Control Estratégico y de Gestión

Grado de Administración y Dirección de Empresas

TEMA 9. El presupuesto y el control presupuestario

1. La planificación en las organizaciones.

2. Integración CMI y los presupuestos. Tipos de presupuestos
3. Diseño de planificación financiera
4. Indicadores para el análisis económico-financiero

Juan Herrera Ballesteros

1. La planificación en las organizaciones.
T9 1. La planificación en las organizaciones.

Planificando y haciendo presupuestos

Integrar el Cuadro de Mando Integral con los procesos de planificación y de creación de

presupuestos en la organización es clave para crear una organización basada en la estrategia.

Muchas organizaciones utilizan el presupuesto como principal sistema de gestión a la hora

de establecer objetivos, distribuir recursos y revisar resultados. En los casos en los que se utiliza los
presupuestos como medio más importante utilizado para el control en las organizaciones, la
atención de la dirección se limita a alcanzar objetivos financieros a corto plazo.

Existe literatura que señala que las limitaciones de gestionar mediante el presupuesto se han
hecho evidentes. Hay muchas reticencias a utilizar el presupuesto tradicional de forma exclusiva,
por su orientación a la centralización y responsabilidades convirtiéndolo en un evento anual,
absorbiendo recursos considerables y actuando de barrera a la capacidad de respuesta al cliente.
T9 1. La planificación en las organizaciones.

Los directivos utilizan los presupuestos para realizar varias funciones organizacionales vitales:

• Fijar unos objetivos de actuación.

• Distribuir recursos para permitir que se alcancen dichos objetivos.
• Evaluar los resultados en comparación con los objetivos.
• Actualizar los objetivos en base a nueva información y aprendizaje.

Los presupuestos se introdujeron en un tiempo en que las cuestiones principales eran

expandir la capacidad de producción y gestionar las operaciones para controlar los costes.
El presupuesto tenía un papel de control a nivel táctico.
El posicionamiento estratégico y la gestión de posiciones de valor diferenciadas no eran
prioridades máximas. Sin embargo, en la actualidad la estrategia es crítica para el éxito
organizacional. Por lo tanto, el CMI, ha emergido como nuevo sistema para gestionar la
estrategia. En este sentido, se plantea el uso del CMI a nivel estratégico y debe integrarse con
el presupuesto para gestionar la táctica.
T9 1. La planificación en las organizaciones.

Para realizar la transición de la estrategia de alto nivel al presupuesto se puede utilizar un

procedimiento descendente siguiendo los siguientes pasos:

• Traducir la estrategia en un CMI, definiendo los objetivos e indicadores estratégicos.

• Fijar objetivos a alcanzar en fechas futuras concretas para cada indicador. Identificar huecos de
planificación para motivar y estimular la creatividad.
• Identificar iniciativas estratégicas y requisitos de recursos para cerrar los huecos de
planificación, permitiendo así alcanzar los objetivos fijados.
• Autorizar recursos humanos y financieros para las iniciativas estratégicas. Introducir estos
requisitos en el presupuesto anual.

El presupuesto anual comprende dos componentes: Un presupuesto estratégico para gestionar

programas discrecionales y un presupuesto de operaciones para gestionar la eficiencia de
departamentos y funciones.
T9 1. La planificación en las organizaciones.

ESTRATEGIA (3-5 años)

1. Traducir en CMI
2. Fijar objetivos a alcanzar
3. Identificar iniciativa estratégica y requisitos de recursos
4. Autorizar recursos humanos y financieros
Presupuesto (1 año)
T9 1. La planificación en las organizaciones.

Los pasos 2 y 3 forman el núcleo del procedimiento descendente, organizado frecuentemente

en plan de tres años. El plan permite a la organización gestionar cuestiones estratégicas a largo
plazo y proporciona un marco para desarrollar e incorporar previsiones continuas en el
presupuesto anual. En el primer año del presupuesto estratégico traza la trayectoria de la
organización hacia la consecución de los objetivos fijados en el plan de tres años.

Los pasos del 1 al 4 integran el presupuesto en un proceso de planificación estratégica,

distribuyendo recursos y determinando objetivos de actuación a corto plazo. Se puede establecer,
también, el presupuesto como una herramienta para revisar y evaluar resultados. Ambos
procesos, planificación y control, están entrelazados.
2. Integración CMI y los presupuestos. Tipos de
presupuestos
T9 2. Integración CMI y los presupuestos. Tipos de presupuestos

Existen compañías que operan sus procesos de planificación y creación de presupuestos en ciclo
anual con objetivos fijos para el año siguiente, sin embargo, también existe la propuesta de
modificar el proceso para que las decisiones de distribución de recursos, e incluso los objetivos,
puedan modificarse durante el año para reflejar las situaciones cambiantes.

Kaplan y Norton (2016), señalan que para entender estos enfoques se debería ver los
presupuestos para cifras financieras y distribución de recursos como derivados de dos procesos
diferentes; presupuesto operacional y presupuesto estratégico.
T9 2. Integración CMI y los presupuestos. Tipos de presupuestos

Los presupuestos de operaciones están basados,

fundamentalmente, en el desarrollo de las
Mejora
25% actividades. La mayoría de los gastos viene
Mantenimiento determinada por el volumen y mix de bienes
producidos, servicios entregados y clientes servidos.
Presupuesto
operacional Operaciones
En el caso de los presupuestos estratégicos,
65%
autorizan capital e iniciativas que permiten a la
Mantenimiento organización desarrollar nuevos productos y
servicios, nuevas capacidades, relaciones con el
cliente y nuevas y mejoradas, y una mayor
Presupuesto Iniciativas
10% capacidad par el crecimiento futuro.
Estratégico estratégicas

