Material Complementario

Diplomado en Sistemas Integrados de Gestión SIG
Curso:
INDICADORES DE GESTION Y
BALANCED SCORECARD
Profesor:
MBA William Oria Chavarría
Sesión 01
Introducción, Gestión
Estratégica, Análisis
Estratégica, Planeamiento
Estrategico
Curso: Indicadores de Gestión y BSC Profesor: MBA William Oria Chavarría

2
Reingeniería a la Peruana (1)
Refiere la casuistica que en 1999 se celebró una competencia de
remo entre Suiza y el Perú. Los remeros suizos se destacaron
desde el comienzo. Llegaron a la meta UNA HORA antes que el
equipo peruano.
De regreso en el Perú, el Comité Ejecutivo se reunió para

analizar las causas de tan desconcertante e imprevisto resultado.
Las conclusiones fueron:
1) En el equipo suizo había un jefe de equipo y diez remeros.

2) En el equipo peruano había un remero y diez jefes de equipo.
La decisión pasó a la esfera de la planificación estratégica, con

una restructuración que calaría en lo más profundo de la
delegación.
Fuente: Revista Master, Marzo 2004

3
Reingeniería a la Peruana (2)
En el 2000, producida la largada de la nueva competencia, el
equipo suizo volvió a adelantarse desde el comienzo. Esta vez el
equipo peruano arribó a la meta DOS HORAS más tarde. El
nuevo análisis del Comité Ejecutivo arrojó los siguientes
resultados.
1) En el equipo suizo había un jefe de equipo y diez remeros.

2) En el equipo peruano, luego de los cambios introducidos por la
Gerencia de Planeamiento Estratégico la composición era la
siguiente: un jefe de equipo, dos asistentes del jefe de equipo,
sietes jefes de sección, un remero.
La conclusión del Comité fue unánime y lapidaria: “El remero es

un incompetente”.

4
Reingeniería a la Peruana (3a)
En el 2001, se le presentó una nueva oportunidad al
equipo peruano. La Gerencia de Nuevas Tecnologías y
Negocios había puesto en marcha un plan destinado a
mejorar la productividad, para lo que introdujo novedosas
modificaciones en la organización que generarían, sin lugar
a dudas, incrementos sustanciales de efectividad,
eficiencia y eficacia.
Serían la llave del éxito, el broche de oro de un trabajo que

humillaría al mismisimo Peter Drucker. El resultado fue
catastrófico. El equipo peruano llego TRES HORAS más
tarde que el suizo. Las conclusiones revelaron datos
escalofriantes:

5
Reingeniería a la Peruana (3b)
1) Para desconcertar, el equipo suizo optó por la

alineación tradicional: un jefe de equipo y diez
remeros.
2) El equipo peruano utilizó una novedosa formación
vanguardista, integrada por: un jefe de equipo, dos
auditores de calidad total, un asesor de
empowerment, un supervisor de dowsizing, un
analista de procedimientos, un tecnólogo, un
controller, un jefe de sección, un apuntador de
tiempos y un remero.

6
Reingeniería a la Peruana (3c)
Luego de varios días de agotadoras reuniones y
profundo análisis, el Comité decidió castigar al remero
quitándole “todos los bonos e incentivos por el fracaso
alcanzado”.
En la reunión de cierre el Comité, junto con los

accionistas representativos, concluyeron:
“Recurrirermos a la contratación de un nuevo remero,

pero a través de un contrato de outsourcing, con el
objeto de no tener que lidiar con el sindicato y no estar
atados a convenios laborales anquilosados que sin duda
degradán la eficiencia y productividad de los recursos”.

7
Reingeniería a la Peruana (FIN)
De la anterior historia se desprenden cuatro
moralejas:
• No hay justicia en los juegos olímpicos.
• Existen suizos con mucha suerte.
• Los peruanos usaron anabólicos.
• El remero era reactivo en lugar de proactivo. Era
flojo y no se apega a la misión, visión, objetivos,
estrategias y tácticas del sistema y, por si fuera
poco, no supo trabajar en equipo.
NOTA: Cualquier semejanza con la realidad es
pura coincidencia.

8
Sucede esto en el Perú?

9
Era Industrial vs Era Información
Era industrial Era de la información
Cambio continuo y constante Altamente competitiva e imprevisible
Cambio incremental Cambio descontinuado
Largos ciclos de vida Cortos ciclos de vida
Precios estables Precios en declive
Clientes fieles Clientes desleales
Empleadores exigentes Empleados exigentes
Lucro gestionado Transparencia (post-Enron)
1980 1990 2000 2010 2020 2030

Fuente: Data Business

10
Hoy se requiere
Era de la Información Factores Críticos de Éxito
Altamente competitivo e
imprevisible
Cambio descontinuado Respuestas rápidas

Velocidad del cambio
Cortos ciclos de vida Innovación
Precios en declive Excelencia operacional
Clientes desleales Intimidad con los clientes
Empleados exigentes Mejores equipos
Transparencia Comportamiento ético
1980 1990 2000 2010 2020 2030

Fuente: Data Business

11
El cambio en la gestión y el control
El cambio hacia la dirección estratégica
De un sistema de control a un sistema de administración
Presupuestal estratégico
Visión
y Trasladar
Estrategia la visión
Revisiones Comunicar Balanced Incentivos

Incentivos Presupuesto mensuales Scorecard
Plan financiero Costos

Planeación
y de distribución Tradicional o ABC?
Estratégica
de recursos
Corto Plazo Largo Plazo

12
Qué tienen de común estas empresas?

13
Son empresas consideradas entre las mejores del
mundo siendo General Electric la No. 1 por varios años.
Qué estrategia siguen en su gestión?

