Capítulo 9

Principales Tareas
Para la Puesta en
Marcha
 Principales Tareas para la Puesta en
Marcha
Tal como señalamos al inicio, la dirección estratégica no contempla solamente
el diseño de la estrategia, sino que vela por la puesta en marcha y su
cumplimiento.

Albizu, & Landeta (2014) señalan:

“De nada sirve el haber sido capaces de realizar un buen análisis

estratégico, de fijar unos objetivos ambiciosos y realizables y de
haber seleccionado la estrategia más idónea para su consecución,
si la empresa no es capaz posteriormente de poner en marcha
dicha estrategia” (pág. 214).

Si una empresa durante el período de formulación ha cumplido todas las

etapas del proceso, pero en el momento en que debe hacerla perceptible a
sus clientes, manifiesta dificultades, ha desperdiciado el tiempo y el esfuerzo
de la organización.

Implantación de la estrategia
Albizu & Landeta (2014) definen la implantación de la estrategia como…

“el conjunto de actividades y decisiones que son necesarias

para hacer efectiva o poner en marcha la estrategia, de
manera que se consigan la misión y los objetivos
estratégicos previamente planteados” (pág. 247).

El enfoque de Davis nos presentaba la dirección estratégica a través de estas

tres etapas que resultan inseparables, ya que no podemos considerar a la
formulación separada de su implantación.

Formulación Implantación
Evaluación de
de la de la Fuente: elaboración propia
la estrategia
estrategia estrategia en base a David, op.cit.,
2003, pág. 3.

C9 Principales Tareas para la Puesta en Marcha 2

Hernán Toniut
 Tal como fue definido anteriormente, las decisiones que debe tomar la
gerencia contemplan la asignación de recursos en interacción con un gran
número de variables y personas, que están vinculadas con su puesta en
marcha.

El tiempo juega en esta instancia un papel importante ordenando el proceso

para no generar falsas expectativas y no desperdiciar los recursos asignados.

Tareas a Realizar en la Puesta en Marcha

La elaboración de la estrategia es una instancia de reflexión que realiza la
organización para definir su futuro. De más está decir que, al ser una instancia
de reflexión y toma de decisiones, la formulación por sí misma no genera
resultados. Para esto es necesario que la organización la ponga en práctica.

Thompson y Strickland (2004, pág. 359) establecen ciertos aspectos que una
organización debe tener en cuenta para la puesta en marcha de la estrategia.

•Crear una organización con las competencias,

capacidades y fortalezas de recursos.

•Elaborar presupuestos para asignar recursos.

•Establecer políticas y procedimientos.

Tareas para •Instituir las mejores prácticas de calidad.
la puesta en
marcha •Instalar un sistema de información y comunicación.

•Desarrollar un sistema de compensaciones en base al

logro de los objetivos y la ejecución de las tareas.

•Crear un ambiente de trabajo y cultura que apoyen la

estrategia.

C9 Principales Tareas para la Puesta en Marcha 3

Hernán Toniut
 Crear una organización con competencias,
capacidades y fortalezas de recursos para
ejecutar la estrategia.

Dentro de las tareas a desarrollar podemos reconocer las

siguientes:

I. Seleccionar personal de dirección sólido, flexible y abierto al cambio.

II. Diseñar un programa de reclutamiento tanto interno como externo, en
función de las necesidades de la organización.
III. Diseñar un programa de selección de talentos.
IV. Diseñar un plan de carrera y mantenimiento de personal. Para esto la
oficina de recursos humanos debe evaluar la potencialidad de los
empleados.
V. Diseñar un programa de capacitación permanente para mejorar las
competencias del personal en relación a las necesidades de la empresa

Elaborar presupuestos que mejoren la

eficiencia de los recursos.

Los presupuestos son planes expresados en

términos monetarios o no monetarios.

Se requiere la participación de todas las aéreas en la elaboración de los

presupuestos, a partir de las necesidades operativas y las proyecciones de
recursos.

Reasignación de partidas y participación de las áreas en la inversión.

“El presupuesto anual es un medio de acción empresarial que permite dar

forma en términos económicos a las decisiones contenidas en los planes y
programas” (Mallo & Merlo, 1995, pág. 119).