Las organizaciones necesitan ambos procesos para

gestionar tanto a nivel estratégico como táctico.
T9 2. Integración CMI y los presupuestos. Tipos de presupuestos

Presupuesto operacional

El presupuesto operacional consiste en una previsión de los ingresos esperados de las ventas de
bienes y servicios, y de los gastos en que se espera incurrir, por medio de operaciones eficientes,
para producir y entregar los productos y servicios a los clientes. Especifica, también, los gastos
continuados para mantener productos y servicios existentes, así como los gastos incurridos al
lanzar nuevos productos y atraer nuevos clientes durante el siguiente período.
T9 2. Integración CMI y los presupuestos. Tipos de presupuestos

Muchas de las decisiones en el presupuesto operacional pueden determinarse mediante la

creación de presupuestos basada en actividades, utilizando la siguiente secuencia de pasos:

1.- Estimar la producción y el volumen de ventas para el siguiente período:

El presupuesto basado en actividades se inicia, como en cualquier proceso de presupuesto

convencional, con estimaciones de producción, volumen de ventas y mix de productos y clientes.
Sin embargo, estos deben ser más detallados, en este sentido, las estimaciones de ventas deben
incluir no solo los productos que van a venderse, sino también los clientes que se espera que los
comprarán, así como los procesos que se van a utilizar para alcanzar los volúmenes de producción
totales o las estimaciones del número de pedidos recibidos, su tamaño medio o la intensidad de
contactos con el cliente, entre otros.
T9 2. Integración CMI y los presupuestos. Tipos de presupuestos

2.- Predecir la demanda de actividades:

Convencionalmente, las empresas construyen presupuestos detallados solo para actividades como
adquisición de materiales, tiempos de hombre y tiempo de máquina, El presupuesto basado en
actividades continua extiende este análisis estimando la demanda de todas las actividades
requeridas para fabricar, comercializar, vender y entregar productos, es decir, pedir, recibir y
manipular materiales, desarrollar nuevos productos, vender a los clientes y mantener relaciones
con ellos.
T9 2. Integración CMI y los presupuestos. Tipos de presupuestos

3.- Calcular la demanda de recursos

El presupuesto basado en actividades estima cuántos recursos, y de qué tipo se van a necesitar.

Es en este paso en el que la empresa utiliza información sobre las actividades y eficiencias del
proceso del período siguiente para predecir cuántos recursos, y de qué tipo, se necesitarán para
satisfacer la demanda de dichas actividades.

Si la empresa predice mejoras de proceso, la demanda de recursos se verá reducida para reflejar
las mejoras anticipadas para el año siguiente.
T9 2. Integración CMI y los presupuestos. Tipos de presupuestos

4.- Determinar el suministro real de recursos.

El presupuesto basado en actividades concluye convirtiendo la demanda de recursos en estimación

de los recursos totales a ser suministrados. En general, cada recurso tiene un perfil de gasto
particular. Para muchas empresas, este último paso será un cálculo complejo e interactivo.

Establecer una capacidad de actividad exigirá buscar patrones de pedidos; calendarios de

producción, adquisición y envío; recursos que puedan desempeñar varias actividades, y demandas
por temporada de actividades.

Por esta razón, el presupuesto basado en actividades se realiza mejor en el entorno rico en
información, de los sistemas de planificación de recursos empresariales.
T9 2. Integración CMI y los presupuestos. Tipos de presupuestos

Conceptualmente, el presupuesto basado en actividades es simple de entender. Sin embargo, en

la práctica no es simple de implementar. La organización tiene que especificar estimaciones mucho
más detalladas que en la creación de presupuestos convencionales, por ejemplo, detalles acerca de
la demanda de actividades de producción y ventas, acerca de la eficiencia subyacente de las
actividades organizacionales, acerca de la inversión, del patrón de suministro y de la capacidad de
los recursos individuales.

Sin embargo, cuando se realiza correctamente, el presupuesto operacional es verdaderamente

exhaustivo; viene determinado por la cantidad de recursos que deben suministrarse para satisfacer
las demandas futuras de actividades de producción, marketing y ventas.

Ofrece a los directivos la oportunidad de identificar dónde existe todavía capacidad de recursos
excedente dentro de la organización, y de tomar medidas para reemplear o disponer de esos
recursos que no van a necesitarse para actividades en los siguientes períodos.
T9 2. Integración CMI y los presupuestos. Tipos de presupuestos

Presupuesto estratégico

El presupuesto operacional refleja la mejora incremental en las operaciones existentes. Sin

embargo, el presupuesto estratégico autoriza las iniciativas necesarias para cerrar el hueco de
planificación entre la actuación deseada y la alcanzable por medio de la mejora continua y del
negocio habitual.

El presupuesto estratégico identifica qué nuevas operaciones se requieren; qué nuevas

capacidades deben crearse; qué nuevos productos y servicios deben lanzarse; a qué nuevos
clientes, mercados, aplicaciones y regiones debe servirse, y qué nuevas alianzas y joint-ventures
deben establecerse.
T9 2. Integración CMI y los presupuestos. Tipos de presupuestos

Muchas organizaciones fracasan en la implementación de la estrategia porque no suministran el

personal, la inversión y los recursos financieros adecuados en el presupuesto. Estas estrategias
tienen una alta probabilidad de que tengan problemas para su implantación y fracasen cuando no
reciben los recursos de capital humano y financiero adecuados.

