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DEPARTAMENTO DE INDUSTRIAS
MBA
JULIO DE 2006
MBA en Gestión Empresarial USM
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MBA en Gestión Empresarial USM
Firma.................................................
Fecha.................................................
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Esta Tesis está dedicada a todas aquellas personas que luchan en el día a día por
entregar una educación de calidad. Mis agradecimientos a mis Padres, gestores de mi
propia educación, a mi hermana, tutora incondicional y a mi polola, compañera fiel.
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Índice
1. Introducción 7
Resumen Ejecutivo 9
Executive Summary 10
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1. Introducción
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Resumen Ejecutivo
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Executive Summary
The Thesis on the quality of the management of the secondary education bases
its main analysis on the Theory of the Education Quality Management done by
“Fundacion Chile”. This is because it is put in doubt which is the real
achievement of the objective of our educational system.
Through theoretical frame, three models were developed that guarantee the
certification of the quality of the education in the United States, Spain and
Chile. These models were taken as comparison to obtain new ideas and
conclusions for our national system.
Within the comparative analysis it is verified that Spain and the United States
have a greater yield in mathematics and sciences tests in relation to our country,
besides of having a greater educational body in the public sector that in the
private sector. This causes a non increase in the national public education, since
today there’s more teachers in the private education. In Chile, on 2004, a great
difference existed in the schooling rate with respect to the numbers of Spain,
because the rate of Chilean children below the age of 6 years old that actually go
to school is 11% less than in the Iberian country.
Aside from the comparisons, also 55 national establishments were analyzed in
social, economic and the socioeconomic topics, to maintain the objectivity of the
results, through six areas of analysis where the ones who take most importance
are the Orientation towards the students, their families and the community, the
Directive Leadership and the Process Management.
The idea is to go for the main centers of deficit and to implement improvements
that allow the growth of the quality of the educational practices; this is in
relation to the teachers, students and establishments.
Within the conclusions of the thesis, it can be said that the means for an
education of quality exist; only it lacks to have a critical vision to demand a
quality formation, to optimize the resources and to achieve better results.
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Esta filosofía que incluye a todos los empleados, todos los procesos de
negocio, todo el ciclo del producto en sus esfuerzos por la calidad y que tiene
como objetivo la consecuente satisfacción de las necesidades del cliente,
corresponde a los principios de nuestra actual comprensión del Total Quality
Management. Este basado en un concepto de calidad muy amplio, que incluye la
calidad de los productos, la calidad de todos los procesos y la calidad de toda la
empresa. En los años ochenta las empresas americanas y aún más tarde las
alemanas que exportaban a Japón, empezaron a aplicar por sí mismas los
conocimientos desarrollados en relación con la gestión de la calidad. Un paso
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importante en esta dirección fue la ya mencionada serie de normas ISO 9000, que
fue creada en el año 1987.
2000
Gestion de
Desarrollo en el Tiempo
la Calidad Total
TQM
Gestión de
la Calidad
Aseguramiento
de la Calidad
Control de
Calidad
1950
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1
Gestión y Educación, p.1
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2
Gestión Escolar: un Estado del arte en la literatura, p.1
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un paso por el proceso que ha tenido a lo largo del tiempo dando algunas guías
de lo que se le exige actualmente. Ahora, lo que se pretende realizar, es la
demostración de algunos modelos de calidad. Dentro de la literatura existe una
gran cantidad de modelos de los cuales si quisiéramos describir podríamos darnos
cuenta que son muy similares entre si, ya que la gran mayoría son aplicaciones
de los básicos o más generales. Entonces la idea es hacer mención a cuatro
modelos o metodologías de calidad. Se comenzará con los básicos o más
generales, el Modelo EFQM y el Modelo ISO, de manera de tener una noción de
desde donde se sacan la mayoría de los modelos que actualmente están
circulando, para finalizar con dos modelos aplicados a la realidad chilena: el
Modelo utilizado para la medición del índice SNED y el Modelo propuesto por la
Fundación Chile para la certificación de la calidad de la educación.
