la oportunidad de generar sinérgicas con nuevos productos o
nuevos mercados.
CIRCUNSTANCIAS EN LAS QUE ES ADECUADA ESTA ESTRATEGIA.
 Industrias en fase de rápido crecimiento.

 Localización de bolsas de demanda insatisfechas en industrias maduras.
 Abandono de otras empresas por la presión competitiva en industrias en
declive.
 Complacencia de los líderes del mercado.
2.2. Desarrollo de productos.
La empresa se mantiene en el mercado actual pero se desarrollan productos

con características nuevas.
ESTRATEGIAS
 Puede conseguirse introduciendo innovaciones tecnológicas en los

productos tradicionales que mejoren sus prestaciones. Estas modificaciones
pueden ser accesorias mejorando ligeramente los productos o sustanciales,
cuando suponen la sustitución de los productos tradicionales al quedar
éstos obsoletos.
 También puede conseguirse ampliando la gama de un producto básico.
Los nuevos formatos se pueden adaptar mejor a los diferentes gustos y
necesidades de los clientes.
 Esta estrategia es adecuada en industrias muy dinámicas o
hipercompetitivas donde la innovación es constante y los ciclos de vida de
los productos son muy cortos. Va a necesitar renovar y mejorar
constantemente su dotación. Es preciso que la empresa cuente con una
fuerte capacidad en investigación y desarrollo de nuevos productos.
 Hay que tener en cuenta que las necesidades de los clientes son diversas o
son cambiantes.
Esta estrategia permite a la empresa, ofrecer al mercado una imagen de

innovación y generar sinergias al compartir los distintos productos, las mismas
estructuras comerciales y de distribución.
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2.3. Desarrollo de mercados.
La empresa trata de introducir sus productos tradicionales en nuevos

mercados. Permite el aprovechamiento de la tecnología y de las capacidades
de producción existentes.
ESTRATEGIAS
 Nuevos segmentos de la industria.

 Nuevas aplicaciones para los actuales productos.
 Nuevas áreas geográficas.
CIRCUNSTANCIAS EN LA QUE ES ADECUADA
 Aparecen nuevos canales de distribución.

 Mercados nuevos que no están saturados.
 Instalaciones productivas se encuentran actualmente infrautilizadas.
 Dispone de recursos materiales, financieros y humanos necesarios para
llevar a cabo la expansión.
3. La diversificación de actividades.
CONCEPTO DE DIVERSIFICACIÓN
 Consiste en que la empresa añade simultáneamente nuevos productos y

nuevos mercados. Este acceso a nuevas actividades hace que la
empresa opere en entornos competitivos nuevos, con factores de éxito
probablemente diferentes de los habituales.
 Implica generalmente nuevos conocimientos, nuevas técnicas y nuevas
instalaciones, así como cambios en su estructura organizativa, sus
procesos de dirección y sus sistemas de gestión.
 Como consecuencia, supone, casi invariablemente, un conjunto de
cambios físicos y organizativos que afectan a la estructura de la
empresa y que representan una clara ruptura con su trayectoria pasada.
 La diversificación es, por tanto, una estrategia más drástica y arriesgada
que al expansión.
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RAZONES PARA LA DIVERSIFICACIÓN EMPRESARIAL
 Razones externas: Principales razones para diversificar está en la

saturación del mercado tradicional. Oportunidades de inversión que
ofrezcan crecimiento y rentabilidad.
 Razones internas:
 Reducción del riesgo global.
 Existencia de recursos y capacidades excedentes.
 Generación de sinergias: Comerciales, productivas, financieras y de
inversiones.
 Otros motivos: Se realizan cambios tecnológicos importantes y que
pueden influir en la tecnología utilizada.
 Diversificación ventana.
 Diversificación imagen.
3.1. Diversificación relacionada.
La diversificación se considera relacionada cuando existen similitudes entre los

recursos utilizados por los negocios, los canales de distribución, los mercados,
las tecnologías… o cualquier otro elemento que permita complementar los
negocios entre sí.
CARTERA ACTUAL NUEVO NEGOCIO
Similitudes entre los negocios
Recursos Tecnologías Canales de Marca

Mercados
utilizados Otras
distribución comercial
 Diversificación limitada: La mayoría de los negocios están relacionados

entre sí a través de un activo o competencia esencial situado en el negocio
central.
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 Diversificación vinculada o encadenada: Cada actividad o negocio está
relacionada con al menos una de las otras actividades aunque no con un
activo o competencia esencial.
3.1.1.Razones para la diversificación relacionada.
El principal argumento para que las empresas lleven a cabo estrategias de

diversificación relacionada es la generación de sinergia entre los distintos
negocios. En el supuesto de que los nuevos negocios estén relacionados con
los anteriores, debe ser posible aprovechar, para las nuevas actividades,
recursos y capacidades desarrollados en las actividades tradicionales lo que,
generará rentabilidades adicionales. La generación de estas sinergias puede
hacerse básicamente de dos formas.
 Compartiendo recursos y capacidades con las nuevas actividades.

 Transfiriendo conocimientos y/o habilidades de unos negocios a
otros: Aprovechar las interrelaciones entre las antiguas actividades y las
nuevas para obtener ventajas competitivas sostenibles que antes no
existían o transferir las ventajas competitivas a las nuevas actividades con
un coste inferior al que habría que soportar si hubiera que crearlas
directamente.
BASE ESTRATEGIA
Generación y Aprovechamiento de Rentabilidad

explotación de Ventajas
recursos, habilidades adicional
sinergias competitivas
y conocimientos
TIPOS DE SINERGIAS
 Productivas:
 Tecnología.
 Costes indirectos.
 Compras conjuntas.
 Bienes de equipo.
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 Comerciales:
 Marca comercial.
 Canal de distribución.
 Fuerza de ventas.
 Publicidad.
 Financieras:
 Captación conjunta de recursos financieros.
 Transferir recursos financieros entre negocios.
 Directivas:
 Competencias.
 Habilidades.
 Experiencia.
 Transferir directivos.
NOTA:
 Aunque solo se comparta la marca o una tecnología ya sería diversificación

relacionada.
 Si se comparte entre los negocios lo financiero y las habilidades y NADA
MÁS  No relacionada.
DIVERSIFCACIÓN RELACIONADA Y SINERGIAS
 Relación circular entre recursos intangibles y diversificación relacionada.

 Refuerzo de la ventaja competitiva en costes (Economías de alcance).
 Importancia de conseguir una lógica dominante en la cartera de negocios.
 Refuerzo de la ventaja competitiva en diferenciación (Compartir marca o
tecnología).
 Importancia de los avances tecnológicos en el campo de la fabricación
(Sistemas flexibles).
 Importancia de las nuevas tecnologías de información, comunicación y
procesamiento de datos.
3.1.2. Riesgos de la diversificación relacionada.
Se puede afirmar que los mayores problemas de la diversificación relacionada

provienen de las dificultades para generar sinergias. Tres tipos de costes:
 Costes asociados a la generación de sinergias.

 Costes de coordinación: Mayor esfuerzo que tiene que hacer la empresa
para compartir recursos o conocimientos. Crecen con el número de
negocios y con la variedad entre unos negocios y otros.
 Costes de compromiso.
 Costes de inflexibilidad.
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La diversificación relacionada sólo puede tener éxito cuando se aprovechan los
recursos y capacidades de la empresa para generar sinergias sin que los
costes asociados destruyan los beneficios conseguidos por dichas sinergias.
Los nuevos negocios quieren, desarrollar competencias nuevas y esto supone
un reto para la empresa que no siempre s consigue superior.
Ejemplo: IMAGINARIUM.
 Actividad principal: Fabricación y comercialización de juguetes.

 Diversificación.
 Biohábitat: Productos educativos para respetar medio ambiente.
 Libros imaginarium (Editorial propia).
 Imagicare (Línea de productos cosmético para niños).
 Walkinds (Zapatos infantiles).
 Imaginarium travel (Agencia de viajes para familiares con niños). Todos
los productos se distribuyen en sus tiendas.
3.2. Diversificación no relacionada o conglomerada.
Supone la forma más drástica de crecimiento para la empresa al no existir

relación alguna entre su actividad tradicional y los nuevos negocios. Suele
llevarse a cabo mediante procesos de adquisición y fusión de empresas.
RAZONES PARA LA DIVERSIFICIÓN NO RELACIONADA O

CONGLOMERADA
 Reducción del riesgo global de la empresa: Reducción variabilidad de

beneficios.
 Búsqueda de alta rentabilidad: Oportunidades de inversión.
 Mejor asignación de recursos financieros: Empresa como cartera de
negocios.
 Objetivos de la dirección: Remuneración, status, poder, promoción…
RIESGOS DE LA DIVERSIFICACIÓN NO RELACIONADA O

CONGLOMERADA
 Ausencia de sinergias entre los negocios: Salvo las financieras y

directivas, hace que la adquisición de un nuevo negocio no aporte nada al
mejor funcionamiento de la empresa en su conjunto, por lo que resulta más
difícil crear valor.
 Las competencias específicas sólo se obtienen con el tiempo y la
experiencia: Las sinergias de dirección sólo se pueden obtener cuando
la lógica estratégica necesaria para dirigir los nuevos negocios es similar
a la de los negocios anteriores.
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 La dispersión de intereses: Que se produce en el seno de la empresa
como consecuencia de la alta diversidad de actividades hace que el negocio
central se pueda ver perjudicado.
 Las dificultades de gestión y coordinación: De un conjunto de
actividades poco relacionadas entre sí. Este tipo de diversificación exige
tener que superar las barreras de entrada que existan en la nueva
industria.
 Sobrediversificación: Necesidad de reestructuración. Empresas que han
llevado a cabo procesos de alta diversificación, han dado un giro a su
política de desarrollo, lo que implica una estrategia de reestructuración.
 Conclusión: El posible éxito de la diversificación no relacionada (DNR),
depende de las habilidades directivas que pueden ser exportadas de
unos negocios a otros, de esto depende que la empresa tenga éxito.
 Ejemplo: VENS.
 Quesos y lácteos.
 Agua mineral.
 Vinos.
 Inmobiliaria.
4. La integración vertical.
La entrada e actividades relacionadas con el ciclo completo de producción de

un producto o servicio, convirtiéndose así la empresa en su propio proveedor o
distribuidor / cliente. Si la empresa se convierte en su propio proveedor, se dice
que la integración es “Hacia atrás” o “Aguas arriba”. Si la empresa se convierte
en su propio distribuidor o cliente, se dice que la integración es “Hacia delante”
o “Aguas abajo”.
Nuevo negocio Cartera Nuevo negocio

hacia atrás actual hacia delante
Aguas arriba Aguas abajo
CONCEPTO
Entrada en actividades relacionadas con el ciclo completo de producción de
un producto o servicio, convirtiéndose la empresa en su propio proveedor o
cliente.
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OBSERVACIONES
 Caso particular de diversificación relacionada con características propias.
 Existe siempre en cualquier empresa.
 Grado o nivel de integración vertical necesario o conveniente.
 Decisiones sobre integración vertical.
 Desde el punto de vista estratégico es el nivel adecuado de integración que
una empresa requiere o puede ser apropiado.
FORMAS DE MEDIR LA INTEGRACIÓN VERTICAL
 El número de etapas integradas.

 El volumen de actividades de cada etapa asumidas por la propia empresa.
 La mayor o menor relación tecnológica de las actividades integradas con las
tradicionales.
 El cociente entre el valor añadido y la cifra de ventas.
 La forma en la que se materializa la integración, según el diferente grado de
propiedad y control.
RAZONES PARA LA INTEGRACIÓN VERTICAL
 Razones integración vertical:

 Reducir costes (Mejorar la rentabilidad):
 Economías de alcance: Mejor aprovechamiento de recursos.
 Reducción existencias intermedias, eliminación de procesos
intermedios.
 Simplificación proceso productivo.
 Eliminación costes transacción.
 Asunción margen proveedores / clientes: La empresa reduce sus
costes de aprovisionamiento e, indirectamente, los de distribución.
 Mejorar posición estratégica:
 Acceso a suministro factores: O garantizar una salida para sus
productos. Cuando el poder de negociación de clientes o
proveedores impone condiciones.
 Garantía salida productos.
 Refuerzo estrategia diferenciación: Basada en la calidad.
 Protección tecnología avanzada.
 Poder de mercado factores / productos: En las industrias con un alto
nivel de concentración (Oligopolios), la integración vertical puede
suponer un aumento del poder de mercado. La empresa integrada
verticalmente (Hacia atrás) puede situarse favorablemente frente a
sus rivales no integrados excluyendo del mercado una parte de las
materias primas disponibles, lo que genera escasez en el mercado
intermedio elevado su precio.
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 Manipulación de precios (“Squeeze”  Exprimir los precios):
Consiste en reducir por debajo del nivel aceptable el margen de un
competidor no integrado.
 Creación de barreras de entrada: El nuevo competidor que quiera
entrar, se vería obligado a hacerlo en varias de las fases del proceso
de producción, lo cual multiplica las barreras de entrada existentes.
RIESGOS DE LA INTEGRACIÓN VERTICAL
 El riesgo global de la empresa aumenta: Si el mercado final de dicho

producto entra en declive, el resto de las actividades se verán también
afectadas al distribuir su demanda.
 Eleva las barreras de salida de la industria.
 Falta de flexibilidad ante los cambios: La adaptación a los cambios es
más sencilla con sustitución de proveedores o clientes que con
modificaciones internas. Cuanto mayores y más especializadas sean las
inversiones que requiera la integración vertical, mayor será la rigidez.
 El margen de proveedores o clientes sustituidos no se capta
automáticamente: La empresa integrada lleve a cabo las actividades que
antes realizaban proveedores o clientes con la misma eficiencia.
 Diferencias en la escala óptima de las distintas fases productivas.
 Aumento de la complejidad organizativa.
La integración vertical plantea aspectos contradictorios en su valoración. La

empresa debe valorar muy cautamente cualquier decisión. No existe una
vinculación clara, ni desde su aplicación empírica, entre el grado de integración
vertical y rentabilidad. Debe plantearse la posibilidad de un proceso de
desintegración vertical cuando los inconvenientes prevalezcan sobre las
ventajas. En este último caso, pueden ser interesantes las estrategias de
cooperación con clientes y proveedores.
Ejemplo: Empresa coladero (Se integró mucho y fracasó). Nace en Zaragoza,

1990: Importación de pescado fresco por capturas. En 2008: 33 plantas
productivas, 1.500 fábricas, 170.000 toneladas de pescado. Integración vertical:
 Amplia flota pesquera.

 Plantas productivas (Tratamiento y mantenimiento).
 Técnicas de envasado en bandejas con tecnología de hielo líquido
(Atmósfera que permite alargar la vida útil del pescado).
 Transportes en camiones frigoríficos hasta los supermercados
(Proveedores Mercadona).
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5. La reestructuración de actividades.
 Concepto: La modificación o redefinición del campo de actividad de la

empresa con el posible abandono de al menos uno de los negocios.
 Especialización: Centrarse en los negocios básicos.
 Recomposición cartera: Eliminar unos y sustituirlos por otros.
 Saneamiento de cartera: Mejorar el negocio que va mal.
 Objetivo: Crear valor con la decisión de reestructurar. La reducción del
tamaño de la empresa o la reestructuración de su cartera puede tener, una
percepción negativa, éste es un fenómeno cada vez más frecuente, debido
a tres razones:
 Prioridad en la creación de valor para el accionista.
 Mercados turbulentos que hacen más difícil gestionar empresas muy
diversificadas.
 La necesidad de concentrarse en los negocios centrales.
 Circunstancias:
 Uno o varios negocios de la cartera tienen resultados negativos.
 Uno o varios negocios de la cartera, no generan sinergias.
 La estructura de la cartera en su conjunto no responde a una lógica
dominante.
5.1. Saneamiento de un negocio (La crisis de un negocio).
SITUACIÓN
Uno de sus negocios no responde a las expectativas que de él se esperaban

en cuanto a rentabilidad.
POSIBLES CAUSAS
 Dirección poco eficiente: Líder, dirección desequilibrada…

 Exceso de crecimiento: Objetivos directivos y / o diversificación no
justificada.
 Estrategia competitiva inadecuada: No logra ventaja competitiva
sostenible.
 Altos costes: Bajada productividad, creación de demasiados puestos de
trabajo…
 Nuevos competidores: Desafío competitivo.
 Cambios estructurales de la demanda: Declive o fragmentación industria.
 Inercia organizativa: Falta de percepción de la posibilidad de crisis.
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CONSECUENCIAS
Los malos resultados suelen ir acompañados de un fuerte endeudamiento. En

general tiene dos opciones básicas:
 Saneamiento: Puede ser rescatado y es importante para la cartera.