Las organizaciones basadas en la estrategia comprometen recursos humanos y financieros a

iniciativas estratégicas dentro de los planes y presupuestos organizacionales, y los gestionan aparte
de los gastos presupuestarios operacionales. Este proceso hace mucho más probable la
consecución de los objetivos fijados.

Al construir los CMI ha de tenerse cuidado de contemplar las iniciativas como medios y no como
fines.
T9 2. Integración CMI y los presupuestos. Tipos de presupuestos
Ejemplo de distribución de recursos y creación de presupuestos
Cuestiones estratégicas Indicador Meta Iniciativa

Financiera Beneficio operativo Aumento del 20% Programa de

Ventas frente a las del año Aumento del 12% semejanza
anterior

Cliente Tasa de rentabilidad Incrementar en un 50% cada Gestión de la calidad

año Lealtad del cliente
Lealtad al cliente Llegar al 60 % clientes siempre
activos

Interna % de mercancías de las 70% en el año 3 Programa de

factorías "A" desarrollo de las
Artículos en stock frente a los 85% factorías de empresa
planificados
Aprendizaje % de habilidades estratégicas Año 1: 50% Proceso de desarrollo
disponibles Año 2: 75% de la plantilla
Año 3: 90%
T9 1. La planificación en las organizaciones.

ESTRATEGIA

CMI PRESUPUESTOS

Perspectiva financiera
OBJETIVOS PRESUPUESTO ESTRATÉGICO
Perspectiva clientes

Perspectiva procesos internos

RECURSOS PRESUPUESTO OPERACIONAL
Perspectiva aprendizaje y crecimiento

FUENTE: Elaboración propia

T9 2. Integración CMI y los presupuestos. Tipos de presupuestos

Conclusiones

Al utilizar el Cuadro de Mando Integral para integrar sus procesos de planificación y creación de
presupuestos, las empresas pueden superar importantes barreras de la implementación
estratégica. El presupuesto se transforma, de un ejercicio mecánico y tedioso, centrado
únicamente en cifras financieras a corto plazo, en una herramienta de gestión que dirige la
atención y los recursos a las iniciativas estratégicas cruciales.

El presupuesto operacional, creado a través del proceso de presupuesto basado en las actividades,
autoriza el suministro de recursos e inversiones en base a la demanda esperada de trabajo y las
previsiones de eficiencias de proceso. Este presupuesto puede ser dinámico, permitiendo cambios
en el entorno, nuevas oportunidades, y acciones de la competencia.
T9 2. Integración CMI y los presupuestos. Tipos de presupuestos

El presupuesto estratégico se centra en decisiones sobre financiación nueva y discrecional, y en la

asignación de recursos humanos y de capital vitales para nuevas iniciativas.

Se toman las decisiones en revisiones rigurosas utilizando el CMI como marco en el cual se
proponen, puntúan y seleccionan las nuevas iniciativas.

El proceso también genera unos objetivos a alcanzar a corto plazo para todos los indicadores del
CMI, financieros y no financieros, de los que se responsabiliza a directivos y empleados , y mediante
los cuales se les retribuye, en los años siguientes.
3.- Diseño de planificación financiera
T9 3. Diseño de planificación financiera

La planificación financiera supone concretar en términos monetarios el plan global

definido previamente en la empresa.

Para ello utiliza los presupuestos, que permiten valorar en términos monetarios y en
fechas concretas los objetivos prefijados.

Los presupuestos pueden referirse a elementos diversos tales como el aumento de la

cifra de ventas, la introducción de nuevos productos, la elevación de la cuota de
mercado o la mejora de la rentabilidad económica financiera.
T9 3. Diseño de planificación financiera

PLANIFICACIÓN FINANCIERA A LARGO PLAZO

No parece factible establecer un modelo único de planificación válido para todas las
organizaciones, sin embargo, en la mayoría de los casos se establecen una pautas
generales comunes:

• Conseguir de la dirección de la compañía el establecimiento de los objetivos con el

mayor grado de claridad posible. Debe tener coherencia con la estrategia definida.
• Integrar todas las áreas de la empresa en proceso planificador.
• Adoptar criterios flexibles. Posibilidad de que los presupuestos puedan ser
modificados en función de que la evolución de los datos reales diverja con las
previsiones realizadas. En entornos de incertidumbre se deben simular diferentes
escenarios futuros con planes alternativos para afrontarlos.
T9 3. Diseño de planificación financiera

El plan financiero a largo plazo de una compañía estará formado por los tres documentos:
a) Presupuesto de capital
b) Cuenta de pérdidas y ganancias previsionales
c) Balance situación previsional.

a) Presupuesto de capital, se compondrá a su vez de dos presupuestos parciales:

• Presupuesto de inversiones en el período. Necesidades de fondos. Antes de incorporar un

proyecto de inversión determinado al presupuesto de capital, deberemos realizar un proceso
de selección entre distintas alternativas a nuestro alcance.
• Presupuesto de financiaciones que posibiliten la realización de las inversiones planificadas.
En este caso, representarán las fuentes de fondos que podrán tener origen interno o
externo a la compañía.
T9 3. Diseño de planificación financiera

PRESUPUESTO de CAPITAL o INVERSIÓN y FINANCIACIÓN A L/P

CONCEPTO Año 1 Año 2 Año 3
A) NECESIDADES
Inversión en activo no corriente
Inversiones en fondo de maniobra
Vencimientos de fondos ajenos a largo plazo
TOTAL necesidades de fondos (INVERSION)

B) FUENTES
Autofinanciación
Ampliaciones de capital, subvenciones, donaciones y legados de capital
Ventas de activo no corriente
Nuevos préstamos a largo plazo
Proveedores del nuevo activo no corriente
TOTAL fuentes de fondos (FINANCIACIÓN)
SUPERAVIT (+) / DEFICIT (-) Anual
SUPERAVIT (+) / DEFICIT (-) Anual
T9 3. Diseño de planificación financiera