Al ser un plan…

“el presupuesto constituye, o debe constituir, el momento de

reflexión anticipada frente al ejercicio que viene
convirtiéndose en el documento que refleja la estimación

C9 Principales Tareas para la Puesta en Marcha 4

Hernán Toniut
 expresada en cantidades y valoradas en unidades monetarias
de la actividad económico-financiera, pretendida por la
empresa y aprobada por la dirección” (Mallo & Merlo, 1995,
pág. 119).

Las organizaciones desarrollan diferentes tipos de presupuestos. Dentro de los

más reconocidos se encuentran los siguientes:

Presupuesto de
ventas
Prespuesto de
compras

Presupuesto de Presupuesto de
Operativos producción mano de obra

Prespuesto de
Presupuesto de gastos de
gastos fabricación
administrativos,
comerciales y
financieros

Presupuesto de
inversiones
Presupuestos
Financieros

Presupuesto de
tesorería

Presupuesto de
investigación y
desarrollo

Por programa

Presupuesto de
Estado de publicidad
resultados
Síntesis
presupuestaria
Cash flow

C9 Principales Tareas para la Puesta en Marcha 5

Hernán Toniut
 Elaborado en base a Mallo & Merlo, 1995, pág. 119.

Establecer las políticas que den soporte a la estrategia de la

organización. Por ejemplo:

Definir las políticas comerciales de la

organización.

✓ Los empleados deben establecer

contacto visual con los clientes y sonreír.
✓ La bolsa se entrega en la mano del
cliente.
✓ Al iniciar contacto con el cliente se lo debe saludar.

Definir las políticas del área de Recursos humanos. Algunos ejemplos son:

✓ Los ascensos se cubren con reclutamiento interno.

✓ Las vacaciones se toman en períodos de baja estacionalidad.

Definir las políticas de operaciones.

✓ Los productos son entregados en el domicilio por la tarde, si fue

realizado el pedido por la mañana.

Definir los Procedimientos

Para esto la empresa diseña los manuales de

procedimientos para procesos claves.

Los procesos establecen rutinas de trabajo fijando

hitos de control y actividades a desarrollar por las
personas.

Instituir las mejores prácticas de calidad

Total Quality Management es una manera de

administrar que incluye un conjunto de prácticas
comerciales que ponen énfasis en el mejoramiento
continuo de todas las etapas de la operación.

Una metodología es la creación de círculos de

C9 Principales Tareas para la Puesta en Marcha 6

Hernán Toniut
 calidad entre el personal que forma parte de la organización, para colaborar
en la resolución de problemas.

También hay una práctica que consiste en realizar encuestas para medir el
grado de satisfacción del cliente.

Diseñar prácticas de Benchmarking estratégico.

Instalar un Sistema de Información y Comunicación

✓ Diseñar un sistema de gestión de

información para la toma de decisiones.
✓ Establecer indicadores claves que
representen a un tablero de comando.
✓ Instalar las prácticas de control de gestión
sobre las estrategias y políticas.
✓ Definir los medios de comunicación utilizados por la organización para
retroalimentarse de información.
✓ Elaborar sistemas de gestión de información propia, según el área
temática necesaria. Para el área de marketing el diseño de CRM
(Customer Relationship Management).

Desarrollar un sistema de compensaciones en base al logro de

los objetivos y la ejecución de las tareas.

✓ Diseñar programa de incentivos para el personal según el logro de

resultados. Por ejemplo:
 Incremento en las ventas.
 Mejora de la productividad.
 Ahorro en los gastos.
 Mayor contribución marginal.
✓ Es fundamental construir sistemas claros. Para esto las partes deben
tener conocimientos de las pretensiones y la evaluación de la
potencialidad.
✓ La información debe estar disponible para el personal con el objeto de
poder establecer la autogestión.

C9 Principales Tareas para la Puesta en Marcha 7

Hernán Toniut
 Crear un ambiente de trabajo y cultura que apoyen la
estrategia.

Elaborar videos institucionales y carpetas de presentación con la misión y

visión de la organización.

Desarrollo de actividades que permitan fomentar los ritos y rituales, de forma

de diseminar la cultura organizacional.