Costo más bajo Diferenciación
Objetivo Liderazgo Diferenciación

amplio en Costos
Alcance
Competitivo
Objetivo Enfoque de Enfoque en

limitado
Costos diferenciación

14
El Mundo de los Negocios Actual
Fuente: Curso Gerencia Estratégica Internacional – Universidad Nacional de Colombia

15
El Mundo de los Negocios Actual
Fuente: Curso Gerencia Estratégica Internacional – Universidad Nacional de Colombia

16
La Gerencia Estratégica
• La Administración Estratégica está referido a la:
Formulación, Implantación y Evaluación de la estrategia. El
propósito de la Administración Estratégica es explorar y
crear oportunidades nuevas y diferentes para el futuro,
tomando en cuenta: Cambios en el entorno, Aspiraciones
de los dirigentes, Capacidades de la organización.
• Proceso integral e interactivo que comprende la formulación
e implantación de actividades cuyo propósito es crear o
desarrollar ventajas competitivas sostenibles y distintivas,
percibidas y valoradas por los clientes.
• Planificar, Gestionar, Controlar lo más importante de la
Organización.

17
Las Estrategias
• La estrategia es un plan de acción que pretende llevar a
la organización al cumplimiento de sus objetivos a corto
plazo y, en última instancia, a la consecución de sus
propósitos fundamentales. (Fuente: Fundamentos de la dirección estratégica,
Jeffrey S. Harrison, Caron H. St. John.
• Son los lineamientos establecidos para alcanzar los

objetivos de la Organización en el largo plazo.
• Es la forma o camino que la empresa sigue para lograr

los objetivos planeados.

18
La Estrategia Roja vs Azul
Fuente: Chaw, W; Maughborne, R. La Estrategia del Oceano Azul

19
La Estrategia y su Ejecución
Fuente: Robert Kaplan, 2do Congreso Gestión Estratégica, 02 Dic 2008, Lima-Perú

20
El Planeamiento Estratégico
Es un Proceso Sistémico de evaluación del negocio, definiendo los
objetivos a corto, mediano y largo plazo, localizando recursos, para
llevarlos a cabo.
El Planeamiento Estratégico se viene aplicando desde los años 80´,

en todos los rincones del mundo globalizado. Es la “HOJA DE
RUTA”, la “carta de navegación” básica en todo tipo de negocio o
actividad.
Es un proceso de la alta dirección y la gerencia que permite tomar

decisiones en relación a las orientaciones FUTURAS de la
Organización, tomando en cuenta: Los cambios del medio
ambiente, Las aspiraciones de los dirigentes, Las capacidades de la
organización.

21
Modelo de Planeación Estratégica
Qué queremos Visión
Qué somos?
ser?
Cómo somos? Misión
Cómo queremos
Donde estamos?
ser? Valores
DIAGNOSTICO: Decisiones
Estratégicas
• Análisis Interno. Estrategias
• Análisis Externo. Objetivos
• FODA. Qué vamos a Estrategias
hacer?
• Otras herramientas Planes
Cómo lo vamos Estratégicos
de diagnósticos.
a hacer? Seguimiento,
Evaluación y
Control
Fuente: Elaboraciión Propia

22
El Planeamiento Estratégico: Etapas
IMPLEMENTACION
BSC
FORMULACION
CONTROL
ESTRATEGIAS
Fuente: Apuntes de Auditoria – Ricardo Vilchez Troncoso

23
Importancia del Planeamiento
Estratégico
• Traza el norte de la organización.
• Define el rol de la organización en la
sociedad.
• Genera la cultura organizacional.
• Concentra los esfuerzos de sus
integrantes.
• Optimiza los recursos de la
organización.
• Genera adhesiones en base a
objetivos y principios comunes.
• Genera una estructura organizacional.

24
¿Porqué planeamos?
• Porque no sabemos
como será el futuro.
• Porque queremos ser
algo en el largo plazo.
• Porque debemos
construir un futuro
deseado
• Porque debemos de
pensar y actuar más
allá del día a día.

25
La Realidad?

26
Modelo del Proceso de Administración
Estratégica
Visión y Misión
Análisis Interno: Análisis Externo:

Selección estratégica
Fortalezas y Oportunidades y
Debilidades FODA Amenazas
Estrategias
Diseño de la estructura Implementación del Diseño de sistemas de

organizacional cambio estratégico control
Adecuación de la
estructura y el control a
la estrategia

27
La Visión
• Es una declaración concisa de

lo que aspira alcanzar una
Organización en el largo plazo.
• La visión señala el camino que
permite establecer el rumbo
para lograr el desarrollo
esperado en el futuro.

28
La Visión según R. Kaplan
Antes de embarcarse en un programa de cambio
transformacional, los líderes deben reafirmar el propósito y
metas de la organización.
La visión es una declaración concisa que define las metas de

3 a 5 años de una organización.

29
Características de una Visión
BREVE
OPERATIVA Traducible en acción
DESAFIANTE Pretender mucho con muy poco
INSPIRADORA Debe sensibilizar, motivar,

iluminar.
Buscar la realización
TRASCENDENTE organizacional
RELACIONADA A LO QUE SE SABE Reflejar lo que realmente
HACER BIEN hace la Organización

30
Ejemplos de Visión
• Tintaya: Mantenerse • Bellsouth: En base a los
como empresa lider, esfuerzos y al espíritu
productora del mejor empresarial alcanzar el
concentrado de cobre del liderazgo mundial en el
mundo sector telecomunicaciones,
• IBM: Ser la más exitosa expandiendo
e importante empresa del constantemente sus
mundo en el rubro de ventajas sobre los
tecnologia de la competidores.
información • Profuturo AFP: Ser la AFP
• Pacifico Peruano Suiza: número uno: Un ejemplo
Ser una empresa fuerte, empresarial del cual todos
sólida y lider en el se sientan orgullosos
mercado de seguros.