NECESIDADES DE FONDOS

Inversiones en activo no corriente:

Suma de las inversiones en inmovilizado material, inmovilizado intangible, inversiones inmobiliarias,
inversiones financieras y fianzas y depósitos constituidos

Se incorporarán:
• Saldos vivos de proyectos anteriores
• Inversiones de renovación y modernización
• Inversiones de expansión
• Inversiones complementarias
• Inversiones de caracter financiero
• Finanzas y depósitos
T9 3. Diseño de planificación financiera

• Inversiones en fondo de maniobra:

Aumento anual del fondo de maniobra o capital circulante, entendido como diferencia entre activo
y pasivo corrientes (a corto plazo) necesario en la estructura de capital planificada. En caso de que
la diferencia sea negativa, se entenderá como una menor necesidad de fondos.

Representa el nivel de capital circulante que la empresa deberá mantener. Estará influenciado por
el nuevo volumen de producción y venta asociado con las inversiones a largo plazo previstas

• Vencimientos de fondos ajenos a largo plazo:

Devolución del principal de los préstamos a largo solicitados en el pasado, así como los importes
correspondientes a los nuevos fondos ajenos a largo que se tenga previsto demandar.
T9 3. Diseño de planificación financiera

FUENTES DE FONDOS

• Autofinanciación.
Podremos financiar las inversiones a largo con recursos generados por la propia compañía a través
de los fondos provenientes de las amortizaciones de inmovilizado, de las provisiones contables y de
las dotaciones a reservas (beneficios no distribuidos), los cuales son reinvertidos de forma
espontánea.

• Ampliaciones de capital y subvenciones, donaciones y legados de capital.

También podremos obtener recursos mediante nuevas aportaciones al capital por parte de los
socios o propietarios, o buscar algún tipo de subvención o donación de capital a las que podamos
optar según sean las características propias de los proyectos de inversión.
T9 3. Diseño de planificación financiera

• Ventas de activo no corriente propiedad de la empresa

Maquinaria, edificios, activos financieros, etc.

• Nuevos préstamos a largo plazo.

Recursos financieros obtenidos de las entidades de crédito y acudiendo al mercado de capitales
mediante la emisión de empréstitos.

• Financiación otorgada por los proveedores del nuevo activo no corriente objeto de
inversión.

Un superávit en el presupuesto de capital vendrá a significar un exceso del volumen de recursos

financieros sobre las necesidades de inversión, mientras que un déficit supondrá justamente lo
contrario. Desde un punto de vista teórico, el presupuesto debería estar equilibrado con saldos
anuales y acumulados nulos, donde el total de flujos de entrada fuera igual al de salida.
T9 3. Diseño de planificación financiera

b) Cuenta de Pérdidas y Ganancias previsionales

La Cuenta de Pérdidas y Ganancias previsionales o, también, Cuenta de Resultados Previsionales

recoge los ingresos y gastos que prevé que va a tener la empresa durante un período de tiempo.
Generalmente suele ser un ejercicio contable.

Este documento refleja el resultado del ejercicio; beneficios o pérdidas.

T9 3. Diseño de planificación financiera

CUENTA de PERDIDAS y GANANCIAS previsionales (abreviado)

CONCEPTO Año 1 Año 2 Año 3
1. Ingresos de explotación
2. Gastos de explotación
A) Resultado de explotación (1-2) BAII
3. Ingresos financieros
4. Gastos financieros
B) Resultado financiero
C) Resultado antes de impuestos (A+B) (BAI)
5. Impuestos
D) Resultado del ejercicio (C-5)
T9 3. Diseño de planificación financiera

c) Balance de Situación Previsional

El balance de situación es el estado contable que proporciona información sobre la situación

económica y financiera de una empresa en un momento determinado del tiempo.

Proporciona información sobre los recursos de que dispone la entidad para llevar a cabo sus
beneficios (situación económica o ACTIVO) y sobre el origen de los fondos (situación financiera o
P. NETO + PASIVO) que posteriormente han sido invertidos en recursos económicos.

ACTIVO PASIVO
Bienes Capital
Concepto estático
Derechos Deudas
Estructura económica Estructura financiera
Concepto dinámico
Inversiones Fuentes de financiación
T9 3. Diseño de planificación financiera

Estructura ECONOMICA y FINANCIERA. BALANCE DE SITUACIÓN

ACTIVO PATRIMONIO NETO + PASIVO

PATRIMONIO NETO Fondos propios

ACTIVO NO CORRIENTE

= PASIVO NO CORRIENTE Deudas a largo plazo

ACTIVO CORRIENTE
PASIVO CORRIENTE Deudas a corto plazo
T9 3. Diseño de planificación financiera

Balance de Situación previsional (abreviado)

ACTIVO Año X PASIVO Año X
INMOVILIZADO NO CORRIENTE PATRIMONIO NETO
- Inmaterial - Capital
- Material - Reservas
- Financiero - Resultado del ejercicio
- Subvenciones, donaciones
PASIVO NO CORRIENTE
- Deudas con entidades de crédito a L/P
- Deudas con acreedores activo L/P
INMOVILIZADO CORRIENTE PASIVO CORRIENTE
Existencias - Deudas con entidades de crédito a C/P
- Mercaderías - Proveedores
Realizable - Otros acreedores
- Clientes - Deudas con Administraciones Públicas
Disponible
- Caja
- Bancos
TOTAL ACTIVO TOTAL PASIVO
T9 3. Diseño de planificación financiera