Plan Operativo
Durante el proceso de elaboración de la planificación operativa anual, la
organización debe traducir la estrategia elaborada en la etapa anterior en
políticas, procedimientos, reglas y presupuestos. Esto requiere llevar a
acciones concretas de las estrategias esbozadas, que permitirán cumplir los
objetivos.

La planificación operativa requiere por parte de la organización un proceso de

reflexión en el que deben participar las áreas claves de decisión. Una de las
metodologías recomendadas para la elaboración de la planificación operativa
anual es el método de las 5W + 2H. Esta metodología se basa en siete
preguntas en idioma inglés, de las cuales 5 comienzan con la letra W y 2 con
la letra H.

¿Qué? (What)

La primera pregunta de la metodología propuesta lleva a realizar un listado de

actividades o tareas que son necesarias ejecutar para alcanzar la meta
propuesta. Supongamos que una empresa ha detectado como una
problemática la falta de formación de su personal. Ante esta problemática la
organización puede decidir desarrollar un curso de capacitación que permita
mejorar las competencias.

Una empresa que realiza la apertura de un nuevo punto de venta realizó una
tormenta de ideas con el grupo de trabajo y listaron un conjunto de
actividades a desarrollar:

C9 Principales Tareas para la Puesta en Marcha 8

Hernán Toniut
 ✓ Realizar un listado de potenciales clientes.
✓ Desarrollar un programa de comunicación en medios locales.
✓ Hacer un folleto con una oferta de productos.

La respuesta a esta pregunta parece ser algo muy simple pero, dada la
implicancia que tiene para el resultado futuro de la organización, requiere
mucha creatividad y por consiguiente planificación previa.

Las repuestas a todas estas preguntas tienen como punto de partida la

definición previa de los objetivos. Sin éstos es imposible determinar acciones
a desarrollar. Para poder comprender aún más esta metodología supongamos
que nuestro objetivo consiste en pasar el examen de Administración. Para
poder hacerlo debemos tener en cuenta un conjunto de tareas a desarrollar.

✓ Adquirir el programa de la materia.

✓ Buscar el material de lectura requerido.
✓ Comprar los libros.
✓ Solicitar libros a compañeros.
✓ Sacar libros de la biblioteca.
✓ Efectuar una lectura previa de todo el material señalando las ideas más
importantes.
✓ Realizar el estudio profundo de los contenidos.
✓ Anotarme para poder rendir examen.

¿Por qué? (Why)

La actividad definida a través de la respuesta a la pregunta anterior requiere la

disposición de recursos. La respuesta a la pregunta “¿por qué?” sirve para
justificar las decisiones tomadas en relación a las actividades establecidas. La
justificación de una acción se esboza para establecer su contribución a la
organización o los problemas que pueden causar la falta de su realización.

Por ejemplo –siguiendo el caso anterior– la realización de una capacitación

para el personal se desarrolla para aumentar las competencias de los mismos,
para permitirnos brindar una mejor atención a nuestro cliente y motivar al
personal en su puesto de trabajo. Por otra parte su inexistencia causa
insatisfacción de nuestros clientes por la falta de atención a sus
requerimientos.

La respuesta a esta pregunta es muy importante para justificar el gasto que se

desprende de la acción a realizar.

C9 Principales Tareas para la Puesta en Marcha 9

Hernán Toniut
 ¿Cómo? (How)

Las actividades establecidas se deben realizar a través de una metodología. En

el caso de la capacitación propuesta, ésta debe tener un contenido,
mecanismo de realización, duración, etc. Cómo se va a realizar dicha actividad
es el fundamento de esta pregunta.

Si seguimos con la planificación del estudio de la materia Administración,

tendremos que establecer horarios de inicio del estudio, estimar la cantidad
de estudio diario, fecha de inicio y finalización, etc.

¿Quién? (Who)

Todas las actividades que se realizan deben responder a una persona que es la
encargada de llevarla a cabo. Cuando en una organización no se ha
establecido quién se hace cargo de la realización de dicha actividad, dificulta
el proceso de control y el logro de los objetivos. Siguiendo con el caso tratado
en la primera pregunta, si existe una persona encargada de los recursos
humanos en la organización, ésta será la encargada de organizar y llevar
adelante los cursos de capacitación para la mejora de las competencias de los
empleados.