31
Ejemplos de Visión
• British Airways: “Queremos convertirnos en las líneas
aéreas favoritas del mundo”.
• CONASEV (A julio 1999): “Aspiramos a ser reconocidos
como una institución pública moralmente solvente,
comprometida por su misión, y que nuestro trabajo sea
valorado como oportuno, eficiente, elevadamente
profesional, justo y transparente”.
• PROMUDEH (A noviembre 1999): “Hemos logrado un
gran cambio cultural, donde la mujer y el hombre
comparten las misma oportunidades y son dueños de su
propio destino, en un ambiente de paz, democracia y
solidaridad”.
• FORD en el año 1909: “Poner un automóvil en cada
garage” o “democratizar el automóvil”

32
Ejemplos de Visión, según Kaplan
• Wells FARGO servicios financieros On-
Line:
“Tener un millón de clientes on-line dentro
de 3 años”.
• University of Leeds:
“Para el 2015, nuestra habilidad distintiva
para integrar la investigación de clase
mundial, becas y educación nos habrán
asegurado un lugar entre las 50
universidades TOP del mundo”.
• US SPACE PROGRAM (1962, Jhon F.
Kennedy):
“Poner un hombre en la luna y retornarlo
sano y salvo a la Tierra antes del final de la
década”. Fuente: Robert Kaplan, 2do Congreso Gestión Estratégica, 02 Dic 2008, Lima-Perú

33
La Misión
• Describe el papel o rol que
pretende desempeñar la
Organización, en el sector
en que participa, para el
logro de su Visión.
• Responde a las preguntas:
¿Por qué y para qué
existimos?, ¿Qué somos y
qué hacemos?.

34
La Misión
Quién
(Clientes que se atienden)
Definición
del negocio
Qué
(Necesidades
Cómo del cliente que
(Se satisfacen se satisfacen)
las
necesidades)
35
La Misión
BREVE
OPERATIVA Traducible en acción.
DIFERENCIAL Distinguirse de otras misiones.
Debe abrirse a una diversidad

AMPLIA EN LA ORIENTACION ELEGIDA de servicios o capacidades.
RELACIONADA A TENDENCIAS Asociado a la satisfacción

de las necesidades
DOMINANTES humanas fundamentales.

36
Ejemplos de Misión
• Tintaya: Ser exitosos en nuestro negocio, creando riquezas
para nuestros accionistas, familias, comunidades y para el
Perú.
• IBM: Traducir todas las avanzadas tecnologías en valor para
nuestros clientes a través de nuestras soluciones y servicios
profesionales en todo el mundo.
• Bellsouth, Misión Perú: Ser los mejores por medio del
desarrollo de redes superiores de telecomunicaciones
innovadores prácticas de mercadeo y avances tecnológicas
para poderselos ofrecer a sus clientes.
• Pacifico Peruano-Suiza: Brindar servicios a nuestros clientes
que satisfagan de manera real sus necesidades, cumpliendo
además óptimos níveles de calidad amistad, transparencia y
oportunidad.
37
Ejemplos de Misión
• AFP Profuturo: Construir con cada uno de nuestros
afiliados un respaldo que les permita vivir dignamente.
• San Fernando: Contribuir al bienestar de la humanidad
suministrando alimentos de consumo masivo en el mercado
global.
• Merck S.A.: “Estamos en el negocio de preservar y mejorar
la vida humana. Todas nuestras acciones deben medirse
por nuestro éxito en alcanzar esto”.

38
Ejemplos de Misión
• UPC: “Formamos líderes íntegros y realizamos propuestas
innovadoras para impulsar la creación de una nueva
realidad”.
• FIIS UNI: “Generar conocimiento y formar profesionales
con capacidad de diseño, innovación y enfoque sistémico
para solucionar necesidades de la sociedad; contando con
personal docente y administrativo calificado, comprometido
y motivado e infraestructura tecnológica actualizada,
conformando una comunidad académica, científica,
tecnológica y humanista.

39
La Misión según R. Kaplan
La Misión describe el propósito fundamental de la organización,
especialmente lo que esta proveé a sus actores.
• GOOGLE:
“Organizar la información del mundo y hacerla
universalmente accesible y útil”.
• NOVARTIS:
Nosotros deseamos descubrir, desarrollar y comercializar
exitosamente productos innovadores para prevenir y curar
enfermedades, para aliviar el sufrimiento y mejorar la calidad
de vida. Nosotros también deseamos proveer retorno a los
accionistas que reflejen un rendimiento excepcional y
recompensar adecuadamente a quienes invierten ideas y
trabajo en nuestra compañia.

40
La Actividad Medular
La Actividad Medular o las Actividades Medulares es aquella
actividad más importante de la organización.
Es aquella actividad que si no se realiza no existe la
organización.
Es el core del negocio.
Preguntas:
¿Cuál sería la actividad medular de una universidad o
institución educativa?
¿Cuál es la actividad medular de tu organización?
Gestionar estratégicamente es gestionar sobre las

actividades medulares de la organización.

41
Los Factores Críticos de Exito
Son aquellas actividades u

acciones que una organización
debe asegurar realizar bien
para lograr el éxito.
Definir factores críticos de éxito

involucra establecer criterios
para ponerle toda la atención y
asegurar el éxito de la
actividad o proyecto a realizar.

42
El Análisis FODA
• Comparación de la fortalezas y
debilidades de la Organización, con
las oportunidades y amenazas del
entorno.
• Su propósito es generar alternativas
estratégicas.
• Las estrategias pueden ser
funcionales, de negocios,
corporativos y globales.
• El objetivo es encontrar las
estrategias empresariales.