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Por la empresa
Legales o regulatorios
Sustentables (ambientales)
Del sector o ramo de servicios o industrial
2) La obtención de resultados del desempeño y eficacia de los procesos
3) La mejora continua de los procesos en base a mediciones objetivas
4) Entender y cumplir totalmente los requerimientos
5) La necesidad de considerar el proceso en términos de un VALOR AGREGADO
6) Obtener resultados de desempeño y efectividad del proceso
7) Mejorar continuamente el proceso basado en objetivos medibles
DIAGNÓSTICO DOCUMENTACIÓN
Verificar el sistema •Manual de Calidad
existente contra los •Planes de Calidad
requerimientos de •Procedimientos
la Norma del Sistema de Gestión
de Calidad
•Registros de Calidad
• Auditorias Internas
•Difusión
• Revisión de la Dirección
•Capacitación
• Preauditoria
•Calificación de
• Auditoria de Certificación por
•personal
Organismo acreditado
• Auditorias de seguimiento o IMPLANTACIÓN
mantenimiento
CERTIFICACIÓN
Fuente: Modelo de SGC basado en ISO 9001
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Modelo Europeo de Gestión de Calidad p. 53
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Resultados en
Liderazgo
las Personas
Resultados Clave
Liderazgo
Procesos
Política y Resultados en
Estrategia los Clientes
Alianzas y Resultados en
Recursos la Sociedad
INNOVACIÓN Y APRENDIZAJE
Fuente: Modelo Europeo de Gestión de Calidad
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2. Hipótesis
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Documento: Aplicación de las Normas ISO 9000 a la enseñanza y la formación, p. 33.
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Para los años 50-60, la meta era poder hacer automóviles de distinto tipo y
color de una manera eficiente. Para los 80, la meta era poder unificar criterios
que permitieran generar una normativa de nivel mundial, que permitiera
certificar la calidad de los procesos productivos y los de servicio de las distintas
industrias alrededor del mundo. Pero desde mediados de los años 90, una nueva
modalidad de hacer calidad surgió llevando este tema a las aulas de clase. Como
veremos a continuación, existe desde 1994 estudios en Estados Unidos, donde se
puede apreciar los primeros términos que se acuñan entre la gestión de calidad
total aplicada a la industria y su similitud en la educación, pero el camino sigue,
por que no tan sólo aplicando un sistema de gestión de calidad total se consigue
poder comprobar que realmente este funciona, sino que la idea es certificar la
calidad de la gestión. La problemática actual es ¿Se debe certificar en base a la
normativa ISO 9000, o se debe aplicar otra metodología que sea adaptada de
esta? Esto se responderá cuando veamos el caso español de 1997. El caso chileno
no se queda atrás, en donde no tan sólo ha sido una iniciativa por parte del
gobierno, sino que existen otras organizaciones dando de qué hablar en este
tema.
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5
Total Quality Management of Teaching and Learning, p. 2
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6
Introducido a Estado Unidos en 1968 por Kelley
7
Profesor John F. Chizmar p. 7
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ciertos criterios los dineros entregados. Para el año 2003 el 93% de los
establecimientos educacionales había recibido la subvención, cuya distribución
en los gastos se presenta en el gráfico número uno:
Otros 13%
Uso Administrativo 3%
*REAP 1%
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Para el caso Español, los motivos por los cuales comenzaron con esta
iniciativa fueron distintos, ya que lo que buscaban era que los establecimientos
pudieran ser capaces de identificar cuáles eran sus objetivos de mejora de
calidad, que conocieran en qué medida se estaban consiguiendo tales objetivos y
que fueran capaces de modificarlos si era necesario, con el fin de que se
pudieran orientar (los establecimientos) de una forma eficaz hacia el logro de
ellos. Ante esto, el Ministerio de Educación y Cultura Español, puso en marcha
durante 1997 con carácter experimental, el desarrollo y aplicación de un Plan
Anual de Mejora en aquellos centros públicos que de forma voluntaria accedieron
al uso de este elemento.