¿Dónde? (Where)

El establecimiento del lugar en el que se desarrollan las actividades representa

la respuesta a esta pregunta. Constituye el lugar donde se realizarán las
actividades previstas como el salón de la empresa, un aula alquilada, el puesto
de trabajo, etc.

¿Cuándo? (When)

Es la determinación de los tiempos de ejecución de las actividades dentro de

la organización. Para lograr mayor precisión suele utilizarse la fecha de inicio
y finalización. El establecimiento de la fecha permite realizar una mejor
tarea de control. Es frecuente que, al no establecer fechas de inicio de
actividades, ésta tienda a dilatarse en el tiempo, en algunos casos por falta
de presupuestos, interés, motivación, etc. La estimación del tiempo también
permite valorar si es factible realizar dicha actividad en los plazos
preestablecidos.

C9 Principales Tareas para la Puesta en Marcha 10

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 ¿Cuánto? (How much)

Esta pregunta busca valorizar los recursos monetarios y no monetarios que

requieren las actividades para su puesta en marcha y logro de los objetivos.
Todos estos valores deben incorporarse en el presupuesto de gastos a fin de
tener en cuenta el costo que demandarán todas las actividades para el
cumplimiento de lo planificado.

Cuadro de Mando Integral

Las empresas necesitan realizar un monitoreo constante de la evolución de su
misión y estrategia. Robert Kaplan y David Norton (2002), dos estudiosos en
temas de administración, han creado una herramienta denominada Cuadro de
Mando Integral o The Balanced Scorecard o Tablero de Comando para el
seguimiento de los principales indicadores de la organización.

Surge como un…

“choque de fuerzas irresistible, de edificar las capacidades

competitivas de largo alcance y el objetivo inamovible del
modelo de contabilidad financiera del costo histórico…”
(2000, pág. 20).

Representa una herramienta de gestión que permite traducir la

misión y la estrategia de una organización en un conjunto
completo de indicadores de desempeño de forma tal que informa
a la organización sobre cómo ésta avanza hacia el logro de sus
objetivos.

El cuadro de mando integral es un método de obtención y clasificación de

información que generan los sistemas de control de gestión. Se desarrolla
desde la base hasta los niveles más altos de la dirección (estratégica).

Para Kaplan & Norton:

“El cuadro de mando integral es más que un sistema de

medición táctico u operativo. Las empresas innovadoras
están utilizando el cuadro de mando como un sistema de
gestión estratégica, para gestionar su estrategia a largo
plazo” (2000, pág. 23).

El Cuadro de Mando a largo plazo (estratégico) está orientado en gran medida

C9 Principales Tareas para la Puesta en Marcha 11

Hernán Toniut
 hacia los niveles directivos de mayor responsabilidad. Todos los departamentos
poseen sus propios indicadores expresados en un tablero de mando particular
que luego se compilan desarrollando el cuadro de mando de la empresa. De
esta forma existe un Cuadro de Mando para el nivel de responsabilidad
superior y otros para los niveles de responsabilidad inferior.

Los indicadores se derivan de la visión y estrategia de la

organización; y contemplan la actuación de la organización desde
cuatro perspectivas: la financiera, la del cliente, la del proceso
interno, y la de formación y crecimiento.

Características

Algunas de las características particulares del cuadro de mando integral, que la

diferencian de otra herramienta, son:

 Incluye medidas financieras y no financieras.

 Incluye medidas referidas al corto y largo plazo.
 Incluye medidas que reflejan los resultados de esfuerzos pasados y
medidas inductoras de la actuación financiera futura.
 Las medidas responden a relaciones de causa y efecto.
 Contiene la cantidad suficiente de datos para dar un cuadro completo.

Motivos para su Uso

Que una organización diseñe su cuadro de mando integral tiene las siguientes
motivaciones.

Para facilitar un proceso de

cambio.
Motivos para el uso

Para lograr un mayor crecimiento.

Para facilitar la implementación de

la estrategia.

Para obtener retroalimentación.