43
El Análisis FODA, según R. Kaplan
Fuente: Robert Kaplan, 2do Congreso Gestión Estratégica, 02 Dic, Lima-Perú

44
Análisis Externo vs Interno
Ambiente Externo Ambiente Interno
Las empresas identifican Las empresas determinan

lo que podrían hacer. lo que pueden hacer.

45
El Análisis Externo
Macroambiente
Ambiente Ambiente
Político y Mundial Tecnológico
Legal
Nacional
Local
Negocio
Empresa
Ambiente Ambiente
Macroeconómico Social
Ambiente
Demográfico
46
Oportunidades y Amenazas
Oportunidades
Factores, fenómenos o hechos que podrían
favorecer el logro de los objetivos
organizacionales.
Amenazas
Factores, fenómenos o hechos que podrían

obstaculizar el logro de los objetivos
organizacionales.

47
Macroambiente
Análisis de la Oportunidades
industria
Bloques
Estratégicos
Amenazas
Ciclo de vida de la
Industria

48
El Análisis Interno
Cadena de Valor
INFRAESTRUCTURA DE LA EMPRESA
ACTIVIDADES
DE APOYO
ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS
DESARROLLO TECNOLOGICO
ABASTECIMIENTO
LOGÍSTICA OPERACIONES LOGÍSTICA MARKETING SERVICIO

INTERNA EXTERNA Y VENTAS
ACTIVIDADES PRIMARIAS

49
Cadena de Valor
-Manejo de materiales
LOGÍSTICA INTERNA -Almacenamiento
ASOCIADAS CON RECIBO, -Control de inventarios
ALMACENAMIENTO -Prog de vehículos
Y DISEMINACIÓN DE
INSUMOS Y PRODUCTOS
-Maquinado
- Instalación SERVICIO
OPERACIONES -Empaque
- Reparación ASOCIADAS CON LA
ASOCIADAS CON -Ensamble
- Entrenamiento PRESTACION DE SERVICIO
TRANSFORMACIÓN -Mantenimiento
- Repuestos PARA REALIZAR O
DE LOS INSUMOS -Pruebas
- Ajustes MANTENER EL VALOR DEL -Instalaciones
PRODUCTO ACTIVIDADES -Impresión
PRIMARIAS
- Publicidad MARKETING Y VENTAS - Almacén de P.T.

LOGÍSTICA EXTERNA - Manejo de Materiales
- Promoción ASOCIADAS CON
ASOCIADAS A LA - Prog. Vehículos de
- Ventas PROPORCIONAR UN
RECOPILACION, Distribución
- Selección de canal MEDIO POR EL CUAL LOS
ALMACENAMIENTO Y - Procesar Pedidos
- Fijación de precios COMPRADORES PUEDAN
DISTRIBUCION FÍSICA - Programación
COMPRAR O INDUCIRLOS
AL MERCADO
A HACERLO

50
Matriz BCG
Utilidades: altas, estables, Utilidades: bajas, inestables,
crecientes
Tasa Real Anual de Crecimiento (%)
crecientes
?
Flujo de caja: neutro Flujo de caja: negativo
Estrategia: analizar para
ALTO
Estrategia: invertir para crecer determinar si el

negocio puede ser
una estrella, o si
degenerará en un
perro
Utilidades: altas, estables Utilidades: bajas, inestables

Flujo de caja: alto, estable Flujo de caja: neutro o negativo
Estrategia: ordeñar Estrategia: desinvertir
BAJO
ALTO BAJO
Participación Relativa del Mercado
51
Fortalezas y Debilidades
Fortalezas
Condiciones o recursos que favorecen
excepcionalmente por su calidad, el desarrollo de
actividades y logro de metas
Debilidades
Condiciones o recursos inadecuados que
entorpecen el desarrollo de actividades y logro de
metas

52
Cadena de Valor
Fortalezas
Análisis de
Capacidades
Debilidades
Matriz BCG

53
Matriz FODA para el Diseño de
Estrategias
Fortalezas (F) Debilidades (D)
Lista de Lista de
Fortalezas Debilidades
- -
- -
Oportunidades (O) Estrategias FO Estrategias DO

Lista de Vencer
Uso de Fortalezas
Oportunidades debilidades
para aprovechar
- aprovechando
oportunidades
- oportunidades
Amenazas (A) Estrategias FA Estrategias DA

Lista de
Uso de Fortalezas Reducir al mínimo
Amenazas
para evitar las debilidades y
-
amenazas las amenazas
-

54
La Estrategia, según R. Kaplan

55
La Estrategia, según R. Kaplan

56
Estrategias Genéricas
Ventaja estratégica
Exclusividad Posición de
percibida por el bajo costo
cliente
Objetivo estratégico
Todo un Liderazgo
sector
industrial
Diferenciación general en
Costos
Sólo a un
segmento en
Enfoque o alta
particular segmentación
57
Liderazgo de costo
• Una empresa se propone ser el productor de menor
costo en su sector industrial.
• Las fuentes de ventaja de costo son variadas y dependen

de la estructura del sector.
• Pueden incluir: economías de escala, tecnología propia,

acceso a Materiales Directos, otros.

58
Diferenciación
• La empresa busca ser única en su sector, seleccionando
atributos valorados por los compradores y satisfaciéndolos.
• Es recompensada con un precio superior.
• Puede basarse en sistemas de entrega, el mismo producto,

mercadotecnia, otros.

59
Enfoque
• El enfocador selecciona un segmento de su sector y ajusta
su estrategia para servirlo con la exclusión de otros.
• Al enfocar su segmento blanco busca lograr una ventaja
en su segmento, aunque no posea una ventaja competitiva
general.