 Abandono: El negocio no puede ser rescatado o no es importante para la
cartera.
ALGUNAS MEDIDAS
 Cambio del equipo directivo.

 Redefinición de la estrategia competitiva.
 Venta de activos.
 Refinanciación de la deuda.
 Reducción de costes.
OBSERVACIONES
 A veces las empresas no analizan las causas reales de los malos

resultados.
 No permiten generar una ventaja competitiva.
 No perder recursos valiosos.
 Saneamiento financiero y saneamiento estratégico.
5.2. Reestructuración de la cartera de negocios.
En ocasiones, no es un negocio aislado el que plantea malos resultados, sino

la empresa, lo cual obliga a plantear la redefinición de dicha cartera.
MOTIVOS PARA LA REESTRUCTURACIÓN
 Una estrategia de diversificación previa inadecuada.

 La aparición de importantes competidores en los negocios centrales.
 Problemas de agencia: La prevalencia de los objetivos de crecimiento
empresarial de los directivos.
 La proliferación de las formas de cooperación. Ejemplo: Antena Vodafone y
Orange.
 Mejores alternativas disponibles para crear valor. Financiar nuevas
adquisiciones.
La reestructuración no tiene por qué implicar exclusivamente operaciones de

desinversión sino que puede ser diseñada incluyendo tanto operaciones de
abandono como de entrada en nuevos negocios habitualmente relacionados
con el negocio esencial de la empresa. Puede combinar inversiones y
desinversiones.
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OPCIONES PARA EL ABANDONO DE UN NEGOCIO
Las estrategias para el abandono de un negocio pueden ser de tres tipos:

Venta, cosecha y liquidación.
 La estrategia de venta o desinversión: Le puede permitir recuperar mejor

la inversión realizada. Es la más atractiva y cuenta con la mejor
recuperación de la inversión.
 Opciones para la venta:
 Inversiones independientes: Oferta pública de venta de acciones
(OPV).
 Otra empresa: Encaje del negocio en su cartera.
 Directivos: Compra apalancada (MBO, “Management buy-out”).
 Condiciones para la estrategia de venta: Rentabilidad aceptable del
negocio.
 La estrategia de cosecha:
 Supone intentar maximizar los flujos financieros a corto plazo.
 Cesar las inversiones en el negocio.
 Explotación de las oportunidades de rentabilidad.
 Al cabo de un tiempo, el negocio se abandona (Liquidación).
 Problema: Puede acelerar el declive (Trabajadores, clientes…)
 La estrategia de liquidación:
 Venta de los activos que puedan tener valor en el mercado.
 Cese de las actividades propias del negocio.
 Problema:
 Resistencia de la dirección a reconocer el fracaso.
 Los directivos esperan salvar el negocio.
 Posible situación de quiebra legal.
 Pérdida del control del proceso de liquidación.
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TEMA 10: Dirección de empresas diversificadas.
1. Estrategia corporativa y creación de valor.
La estrategia de diversificación no conduce necesariamente a la creación de

más valor para la empresa, el valor del conjunto de la empresa es inferior a la
suma de los valores de cada uno de los negocios. Esta situación tiene que ver
tanto con la estrategia elegida como con la forma en que se dirija una empresa
diversificada.
1.1. El papel de la oficina central en las empresas

diversificadas.
Entendemos por oficina central, matriz o centro corporativo a la más alta

dirección de dicha empresa, cuya misión principal es crear valor.
 Posibles objetivos de la diversificación:

 Crecimiento.
 Reducción del riesgo.
 Creación de valor.
 Indicador del éxito de la diversificación:
 Éxito: El todo vale más que la suma de las partes.
 Fracaso.
¿POR QUÉ NO SIEMPRE CREA VALOR?
1) La competencia se da en el nivel de unidades de negocio, no en el nivel del

conjunto de la empresa.
2) La diversificación tiene unos costes asociados que podrían dispararse.
3) Los accionistas pueden diversificar sus inversiones de forma autónoma.
Conclusión: Las razones que justifican las decisiones de diversificación

empresarial están relacionadas con los intereses y funciones del equipo
directivo.
EL PAPEL DE LA OFICINA CENTRAL EN LAS EMRPESAS

DIVERSIFICADAS.
Las funciones que se asignan a la oficina central en una empresa diversificada

son las siguientes:
 Planificar y asignar recursos: Definición de la estrategia global (Misión e

identidad, cultura…), la evaluación y revisión de las estrategias de negocio y
la evaluación y asignación de las necesidades de recursos de los distintos
negocios.
Mª. de los Milagros Cabrera Trinidad 1
 Controlar y auditar los resultados:
 Seguimiento de los planes estratégicos de negocio.
 La elección de medidas de control a corto plazo.
 Promover un cambio de orientación estratégica del negocio.
 Proveer servicios centrales: Tales como finanzas, servicios jurídicos,
dirección de personal, investigación y desarrollo…
El concepto de ventaja de matriz sería el equivalente al de ventaja competitiva

pero aplicado a la oficina central en el nivel corporativo en lugar del nivel de
negocio. La oficina central ha de tener algún tipo de ventaja respecto de otras
oficinas centrales competidoras por el control de los negocios. La ventaja de
matriz representa la capacidad para crear más valor que las matrices rivales.
 Condiciones:
 Adecuado ajusto o congruencia entre las características de la oficina
central y las de los negocios incluidos en la cartera.
 Capacidad para identificar, desarrollar y explotar las mejores
oportunidades para crear valor a partir de los recursos y capacidades
disponibles.
 Limitar la cartera de negocios de acuerdo con algunos criterios de
coherencia.
1.2. Estrategias para crear valor en las empresas

diversificadas.
1) Influencia individualizada en cada negocio: Influir sobre la estrategia

competitiva de cada uno de los negocios, tratando de crear valor mejorando
sus resultados individuales. Esta influencia se puede ejercer participando en
las propias decisiones estratégicas que debe tomar cada negocio, fijando
objetivos de resultados, aprobando o rechazando proyectos de inversión,
nombrando o destituyendo al responsable del negocio o mediante el diseño
de un sistema de control y auditoría de resultados de cada negocio.
2) Influencia en las interrelaciones entre negocios: La oficina central
trataría de crear valor fomentando la cooperación y las interrelaciones entre
los distintos negocios mediante la generación y explotación de sinergias y/o
la transferencia de conocimientos y/o habilidades. La fijación de políticas y
orientaciones generales, los sistemas de precios de transferencia, las
presiones sobre los responsables de negocio y los sistemas de incentivos
de los mismos. Cuanto más estrechas sean las interrelaciones entre los
negocios, mayores serán las oportunidades de crear valor. Cuando mayor
sea la relación entre los negocios, mayor será la posibilidad de obtener
sinergias. Cuando menor sea la relación, menor será dicha posibilidad.
3) Prestación de servicios y funciones centrales: Tiene como objetivo crear

valor mejorando los servicios o reduciendo su coste.
4) Actividades de desarrollo corporativo: Decidir acerca de la composición

de la cartera actual mediante la definición de las direcciones del desarrollo
estratégico. El objetivo es crear valor rediseñando y mejorando la cartera
actual.
 Prueba del atractivo: Que la industria en la que se piensa invertir tenga
un grado de atractivo alto, o pueda tenerlo en el futuro.
 Prueba del coste de entrada: Reduzca los altos costes de entrada a una
industria atractiva por las relaciones que tiene el nuevo negocio con los
anteriores.
 Prueba de la mejora: Comprobar si el nuevo negocio puede mejorar su
ventaja competitiva como consecuencia de su incorporación a la cartera
de negocio.
2. Las unidades estratégicas de negocio (UEN).
Es uno de los elementos fundamentales para un buen funcionamiento de las

empresas diversificadas, tanto por la relevancia de la definición de los negocios
individuales como por su importancia como soporte organizativo para la
implantación de las estrategias de negocio o competitivas.
 Concepto: Una UEN es un conjunto homogéneo de actividades o negocios,

desde el punto de vista estratégico, es decir, para el cual es posible
formular una estrategia común. La utilidad de UEN es agrupar las
actividades de manera que se facilite su dirección.
 Empresa diversificada: Cada negocio se desarrolla en un entorno
competitivo específico, tiene competidores distintos y requiere una
estrategia distinta.
 La UEN puede ser:
 Una división organizativa dentro de una empresa (Modelo divisional).
 Una empresa dentro de un grupo de empresas.
 Un subconjunto de empresas dentro de un grupo.
 Problemas vinculados con las UEN:
 Definición y delimitación de las UEN.
 Problemas organizativos.
 Número y tamaño de las UEN.
 Grado de responsabilidad y autonomía.
2.1. Criterios de delimitación de las UEN.
Dificultad de encontrar criterios homogéneos que permitan establecer las UEN

de forma nítida. Identificar los factores clave para alcanzar el éxito en cada una
de las actividades diferenciadas y, establecer las similitudes o disimilitudes
tanto internas como externas que puedan aparecer entre los distintos negocios.
La identificación y delimitación de las diferentes unidades de negocio estará
orientada por los siguientes criterios.
 La misión y los objetivos de la empresa en su conjunto y del negocio en

particular.
 El entorno competitivo con el que se enfrenta cada actividad y que
condiciona la forma de competir.
 Los recursos y capacidades internos que permiten obtener ventajas
competitivas.
La aplicación de los criterios no suelen conducir a los mismos resultados por lo

que es preciso muchas veces buscar soluciones de compromiso. Esto plantea
la necesidad de revisar periódicamente los límites de las UEN.
2.2. Problemas organizativos en la utilización de las UEN.
La UEN es el soporte organizativo sobre el que se desarrolla la estrategia. Por

tanto, facilite la implantación de la estrategia de negocio. El primero de estos
problemas es si las UEN deben coincidir o no con otras unidades organizativas
existentes. Entre el diseño de las UEN y el de las soluciones organizativas es
necesario algún tipo de vinculación. Los grupos de empresas constituyen una
derivación normal de las empresas.
Razones para los grupos de empresas: Estas razones obedecen a la mayor

flexibilidad que otorga el grupo o al proceso diversificador basado en el
crecimiento externo.
Podemos definir el grupo de empresas como un conjunto de empresas

situadas, al menos potencialmente, bajo la influencia de un centro de decisión.
Oficina
Matriz
central
Grupo de
Empresa empresas
diversificada
Divisiones Filiales
Dos problemas importantes:
a) Número y tamaño de las UEN: La solución a este problema pasa

necesariamente por soluciones de compromiso.
 Criterios organizativos: En este sentido, las UEN deberían ser
suficientemente grandes como para que puedan ser suficientemente
independientes de otras UEN disponiendo de los recursos necesarios.
 Criterios de delimitación: Suficientemente pequeñas para que pueda
conseguirse una clara homogeneidad de su segmento estratégico.
b) Grado de responsabilidad asignado a las UEN, es decir, el nivel de
responsabilidad que asumen en la formulación, puesta en marcha y control
de la estrategia competitiva. Las UEN se constituyen como centros de
beneficios, es decir, tienen responsabilidad sobre los ingresos y los gastos
que se derivan de la actividad que realizan.
Para ello, deben disponer de todos los recursos y capacidades necesarios
para lograr su misión objetivos. A medida que las UEN tienen mayor
autonomía, se tiende a perder la visión global de la empresa, al
fraccionamiento del proceso de dirección estratégica y hay escasa atención
a las interrelaciones entre negocios.
Es preciso destacar que el grado de autonomía que se debe conceder a las
UEN no es independiente del tipo de estrategia seguida por la empresa,
tanto al nivel corporativo como de negocio, así como del modelo de
dirección de empresa diversificada que se adopte. Así, como veremos en el
siguiente apartado, la autonomía suele ser mayor con estrategias de
diversificación no relacionada que con las de diversificación relacionada
donde la necesidad de generación de sinergias es más evidente.
Por otro lado, la autonomía de la UEN necesita ser mayor si ésta sigue una
estrategia de diferenciación de producto que si es de liderazgo en costes.
3. Modelos básicos de dirección en las empresas diversificadas.
Forma en que las oficinas centrales dirigen las empresas diversificadas. El

problema de definir el grado y la forma de participación en la oficina central en
el conjunto del grupo, lo que se resume en dos aspectos claves: ¿Es preferible
intervenir en las UEN o empresas del grupo? Sí. ¿De qué forma y con qué
intensidad?
No hay una respuesta única para estas preguntas. Cada empresa o grupo
internamente diferente requiere de una respuesta también diferente. Tratan de
recoger el grado de influencia de la oficina central en las distintas unidades de
negocio.
 Influencia en la planificación o decisiones estratégicas: Grado de

implicación de la oficina central es la adopción de decisiones estratégicas
por parte de las unidades de negocio.
 Influencia en el control: Forma en que la oficina central controla los
resultados alcanzados.
 Según tipos: Estratégicos o financieros.
 Tiempo: Corto o largo plazo.
 Intensidad: Detallados o genéricos.
MODELOS DE DIRECCIÓN EN EMPRESAS DIVERSIFICADAS.
INFLUENCIA EN EL CONTROL
 Estratégico flexible: Resultados estratégicos poco intensos.

 Estratégico estricto: Resultados estratégicos muy intensos.
 Financiero estricto: Resultado financiero muy intenso.
Tres modelos básicos de dirección de la oficina central:
 Planificación estratégica.
 Control estratégico.
 Control financiero.
3.1. Planificación estratégica.
 Influencia en la planificación (Características):

 Participación activa en la elaboración de las estrategias de la empresa.
 Tienden a centrarse en objetivos a largo plazo.
 Intento de dar una orientación global a la empresa.
 Protagonismo total en el desarrollo de la estrategia corporativa.
 Oficina central grande: Departamentos centrales y funcionales de apoyo.
 Se promueve la cooperación y coordinación entre UEN.
 Estructuras organizativas: Facilitar interrelaciones y explotación conjunta
de recursos.
 Autonomía de las UEN relativamente limitada.
 Influencia en el control (Características):
 Modelo de control estratégico flexible.
 Prioridad a los objetivos globales de la empresa respecto de los UEN.
 Objetivos financieros y estratégicos con prioridad para estos últimos.
 Sistemas de incentivos que priman la aportación al conjunto.
 Ventajas:
 Posibilidad de que la oficina central aporte experiencia y conocimientos
especializados.
 Debate amplio y enriquecedor sobre las principales decisiones
estratégicas.
 Se promueve la coordinación e interrelación entre negocios.
 Sentido de propósito y compromiso compartidos.
 Apoyo a la consecución de objetivos a largo plazo.
 Inconvenientes:
 Excesiva interferencia de la oficina central en las unidades de negocio
(UEN).
 Mayor lentitud y coste en la adopción de decisiones.
 Mayores costes de coordinación.
 Posibilidad de un control menos exigente ya que la reacción ante los
malos resultados tiende a ser menos crítica.
 Menor participación e implicación de las unidades de negocio o filiales
en la estrategia.
 Ámbito de aplicación:
 Estrategias diversificación relacionada: Explotar sinergias significativas.
Son las más adecuadas para este modelo.
 Estrategias que impliquen grandes inversiones de riesgo y a largo plazo
o con entornos muy competitivos.
 Estrategias basadas en la creación de recursos y capacidades a largo
plazo.
3.2. Control financiero.