C9 Principales Tareas para la Puesta en Marcha 12

Hernán Toniut
  Para facilitar un proceso de cambio. Ayuda a la formulación e
implementación de una nueva estrategia sobre la base de sólidas
medidas cuantitativas.
 Para lograr un mayor crecimiento. Ayuda a focalizar la atención en el
incremento de ingresos y no sólo en el recorte de costos y el
aumento de la productividad. Por ejemplo, determinando aquellas
actividades que le agregan valor al cliente y seleccionando aquellos
empleados que son más eficientes. Conjuga las orientaciones
operativas y estratégicas.
 Para facilitar la implementación de la estrategia. Es la referencia (a
través de indicadores) que cada empleado tiene para la
implementación de la nueva estrategia en sus operaciones cotidianas.
Implica la selección de los indicadores necesarios para facilitar la
toma de decisiones. En este caso proporciona información
normalizada y sistematizada.
 Para obtener retroalimentación. Permite crear procesos de
retroalimentación en todos los niveles para evaluar el progreso en
términos de la estrategia y verificar el logro de los objetivos. Incluye
tanto variables cuantitativas, monetarias y no monetarias, como
cualitativas.

El cuadro de mando integral pone su punto central en la construcción de un

sistema de información a través de indicadores financieros y no financieros
para todas las personas que trabajan en la organización. Los empleados que se
encuentran en contacto directo con sus clientes deberán comprender las
consecuencias financieras de las decisiones y acciones que ellos toman
(cuando un cliente se aleja de la empresa insatisfecho comunicará su falta de
satisfacción a otras personas y se perderán ventas). El cuadro de mando debe
transformar los objetivos y estrategias de la organización (parte fundamental
de la planificación estratégica) en indicadores.

El cuadro de mando integral no solo constituye un sistema de control, sino un

sistema de comunicación, de información y de formación de los empleados.

C9 Principales Tareas para la Puesta en Marcha 13

Hernán Toniut
 PERSPECTIVA
FINANCIERA

PERSPECTIVA VISIÓN Y PROCESOS

DEL CLIENTE ESTRATEGIA INTERNOS

FORMACIÓN Y
CRECIMIENTO

Perspectivas Financieras

Los indicadores financieros son importantes para exponer las consecuencias

económicas de las acciones que han realizado. Exponen si la estrategia que se
encuentra desarrollando la empresa está contribuyendo al cumplimiento de
los objetivos establecidos desde el punto financiero. Los indicadores
evaluados desde este tipo de perspectiva son:

✓ Rentabilidad de la inversión. Determina cuánto gana la empresa por

cada peso de inversión.
✓ Rentabilidad sobre las ventas. Determina cuánto gana la empresa por
cada peso de venta.
✓ Rentabilidad del inventario. Determina cuánto gana la empresa por
cada peso invertido en mercadería.
✓ Tasa de crecimiento de las ventas. Indica el crecimiento que tiene la
empresa en ventas comparando dos períodos.
✓ Costo por unidad de producto. Determina el costo unitario de un
producto.
✓ Costo de mano de obra sobre la venta.
✓ Período de recupero de la inversión. Determina el tiempo que necesita
una empresa para recuperar la inversión realizada.
✓ Rotación del inventario. Indica la cantidad de veces que la organización
vende el stock actual de mercadería.
✓ Índice de liquidez. Indica la relación existente entre los activos
corrientes y los pasivos corrientes.

C9 Principales Tareas para la Puesta en Marcha 14

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 Perspectiva del Cliente

Una vez reconocidos los segmentos de mercados sobre los que la empresa ha
decidido trabajar, deberá estimarse el resultado de la empresa sobre dichos
segmentos. Algunos de los indicadores principales evaluados son:

✓ Satisfacción de clientes. Indica la comparación entre las expectativas

previamente establecidas por el cliente y la performance postcompra.

✓ Retención de clientes. Refleja la continuidad en la compra que tienen

los clientes en mi organización.

✓ Rentabilidad de los clientes. Determina cuánto gana la empresa por

cada uno de sus clientes.

✓ Participación de mercado. Indica el porcentaje de ventas que tiene una

empresa en relación a la competencia.

✓ Plazos de entrega.

✓ Cantidad de nuevos clientes o nuevas cuentas corrientes abiertas.

Informa la cantidad nueva de clientes que ha sumado la organización
en un período de tiempo.