60
Estrategias Genéricas
Liderazgo en
Diferenciación Enfoque
Costos
Alta
Bajo
Bajo (principalment Baja a alta
Diferenciación (principalmente
(principalmente (precio o exclu-
por precios) e por la sividad)
del producto por precios) exclusivi-dad)
Bajo Alta Baja

Segmentación (mercado (Varios segmen- (uno o pocos
masivo) tos de mercado) segmentos)
Del mercado
Fabricación y Investigación Cualquier tipo

Habilidades administración y desarrollo, de habilidad
de materiales ventas y mar- distintivas
Distintivas keting

61
Estrategias Funcionales
EFICIENCIA
SUPERIOR
MENORES
COSTOS
INNOVACIÓN UNITARIOS CALIDAD
SUPERIOR SUPERIOR
MAYORES
PRECIOS
UNITARIOS
CAPACIDAD
SUPERIOR DE
SATISFACER
AL CLIENTE
Formación de la ventaja competitiva

62
CASO DE NEGOCIO DE UNA
DISTRIBUIDORA FARMACEUTICA
• Antecedentes
• Diagnostico
• Análisis FODA
- Factores Internos.
- Factores Externos.

63
Antecedentes del Mercado
• Relación predominantemente comercial entre empresa y
cliente.
• Ausencia de información y sistema de detección de
necesidades de los clientes.
• Cuatro ciudades del país hacen el 80 % del volumen.
• Canal “Farmacias independientes” (28% de las ventas)
con tendencia a disminuir.
• Canal “Farmacias Cadenas” (25% de las ventas) con
tendencia positiva y amenaza de poder de compra.
• Canal Laboratorios con amenaza de distribución directa
a cadenas, otorgando mayores descuentos.

64
Diagnóstico
• Las farmacias independientes se encuentran debilitadas; no tienen poder de
negociación de compra, están perdiendo clientela.
• Las farmacias independientes son concientes de su urgente necesidad de unión
para poder competir adecuadamente con las cadenas formales. Están
dispuestas a adecuarse a un sistema o modelo de negocio que les permita
lograr este objetivo. Deben ser modelos de negocio que presenten ventajas
frente a los grupos de compra tradicionales.
• Las farmacias independientes que han formado parte de grupos de compra han
tenido malas experiencias debido a la informalidad operativa de estas
agrupaciones.
• Existen consumidores típicos de farmacias independientes que quisieran
continuar comprando en este tipo de establecimientos por el trato familiar que
reciben y porque acceden al crédito, pero sólo lo hacen cuando se trata de
importes bajos. Cuando el desembolso es mayor recurren a BTL. Esto afecta
seriamente a las farmacias independientes.
• Estos consumidores aprecian la idea que sus farmacias de barrio formen parte
de una cadena, con mejores precios y con imagen de corporación pero
manteniendo al personal actual, el trato amigable y familiar y las flexibles
condiciones de venta
65
Análisis FODA
FORTALEZAS DEBILIDADES
 Líder de distribución de  Débil relación con cadenas de
mercado farmacias.
 Credibilidad basada en su larga  Servicio no diferenciado frente a
presencia en el mercado. seguidores
 Amplia cobertura a nivel  Imagen de Empresa poco focalizada
nacional hacia sus clientes,
 Representaciones exclusivas de  Posicionada como distribuidora de
marcas reconocidas. productos farmacéuticos
 Solvencia económica  Políticas rígidas en el manejo de
márgenes
OPORTUNIDADES AMENAZAS
 Personalización de la  Guerra de precios por competitividad
distribución del mercado de mercado
farmacéutico y de consumo.  Atención directa de laboratorios a las
 Posibilidad de transformar el principales cadenas
conocimiento de los clientes en  Progresiva caída del mercado
acciones farmacéutico
 Desarrollo de farmacias  Disminución de poder de negociación
independientes hacia cadenas por el crecimiento de las cadenas
 Tendencia de crecimiento de  Pérdida de exclusividades y/o
venta institucional. codistribución de representadas.

66
Caso: Empresa de
Agroquímicos

67
Visión
Ser la más competitiva empresa comercializadora
de plaguicidas y sustancias afines.
Misión
Contribuir a mejorar la productividad del sector
agropecuario y la sanidad ambiental suministrando
productos lideres, aportando capacitación técnica,
respetando las especificaciones, la seguridad y el
medio ambiente.

68
Objetivos
• Incrementar la utilidad neta de 13% a 17%.
• Elevar los niveles de satisfacción del cliente.
• Reducción de los gastos financieros,
comerciales y administrativos a menos del 25%.
• Elevar el nivel tecnológico de la empresa.
• Implantar sistemas internacionales de calidad.