Desde aquí nace una nueva necesidad: la de poder facilitar a los centros
públicos materiales de apoyo para que puedan ser utilizados en el diagnóstico y
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evaluación interna de los puntos fuertes así como los débiles, y de las áreas de
mejora sobre los que deben centrar en plan de mejoramiento. A fin de mantener
una coherencia y que los centros pudieran seguir beneficiándose del marco
orientador que proporciona el Modelo Europeo de Gestión de Calidad (la
diferencia de este modelo con el propuesto en ISO 9000 es que el EFQM busca
medir el nivel de calidad total que están cumpliendo las instituciones, en cambio
la norma ISO es una guía para el aseguramiento de la calidad8) es que se adoptó
la idea de poder crear un documento de evaluación interna con base en el EFQM.
Cinco años después del desarrollo del modelo Europeo EFQM, más
específicamente el 18 de junio de 1993, se aprobó el Real Decreto 928/1993 por
el cual se regula y da creación al Instituto Nacional de Calidad y Evaluación
(INCE), donde más adelante el artículo 62 de la Ley Orgánica de Ordenación
General del Sistema Educativo (LOGSE) confía al INCE la misión de elaborar un
sistema estatal de indicadores que permita evaluar el grado de eficacia y de
eficiencia del sistema educativo, proponiéndosele las siguientes actividades:
Elaborar sistemas de evaluación para las diferentes enseñanzas reguladas
en la presente ley y sus correspondientes centros.
Realizar investigaciones, estudios y evaluaciones del sistema educativo y
en general, proponer a las Administraciones educativas cuantas iniciativas
8
Modelo Europeo de Gestión de la Calidad p. 6
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Este extracto del reporte entregado por el INCE en el año 2002, aportará
antecedentes para entender cuál es el modelamiento que utiliza esta entidad
para poder medir la calidad de la educación Española: “… La primera dificultad
que plantea la construcción de un sistema de indicadores es la necesidad de su
coherencia interna y del establecimiento de las relaciones entre ellos, lo que
exige la adopción de un modelo teórico de referencia. La experiencia
internacional, sin embargo, muestra la imposibilidad práctica de establecer este
modelo; en general, se considera que el substrato teórico que aportan las
ciencias de la educación no permite aún la elaboración de un modelo conceptual
riguroso; por ello, se ha optado por establecer un marco de referencia operativo
que permita distribuir con coherencia los indicadores y relacionarlos entre sí.
Este marco funcional de referencia ha sido el esquema Contexto- Recursos-
Escolarización- Procesos- Resultados, similar al utilizado por otros sistemas de
indicadores.”
Para el año 1996, el número medio de años estudiados por los españoles era
de 14.9 años, esto significa que cada habitante del país, por lo menos estudiaba
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18%
42%
40%
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19%
41%
40%
Una vez que se han dado antecedentes sobre experiencias que han
sucedido y que actualmente están sucediendo en el mundo de la educación, y
antes de entrar en un análisis sobre la realidad nacional, se consideró pertinente
otorgar antecedentes sobre cuál ha sido el camino que ha vivido la educación en
América Latina. Es así como se llegó a la Oficina de Educación, Ciencia y
Tecnología de la Organización de Estados Americanos (OEA), cuya Comisión
Interamericana de Educación (CIE) lleva más de seis años organizando Reuniones
Interamericanas de Ministros de Educación de los países involucrados en la OEA.
En Julio de 1998 en Brasilia, se realizó por primera vez el encuentro de Ministros,
cuyo objetivo nace de un compromiso adquirido por los jefes de Estado en la II
Cumbre de las Américas realizada en Chile ese mismo año sobre un Plan de
Acción que pretende afirmar la equidad, calidad, pertinencia y eficiencia como
principios orientadores de las políticas educativas y variables esenciales para
brindar mejores condiciones de vida a todos los habitantes del hemisferio.