 Participación de la oficina central relativamente baja
 Las unidades estratégicas de negocio definen sus propias estrategias y
planes: Total autonomía y responsabilidad
 Oficina central reducida sin departamentos funcionales centralizados
 Estrategia corporativa basada en compra y desinversión negocios
 Control exhaustivo de los resultados de las UEN
 Modelo de control financiero estricto.
 Unidades estratégicas de negocio: Objetivos financieros a corto plazo y
libertad actuación mientras los alcancen.
 Sistema incentivos relacionado directamente con objetivos financieros a
corto plazo.
 Ventajas:
 Criterios de éxito más claros y definidos.
 Fomento de una alta motivación entre los directivos de UEN.
 Elimina la posible complacencia con malos resultados transitorios.
 Exige el máximo a los directores de UEN.
 Inconvenientes:
 Excesiva orientación hacia el corto plazo.
 Puede generar excesiva competencia o presión entre los directivos UEN.
 Falta de implicación de la oficina central en la creación de una estrategia
global.
 Grupos con mayor diversidad interna diversificación conglomerada.
 Negocios con pocas oportunidades de crear o explotar sinergias.
 Negocios orientados a estrategias a corto plazo: cosecha.
3.3. Control estratégico.

 Modelo intermedio ente los dos anteriores.
 Moderada influencia en la planificación.
 Tamaño medio de la oficina central menor que en la planificación
estratégica.
 Algunos servicios centrales de apoyo a las UEN de acceso limitado y
voluntario.
 Se incentiva la colaboración y generación de sinergias entre UEN pero
de forma más voluntaria y condicionada a los resultados individuales.
 La oficina central ayuda a las UEN a elaborar sus estrategias dejando la
iniciativa a sus responsables.
 La oficina central revisa y critica los planes de negocio para mejorar su
calidad.
 Modelo de control estratégico estricto.
 Se busca equilibrio entre objetivos financieros anuales y estratégicos a
largo plazo.
 Los objetivos financieros anuales deben conseguirse en niveles
mínimos.
 Ventajas:
 Aprovecha ventajas y evita inconvenientes de los modelos anteriores.
 Mejora la calidad de las decisiones estratégicas y orientación a l/p,
manteniendo la motivación de los resultados financieros a c/p.
 Flexibilidad y equilibrio entre los diversos aspectos.
 Inconvenientes:
 Posibilidad de no conseguir ventajas ni evitar inconvenientes.
 Los procesos de planificación pueden resultar complejos y burocráticos.
 Ambigüedad en la obtención de objetivos a corto y largo plazo.
 Grupos con negocios diversos pero con entornos y factores de éxito
similares.
 Empresas con exceso de diversificación que quieren reestructurar su
cartera para darle más coherencia.
4. Las matrices de cartera.
 Ventajas:
 Instrumentos estándar de análisis estratégicos.
 Sencillez en su elaboración.
 Carácter intuitivo y pedagógico.
 Inconvenientes:
 Recomendaciones solo orientativas, riesgo de decisiones erróneas.
 Ofrecen visión parcial y demasiado simple.
 Son de carácter estático.
 Objetivo: Proporcionar un apoyo formalizado a la toma de decisiones en
relación con dicha cartera. Proponen presentar, a través de una matriz,
información acerca de:
 Cómo se posiciona la empresa en relación con la competencia.
 Cuál es el interés de dichos negocios para la empresa.
 Es necesario identificar las siguientes cuestiones:
 Los dos criterios o dimensiones de la matriz:
 Uno deriva del análisis externo, relacionado con el atractivo de la
industria.
 El otro deriva del análisis interno, relacionado con la posición
competitiva de la empresa.
 Los negocios o unidades de negocio en los que la empresa actúa.
4.1. La matriz de crecimiento – cuota de mercado.
 Objetivo: Asignación más adecuada de recursos.

 Las dos dimensiones exigidas:
 Tasa de crecimiento del mercado (TCM) (Externa), representa:
 El atractivo actual y futuro de la industria.
 Necesidad de fondos por parte de la empresa para financiar
inversiones que permitan mantener el ritmo de crecimiento de un
negocio.
𝑉𝑀𝑡+1 − 𝑉𝑀𝑡  Atractivo: > TCM > Atractivo.

𝑉𝑀𝑡  Demanda Recursos Financieros: > TCM > Demanda Recursos Financieros.
 La cuota relativa de mercado (CRM) (Interno):

 Da una idea de la posición competitiva de la empresa.
 Indica la capacidad de un negocio para generar recursos.
𝑉𝐸𝑡  Posición Competitiva: > CRM > Posición Competitiva.
𝑉𝑃𝐶𝑡  Generación Recursos Financieros: > CRM > Generación Recursos Financieros.
 Implicaciones estratégicas: Una evolución normal de un negocio puede

darse con la siguiente secuencia: Dilema – Estrella – Vaca lechera – Peso
muerto. La matriz permite ver si la distribución de los mismos es
relativamente equilibrada, así como canalizar los flujos de recursos.
MATRIZ CRECIMIENDO – CUOTA DE MERCADO.
¡OJO! El tamaño de los

2 1 círculos dependen de las
ventas.
3 4 Pueden empezar como

dilema y directamente
pasar a peso muerto.
 Estrella: Una expectativa de crecimiento alta. Generan recursos para ellas

mismas. A veces necesidad de financiación. Ejemplo: El mercado empieza
a dar altos rendimientos.
 Vacas lecheras: Expectativas de crecimiento lento. Son básicamente
generadores de recursos. Ejemplo: El mercado se mantiene estable.
 Dilemas (También llamados interrogantes o niños problema): Su
posición relativa es débil. La empresa debe seleccionar aquellos negocios
“Dilema” que tengan posibilidades de futuro, invertir en ellos y tratar de
conseguir una mejor posición competitiva para convertirlos en “Estrellas”.
Ejemplo: Un negocio nuevo.
 Pesos muertos: No generan recursos. Tienen muy escasas perspectivas
futuras, por lo que la empresa tiende a deshacerse de ellos.
20% DILEMAS
ESTRELLA
TASA DE CRECIMIENTO DEL MERCADO
Dilemas Elegidos Dilemas no elegidos

para segmentación
Vía liquidación
10%
VACAS LECHERAS PESOS MUERTOS
Recursos
Vía liquidación (Desinversión)
Mantenimiento Segmentación
0%
CUOTA RELATIVA DE MERCADO
 La posibilidad de tener tasas negativas para el crecimiento de la

industria da lugar a la aparición de dos tipos de negocios nuevos:
 Cántaros: Son negocios veteranos en industrias en declive.
 Perdedores: La solución más adecuada es el abandono inmediato. No
genera recursos.
4.2. La matriz de posición competitiva – atractivo de la

industria.
 Objetivo: Ubicar su posición competitiva y el nivel de atractivo de cada

industria.
 Dos dimensiones de la matriz: Pueden ser cuantitativas o cualitativas. Se
miden mediante la percepción subjetiva de la alta dirección.
 La dimensión del “Atractivo de la industria”: Relacionada con el análisis
del sector industrial, derivada del modelo de las cinco fuerzas de Porter.
 La dimensión de la “Posición competitiva”: Se evalúa a partir del análisis
interno de la empresa.
MATRIZ POSICIÓN COMPETITIVA – ATRACTIVO DE LA INDUSTRIA
(TAMBIÉN LLAMADA: MATRIZ PANTALLA).
POSICIÓN COMPETITIVA (Interno)
ATRACTIVO DE LA INDUSTRIA (Externo)
1) Invertimos y mantenemos negocio. Representa una posición muy

fuerte, de elevado atractivo, lo que convierte a los negocios en
destinatarios de las principales inversiones de la empresa.
2) Inversión selectiva. Reflejan posiciones también atractivas, por lo que
la empresa puede invertir en los negocios que ocupen estas
posiciones.
3) Mantener mejorando la posición. Reflejan una posición ligeramente
favorable o ventajosa.
4) Cosechar a C/P para liquidar a M/P o L/P. Posiciones débiles o de
poco atractivo para las que la empresa debe plantearse una
estrategia de abandono de la industria a medio plazo, intentado a
corto plazo “Cosechar” los resultados de inversiones pasadas.
 La matriz BCG, ofrece un carácter multicriterio:

 Puede incluir elementos cualitativos y cuantitativos.
 Medición: Percepción subjetiva de la alta dirección.
4.3. La matriz estratégica orgánica.
Recibe el calificativo de orgánica porque introduce como análisis el grado de

madurez.
 Objetivo: Posición competitiva estaría inversamente relacionada con el

riesgo competitivo. Es decir, una posición mejor significa, un menor riesgo.
Por otro lado, el grado de madurez de la industria también señalaría una
relación inversa con el riesgo sectorial.
 Dimensiones estratégicas:
 Posición competitiva.
 Grado de madurez de la industria.
 Introducción del riesgo como variable estratégica:
 Riesgo competitivo: Si ∆ Posición competitiva  ∇ Riesgo
competitivo (Y viceversa).
 Riesgo sectorial: Si ∆ Grado de madurez  ∇ Riesgo sectorial (Y
viceversa).
MATRIZ ESTRATÉGICA ORGÁNICA.
(Interno)
(Externo)
 Zona I: Potenciar el desarrollo de esas actividades.

 Zona II: Invertir selectivamente.
 Zona III: Abandonar sector.
TEMA 11: Desarrollo estratégico frente a desarrollo
externo.
1. Desarrollo interno frente a desarrollo externo.
Una vez analizadas las distintas estrategias relativas a las direcciones de

desarrollo que puede seguir una empresa, es necesario plantear a continuación
los métodos o vías a través de los cuales alcanzar los objetivos de dichas
estrategias. No existe un método que sea siempre el más adecuado,
dependerá de las características de la decisión estratégica a la que sirva así
como de las circunstancias que rodean dicha decisión y del objetivo estratégico
que se persiga.
DESARROLLO INTERNO
 Concepto: La empresa realiza por medio de inversiones en su propia

estructura, consigue mayor tamaño.
 Características:
 Inversión en nuevos factores de producción.
 Crecimiento orgánico o natural: Es la forma más normal de crecimiento,
aumentando su tamaño.
 Aumento de la inmovilización de recursos en la empresa.
 Creación de capacidad productiva nueva en la empresa y en el sistema.
 Contratación de nuevos factores productivos.
 Ventajas:
 Adquisición tecnología más reciente: Bienes de equipo.
 Optimización localización: Industrial y distribución comercial.
 Pensamiento de sistemas: Tiene en cuenta las interrelaciones.
 Optimización del proceso de crecimiento.
 Inconvenientes:
 Lentitud: Período de maduración de la inversión realizada.
 Mayores dificultades para financiar el crecimiento, salvo recursos
propios.
DESARROLLO EXTERNO
 Concepto: Crecimiento que resulta de la adquisición, participación,

asociación o control, de otras empresas o de activos que ya estaban en
funcionamiento.
 No existe creación de capacidad productiva nueva en el sistema
económico, sólo cambio de propiedad ya existente.
 Los activos productivos cambian de propiedad.
 No existe contratación de nuevos factores productivos.
 Forma típica de crecimiento del capitalismo financiero.
¡OJO! En el libro, las ventajas y los inconvenientes del desarrollo externo,
aparecen como: Ventajas e inconvenientes de las fusiones y
adquisiciones.
 Ventajas:
 El desarrollo externo es más rápido: Disponibilidad inmediata de nuevas
inversiones.
 Facilita procesos de diversificación no relacionada o
internacionalización.
 Mejor selección del momento adecuado en el que entrar a una industria
o a un país.
 En las industrias maduras suele ser más fácil introducirse.
 Inconvenientes:
 No siempre permite optimizar las decisiones en la gestión del proceso de
crecimiento.
 Requieren habilidades y recursos para la obtención de la información y
de negociación.
 Más costoso.
 Problemas de integración de los sistemas productivo, organizativo y
cultural.
 Determinadas operaciones de concentración, limitadas por la
preservación de la libre competencia.
 Sintetizan las anteriores ventajas e inconvenientes, en tres tipos de
riesgos:
 Riesgo financiero: Es el que se relaciona con la posibilidad de que la
empresa no obtenga la rentabilidad adecuada e, incluso, de que pierda
la inversión.
 Riesgo de mercado: Posibilidad de no conseguir entrar en un
determinado mercado o no lograr el éxito.
 Riesgo cultural: Posibilidad de fracaso debido a la falta de encaje
organizativo.
Riesgo financiero Riesgo de mercado Riesgo cultural

Desarrollo interno Alto Alto Bajo
Fusiones /
Alto Bajo Alto
Adquisiciones
Alianzas Medio Bajo Medio
LOS MÉTODOS DE DESARROLLO
Desarrollo
Fusiones
interno
Métodos de
desarrollo
Desarrollo
Adquisiciones
externo
Alianzas
 Horizontales: Cuando las empresas son competidoras entre sí y

pertenecen a la misma industria, es decir, son competidores directos.
Ejemplo: Fusión de dos bancos (Empresas iguales).
 Verticales: Cuando las empresas están situadas en distintas fases del ciclo
completo de explotación de un producto, es decir, existe relación cliente –
proveedores.
 Conglomeradas: Cuando las empresas tienen actividades muy distintas
entre sí, es decir, fusión entre competidores.
 Concepto métodos de desarrollo: Vías a través de las cuales se alcanzan
los objetivos de las direcciones de desarrollo.
 Observaciones: No existe el método más adecuando.
 Depende de:
 Objetivo perseguido.
 Características de la decisión.
 Circunstancias que lo rodean.
1.1. Justificación de las fusiones y adquisiciones.
 Eficiencia económica:
 Reducción de costes de funcionamiento (Economías de escala, alcance,
sinergias).
 Sustitución del equipo dirigente.
 Colocar fondos excedentarios.
 Incentivos fiscales.
 Motivos estratégicos:
 Obtención de recursos y capacidades.
 Forma de entrar en una industria o país.
 Reducir el nivel de competencia de la industria o influir en su evolución
futura  Horizontal.
 Adquirir ventajas de la integración vertical  Característica vertical.
 Tamaño para competir en un mercado global.
 Otros factores:
 Objetivos propios de los directivos (Construcción de imperios).
 Tendencias mayoritarias o moda de la industria.
2. Tipos de fusiones y adquisiciones.