69
Macroambiente
Económico Político Legal
- La inflación es menor al 1% mensual - La legislación que regula la
desde hace dos años. comercialización de plaguicidas se ha
- El tipo de cambio ha estado estable hace vuelto más rigurosa. Pide estudios de
un año. impacto ambiental y ha reclasificado los
- Las tasa de interés también se niveles de toxicidad de los productos, lo
mantienen altas. que va ocasionar que algunos
- El PBI del sector está estancado. agroquímicos se tengan que
descontinuar.
- Expectativa por la creación del Banco
Agrario.
- Promoción del flujo de donaciones al
agro.
Social Tecnológico
- Alto nivel de pobreza de los agricultores. - Se siguen descubriendo nuevas
- La agricultura está conformada por cerca moléculas.
de un millón y medio de agricultores - Todavía no hay un desarrollo importante
(según censo de 1994). del control biológico de plagas.
- En algunas zonas del país, los
agricultores se resisten al uso de
agroquímicos.
- Presencia de fenómenos naturales que
deterioran los terrenos agrícolas.
70
Análisis de las 5 fuerzas
Riesgo de ingreso de
competidores potenciales
- Baja lealtad a la marca para
toda la industria.
- Altos costos para la
comercialización a nivel
nacional
- Baja economía de escala
Poder de negociación de Rivalidad entre firmas Poder de negociación de los
proveedores establecidas compradores
- Muchos proveedores - Industria consolidada (ver - 100% de la compra es al
extranjeros cuadro siguiente) crédito con plazos de 60, 120
- Existen insumos sustitutos - Demanda decreciente en los días o más.
- Sector de agroquímicos es últimos 4 anos - Descuentos por volumen
importante para los - Bajas barreras de salida, - Hacen pedidos
proveedores debido a que los equipos y simultáneamente a varias
maquinarias tienen usos empresas
alternativos.
Amenaza de productos
sustitutos
- Bajo desarrollo actual del
control biológico de plagas en
el país.
71
Oportunidades Amenazas
- Muchos proveedores para negociar - Demanda decreciente por
mejores condiciones. descapitalización del agro.
- Existencia de insumos sustitutos - La comercialización de agroquímicos es
- Canalización de donaciones al agro 100% al crédito con plazos de 60, 120
mediante la promoción de programas de días o más.
generación de ingresos por parte del - Alto costo de los estudios de impacto
gobierno. ambiental para los productos.
- Descubrimiento de nuevas moléculas - Lanzamientos de productos de menor
que conllevan a desarrollar nuevos impacto ambiental por parte de la
productos. competencia.

72
- Diseño y desarrollo de productos - Baja capacidad financiera.
propios. - Bajo nivel de stock de materia prima
- Fuerza de ventas y promotores a nivel (ingrediente activo).
nacional - Bajo nivel tecnológico en la fábrica.
- Perfil profesional de sus ejecutivos y - Baja lealtad a la marca.
personal de ventas. - Demora en la entrega de pedidos.
- Se cuenta con productos líderes en - Bajo nivel de promoción de sus
ventas respecto a los similares de la productos a los distribuidores
competencia.
- Bajos costos de producción

73
Análisis FODA
1- Diseño y desarrollo de productos 6- Baja capacidad financiera

propios 7- Bajo nivel de stock de materia
2- Fuerza de ventas y promotores a nivel prima (ingrediente activo)
nacional 8- Bajo nivel tecnológico en la fábrica
3- Perfil profesional de sus ejecutivos y 9- Baja lealtad a la marca
personal de ventas 10- Demora en la entrega de pedidos.
4- Se cuenta con productos líderes en 11- Bajo nivel de promoción de sus
ventas respecto a los similares de la productos a los distribuidores.
competencia
5- Bajos costos de producción
Oportunidades
A Muchos proveedores para negociar
mejores condiciones.
B Existencia de insumos sustitutos.
C Canalización de donaciones al agro DESARROLLO DE MERCADOS ESTRATEGIA DE COSECHA
mediante la promoción de
programas de generación de ESTRATEGIA FUNCIONAL DE
ingresos por parte del gobierno. EFICIENCIA SUPERIOR ESTRATEGICA DE INTEGRACIOIN
D Descubrimiento de nuevas VERTICAL HACIA ATRAS MEDIANTE
moléculas que conllevan a UNA ALIANZA ESTRATEGICA
desarrollar nuevos productos.
Amenazas
E Demanda decreciente por

descapitalización del agro.
F La comercialización de
agroquímicos es 100% al crédito con ESTRATEGIA GLOBAL DE ENTRADA ESTRATEGIA DE PORTAFOLIO
plazos de 60, 120 días o más. POR EXPORTACION DESCONTINUANDO ALGUNOS
G Alto costo de los estudios de PRODUCTOS
impacto ambiental para los
productos.
H Lanzamientos de productos de
menor impacto ambiental por parte
de la competencia.

74
Gestión = Planeamiento + Control
Controlar
Planificar
Las Intenciones y los indicadores deberían estar asociados con

definiciones originadas en algún proceso de Planeamiento y debería
servir para Controlar si los resultados cumplen la intención prevista.

75
El Ciclo de Gestión
Enfasis de esta Metodología
Reaccionar P Planificar
R
Verificar R Realizar
V
Este Ciclo fue creado por Walter Shewhart en los 30´s (Pensamiento Estadístico) y
popularizado por W. Edwars Demming (padre de la Calidad Total) en los 50´s. Es una de las
bases conceptuales de TQM (Total Quality Management) y Kaisen (Mejoramiento Continuo).
Se aplico a fines los 80’s en Planeamiento Estratégico en la metodología Hoshin Kanry.
Actualmente es aplicado en diferentes contextos.
76
La Necesidad del Control
Nace del comportamiento individual de las
personas en una organización.
El hecho de que los objetivos individuales y

organizativos no tengan porque coincidir entre
sí permite que exista la posibilidad de que,
dado el margen de maniobra de que dispone,
el comportamiento de cada individuo se
oriente hacia sus objetivos personales en
lugar de hacía la organización.
La necesidad de control aparece, desde la

perspectiva de dirección, como consecuencia
de estos hechos.

77
El Control Estratégico
“Conjunto de actividades interrelacionadas con la finalidad
de establecer un modelo para ejercer la verificación de las
actividades estratégicas...
...evaluando la factibilidad de su aplicación y la decisión

sobre los principios que regirán el diseño final de este
proceso...
...sistematizando los procedimientos congruentes de

metas, eficacia y recolección de información para la toma
de decisiones operativas y estratégicas que permitan que
éstas se ejecuten de acuerdo al plan estratégico
establecido”

78
Etapas de la Gestión y Control
Estratégico
Planeamiento Analisis Estrategico / Planeamiento Estrategico
Formulación Balanced Scorecard
Implementación Balanced Scorecard
Control Balanced Scorecard
Feedback Proceso Toma de Decisiones

Fuente: Elaboración Propia

79
Problemática del Control
Estratégico
• Por la acción de los individuos (control gerencial)
• Por la gestión de operaciones (control operativo)
• Por el manejo de métricas financieras (control

contable)
• Por los sistemas de recolección y uso de información

para la toma de decisiones (control T.I.)