PLANIFICACIÓN FINANCIERA A CORTO PLAZO

El horizonte temporal contemplado no habrá de superar, en condiciones normales, los doce

meses siguientes, y en ella dispondremos de mayor información para prever la evolución
individualizada de los componentes de ACTIVO y PASIVO corrientes, pudiendo definir políticas
concretas en cuanto a cobro de clientes, pago a proveedores o niveles deseados de existencias en
almacén.
Se partirá de las ventas esperadas en el próximo año, las cuales habitualmente serán
desglosadas por períodos mensuales. El proceso completo nos llevará a confeccionar los siguientes
presupuestos:
• Presupuesto de ventas y cobros por ventas.
• Presupuesto de compras de materias primas y pagos por compras.
• Presupuesto de gastos
• Presupuesto de tesorería
T9 3. Diseño de planificación financiera

• Presupuesto de ventas y cobros por ventas.

La previsión de ventas deberá ajustarse a nuestra capacidad de producción.

• Presupuesto de compras de materias primas y pagos por compras.

Detrás de las compras de materias primas estarán los programas de producción desarrollados a
raíz de las previsiones de ventas. En ellos se estimarán las necesidades de materias primas que,
teniendo en cuenta los niveles de existencias iniciales (reales) y finales (deseados), permitirán
deducir las compras a realizar

• Presupuesto de gastos
Producción, administración y venta y pagos por gastos.
T9 3. Diseño de planificación financiera

• PRESUPUESTO DE TESORERÍA
Será en el que integraremos tanto los cobros y pagos a que den lugar los tres presupuestos
anteriores de explotación, como los que habrán de generar las previsiones de inversión y
financiación a largo plazo estudiadas.
Debemos recordar que en este documento han de converger todos los presupuestos financieros
de la empresa, por lo que es conveniente concederle una mayor atención.

El presupuesto de tesorería siempre es importante, pero adquiere una relevancia especial en

épocas de tensiones de liquidez donde es necesario un control continuo de la posición de
tesorería en la compañía. Recogerá, a priori, los flujos de cobro y pago que se producen a lo largo
del tiempo, es decir, la corriente monetaria de la compañía generada a partir de la económica
(ingresos y gastos) pero con distinta evolución temporal. No obstante, antes de realizar el
presupuesto de cobros y pagos, deberemos contar con las previsiones de gastos e ingresos que los
originan.
T9 3. Diseño de planificación financiera PRESUPUESTO DE TESORERÍA
CONCEPTO Enero Febrero … Diciembre CONCEPTO Enero Febrero … Diciembre
SALDO INICIAL Pagos por inversiones
Pagos por compra
Cobros por ventas Pagos por costes variables
Iva repercutido Gastos de salarios
Entradas por préstamos/créditos Gastos de Seguridad Social
Subvenciones Tributos
Aportación socios Suministros
TOTAL COBROS Servicios externos
Material de oficina
Publicidad
Primas de seguros
Mantenimiento y reparaciones
Arrendamientos
Pago de intereses deuda a L/P
Pago de intereses deuda a C/P
Comisiones bancarias
Amortizaciones de préstamos
Leasing
Impuestos de sociedades
IVA Soportado
TOTAL PAGOS
SALDO (diferencia TC-TP)
SALDO FINAL
T9 3. Diseño de planificación financiera

A) Cobros

• Por ventas.
Se obtendrán a partir del presupuesto de ventas, y según las condiciones de cobro pactadas con los
clientes.

• Otros cobros.
Deberemos incluir los cobros previstos de intereses por depósitos o cuentas bancarias, ventas de
activos fijos, subvenciones y préstamos recibidos, aportación de socios por ampliaciones de capital,
etc. Parte de los cuales se habrán previsto dentro del presupuesto de capital.
T9 3. Diseño de planificación financiera

B) Pagos

• Por compras de materias primas. Se desprenderán del presupuesto de compras, teniendo

en cuenta las condiciones de pago a proveedores.
• Por remuneraciones al personal productivo.
• Por gastos generales de fabricación Luz, limpieza, seguros, reparaciones, etc.
• Por gastos de administración y venta Salarios personal no productivo, teléfono, material de
oficina, etc.
• Otros pagos. Correspondientes a ciertos tipos de impuestos que no representan gasto, a
devolución de financiación ajena, a liquidaciones de intereses y comisiones bancarias, a
dividendos, a inversiones en activo fijo, y cualesquiera otros que la empresa tenga que afrontar.
T9 3. Diseño de planificación financiera

Proceso análisis económico-financiero

PRESUP. EXPLOTACIÓN PRESUPUESTO DE CAPITAL

Ingresos Gastos Inversión Financiación

Cobros Pagos Activo NO corriente Recursos propios

Activo corriente Recursos terc. L/P
Recursos terc. C/P

P. TESORERÍA
CUENTA P y G BALANCE

Rentabilidad, liquidez y solvencia

Viabilidad de la compañía
Fuente: Elaboración propia
T9 3. Diseño de planificación financiera

CONTROL PRESUPUESTARIO

Los presupuestos sólo suponen estimar, en términos cuantitativos, la evolución futura de la

compañía, de tal modo que siempre ha de existir la posibilidad de modificarlos cuando la marcha
real del negocio así lo aconseje, de ahí la importancia que supone controlar y contrastar
permanentemente las previsiones realizadas.