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Equidad y calidad.
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Aprobar que los recursos del Fondo Regular asignados para iniciativas de
Cumbre de las Américas en educación se utilicen para:
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1. Tendencias en Chile¡
•DESERCIÓN ESCOLAR
•BARRERAS SOCIOECONÓMICAS
•BARRERAS SISTEMÁTICAS
•RELEVANCIA EQUIDAD
•HOGAR
•CULTURA ESCOLAR
•COMPETENCIA LABORAL
Fuente: Elaboración Propia
Deserción Escolar:
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La Relevancia
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Diagnósticos, desafíos y lecciones aprendidas en equidad y calidad, educación secundaria
y formación docente: bases para la discusión sobre las prioridades educativas en los
proyectos Hemisféricos. p.6
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Barreras socioeconómicas:
Barreras sistémicas:
Hogar:
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Variables Extrapedagógicas y Equidad en la Educación Media: Hogar, Subjetividad y Cultura Escolar. p.14
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Cultura Escolar:
Competencia laboral:
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Variables Extrapedagógicas y Equidad en la Educación Media: Hogar, Subjetividad y Cultura Escolar. p.60
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Certificación de competencia laboral: nuevo paradigma, nuevos retos para las políticas laboral y
educativa. p10
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Extraído desde www.gestionescolar.cl
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Alumnos
Padres Visión y
Comunidad estrategia Gestión de
procesos
Proyecto
Educativo Curricular,
Competencias administrativo RESULTADOS
Profesionales Plan anual y financiero
Fuente: www.gestionescolar.cl
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tema dentro de los que están en vías de desarrollo, lo que es un buen signo en
relación a nuestras ganas de transformarnos en un país desarrollado.
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Efectividad
Superación
Iniciativa
Mejoramiento
Igualdad de oportunidades
Integración y participación de profesores
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Hacia la Excelencia académica, SNED 2004 – 2005 p. 7
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2. Fundamento de la Certificación
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Manual de Evaluación, Fundación Chile, p. 9
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3. Proceso de Certificación
Paso 1:
La Escuela
se Autoevalúa
Paso 2:
Si la evaluación Si la evaluación La Escuela
es positiva detecta aplica mejoras en
la gestión
Paso 3:
La Escuela solicita
la certificación
Evaluador externo
realiza la evaluación y
emite informe Se informa a
Si el informe la escuela las
detecta debilidades debilidades
encontradas
Paso 4:
Se analiza el informe
por los miembros
del consejo nacional
Se certifica a la
de certificación escuela y se la
Si el informe
es positivo incluye en el
registro publico
Fuente: www.gestionescolar.cl
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AUTOEVALUACIÓN
MEJORAMIENTO DE LA GESTIÒN
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EVALUACIÓN EXTERNA
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INFORME DE CERTIFICACIÓN
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Las ponderaciones que se usarán en los informes para valorar los diferentes
sistemas de gestión evaluados acorde al modelo son las siguientes:
Para efectos del análisis que se comprende efectuar, se tomará como proceso
fundamental el informe proporcionado por el evaluador externo, ya que tan sólo
el 10% de los establecimientos que realizan su auto evaluación (material gratuito
disponible en la pagina web del programa) continúan con el proceso de
evaluación externa, lo que muestra cuál es el verdadero interés por obtener una
mejora en el sistema de gestión de la educación dentro del establecimiento.