80
El Control Estratégico
Administración Estratégica
Normas Otra
Visión
Información
Recompensa (Feedback)
Resultados Informe
Planificación de los Real vs
Presupuesto
Estratégica Centros de Plan
Costos Medida
Objetivos y Los
Revisión Acción
Estrategias Resultados
Correctiva
son
Revisión Satisfactorios
Retroalimentación - Comunicación
81
Estrategias de Control
• Evitar controles.
• Manejo de personal.
• Monitoreo de actividades.
• Valuación de resultados.
• Sistemas de control y la implementación de la

estrategia.

82
Sistemas de Control y la
Implementación de la Estrategia
“... el control efectivo de la ejecución de la estrategia se
alcanza mediante la integración de cuatro herramientas:
sistemas de creencias, sistemas de límites, sistemas de
control de diagnósticos y sistemas de control
interactivo...”
Robert Simons (2000)

83
El Controller
Es el responsable del diseño y funcionamiento del sistema
de Control.
Funciones:
•Diseña y elabora los sistemas de información y control.
•Responsable de la elaboración de los estados financieros.
•Prepara y analiza los informes de gestión, los interpreta
para la dirección y participa en el control estratégico.
•Formula, analiza las propuestas de presupuestos de los
distintos centros de costos de la empresa.
•Supervisa la auditoria interna y los procedimientos de
control.
•Participa en la gestión, administración y control de
proyectos.
84
El Controller
Caso: General Electric:
En palabras de Bernard Doyle de General Electric: “Nuestra
estructura de control se basa en una fuerte dependencia
funcional. Los directores de control de la unidad de negocio
dependen directamente del director general de sus unidades
de negocio. Los que les mantiene unidos es que el personal
de estas unidades de negocios funcionales sólo puede ser
seleccionado entre una serie de candidatos que previamente
aprueba el Director Financiero General, el cual, además,
tiene derecho a despedir a estos empleados. Pero lo que es
muy importante es que estas personas son los directores
financieros de sus unidades de negocio. Son jugadores del
equipo”.

85
Sistemas de Medición del Desempeño
Evolución de la Gerencia Estratégica Moderna
Período 1950s 1960s 1970s Fines de 1970s a Fines de 1980s a De mediados a
inicios de 1980s inicios de 1990s fines de 1990s
Tema dominante Planeamiento y Planeamiento Estrategia corporativa • Análisis del sector y la Carrera por la ventaja Innovación estratégica
control corporativo competencia competitiva y énfasis en la
presupuestal • Enfasis en la generación generación de valor
de valor para los
accionistas
Principales Control financiero Planeamiento del Planeamiento de • Elección de sectores, Fuentes de ventaja Ventaja estratégica y
aspectos mediante crecimiento portafolio mercados y segmentos, y competitiva en la firma organizacional
presupuestos posicionamiento en ellos
operativos • Uso de métricas
financieras y costo del
accionista
Principales • Presupuestación • Pronósticos • Sinergia • Análisis de la estructura • Análisis de recursos • Fuentes dinámicas de
conceptos y financiera • Modelos de • Unidad Estratégica de del sector • Análisis de ventaja competitva
técnicas • Planeamiento de planeamiento de Negocios • Análisis de competidores competencias centrales • Control de estándares
inversiones inversiones • Matrices de • Análisis PIMS 2 • Conocimiento y
• Evaluación de • Matrices de planeamiento de aprendizaje
proyectos crecimiento BCG, GE portafolio • Globalización
• Curvas de experiencia
• Ingresos vs.
participación
Implicaciones • La gerencia • Crecimiento de • Diversificación • Mayor selectividad de • Reestructuración • La organización

organizacionales financiera es departamentos de • Estructuras sector y mercado corporativa y virtual
clave planeamiento multidivisionales • Reestructuración del sector reingeniería de • La firma basdada en
corporativo y planes • Carrera por a fin es del periodo procesos de negocios el conocimiento
formales de cinco participación de • Continua administración de • Reenfoque y • Alianza y redes
años mercado global activos outsourcing • Carrera por la masa
crítica
Sistemas o • Indicadores • Administración por • Flujos de caja Flujo de caja descontado • Malcom Baldrige • Balanced Scorecard y
herramientas de contables objetivos descontados Valor actual neto • Activity Based Costing/ modelos de gestión
control creados • Presupuestos • Sistemas de Management
información gerencial • Economic Value Added
Fuente: TEC de Monterrey (2001)

__________________________
2
PIMS, Profit Impact of Marketing Strategic

86
El cambio en la Gestión y Control
Era Industrial Era de la Información

SOLO
Control Financiero
Mediciones
Financieras de Y
Control
Medición de
(Sistema Intangibles
Tradicional de
(BSC)
Administración) Fuente Gráfico: Internet

87
“Si no se puede medir,
no se puede gestionar”
R.Kaplan

88

89

90

91
Sabias qué?
Según la revista Fortune del 2000, las estadísticas de una muestra
de empresas de Estados Unidos muestran que el 57% no definen
adecuadamente sus estrategias, 53% no interrelacionan sus
estrategias con los planes operativos, 45% no miden
adecuadamente sus planes estratégicos, el 70% de planes
estratégicos fracasan en su implementación, los planes
estratégicos sólo son comunicados al 42% de Gerentes y 27% a
los empleados, las decisiones del día a día ignoran el plan
estratégico, las empresas no cuentan con un buen sistema de
información que nonitoree el progreso de los objetivos estratégicos,
las empresas no identifican ni aprenden de sus errores. Del 100%
de las empresas norteamericanas más importantes, el 42% habría
implementado un Balanced Scorecard en su organización en el
2002.
¿Y en el Perú que sucede.....?