En este sentido, el proceso de control presupuestario implica acometer tres tareas diferentes:

• Realizar revisiones periódicas en las que comparemos datos reales con presupuestados.
• Analizar las desviaciones producidas.
• Tomar medidas correctoras, con suficiente antelación, que permitan superar las situaciones
adversas, llegando incluso al replanteamiento de los objetivos iniciales.
4. Indicadores para el análisis económico-financiero
T8 4. Indicadores para el análisis económico-financiero

Aspectos fundamentales en el análisis de la información económico-financiera de las

empresas y sus indicadores principales.

1. Indicadores de liquidez
2. Indicadores de endeudamiento
3. Indicadores de gestión de activos
4. Indicadores de plazos
5. Indicadores sobre la rentabilidad y capacidad de autofinanciación
6. Indicadores operativos
7. Indicadores de inversión

Fuente: Indicadores reconocidos por ACCID como los 25 indicadores más importantes para la comparación de empresas dentro del mismo sector
T8 4. Indicadores para el análisis económico-financiero

Tipo
Indicador Fórmula Detalle
indicador

𝐴𝑐𝑡𝑖𝑣𝑜 𝑐𝑜𝑟𝑟𝑖𝑒𝑛𝑡𝑒 >1 Optimo

Liquidez 𝐿𝑖𝑞𝑢𝑖𝑑𝑒𝑧 =
𝑃𝑎𝑠𝑖𝑣𝑜 𝑐𝑜𝑟𝑟𝑖𝑒𝑛𝑡𝑒 <1 probabilidad de suspensión de pagos
𝑅𝑒𝑎𝑙𝑖𝑧𝑎𝑏𝑙𝑒 + 𝑑𝑖𝑠𝑝𝑜𝑛𝑖𝑏𝑙𝑒 Próximo a 1 tendrá más probabilidades de atender sus pagos a
Tesorería 𝑇𝑒𝑠𝑜𝑟𝑒𝑟í𝑎 =
𝑃𝑎𝑠𝑖𝑣𝑜 Corto plazo
𝐷𝑖𝑠𝑝𝑜𝑛𝑖𝑏𝑙𝑒
Disponibilidad 𝐷𝑖𝑠𝑝𝑜𝑛𝑖𝑏𝑖𝑙𝑖𝑑𝑎𝑑 = Entre 0,2 y 0,3
𝑃𝑎𝑠𝑖𝑣𝑜 𝑐𝑜𝑟𝑟𝑖𝑒𝑛𝑡𝑒
Liquidez
FM = 0 : AC y PC es el mismo
𝐹𝑀 = 𝐴𝑐𝑡𝑖𝑣𝑜 𝑐𝑜𝑟𝑟𝑖𝑒𝑛𝑡𝑒 − 𝑃𝑎𝑠𝑖𝑣𝑜 𝑐𝑜𝑟𝑟𝑖𝑒𝑛𝑡𝑒
Fondo de maniobra FM > 0 : Hay equilibrio financiero. Solvencia para pagos C/P
FM < 0 : Desequilibrio financiero. Problemas para pagos C/P
Fondo de maniobra 𝐹𝑜𝑛𝑑𝑜 𝑑𝑒 𝑀𝑎𝑛𝑖𝑜𝑏𝑟𝑎
𝐹𝑀𝑠𝑣 = Valor positivo
sobre ventas 𝑉𝑒𝑛𝑡𝑎𝑠
Fondo de maniobra 𝐹𝑜𝑛𝑑𝑜 𝑑𝑒 𝑀𝑎𝑛𝑖𝑜𝑏𝑟𝑎
𝐹𝑀𝑠𝑣 = Valor positivo
sobre activo 𝐴𝑐𝑡𝑖𝑣𝑜

Estos indicadores ofrecen información sobre la solvencia a corto plazo de la empresa.

En general, para atender los compromisos de pago a corto plazo es recomendable que el activo corriente sea mayor que las deudas a corto
plazo. En determinados sectores esta condición no es necesaria. Este es el caso de las empresas que venden rápidamente sus existencias y
cobran pronto de sus clientes pero que, en cambio, pagan tarde a sus proveedores.
T8 4. Indicadores para el análisis económico-financiero

Tipo indicador Indicador Fórmula Detalle

𝐷𝑒𝑢𝑑𝑎𝑠 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙𝑒𝑠 Cuanto menor es esta ratio más independencia
Endeudamiento 𝐸𝑛𝑑𝑒𝑢𝑑𝑎𝑚𝑖𝑒𝑛𝑡𝑜 =
𝐴𝑐𝑡𝑖𝑣𝑜 financiera. Ideal entre 0,50 y 0,60
𝑃𝑎𝑠𝑖𝑣𝑜 𝑐𝑜𝑟𝑟𝑖𝑒𝑛𝑡𝑒 Cuanto menor es esta ratio mejor calidad de
Calidad de la deuda 𝐶𝑎𝑙𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑑𝑒 𝑙𝑎 𝑑𝑒𝑢𝑑𝑎 =
𝐷𝑒𝑢𝑑𝑎𝑠 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙𝑒𝑠 deuda
Capacidad de devolución !"#$% &' ()$) 0'-#".)&% 1'.%2)/%+.34)(3%5'- Cuanto mayor es esta ratio más capacidad de
Endeudamiento 𝐶𝐷𝑃 = =
de préstamos *+é-.)/%- *+é-.)/%- devolver la deuda
Cobertura gastos 𝐵𝐴𝐼𝐼 Cuanto mayor es esta ratio más posibilidades de
𝐶𝐺𝐹 =
financieros 𝐺𝑎𝑠𝑡𝑜𝑠 𝑓𝑖𝑛𝑎𝑛𝑐𝑖𝑒𝑟𝑜𝑠 atender al coste de la deuda
𝐺𝑎𝑠𝑡𝑜𝑠 𝑓𝑖𝑛𝑎𝑛𝑐𝑖𝑒𝑟𝑜𝑠 Cuanto menor es esta ratio más barata será la
Coste de la deuda 𝐶𝑜𝑠𝑡𝑒 𝑑𝑒𝑢𝑑𝑎 =
𝑃𝑟é𝑠𝑡𝑎𝑚𝑜𝑠 financiación de la deuda