✓ Cantidad de tickets. Indica la cantidad de tickets realizados por la

organización en un período.

✓ Ticket promedio de venta.

✓ Reconocimiento de marca. Refleja el grado de reconocimiento que

tiene el cliente sobre mi marca.

✓ Índice de quejas. Determina la cantidad de observaciones que ha

realizado el cliente sobre mi empresa o producto.

Perspectiva del Proceso Interno

La empresa deberá identificar los procesos internos que resultan críticos.

Sobre esta base resulta necesario desarrollar una propuesta de valor que
satisfaga las necesidades de los clientes. Los indicadores deben hacer
referencia a:

✓ Participación en la venta de nuevos productos.

C9 Principales Tareas para la Puesta en Marcha 15

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 ✓ Capacidad instalada de producción utilizada.
✓ Capacidad ociosa de producción. Determina el volumen de operación
no utilizada.
✓ Tiempo de fabricación de un producto.
✓ Tiempo de respuesta.
✓ Consumo de insumo (energía).
✓ Grado de cumplimiento de los procedimientos.
✓ Parámetros de productos establecidos. “Calidad”.
✓ Tiempo de respuesta en el servicio posventa.

Perspectiva de Formación y Crecimiento

La formación o aprendizaje y el crecimiento identifican la infraestructura que la

empresa debe construir para crear una mejora y crecimiento a largo plazo. Las
perspectivas anteriores revelan vacíos entre las capacidades existentes de las
personas, los sistemas y los procedimientos. Para disminuir dicha brecha es
necesario invertir en recalificación laboral, potenciar los sistemas y tecnologías
de la información y coordinar los procedimientos y rutinas de la organización.
Los indicadores deben hacer referencia a:

✓ Personas
✓ Satisfacción de los empleados.
✓ Retención de empleados.
✓ Entrenamiento.
✓ Habilidades adquiridas.
✓ Sistema
✓ Disponibilidad en tiempo real.
✓ Coherencia de información.

Relaciones de Causa-Efecto
A través de este esquema podemos visualizar la relación entre las causas y los
efectos, producto de cada una de las perspectivas estudiadas.

Mejora del
Desarrollo de Satisfacción Rentabilidad
proceso de
habilidades de los de la
prestación
del personal clientes inversión
del servicio

C9 Principales Tareas para la Puesta en Marcha 16

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 Cuando una empresa se preocupa por el desarrollo de las competencias de
sus empleados, éstas producen una mejora en la prestación de los servicios
que la empresa les brinda a sus clientes. Esta mejora interna permite que la
organización supere las expectativas de los clientes logrando, como
consecuencia, la satisfacción. Y al lograr la retención de los clientes, la empresa
obtiene más utilidad sobre la inversión que ha realizado.

Desarrollo de habilidades del personal

Perspectiva de formación y crecimiento

Mejora del proceso de prestación del servicio

Perspectiva de los procesos internos

Satisfacción de los clientes

Perspectiva del cliente

Rentabilidad de la inversión
Perspectiva financiera

El cuadro de mando integral representa una visión integrada del

negocio, que coloca en el centro a la visión y la estrategia a través
de indicadores de desempeño.

C9 Principales Tareas para la Puesta en Marcha 17

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 Resumen
Puntos Clave

✓ El plan operativo es una herramienta formal en el que se enuncian –por

parte de los responsables de organización– los resultados esperados
junto a un conjunto de actividades y tareas durante un período de
tiempo.
✓ El cuadro de mando integral representa una herramienta de gestión
que permite traducir la misión y la estrategia de una organización en
un conjunto completo de indicadores de desempeño, de forma tal que
informa a la organización sobre cómo ésta avanza hacia el logro de sus
objetivos.

Palabras Y Personas Claves

✓ Plan operativo.
✓ Implementación de la estrategia.
✓ Alineación de la estrategia con el plan operativo.
✓ Cuadro de mando integral.

Preguntas De Reflexión

✓ ¿Basta con tener una estrategia para que ésta se concrete?

✓ ¿Qué rol cumple el área de recursos humanos en la implementación de
la estrategia?
✓ ¿Qué sucede si las tareas no se encuentran alineadas con la estrategia?

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