2.1. Tipos de fusiones.
Las fusiones de empresas son uniones entre dos o más empresas,

normalmente con la pérdida de personalidad jurídica de al menos un
participante.
FUSIÓN PURA
Se produce cuando dos o más empresas generalmente de un tamaño

equivalente, acuerdan unirse, creando una nueva empresa a la que aportan
todos y sus recursos: Patrimonio, bienes, derechos y también deudas,
disolviendo a continuación las empresas primitivas.
A
C
B
FUSIÓN POR ABSORCIÓN
Se produce cuando una de las empresas implicadas (Absorbida) desaparece,

integrándose su patrimonio en la empresa absorbente.
A
A'
B
FUSIÓN CON APORTACIÓN PARCIAL DE ACTIVOS
Se produce cuando una sociedad (A) aporta tan sólo una parte de su
patrimonio (a) junto con la otra empresa con la que se fusiona (B), bien a una
nueva sociedad (C) que se crea en el propio acuerdo de fusión, o bien a otra
sociedad preexistente (B), que ve aumentado así su tamaño (B’). Para que esta
situación se dé, es necesario que la sociedad que aporta los activos (A) no se
disuelva.
A A
a C a B'
B B
𝐵+ 𝑎 𝐵+ 𝑎
𝐶=  B, a 𝐵′ = a
𝐴 𝐴
2.2. Tipos de adquisiciones.
La participación o adquisición de empresas tiene lugar cuando una empresa,

mediante diversos procedimientos, compra una parte del capital social de otra
empresa, con la intención de dominarla bien sea total o parcialmente. En este
proceso, normalmente ninguna empresa pierde su personalidad jurídica, por lo
que tanto la empresa adquiriente como la adquirida siguen existiendo.
La adquisición o participación en empresas dará lugar a distintos niveles o

grados de control. Distinguimos:
 Control absoluto: Cuando se adquiere más del 80% del capital social.
 Control mayoritario: Más del 50% del capital social.
 Control minoritario: Menos del 50% del capital social, estando la mayoría
de las restantes acciones muy repartidas.
A A
Control político de la
adquirida.
B B
La compra de una empresa puede hacerse de forma convencional (Empresas

que no están cotizadas) cuando los propietarios se ponen de acuerdo en las
condiciones y firman un contrato de compraventa. Cuando este acuerdo no es
posible, la empresa adquiriente puede recurrir a una Oferta Pública de
Adquisición de Acciones (OPA)  Hace de intermediario.
La OPA se produce cuando una empresa realiza una oferta de compra, de todo
o parte del capital social, a los accionistas de otra empresa cotizada bajo
determinadas condiciones.
Si las condiciones de la OPA son aceptadas por la dirección de la empresa

objetivo, se dice que es una OPA pactada. En caso contrario, se dice que es
una OPA no pactada. Esta última situación es muy frecuente cuando entre los
objetivos de la compra está la sustitución del equipo directivo de la empresa
comprada, por lo que también se la conoce como OPA hostil, el equipo
directivo puede utilizar tácticas de defensa como:
 Prometer a los accionistas dividendos extraordinarios.

 Buscar otra empresa que haga una oferta superior, pero amistosa. A esta
empresa se la denomina el “Caballero blanco” (White knight).
Para que una OPA tenga éxito, el grupo oferente suele ofrecer un sobreprecio
(Prima de control) sobre el valor de mercado a los accionistas actuales de la
empresa objetivo, como forma de hacer atractiva su intención de venta.
3. Formas de desconcentración de empresas.
Formas de desconcentración son las de escisión y segregación.
ESCISIÓN.
En una sociedad (A) se produce un proceso de escisión cuando hace

aportación de su patrimonio a varias sociedades (Al menos dos, B y C) nuevas
o preexistentes y deja de existir.
B
A
C
 Escisión pura: Cuando las diferentes partes del patrimonio escindido se

aportan a sociedades nuevas.
B nueva
A
C nueva
 Escisión y absorción: Si van a parar a sociedades preexistentes.
B existente --> B'

A
C existente --> C'
 Escisión y fusión: Si el patrimonio de la sociedad escindida junto con las
sociedades preexistentes forman una sociedad nueva. Este es el caso más
complejo.
Patrimonio + B existente --> D

A
Patrimonio + C existente --> E
SEGREGACIÓN.
Aparece cuando una parte del patrimonio (a) de una sociedad existente (A) se
desgaja en una o varias partes para formas otras tantas sociedades
jurídicamente independientes, aunque la totalidad de sus acciones se hallen en
poder de la sociedad primera o matriz.
A A
a a
 Razones:
 Redistribución de actividades.
 Legislación defensa competencia: Evitar monopolios, que haya
competencia…)
 Reestructuración de la cartera de negocios.
4. La gestión de las fusiones y adquisiciones.
LA GESTIÓN DE LAS FUSIONES Y ADQUISICIONES.
Relativo fracaso de muchas operaciones de fusiones / adquisiciones 

No crea valor.
 Diseño de la operación:
 Selección de la empresa objetivo.
 Negociación de las condiciones.
 Forma de financiación.
 Integración organizativa y cultural:
 Diseño organizativo.
 Procesos administrativos.
 Política de recursos humanos.
 Cultura organizativa.
 Integración productiva:
 Reestructuración de la empresa resultante.
 Compatibilidad de procesos.
 Defensa de la competencia:
 Legislación nacional.
 Legislación europea.
4.1. Diseño de la operación.
SELECCIÓN DE LA EMPRESA OBJETIVO.
 Fijar las características de la empresa objetivo.

 Relacionar la búsqueda con los objetivos de la fusión / adquisición.
 Asesoramiento de bancos de inversión.
 Búsqueda empresa objetivo.
 Encontrar comprador si se vende.
 Forma de unión más conveniente.
NEGOCIACIÓN DE LAS CONDICIONES.
Obtención de la información para determinar el valor, los riesgos y todas

aquellas variables que afecten al futuro.
 Carta de intenciones: (DISCRECIÓN  Las filtraciones pueden aumentar

el precio de compra). Conveniente realizar este proceso de búsqueda de
información con discreción, ya que cualquier filtración al mercado de la
existencia de indicios de una compraventa suele implicar un aumento en la
valoración de la empresa objetivo.
 Fijación del precio de la operación.
 Prima de control: Valoración de los intangibles de la empresa,
expectativas de creación de valor.
 Hipótesis Hubris: Ocurre con frecuencia que el sobreprecio pagado no
atiende a la realidad. Atribuye este hecho a la arrogancia de la alta dirección
de la empresa.
FORMA DE FINANCIACIÓN.
La forma de pago de la operación puede ser en efectivo, mediante canje de

acciones, mediante emisión de obligaciones o cualquier otra fórmula financiera,
ampliaciones de capital o endeudamiento, compras apalancadas (LBO).
 Riesgos:
 Riesgo de inversión: Falta de sentido estratégico de la operación.
 Riesgo financiero: Excesivo endeudamiento y posible necesidad de
vender lo comprado.
Compra mediante apalancamiento financiero.
Financiar la compra de la empresa objetivo endeudando esta.
Entidad
financiera
Recursos
financieros Deuda
Empresa
Inversor
objetivo
Compra
NOTA ESQUEMA:
 Entidad financiera:
 Principal.
 Secundaria.
 Inversor:
 Grupo inversor externo (LBO).
 Equipo directivo comprada (HBO).
 Empresa objetivo:
 Beneficios constantes y estables.
 Bajo nivel de endeudamiento.
 Productos maduros y bien establecidos.
 Buena cuota de mercado.
 Grupo directivo consolidado.
4.2. Integración organizativa y cultural.
Necesidad de definir el
grado de integración
organizativa necesaria
Impacto de las
fusiones / Importancia crucial del
adquisiciones en los factor humano en el
RRHH a todos los éxito de las fusiones
niveles
DEFINICIÓN DEL GRADO DE INTEGRACIÓN ORGANIZATIVA.
Grado de interdependencia estratégica

Bajo Alto
MANTENIMIENTO
SIMBIOSIS
Mantener los límites de
Preservar las habilidades y
las organizaciones
el personal, intercambiar
Alto impulsando el
know-how e implantar
aprendizaje mutuo,
procesos y funciones
compartir recursos y
comunes cuando sea
Necesidad de autonomía generar sinergias
posible.
organizativa cuando sea posible.
PRESERVACIÓN ABSORCIÓN
¿Mantener separadas Establecer las mejores
las identidades o prácticas, implantar o
Bajo
integrarlas? consolidar / racionalizar,
tratar de explotar sinergias y
complementariedades.
ASPECTOS MÁS RELEVANTES DE LA INTEGRACIÓN.
 La nueva estructura jerárquica.

 El impacto sobre la motivación y la productividad de las empresas.
 Los hábitos, costumbres y valores.
 La coordinación entre los sistemas administrativos.
 Los sistemas de control.
RAZONES DEL POTENCIAL FRACASO DE LAS FUSIONES /

ADQUISICIONES.
1) Culturas, identidades y lealtades que tenderán a persisitir.

2) Las diferencias en el diseño estructural de las empresas.
3) Factores de carácter psicológico.
4) Sistemas de remuneración, incentivos y prestaciones sociales.
5) Éxodo de personas valiosas.
MODELO DE AJUSTE ORGANIZATIVO.
 Elementos estructurales: Diseño de puestos de trabajo, grado de

formalización de la conducta, criterios de agrupación de unidades
organizativas…
 Procesos y sistemas administrativos: Grado de normalización de los
procesos, sistemas de comunicación informal, planificación de actividades y
control del rendimiento.
 Recursos humanos: Sistemas de selección, formación y adiestramiento
del personal, motivación y satisfacción.
 Cultura organizativa: Valores y creencias, hábitos y costumbres, historia
de la emprsea y actitud de la alta dirección.
4.3. Integración productiva.
Integración de los sistemas productivos u operativos. Esta integración tiene por

objetivo primordial la reducción de los costes operativos que ocasionen un
incremento en la creación de valor. Un problema es la duplicación de activos.
La integración de las empresas supone un coste adicional derivado de la

reestructuración de la empresa resultante, de la eliminación de puestos de
trabajo… y otros aspectos pueden ser los siguientes:
 Compatibilidad de las instalaciones productivas.

 Complementariedad de las tecnologías.
 Compatibilidad de los sistemas informáticos.
 Obsolescencia de equipos de la empresa adquirida.
 Posibilidad de integrar los respectivos canales de aprovisionamiento y/o
distribución.
 Dimensión de las distintas áreas de actividad de la entidad resultante.
 Reciclaje del personal a las nuevas tareas.
Para que esta compatibilidad se pueda realizar de la mejor manera, es preciso

planificar el proceso adecuadamente y transmitirlo con suficiente transparencia
a los grupos de interés implicados. Por último, se suele correr en contra, por
tanto, actuar con la máxima rapidez en la resolución de los problemas.
 Idea final:
 Dificultad para planificar un proceso de fusión / adquisición.
 Se necesita habilidad, flexibilidad y capacidad de análisis entre
situaciones difícilmente previsibles.
4.4. Defensa de la competencia.
Las fusiones y adquisiciones horizontales, están sujetas a la normativa

establecida para preservar la libre competencia de sus mercados. Facilitar la
eficiencia empresarial y potenciar empreas grandes que compiten
intencionadamente.
Las autoridades públicas deben faiclitar la eficiencia empresarial y potenciar la

existencia de empresas sólidas cpaces de competir en el ámbito internacional.
 Las autoridades públicas buscan un equilibrio entre:
 Autorizar.
 Autorizar con condiciones.
 No autorizar.
En España, el organismo que regula y controla determinadas funciones y

adquisiciones, es la Comisión Nacional de los Mercados y la Competencia, que
es un órgano consultivo.
En la Unión Europea: Operaciones que afectan a empresas de dos o más

países.
TEMA 12: Métodos de desarrollo, cooperación o
alianzas entre empresas.
1. La cooperación o alianzas entre empresas.

1.1. Concepto y características de cooperación.
CONCEPTO.
La cooperación se puede definir como “Un acuerdo entre dos o más empresas
independientes que, uniendo o compartiendo parte de sus capacidades y/o
recursos, sin llegar a fusionarse, instauran un cierto grado de interrelación con
objeto de incrementar sus ventajas competitivas”.
CARACTERÍSTICAS.
 No existe una relación de subordinación entre las empresas que cooperan.

 Coordinación de acciones futuras: Para realizar conjuntamente
actividades.
 Pérdida de cierta autonomía organizativa.
 Difuminación de los límites de la organización: Nos abemos que parte
es de una empresa u otra.
 Interdependencia: Entre las empresas para las alianzas.
 Consecución de un objetivo común.
EMPRESA VIRTUAL.
Estrategias de Globalización de Benetton

cooperación mercados
Empresa virtual
 Cada empresa participe aporta sus competidores esenciales.
 La actividad se desarrolla en un ámbito global, al que ninguna empresa
puede llegar de forma aislada.
 Redes informáticas para la coordinación de actividades.
 Para exportar oportunidades de negocios carteras.
 Existe dependencia mixta entre las empresas.
Mª. de los Milagros Cabrera Trinidad
1
1.2. Justificación de la cooperación.
Las preguntas que nos formulamos en estos momentos son: ¿Por qué optan
las empresas por los acuerdos de cooperación en lugar de desarrollar
internamente las actividades o de acudir al mercado? ¿Por qué no siempre se
recurre a operaciones de fusión y/o adquisición de empresas? ¿Qué buscan las
empresas cuando firman un acuerdo? ¿Por qué es creciente en los últimos
años la realización de todo tipo de acuerdos y alianzas entre empresas?
MOTIVOS PARA LA COOPERACIÓN.
 Eficiencia económica:
 Forma eficiente de organizar la actividad económica.
 Economías de escala.
 Economías de alcance (Sinergias).
 Economías de aprendizaje.
 Reducción de los costes de transacción.
 Motivos estratégicos:
 Obtención de recursos y capacidades.
 Forma de entrar en una industria y/o un país.
 Reducir el nivel de competencia de la industria o influir en su evolución
futura.
 Adquirir ventajas de la integración vertical.
 Tamaño para competir en un mercado global.
 Motivos organizativos:
 Garantizar supervivencia de la empresa.
 Recursos complementarios.
 Reducción de la dependencia externa.
 Aprendizaje.
 Otros factores:
 Factores políticos.
 Efecto contagio.
 Efecto moda.
2. Ventajas e inconvenientes de la cooperación.
VENTAJAS GENERALES.
 Combinación de la eficiencia con la flexibilidad.

 La cooperación reduce el riesgo y la incertidumbre, al compartir los
proyectos.
2
VENTAJAS RESPECTO DE LAS TRANSACCIONES INTERNAS.
 Elimina la complejidad organizativa.

 Cada socio se concentre en las actividades clave.
 Disminuye las barreras de salida porque el compromiso es más reversible.
VENTAJAS RESPECTO DE LAS TRANSACCIONES DE MERCADO.
 Mayor duración y estabilidad de las relaciones.

 Disminuye el riesgo: Entrada en nuevas industrias, nuevos países…
 Reduce los costes de transacción.
VENTAJAS RESPECTO DE LAS FUSIONES Y ADQUISICIONES.
 Se reducen los problemas de integración cultural y organizativa.

 Es más fácil hacer frente a los problemas legales de defensa de la
competencia.
 Supone un compromiso más reversible, es decir, menos irreversible.
INCONVENIENTES DE LA COOPERACIÓN.
 Puede erosionar la posición competitiva (“Caballo de Troya”).