Respecto a la estructura de financiación, las empresas tienen importantes necesidades de financiación a consecuencia de las inversiones en
activo no corriente y circulante que precisan para llevar a cabo sus actividades.
La estructura óptima de financiación es la que genera un coste mínimo del pasivo con un riesgo mínimo y que consigue un valor máximo de la
empresa en el mercado.
En general, conviene evitar un endeudamiento excesivo para disponer así de una capitalización suficiente. Normalmente, una proporción
adecuada es cuando los capitales propios de la empresa suponen un 40-50% del pasivo total.
T8 4. Indicadores para el análisis económico-financiero

Tipo indicador Indicador Fórmula Detalle

𝑉𝑒𝑛𝑡𝑎𝑠
Rotación del activo 𝑅𝑜𝑡𝑎𝑐𝑖ó𝑛 𝐴𝑐𝑡𝑖𝑣𝑜 =
𝐴𝑐𝑡𝑖𝑣𝑜 Estas ratios deben ser tan elevados
Rotación del activo no 𝑉𝑒𝑛𝑡𝑎𝑠 como se pueda para que los activos
corriente 𝑅𝐴𝑛𝐶 = tengan la máxima productividad y
Gestión de 𝐴𝑐𝑡𝑖𝑣𝑜 𝑛𝑜 𝑐𝑜𝑟𝑟𝑖𝑒𝑛𝑡𝑒
que se genere un máximo de ventas,
Activos Rotación del activo 𝑉𝑒𝑛𝑡𝑎𝑠
𝑅𝐴𝐶 = tanto si es en base al activo no
corriente 𝐴𝑐𝑡𝑖𝑣𝑜 𝑐𝑜𝑟𝑟𝑖𝑒𝑛𝑡𝑒 corriente como en base al activo
𝐶𝑜𝑛𝑠𝑢𝑚𝑜𝑠 corriente.
Rotación de stocks 𝑅𝑜𝑡𝑎𝑐𝑖ó𝑛 𝑠𝑡𝑜𝑐𝑘𝑠 =
𝐸𝑥𝑖𝑠𝑡𝑒𝑛𝑐𝑖𝑎𝑠

Este grupo de ratios trata de evaluar la capacidad que tienen las empresas para generar ventas con sus activos, tanto fijos como circulantes.
Los ratios de gestión de activos comparan las ventas con los activos que se desea analizar.
Puesto que todo activo necesita pasivos que lo financien, de lo que se trata es que con el mínimo activo posible se generen las máximas
ventas. Por lo tanto, al trabajar con menos activos habrá menos pasivos, es decir, menos deudas y capitales propios, y más eficiente será la
empresa.
T8 4. Indicadores para el análisis económico-financiero

Tipo indicador Indicador Fórmula Detalle

𝐸𝑥𝑖𝑠𝑡𝑒𝑛𝑐𝑖𝑎𝑠 Cuanto mas reducida sea esta ratio, mas
Plazo de existencias 𝑃𝐸 = 𝑥 365
𝐶𝑜𝑛𝑠𝑢𝑚𝑜𝑠 𝑑𝑒 𝑒𝑥𝑝𝑙𝑜𝑡𝑎𝑐𝑖ó𝑛 eficiente es la gestión de existencias
𝐶𝑙𝑖𝑒𝑛𝑡𝑒𝑠
𝑃𝐶𝐶 = 𝑥 365 Cuanto menor sea el plazo de cobro a clientes
Plazo de cobro a clientes 𝑉𝑒𝑛𝑡𝑎𝑠 mejor

Plazos 𝐴𝑐𝑟𝑒𝑒𝑑𝑜𝑟𝑒𝑠 𝑐𝑜𝑚𝑒𝑟𝑐𝑖𝑎𝑙𝑒𝑠

𝑃𝐶𝑃 = 𝑥 365 Cuanto mayor es el plazo de pago a
Plazo de pago a proveedores 𝐶𝑜𝑚𝑝𝑟𝑎𝑠
proveedores mejor

Financiación inversión en 𝐴𝑐𝑟𝑒𝑒𝑑𝑜𝑟𝑒𝑠 𝑐𝑜𝑚𝑒𝑟𝑐𝑖𝑎𝑙𝑒𝑠

𝐹𝐼𝐶𝐴𝐶 = 𝑥 365
clientes por acreedores 𝐶𝑙𝑖𝑒𝑛𝑡𝑒𝑠 Cuanto mayor sea el valor de esta ratio mejor
comerciales

El análisis de los plazos tiene como objetivo evaluar la gestión de activos corrientes de explotación y pasivo corriente.
T8 4. Indicadores para el análisis económico-financiero