92
Diversas “modas” en Management
Lo común o estable: Todas son Iniciativas de Cambio para optimizar
Balanced Scorecard
Teoría de Restricciones Knowledge
Management
Customer Relationship
Management (CRM) Costeo ABC
e-Bussiness
Cambio Programas de
La Empresa Calidad Total
Gestión por Organizacional
Objetivos
EVA
ERP´s
Business
Inteligence
Jerarquías Aplanadas Outsoursing
Programas de Empowerment

93
Qué es el Balanced Scorecard?
Es una herramienta de gestión gerencial
que permite traducir la estrategia y la misión
de una organización en un conjunto
completo de medidas de desempeño tal que
informa a la alta gerencia sobre cómo la
organización avanza hacia el logro de sus
objetivos.
La propuesta del Balanced

Scorecard:
Una visión integrada del
negocio que coloca en el
centro a la visión y la
estrategia
El BSC traduce la estrategia en términos operativos
94
Un poco de historia
Harvard Business Review
Measurement Enterprise-wide
Alignment and
and Reporting Strategic
Communication
Management
Acceptance and Acclaim:

Articles in Harvard Business Review:  “The Balanced
 “The Balanced Scorecard — Measures Scorecard” is translated
that Drive Performance” January - into 18 languages
February 1992  Selected by Harvard
 “Putting the Balanced Scorecard to Business Review as one
Work” September - October 1993 of the “most important
management practices of
 “Using the Balanced Scorecard as the past 75 years.“
a Strategic Management System”
January - February 1996 2000
1996
Thought Leaders Drs. Kaplan and Norton Continue to Advance the Balanced
Scorecard Body of Knowledge

95
2008
Fuente: Simentics

96
Metodología del Balanced Scorecard
Gestión basada en indicadores
Implementación de la Estrategía en
las organizaciones

97
Construcción de los Mapas
Estrategicos, elaboración de
propuestas de objetivos estrategicos
organizacionales.
Proceso para el logro del

alineamiento organizacional.

98
Integrando la Estrategia con las
operaciones
Fuente: BSC Report, HBR

99
Quienes desarrollaron el BSC y porqué?
 Robert S. Kaplan
(Harvard Business School Professor)
 David Norton
(Renaissance Solutions President)

100

101
Fuente: Simentics

102
Fuente: Simentics

103

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Diplomado en Sistemas Integrados de Gestión SIG

Curso: Indicadores de Gestión y BSC Profesor: MBA William Oria Chavarría

De regreso en el Perú, el Comité Ejecutivo se reunió para

1) En el equipo suizo había un jefe de equipo y diez remeros.

La decisión pasó a la esfera de la planificación estratégica, con

Curso: Indicadores de Gestión y BSC Profesor: MBA William Oria Chavarría

1) En el equipo suizo había un jefe de equipo y diez remeros.

La conclusión del Comité fue unánime y lapidaria: “El remero es

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Serían la llave del éxito, el broche de oro de un trabajo que

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1) Para desconcertar, el equipo suizo optó por la

Fuente: Revista Master, Marzo 2004

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En la reunión de cierre el Comité, junto con los

“Recurrirermos a la contratación de un nuevo remero,

Curso: Indicadores de Gestión y BSC Profesor: MBA William Oria Chavarría

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Cambio incremental Cambio descontinuado

Largos ciclos de vida Cortos ciclos de vida

Precios estables Precios en declive

Clientes fieles Clientes desleales

Empleadores exigentes Empleados exigentes

Lucro gestionado Transparencia (post-Enron)

1980 1990 2000 2010 2020 2030

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Cambio descontinuado Respuestas rápidas

Cortos ciclos de vida Innovación

Precios en declive Excelencia operacional

Clientes desleales Intimidad con los clientes

Empleados exigentes Mejores equipos

Transparencia Comportamiento ético

1980 1990 2000 2010 2020 2030

Curso: Indicadores de Gestión y BSC Profesor: MBA William Oria Chavarría

Revisiones Comunicar Balanced Incentivos

Plan financiero Costos

Corto Plazo Largo Plazo

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Curso: Indicadores de Gestión y BSC Profesor: MBA William Oria Chavarría

Qué estrategia siguen en su gestión?

Objetivo Liderazgo Diferenciación

Objetivo Enfoque de Enfoque en

Curso: Indicadores de Gestión y BSC Profesor: MBA William Oria Chavarría

Fuente: Curso Gerencia Estratégica Internacional – Universidad Nacional de Colombia

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Fuente: Curso Gerencia Estratégica Internacional – Universidad Nacional de Colombia

Curso: Indicadores de Gestión y BSC Profesor: MBA William Oria Chavarría

Curso: Indicadores de Gestión y BSC Profesor: MBA William Oria Chavarría

• Son los lineamientos establecidos para alcanzar los

• Es la forma o camino que la empresa sigue para lograr

Curso: Indicadores de Gestión y BSC Profesor: MBA William Oria Chavarría

Fuente: Chaw, W; Maughborne, R. La Estrategia del Oceano Azul

Curso: Indicadores de Gestión y BSC Profesor: MBA William Oria Chavarría

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El Planeamiento Estratégico se viene aplicando desde los años 80´,

Es un proceso de la alta dirección y la gerencia que permite tomar

Curso: Indicadores de Gestión y BSC Profesor: MBA William Oria Chavarría

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Fuente: Apuntes de Auditoria – Ricardo Vilchez Troncoso

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