 Pérdida de autonomía en la toma de decisiones.
 Falta de delegación de poder a los responsables de la cooperación.
 Costes en tiempo y dinero, así como aumento de la complejidad
organizativa.
 Pueden existir intereses divergentes entre los socios.
 Posible falta de confianza y compromiso entre los socios.
Conclusión: Los anteriores inconvenientes ponen de manifiesto la posible

fragilidad de los acuerdos de cooperación, así como la dificultad para llevarlos
a cabo con éxito. Esta reflexión conduce a la importancia de la gestión de los
acuerdos.
3
3. Tipos de acuerdos.
CRITERIO TIPOLOGÍA CARACTERÍSTICA

Centradas en una actividad Producción, I + D, Marketing…
Actividades
Diversas actividades de la cadena de
implicadas Complejas
valor
Dos socios Alianza bilateral o diádica
Número de socios
Múltiples socios Alianza multilateral
Vertical Acuerdo proveedor – cliente
Relación entre los
Horizontal competitiva Acuerdo entre competidores directos
socios
Horizontal complementaria Acuerdo entre no competidores
Acuerdo para conseguir o reforzar
Competitivos
Objetivos ventaja competitiva
estratégicos Acuerdo para expandir las actividades
Corporativos
de los socios
Acuerdos contractuales Basados en un contrato
Basados en alguna forma de
Naturaleza del Acuerdos accionariales
participación accionarial
acuerdo
Multiplicidad de acuerdos entre
Redes interorganizativas
múltiples socios
Vertical: Socio A (Proveedor)  Socio B (Cliente).
Horizontal competitiva: Socio A (Industria X)  Socio B (Industria X).
Horizontal complementaria: Socio A (Industria X)  Socio B (Industria Y).
3.1. Acuerdos contractuales.
CONTRATOS DE LARGA DURACIÓN SOBRE ACTIVIDADES CONCRETAS.
 Concepto: Desarrollan actividades específicas de forma conjunta. Por

ejemplo, la adquisición de materias primas o prestación de servicios.
 Forma más simple de cooperación.
 Suelen ser acuerdos bilaterales (Dos socios).
 Acuerdos centrados en una actividad específica.
 Predominan relaciones de complementariedad entre empresas.
 Las empresas suelen tener un peso similar en el acuerdo.
4
FRANQUICIA.
 Concepto: Una empresa cede a otra el derecho a la comercialización de
ciertos productos o servicios a cambio de una competencia económica.
 El franquiciador aporta unos derechos de comercialización que suele
incluir una marca, un nombre comercial. Además, deberá aportar know-how,
experiencia y asistencia técnica y comercial.
 El franquiciado es el propietario del negocio y quien realiza las
inversiones necesarias deberá pagar un derecho de entrada en el negocio
y unas cantidades periódicas según el volumen de ventas y/o la asistencia
técnica y comercial. El franquiciado tiene exclusiva zona geográfica.
 Tipos de franquicias:
 Franquicia de distribución: Cede los derechos de comercialización de
productos manufacturados.
 Franquicia de servicios: Lo que se cede es una idea.
 Franquicia industrial: Una mezcla de los contratos de licencia y
franquicia puesto que se ceden los derechos tanto para fabricar como
para comercializar productos.
 Ventajas:
 Franquiciador:
 Disposición rápida red de distribución sin inversión.
 Reducción del riesgo del proceso de exposición.
 Franquiciado:
 Acceso a ventajas competitivas del franquiciador.
 Disposición rápida de marca comercial reconocida.
 Apoyo constante franquiciador.
 Reducción del riesgo de inversión.
 Inconvenientes:
 Franquiciador: Renuncia al control de la distribución.
 Franquiciado:
 Excesiva dependencia del franquiciador.
 Traslado de problemas del franquiciador.
 Precio a pagar por la franquicia.
LICENCIA.
Cesión a utilizar sus derechos de propiedad industrial mediante una

contraprestación. Incluyen las patentes, marcas comerciales, diseños,
derechos de autor, know-how e información técnica.
 Puede incluir acuerdos más amplios: Suministros de materiales,
asistencia técnica, cooperación tecnológica…
 Se centra en actividades de producción de I + D.
 ¿Operación de mercado o cooperación?
Operación de mercado  El licenciante sólo recibe una contraprestación
monetaria.
5
 Acuerdo de cooperación: Relación más intensa y continuada entre ambas
partes que incluye otros aspectos así como una complementariedad entre
las capacidades de los socios.
 Licenciante:
 Cobro de derechos (Royalties).
 Acceso a mercados internacionales.
 Capacidad adicional de producción.
 Divulgación se su sistema técnico…
 Licenciataria:
 Disponer de producto / proceso competitivo.
 Suplir deficiencias tecnológicas propias.
 Mejorar imagen a través del socio.
 Problemas para la licenciataria:
 Dependencia tecnológica.
 Desincentivo a la innovación propia.
 Limitaciones de actuación en el mercado.
SUBCONTRATACIÓN.
 Concepto: Una empresa encarga a otra la realización de determinadas

actividades productivas, según unas determinadas indicaciones
preestablecidas y conservando la empresa principal la responsabilidad
económica.
 Razones para la subcontratación:
 El subcontratista consigue mejores costes.
 Capacidad a corto plazo.
 Carencia de recursos necesarios.
 Condiciones impuestas por parte de los gobiernos de las empresas
multinacionales.
 Se consigue que una empresa como otra se centren en sus actividades
principales.
 Desintegración vertical mediante la exteriorización o outsourcing.
 Spin-off: En las que una empresa apoya a trabajadores cualificados
propios para que la abandonen y creen su propia empresa. Las actividades
desgajadas son normalmente subcontratadas a la nueva empresa creada.
Además, la empresa originaria puede apoyar financiera y técnicamente el
nuevo proyecto. Ejemplo: Aida es spin-off de 7 vidas.
 Tipos:
 Subcontratación en cascada: Es aquella en la cual las empresas
auxiliares subcontratan, a su vez, una serie de actividades a otras
empresas. Este proceso puede reproducirse en nuevas “Cascadas” de
subcontratación generando, en grandes proyectos, una auténtica red de
empresas participantes.
6
 Subcontratación avanzada: Implica que el subcontratista también
participa en la concepción, diseño y calidad del producto que va a
fabricar a partir de la cocontratación de algunas decisiones técnicas o
financieras se toman en función de los criterios de las dos empresas.
 Posible evolución de la subcontratación:
Subcontratación en cascada  Subcontratación avanzada 
Cocontratación.
CONSORCIO.
 Concepto: Alianza entre varias empresas que establecen una forma de

contrato mediante el que se formaliza una relación a largo plazo entre ellas
y una organización común.
 Pluralidad de socios.
 Actividades a gran escala tanto de carácter vertical como horizontal.
 Suelen delegar al consorcio las actividades encomendadas.
 No se crea una empresa conjunta.
 Puede disolverse al alcanzar la tarea.
 Objetivo: Desarrollar un proyecto único e indivisible que por su dimensión
rebasa las posibilidades individuales de la empresa.
 Tipos:
 Agrupaciones de Interés Económico (AIE): Se constituyen con
personalidad jurídica propia, son asociaciones de empresas cuyo
objetivo principal es facilitar el desarrollo de las empresas que las
conforman, ayudando y potenciando la realización de ciertas
actividades.
 Unión Temporal de Empresas (UTE): Carecen de personalidad jurídica,
son uniones de empresas por un cierto tiempo, determinado o
indeterminado, que se constituyen para el desarrollo o ejecución de una
obra, servicio o suministro, ya sea fuera o dentro de España.
3.2. Acuerdos accionariales.
EMPRESA CONJUNTA O “JOINT VENTURE”.
A B Empresas padre
E-C Empresa hija (Empresa conjunta)
 Concepto: La empresa conjunta o “Joint venture” consiste en que dos o

más empresas independientes (Llamadas empresas “Padres” o “Matrices”)
crean una nueva empresa (Llamada empresas “Hija” para desarrollar una
actividad.
7
 Tipos:
 Igualitarias: Los socios participan a partes iguales.
 Mayoritarias: Un socio posee la mayoría del capital y, por tanto, el
control del acuerdo.
 Dependiendo de los socios, pueden ser:
 Nacionales: Cuando las dos empresas padres son del mismo país.
 Internacionales: Cada empresa padre es de un país.
 Objetivos, actividades, activos físicos y humanos claramente
delimitados.
 Responsabilidades directivas de la cooperación claramente definidas.
 Las empresas padre suelen aportar inversiones financieras, personal,
tecnología, activos… y participan en las decisiones estratégicas.
 Los socios comparten inversiones y riesgos.
 Personalidad jurídica propia.
 Valoración:
 La empresa conjunta representa un mecanismo flexible, eficaz, rápido y
relativamente poco costoso.
 Podemos considerar que la empresa conjunta representa mejor las
ventajas de la cooperación, la flexibilidad y la eficiencia.
 Minimización de los costes de transacción.
PARTICIPACIONES MINORITARIAS.
 Concepto: Una alianza se sustancia mediante el intercambio o permuta de

acciones. Con carácter minoritario o participación minoritaria de una
empresa por parte de otra.
El intercambio o permuta de acciones se suele dar entre dos empresas que

deciden colaborar en múltiples actividades estableciendo una alianza a largo
plazo. El intercambio de acciones, que suele ser muy minoritario pero
significativo en cuando a la inversión realizada, es una forma de sellar y
garantizar la alineación de intereses entre ambas partes.
 Diferencias con las fusiones / absorciones: La participación es

minoritaria y se mantiene la autonomía de cada sociedad.
 Tipos:
 Intercambio de acciones: Consejos entrelazados.
A B
 Participación mayoritaria de una empresa en otra para apoyarla.
A B
8
3.3. Redes interorganizativas o redes de alianzas.
 Concepto: Pluralidad de acuerdos de cooperación entre empresas, la

multiplicidad de socios y la complejidad de relaciones.
 Gran flexibilidad.
 Luchar contra competidores dominantes.
 Instrumento para conseguir ventaja competitiva conjunta.
 Alcanzar mayor eficiencia: Cada organización se especializa en las
actividades en la que es mejor.
 Complementariedad: Cada socio accede a las competencias de los
demás.
4. La gestión de los acuerdos de cooperación.
Proceso de formación del acuerdo  Gestión del acuerdo  Resultados del

acuerdo
4.1. Proceso de formación del acuerdo.

 Elección de la cooperación como opción estratégica:
 Motivos, ventajas e inconvenientes.
 Comparación con otras formas de desarrollo.
 Condicionantes de la decisión.
 Elección del socio o de los socios: La elección del socio requiere la
búsqueda de potenciales socios, el análisis y la evaluación de sus fortalezas
y debilidades y la fijación de los criterios para la elección del socio
adecuado. Destacan dos como criterios para esta elección:
 El ajuste estratégico.
 El ajuste cultural.
 Diseño y negociación del acuerdo:
 Contenido del acuerdo: Definición de los objetivos, las aportaciones que
cada socio hace o reparto de beneficios.
 Aspectos formales y legales: Forma del acuerdo de mecanismos de
protección de la información…
 Organización: Reparto de actividades entre los socios, la asignación de
responsabilidades, mecanismos de coordinación o de mecanismos para
resolver conflictos.
 Planificación: Plazo de duración del acuerdo y planes operativos, la
asignación de recursos financieros y humano…
9
4.2. Gestión del acuerdo.
 Actitudes mantenidas por los socios:

 Confianza: Honradez e integridad.
 Compromiso: La implicación real de cada socio en las actividades y en el
éxito del acuerdo.
 Flexibilidad: Trabajar con personas ajenas a nuestra organización y a las
que no podemos dar órdenes, requiere de una capacidad de diálogo,
comprensión y negociación.
 Mecanismos específicos para hacer funcionar el acuerdo (Sistemas):
 Objetivos y metas claramente definidos.
 Asignación de recursos y apoyo de la alta dirección.
 Política de personal positiva.
 Estructura organizativa propia y adecuada.
 Sistema eficaz para la captación de información.
 Mecanismos para resolver los conflictos y para terminar la alianza.
 Sistema de vigilancia y control: Técnicos, económicos y de las actitudes.
 Cartera de alianzas: Multiplicidad de alianzas en las que participa una
misma empresa. Aspectos distintivos adicionales:
 Desarrollar e implantar una estrategia de cartera: Estrategia de alianzas
y política de alianzas.
 Seguimiento de la cartera: Medir y evaluar el rendimiento de la cartera.
 Coordinación de la cartera: Conseguir sinergias y evitar conflictos entre
alianzas.
 Establecer un sistema de gestión de alianzas: Infraestructura de apoyo
que facilite la gestión de las alianzas.
4.3. Resultados de la cooperación.
No es fácil medir el resultado de un acuerdo de cooperación y además de los

objetivos específicos del acuerdo, cada socio puede tener sus propios objetivos
no necesariamente compatibles entre sí.
 Doble perspectiva para evaluar el éxito:

 Global:
 Criterios:
 Objetivos del acuerdo ¿Cualitativo?
 Estabilidad del acuerdo.
 Formas de acabar el acuerdo:
 Colaboración indefinida.
 Coloración hasta el final del acuerdo.
 Ruptura del acuerdo.
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 Del socio:
 Satisfacción de cada socio: Razones objetivas y subjetivas.
 Depende de tres factores:
 Logro objetivos estratégicos propios y globales.
 Los beneficios de participar superan a los costes.
 Percepción de reparto justo entre socios de beneficios y costes.
11
TEMA 13: La estrategia de internacionalización.
1. La empresa multinacional.
1.1. Concepto de empresa multinacional.
Se puede decir que una empresa es multinacional cuando opera en dos o más
países con la finalidad de maximizar sus beneficios bajo una perspectiva global
de grupo y no en cada una de sus unidades nacionales.
 Niveles de multinacionalidad: Número de países donde se actúa como de

la importancia que tienen las actividades que se realizan en el extranjero
respecto de las del país de origen.
 Posibilidades:
 Localizar las actividades de la cadena de valor en los lugares más
convenientes.
 Transferir habilidades y competencias de los mercados nacionales a los
exteriores.
 Fortalecer o ampliar la dotación de recursos y capacidades.
 Distribuir el riesgo entre países.
 Riesgos:
 Mayores dificultades de diseño de la estrategia.
 Asumir un riesgo adicional por cambios de la moneda.
 Resulta más complejo gestionar una empresa con diferencias
internacionales, culturales…
La decisión estratégica de internacionalización, constituye una estrategia de

nivel corporativo, también puede considerarse una extensión de la estrategia
competitiva en el nivel de negocio.
1.2. Razones para la internacionalización.
INTERNAS EXTERNAS
 Reducción de costes.  Ciclo de vida de la industria.
 Tamaño mínimo eficiente.  Demanda externa.
 Búsqueda de recursos.  Seguir al cliente.
 Explotación de recursos y capacidades.  Presión competitiva.
 Disminución del riesgo global.  Globalización de la industria.
2. La competencia global: Factores y estrategias.
Análisis detallado de las características que hacen que las industrias sean más
o menos globales y los tipos de estrategias competitivas.
1
2.1. Concepto de industrias globales y multipaís.
La unidad adecuada de análisis para establecer la estrategia competitiva

internacional de la empresa es la industria.
 Una industria es global: Cuando la posición competitiva de una empresa

en un país guarda una estrecha relación con la que mantiene en otros
países y viceversa.
 Estrategia: Búsqueda de la ventaja competitiva a escala global.
 Una industria es multipaís: Cuando la competencia en un país no guarda
aparentemente relación con la competencia en otros países.
 Estrategia: Cartera de estrategias competitivas.
2.2. Factores de globalización.
Factores que influyen en que las industrias sean más o menos globales se
pueden agrupar en dos:
LA ESTRUCTURA DE LA OFERTA.
 Estructura competitiva: Medida por el número y tamaño de los

competidores.
 Grado de especialización nacional: El hecho de que existan o no
oferentes de ese tipo de actividad en todos los países del mundo o sólo en
unos pocos. Generalizada y especializada.
 Tipos de industrias según la estructura de la oferta:
 Nacional: La industria está dominada por empresas nacionales y/o existe
una estructura competitiva fragmentada. Ejemplo: Asesorías, abogados,
restaurantes…
 Regional: Estructura oligopolística conduce a los oferentes a exportar a
los mercados vecinos y/o los actores multinacionales. Se van a los
mercados individuales nacionales. Ejemplo: Industria textil o calzado…
 Global: Número limitado de participantes dominantes que suministran a
los principales segmentos del mercado en todo el mundo. Ejemplo:
Automóvil, petróleo…
LA ACCESIBILIDAD AL MERCADO.
 Las barreras de entrada a un país:

 Si existen barreras: Mercados cerrados.
 Si no existen barreras: Mercados abiertos.
 La similitud de la demanda:
 Homogéneos: Se comportan igual.
 Heterogéneos: No se comportan igual.
2
 Tipos de accesibilidad al mercado:
 Mercados fáciles: Barreras bajas y comportamientos de compra
homogéneos.
 Mercados difíciles: Barreras altas y comportamientos de compra
heterogéneos.
 Mercados moderadamente difíciles: Intermedio entre los dos anteriores.
 Tipología de industrias en función de su grado de globalidad:
 Industrias globales: Pocos grandes competidores que dominan la
competencia mundial, la estructura de la oferta es especializada y las
pautas de comportamiento de los consumidores son similares en todos
los países. Ejemplo: Industria aeronáutica, la construcción naval…
 Industrias multipaís: Circunstancias opuestas a las globales, la
competencia está muy fragmentada, que tienen una dimensión reducida
y que están presentes en todos los países. Altas barreras de entrada y la
heterogeneidad de la demanda. Ejemplo: La alimentación, la
restauración…
 Industrias potencialmente globales: Caracterización más global y otros
hacia una más local.
 Nivel de globalidad de una industria:
3
 Globalización  Homogeneización industrial.
 Razones:
 Zonas de libre comercio.
 Potenciación comercio industrial.
 Libertad de movimientos de personas y capitales.
 Nuevas tecnologías de inflamación y comunicación.
 Confluencia en las pautas de comportamiento.
No todas las industrias ni segmentos de una misma industria, siguen el

mismo ritmo de globalización.
2.3. Estrategias para competir internacionalmente.
 Factores que condicional el modo de competir internacionalmente:

 La presión para la reducción de costes: Localización en países de
menores costes (Estandarización de productos). Es más factible con:
 Los gustos y necesidades homogéneos.
 Preferencias de productos con menores precios y mayor calidad.
 Aparición de economías globales de escala.
 La presión para la adaptación local: Requiere estrategias específicas
para cada país:
 Cambios en RRHH y características de los productos, estrategias
comerciales.
 Aumentan los costes.
 Tipos de estrategia competitiva internacional:
4
ESTRATEGIA GLOBAL.
 Prioridad a la reducción de costes.
 Estrategia competitiva controlada por la oficina central.
 Producción centralizada: Comercialización algo repartida.
 Economías de escala.
 Estándar mundial de calidad.
 Fuerte grado de coordinación e integración entre las actividades.
 Los productos y servicios afectos son estándar.
 Riesgos:
 Mayores costes de acceso a los mercados locales.
 Falta capacidad de respuesta local.
 Dependencia de las condiciones de las localizaciones.
ESTRATEGIA MULTIPAÍS.
 Prioridad de adaptarlos a los mercados locales.
 Alta descentralización de las filiales de cada país.
 Se tiene en cuenta las diferencias sociales, económicas y demográficas
de los mercados locales.
 Riesgos:
 La adaptación local supone aumentar los costes de la empresa.
 El cliente puede querer el producto original sin adaptaciones.
 La adaptación local lenta.
 Se pierde la posibilidad de compartir recursos y capacidades.
ESTRATEGIA TRANSNACIONAL.
 Trata de equilibrar eficiencia y adaptación local.
 Los recursos se sitúan donde son más útiles para cada actividad.
 Cada negocio debe pensar globalmente y actuar localmente.
 Riesgos:
 Problemas en la selección de localizaciones geográficas óptimas.
 Dificultad para equilibrar eficiencia y adaptación local.
 Dificultades para la transferencia de conocimiento organizativo.
 Acumular inconvenientes de otras estrategias.
ESTRATEGIA INTERNACIONAL.
 Sin presión para reducir costes ni para adaptación local.
 Empresas con alto nivel de diferenciación de productos.
 Explota las capacidades más valiosas en todo el mundo.
 Capacidades esenciales suelen estar centralizadas.
5
 Riesgo:
 Tiende a ser menos eficiente ya que los costes no son una prioridad.
 Posible falta de sensibilidad hacia lo local.
3. Estrategias de entrada en mercados exteriores.

3.1. Selección del país de destino.
FACTORES PARA LA SELECCIÓN DEL PAÍS DE DESTINO.
 Características de la selección del país de destino:

 Condiciones macroeconómicas.
 Expectativas de crecimiento.
 Riesgo país: Político y económico.
 El riesgo-país: Efecto negativo que la situación política, social, legal y
cultural pueda tener en la actividad de una empresa en ese país.
 Riesgo político: Estabilidad política, el grado de intervencionismo del
gobierno, el conflicto social…
 Riesgo económico: Variables económicas como la política financiera, el
nivel de solvencia, el mercado laboral…
3.2. Estrategias de entrada.
Formas de penetración en los mercados exteriores:
LA EXPORTACIÓN.
Es el método más sencillo y tradicional para acceder a mercados

internacionales. La producción se mantiene en el país de origen y el producto
puede sufrir alguna modificación o no.
 Esta alternativa tiene dos ventajas:

 Evita los costes.
 Obtención de economías en costes y de experiencia.
 Dos tipos:
 Exportación indirecta: Cuando se recurre a intermediarios
independientes para que gestione las ventas en el país de destino.
 Exportación directa: Cuando se utilizan medios propios para vender en
la exterior mediante agentes o representantes u oficinas o delegaciones.
 Inconvenientes: No sería recomendable cuando:
 Cuando existen elevados costes de transporte de los productos.
 Cuando haya altas barreras de acceso a los mercados locales, como
aranceles…
 Condiciones aplicación:
 Empresas pequeñas.
 Elevado riesgo.
 Falla de presión política o económica para producir en el destino.
6
LOS SISTEMAS CONTRACTUALES.
 Forma indirecta de inversión en el destino.
 Suelen basarse en relaciones complementarias.
 No se produce aportación de capital (Basado en contratos).
 Modalidades:
 Licencias: Puede llevarse a cabo mediante:
 Contratos de fabricación: Se autoriza el empleo de la marca
comercial a un uso loca, para que fabrique y distribuya el producto
bajo unos estándares.
 Cesión de patentes: Ofrece la mayor libertad para el licenciatario,
pues le permite utilizar el derecho patentado sin necesidad de
interferencia directa por parte del licenciador.
 Franquicias: Cesión de su marca, forma de hacer el negocio…
 Ventajas:
 Acceso al conocimiento del mercado de destino.
 Paso previo a la inversión directa.
 Implican un menor riesgo y compromiso, ya que no exigen una elevada
inversión.
 Inconvenientes:
 Costes de buscar socio y controlar su actuación.
 Los beneficios se comparten con el socio local.
 Dificultad para logar la coordinación internacional.
 Mayor dificultad para la distribución del acuerdo que en la exportación.
LA INVERSIÓN DIRECTA EN EL EXTERIOR.
 Aportación de capital en el exterior.
 Mayor compromiso y mayor riesgo.
 Decisiones relevantes:
 Si la inversión se hace compartida o en solitario: La creación de una
empresa conjunta o de una filial propia.
 Si la inversión se hace adquiriendo una empresa que ya no existe o se
hace mediante el establecimiento de una nueva filial.
 Modalidades:
 La empresa conjunta internacional:
 Al menos un socio que no procede del país de origen de la matriz.
 Es frecuente su utilización por presiones políticas.
 Ventajas: Se puede aprovechar el know-how del socio.
 Inconvenientes: El socio tiene acceso de recursos valiosos de
conocimiento.
7
 La creación de filiales o subsidiarias:
 Control total de las operaciones de la empresa.
 Ventaja: Preserva origen VC y permite articular posiciones globales.
 Inconveniente: Alto coste, asunción de riesgos.
 Comprar una empresa en el país de destino frente a la filial nueva:
 Ventaja: Rapidez, superación de algunas barreras de entrada.
 Inconveniente: Los mismos que en cualquier operación de
crecimiento externo aunque aumentados.
3.3. Análisis comparativo de las estrategias de entrada.
 Factores que condicionan la elección de las estrategias de entrada:

 Riesgo-país y la distancia cultural: Exportación o sistemas contractuales.
 Tamaño del mercado: Inversión directa.
 Costes de transporte o tipos de cambio: Desfavorables favorecen la
utilización de métodos que permitan producir directamente en el
mercado objetivo  Inversión directa.
 Restricciones legales para operar en sus mercados: Por ejemplo, altos
aranceles, necesidad de operar conjuntamente con socios locales o
exigencias de un porcentaje de componentes del producto elaborados
por proveedores nacionales  Inversión directa.
 Dotación de recursos y capacidades: Sobre todo de intangibles basados
en conocimiento tácito y rutinas informales, se justifica mejor la
presencia propia en los países de destino, lo que garantiza un mayor
control  Inversión directa.
 Tamaño reducido de empresas.
 Mayor experiencia internacional y habilidades en cuanto a su
internacionalización.
 Costes de transacción por negociación, supervisión y cumplimiento de
sistemas contractuales: Favorece la alternativa de la inversión directa.
 Argumento de “Seguir al cliente”: La venta de los productos está
relativamente asegurada, por lo que se puede utilizar la inversión
directa.
8
ANÁLISIS COMPARATIVO DE LAS ESTRATEGIAS DE ENTRADA EN LOS
MERCADOS EXTERIORES.
MODO DE
VENTAJAS DESVENTAJAS
ENTRADA
 Altos costes de transporte.
 Posibilidad de lograr economías de  Barreras comerciales.
Exportación
localización y de escala.  Problemas con los agentes
comerciales locales.
 Incapacidad para lograr economías
de localización y de escala.
 Incapacidad para una coordinación
LICENCIAS  Bajos costes y riesgos.
estratégica global.
 Falta de control sobre la
tecnología.
FRANQUICIAS  Bajos costes y riesgos. estratégica global.
 Falta de control sobre la calidad.
estratégica global.
 Acceso al conocimiento del socio local.
EMPRESAS  Incapacidad para lograr economías
 Reparto de costes y riesgos.
CONJUNTAS de localización y de experiencia.
 Dependencia política.
 Falta de control sobre la
tecnología.
 Protección de la tecnología.
 Capacidad para una coordinación
SUBSIDIARIAS
estratégica global.  Altos costes y riesgos.
PROPIAS
 Posibilidad de lograr economías de
localización y de escala.
4. La dirección de la empresa multinacional.
La dirección de empresa multinacional tiene algunas particularidades respecto

de las empresas de ámbito nacional.
 Aspectos a tratar:
 Localización de actividades.
 Comercialización de productos.
 Política de recursos humanos (Expatriados).
 Gestión de las diferencias culturales y estructurales para su diseño
organizativo.
9
4.1. Localización de actividades.
 Problema: Distribución de las distintas actividades de la cadena de valor

por los países donde se opera.
 Factores que influyen en la decisión:
 Tipo de ventaja competitiva.
 Posible fragmentación del proceso productivo, que pueden ser
localizadas en diferentes ámbitos geográficos.
 Los recursos locales son decisivos para la obtención de la ventaja
competitiva.
 Si la ventaja competitiva tiene su base en los recursos y capacidades
internos.
 Costes de entrada a los mercados de destino.
 Otras tendencias:
 El outsourcing o subcontratación internacional.
 El offshoring o deslocalización.
4.2. Comercialización de productos.
 Decisiones de producto: Desde la estandarización a la adopción local.

 Depende de:
 Versatilidad de la tecnología.
 Posibilidad de adaptar, la política de publicidad y promoción.
 Decisiones de marca:
 Una sola marca global.
 Diversas marcas de ámbito global.
 Decisiones de precio:
 Política de precios únicos.
 Discriminación de precios.
 Posibilidad de precios reducidos de forma temporal.
4.3. Política de recursos humanos.
LA GESTIÓN DE EXPATRIADOS.
 Concepto: Expatriados son aquellos directivos o empleados que

desarrollan su trabajo en el país de destino, provenientes de otro país,
frecuentemente el de origen de la empresa.
 Problemas:
 Provienen de la financiación de estancias prolongadas.
 Dificultades de adaptación.
 Desmotivación de directivos locales.
 Problemas salariales y repatriación.
 Financiación de estancias prolongadas.
10
 Razones para el uso de expatriados:
 No se dispone de personal cualificado en el país de destino.
 Elevadas diferencias culturales.
 Transferencia de conocimientos.
 Coordinación global.
 Control en las filiales.
ROTACIÓN DE LOS DIRECTIVOS.
Han desarrollado contactos personales que permite el aprendizaje, ayuda

mutua y la integración global.
SISTEMAS DE INCENTIVOS.
Necesidad de equilibrio entre países y entre puestos de responsabilidad

directiva que faciliten la integración global.
4.4. Gestión de la distancia cultural.
 Idea: Gestión y comprensión de los rasgos culturales de los países de

destino pueden ser un factor clave de su éxito.
 Importancia culturar corporativa internacional:
 Mecanismo de coordinación y control.
 Especialmente relevante en estrategias globales y transnacionales.
 Aspectos relevantes de la cultura internacional:
 Equilibrio entre los interés económicos de matriz y filiales.
 Compromiso con el empleo local.
 Grado de autonomía de las filiales.
 Integración de los hábitos y costumbres específicos de cada país.
4.5. Estructura organizativa.
 Ideas básicas:
 Actuación de la empresa multinacional puede depender en gran medida
de la estructura.
 Las empresas que se internacionalizan suelen evolucionar en su
estructura organizativa.
 Modelos estructurales:
 Estructura funcional mundial.
 Modelo de división internacional única.
 Modelo multidivisional por productos.
 Modelo multidivisional por áreas geográficas.
 Modelo matricial.
11
Por productos y
por zonas.
 Características organizativas de las estrategias competitivas

internacionales:
Estrategia Estrategia Estrategia Estrategia

multipaís internacional global transnacional
Baja Necesidad de coordinación Alta
Bajos Costes organizativos Altos
Competencias
cos
Descentralización
esenciales Centralizadas en Simultáneamente
Centralización hacia las
centralizadas, las la localización centralizadas y
de autoridad unidades
demás, global óptima. descentralizadas.
nacionales.
descentralizadas.
División
Multidivisional
internacional o Multidivisional
Tipo de modelo por áreas Matricial.
funcional por productos.
geográficas.
mundial.
Necesidad de
mecanismos
Baja. Media. Alta. Muy alta.
complejos de
integración
Cultura Bastante
No es importante. Importante. Muy importante.
organizativa importante.
NOTA:
 Multidivisional por productos: Diversidad de productos internacionales

alta y la importancia relativa de las ventas internacionales es baja.
 Multidivisional por áreas geográficas: Diversidad de productos
internacionales baja y la importancia relativa de las ventas internacionales
es alta.
 Modelo organizativo de división: Diversidad de productos internacionales
baja y la importancia relativa de las ventas internacionales es baja.
 Modelo matricial: Diversidad de productos internacionales alta y la
importancia relativa de las ventas internacionales es alta
 .Ámbito internacional: Las presiones para la reducción de costes y las
presiones para la adaptación local.
12
TEMA 14: Evaluación e implantación de estrategias.
1. El proceso de evaluación y selección de estrategias.
 Idea: Elegir entre opciones identificadas para su adopción y puesta en

marcha.
 Importancia:
 No es posible una vuelta atrás: Hay que optar.
 Empieza la implantación y a mostrarse el éxito o fracaso de la estrategia
elegida.
 Dificultad para establecer un proceso racional:
 Gran incertidumbre de futuro.
 Complejidad de la propia decisión.
 Conflicto de intereses.
 Presencia de factores no racionales: Juicio, intuición, creencias,
intereses, poder, moda…
Aquella estrategia que cumpla con los tres criterios, será la elegida. Si más
de una estrategia cumpliera todos los criterios, habría que establecer una
jerarquía. Si ninguna estrategia cumple todos los criterios, hay que estudiar
ventajas e inconvenientes.
 Los criterios que son útiles para evaluar a priori:

 Posibilidad de éxito.
 Evaluar su solidez.
 Facilitar el control estratégico.
 La imposibilidad de demostrar a priori, e incluso a posteriori, que una
estrategia es óptima.
1.1. Adecuación de las estrategias.
Conocer como las estrategias se adaptan a la misión y objetivos, y a la

situación definida en el análisis estratégico. Los aspectos a considerar:
 Como hace frente a las dificultades (Debilidades y amenazas) identificadas

en el análisis estratégico.
 Cómo explota nuestras fortalezas y las oportunidades del entorno.
 Cómo se adecúa a la misión y los objetivos estratégicos de la organización.
LA EVALUACIÓN DE LA ADECUACIÓN MEDIANTE MODELOS
ESTRATÉGICOS.
 Ideas básicas:
 Origen en la escuela racional de dirección estratégica.
 Proceso de racionamiento lógico a priori.
 Se basa en modelos teóricos.
 Busca la mejor solución para un contexto dado.
LA EVALUACIÓN DE LA ADECUACIÓN MEDIANTE LA EVIDENCIA