Tipo indicador Indicador Fórmula Detalle

Rentabilidad económica 𝐵𝐴𝐼𝐼
𝑅𝑂𝐼 = Cuanto mayor es esta ratio mas productivo
(Return on Investment - 𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 𝐴𝑐𝑡𝑖𝑣𝑜 es el Activo
ROI)
Cuanto mayor es esta ratio mayor
𝐵𝑒𝑛𝑒𝑓𝑖𝑐𝑖𝑜 𝑁𝑒𝑡𝑜
Rentabilidad financiera 𝑅𝑂𝐸 = rentabilidad desde el punto de vista de los
(Return on Equity - ROE) 𝑃𝑎𝑡𝑟𝑖𝑚𝑜𝑛𝑖𝑜 𝑁𝑒𝑡𝑜 accionistas. Debe ser igual o superior a las
expectativas de los accionistas
Rentabilidad y 𝐹𝑙𝑢𝑗𝑜 𝑑𝑒 𝑐𝑎𝑗𝑎
Capacidad de 𝐶𝐴 =
capacidad de 𝐴𝑐𝑡𝑖𝑣𝑜 Cuanto más elevada sea esta ratio mejor
autofinanciación
autofinanciación
Capacidad de
𝐹𝑙𝑢𝑗𝑜 𝑑𝑒 𝑐𝑎𝑗𝑎
autofinanciación sobre 𝐶𝐴𝑠𝑉 = Cuanto más elevada sea esta ratio mejor
ventas 𝑉𝑒𝑛𝑡𝑎𝑠

𝐸𝑉𝐴 = 𝑈𝑂𝐷𝐼 − 𝐶𝑃𝑃𝐶 𝑥 𝐶𝐼

Valor Económico Agregado UODI = Utilidad Operativa Después de Impuestos
(Economic Value Added) CPPC = Costo promedio ponderado del capital Cuanto más elevada sea esta ratio mejor
Ci = Capital invertido

Con el análisis de la rentabilidad se puede relacionar lo que se genera a través de la cuenta de resultados con la inversión que se necesita
para llevar a cabo la actividad empresarial, así como con los recursos aportados por los accionistas.
Este análisis se puede completar con el estudio del flujo de caja, que orientará sobre la capacidad de generación de fondos.
T8 4. Indicadores para el análisis económico-financiero

Tipo indicador Indicador Fórmula Detalle

𝑉𝑒𝑛𝑡𝑎𝑠
Ventas por empleado 𝑉𝐸 = Cuanto mayor es esta ratio mejor
𝑁º 𝐸𝑚𝑝𝑙𝑒𝑎𝑑𝑜𝑠
𝐵𝑒𝑛𝑒𝑓𝑖𝑐𝑖𝑜 𝑁𝑒𝑡𝑜
Operaciones Beneficio por empleado 𝐵𝐸 = Cuanto mayor es esta ratio mejor
𝑁º 𝐸𝑚𝑝𝑙𝑒𝑎𝑑𝑜𝑠
𝐺𝑎𝑠𝑡𝑜𝑠 𝑑𝑒 𝑝𝑒𝑟𝑠𝑜𝑛𝑎𝑙
Gastos por empleado 𝐺𝐸 = Cuanto menor es esta ratio mejor
𝑁º 𝐸𝑚𝑝𝑙𝑒𝑎𝑑𝑜𝑠
T8 4. Indicadores para el análisis económico-financiero

Tipo indicador Indicador Fórmula Detalle

𝐹𝐶1 𝐹𝐶2 𝐹𝐶𝑛 Debe ser superior a la inversión. Cuanto

VAN 𝑉𝐴𝑁 = −𝐷𝑜 + 6
+ 7
+ ⋯+ más alta es esta ratio mayor
1+𝑘 1+𝑘 (1 + 𝑘)^𝑛
rentabilidad tiene la inversión
!86 !87 !85 Cuanto más alta es esta ratio mejor.
𝑇𝐼𝑅 = −𝐷𝑜 + + + ⋯ + (62+)^5 = 0
TIR 62+ ! 62+ "
Debe ser superior al coste de capital de
Inversión
la empresa K
𝑃𝑒𝑟í𝑜𝑑𝑜 ú𝑙𝑡𝑖𝑚𝑜 𝑐𝑜𝑛 𝑓𝑙𝑢𝑗𝑜
PAYBACK 𝑃𝑒𝑟í𝑜𝑑𝑜 ú𝑙𝑡𝑖𝑚𝑜 𝑐𝑜𝑛 𝑓𝑙𝑢𝑗𝑜 𝑎𝑐𝑢𝑚𝑢𝑙𝑎𝑑𝑜 𝑛𝑒𝑔𝑎𝑡𝑖𝑣𝑜 Cuanto más reducido sea el tiempo del
𝑃𝑎 = +
actualizado 𝑎𝑐𝑢𝑚𝑢𝑙𝑎𝑑𝑜 𝑛𝑒𝑔𝑎𝑡𝑖𝑣𝑜 𝑉𝑎𝑙𝑜𝑟 𝑑𝑒𝑙 𝐹𝑙𝑢𝑗𝑜 𝑑𝑒 𝐶𝑎𝑗𝑎 retorno de la inversión mejor
𝑒𝑛 𝑒𝑙 𝑠𝑖𝑔𝑢𝑖𝑒𝑛𝑡𝑒 𝑝𝑒𝑟í𝑜𝑑𝑜
Bibliografía:

- Libro de Kaplan y Norton: Cómo utilizar el Cuadro de Mando Integral. 2016

- Artículo: Diseño de un modelo de planificación financiera propio. Estrategia Financiera, nº 254.
Octubre 2008. Cantalapiedra Arenas, Mario
- Somoza López. (2016). Capítulo V La cuenta de pérdidas y ganancias. In Estados
Contables. Editorial UOC. https://ebookcentral.proquest.com/lib/bibliotecauma-
ebooks/reader.action?docID=7051569&ppg=83
- Somoza López. (2016). Capítulo IV Balance de situación. In Estados Contables. Editorial UOC.
https://ebookcentral.proquest.com/lib/bibliotecauma-
ebooks/reader.action?docID=7051569&ppg=99