EMPÍRICA.
 Ideas básicas:
 Relaciona resultados obtenidos y estrategias seguidas por otras
empresas.
 Permite evaluar en qué condiciones funciona mejor una estrategia.
 Permite conocer que estrategias han funcionado mejor en diferentes
circunstancias.
 Herramientas para el análisis:
 PIMS (Profit Impact of Market Strategy):
 Estudiar empíricamente la relación entre las estrategias y los
resultados según el tipo de actividad y los entornos.
 Está compuesta por unos 3.000 negocios en todo el mundo.
 La información obtenida es procesada mediante un modelo
econométrico que explica el resultado (Medido a través del ROI) con
base en 18 variables.
 Encuesta sobre Estrategias Empresariales:
 Observar el comportamiento estratégico de una serie de empresas
españolas en el tiempo.
 Obtener información acerca de las decisiones estratégicas, los
entornos competitivos y los resultados.
 Base de datos de unas 2.000 empresas manufactureras españolas.
1.2. Factibilidad de las estrategias.
Analizar en funcionamiento de la estrategia en la práctica y sus posibilidades

reales de implantación.
ASPECTOS A CONSIDERAR.
 Disponibilidad de recursos y capacidades:

 Factibilidad financiera.
 Otros recursos y capacidades.
 Gestión de la dotación de recursos y capacidades.
 Ajuste organizativo (Consistencia entre estrategia y organización):
 Diseño organizativo.
 Sistema de dirección y liderazgo.
 Políticas de recursos humanos.
 Cultura organizativa.
 Horizonte temporal: Ajuste temporal de los cambios necesarios.
1.3. Aceptabilidad de las estrategias.
Mide las consecuencias de adoptar una determinada estrategia, para la

empresa y para los grupos de interés participantes (Stakeholders). Es algo muy
subjetivo, por lo que es importante identificar “Para quién” debe ser aceptable.
 Enfoques:
 Económico-racional:
 Viabilidad del proyecto empresarial.
 Creación valor / riesgo.
 Poder:
 Reacciones de los grupos de interés.
 Beneficios / costes.
RENDIMIENTO DE LA EMPRESA.
Expectativa de creación de valor. La estrategia como un gran proyecto de

inversión:
 Métodos para medir la aceptabilidad:

 Índice de creación de valor.
 Rentabilidad financiera esperada.
 Métodos de evaluación de proyectos de inversión.
 Dificultades:
 Para aislar los efectos de una estrategia como si fuera un proyecto de
inversión. Discreto  Evaluación del conjunto de la empresa.
 Para evaluar los beneficios intangibles de la estrategia: Análisis
coste – beneficio.
EL RIESGO.
 Tipos de riesgos:
 Riesgo financiero de la empresa.
 Riesgo financiero de la estrategia.
 Formas de medir el riesgo:
 Proyección ratios financieros: Cambios en la estructura de capital y
liquidez.
 Análisis de la sensibilidad: Medir sensibilidad, resultados esperados de
cada estrategia en función de posibles cambios supuestos básicos.
REACCIONES DE LOS GRUPOS DE INTERÉS (RIESGO POLÍTICO).
Reacciones negativas de grupos de interés que puede hacer peligrar el éxito de

la estrategia.
 Evaluación del riesgo político:

 ¿Cómo afectará la decisión estratégica a cada uno de los grupos de
interés, especialmente a aquellos más relevantes?
 ¿Cuánto va a conseguir con cada alternativa cada uno de los grupos de
interés respecto de sus objetivos particulares?
 ¿Cómo van a reaccionar probablemente los grupos de interés si no
consiguen lo que quieren?
 ¿Cuál es la probabilidad de que actúen negativamente contra la
empresa?
 Observaciones:
 Importancia de la sostenibilidad económica, ética, medio-ambiental y de
responsabilidad social corporativa (RSC).
 Importancia de la gestión de las relaciones y de los conflictos de
intereses.
2. La implantación de la estrategia.
 Concepto: Conjunto de actividades y decisiones necesarias para poner en

marcha una estrategia, de modo que se consigan la misión y los objetivos
estratégicos, dadas unas limitaciones de recursos, capacidades y tiempo.
 Observaciones:
 Escasa atención tradicional a los problemas de implantación.
 La implantación es una parte esencial del proceso de dirección
estratégica.
 La implantación se relaciona estrechamente con el cambio estratégico y
organizativo.
INTERACCIÓN ENTRE FORMULACIÓN E IMPLANTACIÓN.
ESTRATEGIA FORMULADA
Adecuada Inadecuada
ÉXITO RESCATE O RUINA

Excelente
Se consiguen los objetivos de Una buena implantación puede

crecimiento, valor o beneficios. salvar una estrategia pobre y
ESTRATEGIA IMPLANTADA
dar a la dirección tiempo para

corregirla o puede acelerar su
fracaso.
PROBLEMA FRACASO
Pobre
Una pobre implantación Causa de fracaso difícil de

entorpece una buena diagnosticar. Una estrategia
estrategia. La dirección puede pobre marcada por la
concluir que la estratégica es incapacidad de implantarla.
inadecuada.
 La formulación y la implantación no son problemas independientes. Se

solapan en el tiempo y se influyen y condicionan mutuamente.
 Ej ajuste como indicador de éxito de una estrategia, puede ser de dos
tipos: Estratégico y organizativo.
2.1. Actividades de la implantación estratégica.
 Los siete factores están interconectados: Interacción mutua.

 Muchas estratégias bien diseñadas o formuladas pueden fracasar por la
falta de atención a varios factores básicos. No es una cuestión obvia saber
cuál o cuáles de los siete factores serán más importantes en cada decisión
o en cada empresa.
 Complejidad del porceso de implantación: Múltiples factores.
EL ESQUEMA DE LAS 7–S DE MCKINSEY.
Estructura organizativa
Valores compartidos
Staff
Actividades necesarias para la implantación en dos categorías básicas:
 Definición del soporte organizativo: Diseño de la estructura organizativa,

el liderazgo estratégico, la dirección de los recursos humanos y la gestión
de la cultura organizativa.
 Sistemas administrativos de apoyo: Sistemas de planificación, sistemas
de información y sistemas de control.
2.2. Factores de éxito y fracaso de la implantación.
CAUSAS PRINCIPALES DEL FRACASO EN LA IMPLANTACIÓN.
 Se necesita más tiempo para la implantación que el inicialmente previsto.

 Definición pobre y mala coordinación de las tareas y actividades clave de la
implantación.
 Capacidades insuficientes de los empleados implicados.
 Factores del entorno no controlables.
 Inadecuada dirección y liderazgo.
 Inadecuado seguimiento de las actividades.
RESPONSABILIDAD DE LA IMPLANTACIÓN.
RESPONSABILIDAD HABILIDAD
FORMULACIÓN Para personas de la alta dirección. Análisis.
IMPLANTACIÓN Todos los miembros de la organización. Gestión y liderazgo.
ELPUESTO O PAPEL DEL CHIEF STRATEGY OFFICER (CSO).
 Generar un compromiso de la organización con los planes estratégicos.

 Impulsar los cambios necesarios.
 Promover la toma de decisiones en todos los niveles para asegurar que el
plan de implantación se cumple.
HORIZONTE TEMPORAL.
Decisión estratégica.  Actividades simultáneas.  Actividades jerarquizadas.

 Mayor complejidad.  Menor complejidad.
 Mayor riesgo.  Menor riesgo.
TEMA 16: La planificación y el control estratégico.
1. La planificación estratégica.
 Planificación empresarial: Tomar decisiones por anticipado.
 Características planificación empresarial:
 Proceso formalizado de toma de decisión.
 Elabora una representación deseada del estado futuro.
 Puesta en práctica.
 Planificación estratégica:
 Cuando la planificación empresarial es a largo plazo y de carácter
integral.
 Es una herramienta práctica para la correcta implantación de las
estrategias.
 Plan estratégico: Documento que recoge las principales decisiones e
información conducente a la implantación de la estrategia empresarial.
DISTINCIÓN ENTRE FORMULACIÓN DE ESTRATEGIAS Y PLANIFICACIÓN

ESTRATÉGICA.
 Planificación estratégica:
 Concepto: Es el proceso de decidir sobre los programas que la
organización va a acometer y sobre a cantidad aproximada de recursos
que se asignará a cada programa para los siguientes años. Es decir, se
refiere al proceso de decisión sobre las nuevas estrategias.
 Características:
 Decisiones necesarias para implantar las estrategias elegidas y
hacer que funcionen.
 Actividad sistemática y formalizada para concretar la estrategia y
hacerla viable en la práctica.
 En la etapa de la planificación se pueden modificar los objetivos o
determinados aspectos de la estrategia elegida como consecuencia de
modificaciones en el entorno.
 Notas:
 Es más sistemática y formalizada que la formulación.
 Está ligada directamente a la implantación.
 Entre sus elementos fundamentales están: Los objetivos anuales, los
planes de acción (Estrategias funcionales) y la asignación de
recursos (Presupuestos).
 Plan estratégico:
 Concepto:
 La planificación estratégica constituye, por tanto, un proceso de
decisión mediante el cual se establece cómo se va a desarrollar la
estrategia de la empresa, es decir, es una actividad más creativa
sobre lo que se quiere para el futuro de la empresa.
Mª de los Milagros Cabrera Trinidad.
1
 Es un documento que recoge las principales decisiones e información
conducente a la implantación de la estrategia empresarial.
 Suele recoger en la práctica información obtenida del proceso de
análisis y formulación estratégicos tales como objetivos, DAFO,
estrategias adoptadas…
¡OJO! En la práctica, se puede producir un solapamiento.
VENTAJAS DE LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA.
 Permite una visión integral.

 Marco de referencia que facilita la asignación de recursos.
 Disciplina en el pensamiento a largo plazo.
 Es un medio para alinear a los directivos con las estrategias corporativas y
de negocio.
 Obliga a los directivos a pensar, reflexionar, comprender y negociar entre
ellos los principales problemas que afectan a la implantación estratégica.
 Facilita la comunicación de las decisiones tomadas a toda la organización.
LIMITACIONES DE LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA.
 Excesiva burocratización que puede acabar anulando la parte creativa del

proceso.
 La dificultad de hacer predicciones sobre el entorno.
 Puede provocar la separación entre los planificadores y quienes ejecutan la
estrategia.
 Puede chocar con el proceso informal de cambio, aprendizaje y mejora
continua.
 Es cara, especialmente por el tiempo y el esfuerzo que tienen que dedicarle
los directivos.
2. Las actividades de la planificación estratégica.
OBJETIVOS ANUALES.
Hacen operativos la visión y los objetivos estratégicos. Ayuda a concretar la

orientación futura de la empresa (Visión, misión y objetivos estratégicos) a
efectos de implantación.
2
FUNCIONES.
 Hacen operativos los objetivos estratégicos y orientan los esfuerzos en el

corto plazo.
 Ayudan a identificar posibles conflictos entre unidades organizativas.
 Establecen prioridades organizativas para el corto plazo.
 Son un instrumento útil para el control estratégico, permitiendo un
seguimiento más fácil y adecuado de la implantación.
 Son la base para la asignación de recursos.
 Necesidad de relación entre objetivos y estructura organizativa.
PLANES DE ACCIÓN (ESTRATEGIAS FUNCIONALES).
 Idea:
 Traducen los objetivos en acciones concretas.
 Se centran en cómo utilizar y aplicar los recursos y habilidades dentro de
cada área funcional.
 Conectan las estrategias corporativas y de negocio con la implantación.
 Especificidad: Identificando las actividades necesarias en cada área
funcional.
 Horizonte temporal: Las estrategias corporativas se desarrollan en el
medio y largo plazo y las estrategias funcionales centran la atención en
las actividades que se tienen que poner en marcha para que las
anteriores funcionen bien. Además, permiten ir adaptando cambios en el
entorno y otros.
 Participantes: Involucran a los directivos de nivel medio o inferior en la
implantación.
 Estrategias funcionales: (Examen) (Son más específicas que las
estrategias corporativas o de negocio).
 Producción y tecnología: Relacionada con la fabricación y obtención de
un producto y la prestación de un servicio. Estrategia de producción
como fuerte ventaja competitiva.
 Principales problemas:
 Elección de sistemas productivos.
 Elección de un adecuado nivel de integración proceso productivo.
 Capacidad permanente de las instalaciones productivas.
 Empleo del factor humano en las operaciones.
 Localización de las instalaciones productivas.
 Organización de las instalaciones productivas en la planta.
 Planificación de las operaciones a medio y largo plazo.
 Utilización de métodos y técnicas de adecuación de la calidad.
3
 Inversión y financiación: Conlleva el análisis de las oportunidades de
obtener fondos para el desarrollo de sus actividades (Tipo de interés,
condiciones generales, tipos de cambio…)
 Estrategia financiera: La más centralizada de las funciones. Tiene mayor
influencia en los niveles estratégicos:
 Búsqueda de financiación.
 Toma decisiones contables.
 Medición rentabilidad.
 Fijar nivel de dividendos.
 Afecta directamente a los resultados globales de la empresa.
 Comercialización: Se orientan a la satisfacción de necesidades de los
consumidores, el diseño de la logística de la distribución de productos y
los requerimientos de servicios postventa.
 Aprovisionamiento: Se ocupa de proporcionar todas las materias primas
de productos y servicios que necesita la empresa para desarrollar su
actividad, con el menor coste, y la mayor calidad y servicio posible.
 Recursos humanos.
POLÍTICAS Y PROCEDIMIENTOS.
 Idea: Guías de actuación, métodos, reglas, procedimientos o prácticas

administrativas para orientar el funcionamiento de las distintas personas en
la consecución de los objetivos estratégicos.
 Funciones que cumplen:
 Proporcionan una guía respecto de la forma en la que hay que hacer las
cosas.
 Ayudan a garantizar la consistencia en la manera de realizar las
actividades importantes en la implantación.
 Riesgo: Entorpecer la implantación si se toman como una referencia rígida
que debe ser cumplida en todo caso al pie de la letra. Deben establecer
límites flexibles y que los directivos puedan gestionar dentro de un margen
de actuación.
ASIGNACIÓN DE RECURSOS (PRESUPUESTACIÓN).
 Idea: La asignación de recursos a las distintas actividades o programas de

actuación en función de sus necesidades y de la prioridad concedida a cada
una de ellas en los objetivos previamente definidos. El presupuesto, que
debe ser anual o plurianual, es la herramienta principal para hacer esta
asignación.
 Riesgo de conflicto: En situaciones de crisis o de cambio estratégico, esta
actividad suele suponer reasignar recursos de unas actividades a otras o
puede generar importantes resistencias de cambio, buscando soluciones
alternativas de realizar las actividades para mejorar la eficiencia.
4
3. El control estratégico.
 Función de control en la empresa: Medición y evaluación de las

actividades que se desarrollan así como las actuaciones necesarias para
procurar que las decisiones adoptadas se cumplan y los objetivos se
consigan y, en su caso, corregir las desviaciones.
 Control estratégico:
 Objetivo: Analizar y evaluar el proceso de dirección estratégica.
 Responde fundamentalmente a un control a posteriori. Por eso, es
importante completarlo con otros dos tipos de control: Previo y a priori y
presente.
 Control implantación cuantitativo y control estrategia cualitativo.
El proceso de control estratégico
 Partes fundamentales:
 Control de la implantación: Revisión y seguimiento del proceso de
implantación. ¿La estrategia están siendo puestos en práctica en la
forma adecuada y si están produciendo los resultados esperados? Esto
es lo que Anthony y Govindarajan denomina como control de gestión. El
sistema de control a posteriori, detecta anomalías. Si dichas anomalías
se deben al proceso de implantación, pueden ser corregidas por sus
responsables en el nivel correspondiente.
 Control de la estrategia: Revisión y seguimiento de la estrategia
formulada. Para ello es necesario verificar su validez a lo largo del
5
tiempo. Este control tiene algunos componentes de un sistema de
control previo o a priori.
 Elementos importantes: (Examen)

 La medición de los resultados de la empresa.
 Diseño de un sistema de información.
 Definición de sistemas de control interno.
 Adopción de decisiones.
 Características esenciales:
 Flexible para dar respuestas ante situaciones inesperadas.
 Proporcionar información precisa sobre la unidad o actividad que se
trata de controlar.
 Proporcionar información en el momento oportuno.
 Debe ser eficiente. La mejora en el rendimiento debe compensar a
los costes asumidos.
3.1. Medición de los resultados de la empresa.
 Objetivo: Observar y evaluar su funcionamiento en relación con la

estrategia seguida.
 Auditoría estratégica: Análisis y evaluación de todas las áreas que son
afectadas por la implantación de la estrategia dentro de la organización.
Esta puede tener una visión muy amplia o específica.
 Enfoque: Formal, siguiendo procedimientos o informal proporcionando a los
directivos una amplia discreción.
 Métodos de medida de los resultados: Cualitativos y cuantitativos.
EVALUACIÓN DE LAS ESTRATEGIAS IMPLANTADAS.
6
MEDIDAS CUALITATIVAS.
 Idea: Son valoraciones organizativas resultantes de datos que son

apreciados subjetivamente. Son a posteriori.
 Auditoria estratégica:
 Consistencia interna: Tiene que ver con la adecuación de las
estrategias.
 Consistencia con el entorno: Tiene que ver con la adecuación.
 Ajuste con los recursos disponibles: Tiene que ver con la factibilidad.
 Grado de riesgo satisfactorio: Tiene que ver con la aceptabilidad.
 Horizonte temporal: Tiene que ver con la factibilidad.
 Funcionamiento de la estrategia: Tiene que ver con la factibilidad.
 Auditoría social:
 Sistema de control preventivo que evita la aparición de conflictos con los
grupos de interés  Razonable.
 Logros de los objetivos estratégicos: Tiene que ver con la aceptabilidad.
 Relaciones con los grupos de interés: Tiene que ver con la
aceptabilidad.
MEDIDAS CUANTITATIVAS.
 Idea: Identificación de indicadores que pueden ser valorados de forma

estadística o matemática, a través de números, índices o ratios. Su
interpretación no es siempre clara y tiene un alto componente de
subjetividad, aunque es la más clara de las dos medidas.
 No ayudan a identificar las causas de los problemas de la implantación de la
estrategia.
 Indicadores globales: (Exámen).
 Pueden ser de tipo:
 Contable: ROA, ROE, EBITDA, Beneficios por Acción.
 Económico: EVA e Índices de Creación de Valor.
 Necesidad de indicadores parciales sobre la marcha de la empresa 
Cuadro de mando integral.
7
3.2. El cuadro de mando integral.
 Idea: Herramienta para el control estratégico basada en un conjunto de

indicadores de cuyo correcto funcionamiento depende la buena marcha de
la empresa. Aporta una visión global del funcionamiento de la empresa.
 Áreas de control:
 Finanzas.
 Clientes:
 Indicadores centrales:
 Satisfacción cliente.
 Retención cliente.
 Adquisición de nuevos clientes.
 Rentabilidad cliente.
 Cuota de mercado.
 IVA:
 Plazos de entrega.
 Innovación producto.
 Anticipación en el cumplimiento.
 Procesos internos.
 Formación y crecimiento:
 Información interna y externa.
 Satisfacción.
 Retención.
 Productividad del empleado.
EL CUADRO DE MANDO INTEGRAL.
 Para cada área de control se define:

 Objetivos.
 Indicadores.
 Metas.
 Acciones.
 Notas:
 Indicadores para medir el valor creado por los distintos grupos.
 Inductores para acción futura.
 Proceso sistemático para analizar la implantación y llevar a cabo el
control.
 Benchmarking: Necesidad de comparar las medidas de resultados con
otros referentes externos.
8
MAPA ESTRATÉGICO.
Nota: Análisis de las relaciones causa-efecto que permiten diseñar líneas de

actuación para un impulso de mejoras futuras.
3.3. Sistemas de información para el control estratégico.
 La información tiene un papel clave en el proceso de control estratégico.

 Objetivo: Suministrar la información necesaria, en el momento oportuno
y con el soporte adecuado.
 Funciones: (Examen)
 Medir resultados.
 Recopilar información interna y externa.
 Detectar cambios en el entorno.
 Detectar cambios internos.
 Sistemas de inteligencia competitiva:
 Sistema de vigilancia que proporcione información cuantitativa y
cualitativa sobre esas variables externas (Entorno general y
competitivo).
 Apoyar a la planificación y al control.
 Naturaleza proactiva, útil para anticiparse a cambiar y mejoras a
posteriori.
 Recoger información relevante, contar con la dirección de la empresa
y otros miembros y apoyadas con tecnología.
9
AMPLITUD Y PROFUNDIDAD DEL SISTEMA DE INFORMACIÓN
ESTRATÉGICA.
Análisis y seguimiento Análisis en profundidad
Alto
IMPACTO
NIVEL DE
Estrategias alternativas Planes de reacción
Bajo
Seguimiento Análisis y seguimiento
Baja Alta
URGENCIA DE LA RESPUESTA
 Objetivo: Evitar exceso de información disponible seleccionando la
más útil para el control estratégico.
 Participantes de un sistema de información:
 Directivos relacionados con la estrategia.
 Directivos y personal relacionados con el entorno.
 Herramientas tecnológicas para los sistemas de información
estratégica:
 Sistemas ERP (Enterprise Resource Planning Systems): Facilitan
la gestión integral de las necesidades internas de información,
desde la adquisición de materias primas hasta que la empresa
tiene un producto o servicio terminado para ofrecer al cliente.
 Sistemas CRM (Customer Relationship Management Systems):
Permiten la gestión integral con las relaciones con los clientes
(Ventas y servicio posventa).
 Técnicas de Minería de Datos (Big Data): Permiten el tratamiento
masivo de información aprovechando todos los datos que una
empresa genera y que quedan infrautilizados.
4. El control interno de las unidades organizativas.
 Objetivo: Asegurar el cumplimiento de los objetivos fijados a los directivos

responsables de las diferentes unidades organizativas, así como la correcta
utilización de los recursos asignados.
 El sistema de control dependerá de:
 Carácter más o menos centralizado.
 Sistema informativo disponible.
 Tipo de actividad desarrollada.
10
4.1. Cinco modelos fundamentales de control interno.
CENTROS DE COSTES.
 Idea básica: La unidad organizativa asume la responsabilidad del uso

adecuado con los recursos, es decir, de los costes en los que incurre.
 Criterio de control: Fijar la cantidad a producir y establecer como objetivo
la minimización del coste total de la unidad organizativa.
 Riesgos:
 Excesiva polarización hacia los costes.
 Sacrificar la calidad del producto.
 Perjudicar a otras unidades organizativas o a la empresa en su conjunto.
 Hay que tener en cuenta que estos centros de coste indirectos no
guardan relación directa con la producción real.
 Observaciones:
 Los inputs se miden en términos monetarios y los outputs en términos
físicos.
 No tiene responsabilidad sobre los niveles de producción ni sobre la
calidad de los productos.
 Ámbito de aplicación: Suele ser utilizado en departamentos de
fabricación, almacenamiento o logística en los que es más fácil medir y
controlar la calidad de la actividad principal.
CENTROS DE INGRESOS.
 Criterio de control: Maximizar el volumen de ventas o ingresos.

 Idea básica: La unidad organizativa es evaluada de acuerdo con el
volumen de ventas o ingresos, tratando de maximizarlo.
 Ámbito de aplicación: Modelo frecuente en los departamentos comerciales
o de ventas.
 Riesgos:
 Búsqueda del máximo ingreso, no se venderán unidades de producto
que impliquen un ingreso marginal inferior a su coste marginal.
 Entre sus esfuerzos en la venta de productos con mayor precio.
 Este problema se suele evitar incentivando a la unidad con un margen
de contribución a los beneficios y costes fijos.
CENTROS DE BENEFICIOS.
 Idea básica: Existe responsabilidad tanto sobre los costes o consumo de

recursos como sobre los ingresos de la actividad desarrollada.
 Criterio de control: Maximización de alguna medida del beneficio contable.
Tanto los inputs como los outputs se pueden medir en términos monetarios.
 Ámbito de aplicación: Unidades organizativas autónomas, Unidades
estratégicas de negocio (UEN), filiales de empresa…
11
 Riesgos:
 La búsqueda del beneficio de la unidad puede probar suboptimización
del conjunto de la empresa.
 Especialmente arriesgado si se realizan transacciones internas  Precio
de transferencia.
 Problema:
 Busca el máximo beneficio de cada unidad organizativa.
 Alto grado de autonomía.
 Relación entre divisiones  Necesidad de controlar la eficiencia.
Precio de transferencia
DIVISIÓN A DIVISIÓN B
Mercancías, servicios, tecnología, dinero…
 Precio de transferencia: Se define como el precio de cesión interna entre
dos puntos de una organización.
 ¿Quién los fija?
 Alta dirección: Sin autonomía de las divisiones.
 Negociación entre partes: Riesgo de suboptimización.
 Nota:
 Unidades UEN limitadas por su capacidad de actuación.
 Precio no distorsionado por el poder negociador de cada área.
 Busca beneficio individualizado.
 Características de los precios de transferencia:

 Óptimos: Que las divisiones actúen en beneficio del conjunto de la
empresa.
 Neutrales: Que permitan medir correctamente el beneficio real obtenido
por las divisiones impidiendo las transferencias artificiales de beneficios
de unas a otras.
 Negociados: Manteniendo la autonomía de las divisiones.
¡OJO! Estas tres propiedades entrarán casi siempre en conflicto y será muy
difícil que se den las tres a la vez.
 Existen diversos sistemas de fijación de precios de transferencia,

siendo los más habituales aquellos que están basados en el coste de
obtención del producto o servicio y aquellos basados en el precio de
mercado.
CENTROS DE INVERSIÓN.
 Idea básica: No sólo se responsabilizan de ingresos y costes, sino que

también tiene capacidad para decidir la contratación de nuevos activos que
les permitan aumentar su nivel de actividad.
 Criterio de control: Se trata de optimizar, no tanto el beneficio contable
como la rentabilidad sobre las inversiones efectuadas, por ejemplo, ROI.
12
 Ámbito de aplicación: Adecuado cuando existen grandes diferencias entre
las unidades organizativas en cuanto al volumen de activos empleados.
 Recomendaciones:
 Elegir el más adecuado para cada situación concreta.
 Posibilidad de aplicar distintos sistemas a distintos tipos de
transacciones.
CENTROS DE GASTO DISCRECIONAL (Examen).
 Criterio de control: Maximización de los servicios prestados con el

presupuesto fijado.
 Ámbito de aplicación: Unidades organizativas que prestan servicios a
otras unidades de la empresa, I + D, Asesoría jurídica.
 Idea básica: Reciben un presupuesto anual de gastos con el que deben
cubrir sus actividades.
 Problema: Las unidades que reciben los servicios no pagan por ellos, por lo
que un aumento del presupuesto de los centros de gasto no les perjudica.
Sus responsables siempre tienen la opción de presionar mediante la
reducción drástica de los servicios prestados.
 Solución: El cobro de los servicios internos.
 Permite controlar el cobro de:
 Permite reducir o incluso eliminar los habituales excesos de demanda.
 En relación con la calidad del servicio, el cobro evalúa esa calidad a
pagar por él.
 La calidad por parte de las unidades compradoras.
 Requisitos para su utilización:
 Facilidad para evaluar por parte de los compradores.
 No debe existir monopolio en la prestación de servicios.
 Posibilidad de emplear los ahorros de fondos para adquirir otros
recursos.
 Riesgos:
 Dificultad para medir los servicios prestados: Carácter intangible de las
actividades.
 Tendencia creciente del presupuesto sin grandes posibilidades de
controlar realmente su eficiencia.
 Inconvenientes:
 Incertidumbre: Libertad de compra interna y externa.
 Derroche de recursos: Libertad para la reasignación de recursos.
13

Examen Dirección Estratégica II

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TEMA 9: Estrategias con base en las características de

1. El campo de actividad y el desarrollo de la empresa.

Es el conjunto de productos y mercados en los que quiere competir la empresa,

Suele ser frecuente incluir la definición del campo de actividad en la misión de

La definición básica del campo de actividad de la empresa puede hacerse a

 Las funciones de los clientes que se cubren. Diversidad en las

A partir de las anteriores dimensiones del modelo de Abell, la empresa elige su

El ámbito es una variable con un carácter más cuantitativo ya que hace

Tiene un carácter más cualitativo. Hace referencia al grado en el que una

De acuerdo con la diferenciación entre segmentos estratégicos, el campo de

FACTORES QUE INFLUYEN EN LA DEFINICIÓN DEL CAMPO DE

 Evolución de la tecnología: Competidores procedentes de otras industrias

1.2. Crecimiento y desarrollo.

Hace referencia a incrementos de tamaño en variables tales como el volumen

Es un concepto más amplio que el de crecimiento, ya que va algo más allá de

Son decisiones en relación con la evolución futura del campo de actividad e

 Aspectos cuantitativos: Crecimiento o no.

La dirección dispone, en general, de diversas opciones que dependen de la

 Dirección de desarrollo: Decidir si la empresa debe centrarse o

1.3. Las direcciones de desarrollo.

DIRECCIONES BÁSICAS DE DESARROLLO

La estrategia de expansión implica mantener una cierta relación con la

 Que la estrategia elegida suponga o no una modificación del campo de

ESTRATEGIAS O DIRECCIONES DE DESARROLLO ESTRATÉGICO

1) Consolidación: Mantener los negocios actuales en los niveles actuales. No

La estrategia de expansión es aquella que se dirige hacia el desarrollo de los

 Estrecha relación con su actividad actual.

2.1. Penetración en el mercado.

La empresa trata de aumentar el volumen de las ventas dirigiéndose a sus

 Concepto: Productos actuales y mercados tradicionales.

FORMAS DE CONSEGUIR LA PENETRACIÓN DE MERCADO

La penetración en el mercado es especialmente adecuada cuando existen

CIRCUNSTANCIAS EN LAS QUE ES ADECUADA ESTA ESTRATEGIA.

 Industrias en fase de rápido crecimiento.

2.2. Desarrollo de productos.

La empresa se mantiene en el mercado actual pero se desarrollan productos

 Puede conseguirse introduciendo innovaciones tecnológicas en los

Esta estrategia permite a la empresa, ofrecer al mercado una imagen de

La empresa trata de introducir sus productos tradicionales en nuevos

 Nuevos segmentos de la industria.

CIRCUNSTANCIAS EN LA QUE ES ADECUADA

 Aparecen nuevos canales de distribución.

 Consiste en que la empresa añade simultáneamente nuevos productos y

 Razones externas: Principales razones para diversificar está en la

3.1. Diversificación relacionada.

La diversificación se considera relacionada cuando existen similitudes entre los

Similitudes entre los negocios

Recursos Tecnologías Canales de Marca

 Diversificación limitada: La mayoría de los negocios están relacionados

3.1.1.Razones para la diversificación relacionada.

El principal argumento para que las empresas lleven a cabo estrategias de

 Compartiendo recursos y capacidades con las nuevas actividades.

Generación y Aprovechamiento de Rentabilidad

 Aunque solo se comparta la marca o una tecnología ya sería diversificación

DIVERSIFCACIÓN RELACIONADA Y SINERGIAS

 Relación circular entre recursos intangibles y diversificación relacionada.

3.1.2. Riesgos de la diversificación relacionada.

Se puede afirmar que los mayores problemas de la diversificación relacionada

 Costes asociados a la generación de sinergias.

 Actividad principal: Fabricación y comercialización de juguetes.

3.2. Diversificación no relacionada o conglomerada.

Supone la forma más drástica de crecimiento para la empresa al no existir

RAZONES PARA LA DIVERSIFICIÓN NO RELACIONADA O