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Fuente: www.gestionescolar.cl
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450
400
350
300
250
200
150
100
50
0
1998 2001 2004
Pública Privada
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180
160
140
120
100
80
60
40
20
0
1998 2001 2004
Pública Privada
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80
60
40
20
0
1990 1993 1996 1999 2002
Municipal Particula Subvencionada Particula Pagada
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Matrícula Chilena
100%
80%
60%
40%
20%
0%
1990 1991 1993 1995 1997 1999 2001 2002 2003 2004
Pública Privada
Fuente: Elaboración propia
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Matrícula EEUU
100%
80%
60%
40%
20%
0%
1990 1991 1993 1995 1997 1999 2001
Pública Privada
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100%
80%
60%
40%
20%
0%
Chile España EEUU
16%
14%
12%
10%
8%
6%
4%
2%
0%
91
92
93
94
95
96
97
98
99
00
01
02
19
19
19
19
19
19
19
19
19
20
20
20
Chile EEUU
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Por otro lado se puede apreciar en el gráfico Nº12 que la diferencia que
existe para el año 2004 referente a las tasas de escolarización entre el sistema
Chileno y el sistema Español, muestra el déficit que se posee en los menores de
edad. Es así como los niños menores de 6 años se escolarizan en un 11% menos en
Chile que en España, mostrando una mejoría en este ámbito superando a España
en los alumnos de 17 años en un 7%. De todas maneras se puede apreciar que los
índices de escolarización nacional han incrementado para los últimos 10 años (ver
tabla Nº8), lo que no asegura que Chile se encuentre en una buen estado,
considerando el contexto Español donde los porcentajes son sumamente mayores
a los nacionales.
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Edad
12
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2. Variables a Analizar
Los informes que entregan los evaluadores para que el consejo tome una
decisión sobre la certificación o no del establecimiento, integran una serie de
datos que permitirán más adelante mostrar la influencia de ciertos factores sobre
el comportamiento del establecimiento, pero por lo pronto, nos enfocaremos a
nombrar y definir cuáles son las variables con las que se cuentan por
establecimiento:
Estado de Certificación (si certificó o no).
Dependencia (Municipal, Subvencionado, Particular, Corporativo).
Puntaje de cada una de las áreas y descriptor de la evaluación externa.
Categoría Socioeconómica SIMCE: este indicador otorga una clasificación
que va desde la letra A hasta la letra E, donde entrega un estado de la
vulnerabilidad del establecimiento, incluyendo variables que contemplan
tanto a los alumnos como al entorno del establecimiento.
Modalidad educacional (científico – humanista / técnico – profesional)
Matrícula.
Cantidad de Profesores.
Promedio de Notas de enseñanza media en los últimos 3 años.
Promedio de Notas de enseñanza básica en los últimos 3 años.
Puntajes obtenidos en la PSU para Matemática.
Puntajes obtenidos en la PSU para Verbal.
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3. Análisis de Datos
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73
71
69
67
65
Promedio Gral. Promedio Pond.
74D 79D
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Otro motivo atribuible a este fenómeno podría haber sido el hecho que la
Fundación estuviera realizando de manera más estricta el proceso de
preselección para los establecimientos que se quieran evaluar, pero esto no
ocurre así ya que es tenor de cada establecimiento el tomar la decisión de
realizar la EE o no, por lo que este fenómeno no es atribuible a este hecho.
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este esquema fue el poder apreciar cuáles eran las áreas que se encontraban más
débiles (o con menor puntaje) y cuál fue el impacto una vez que el sistema de
evaluación pasó de 74D a 79D. Como se aprecia en el siguiente gráfico, donde se
muestran las 6 áreas evaluadas, ordenadas comparativamente entre ambos
sistemas de EE.
Gráfico N°14: Comparación de Métodos de Evaluación
90
Promedio por Área
80
70
60
50
40
30
20
10
0
A1 A2 A3 A4 A5 A6
Áreas de Evaluación
74D 79D
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las que hacen un total de un 46%, efecto que nos deja contestar una de las
primeras dudas que aparecieron con anterioridad, que es confirmar el hecho que
el alza de la certificación no se debe a que las áreas débiles (3, 4 y 6) tengan
baja ponderación por ser más débiles y que las áreas fuerte sean las que suban el
promedio, si no que se debe a que el nuevo sistema de EE ha incrementado el
nivel de los puntajes y que las áreas más débiles contemplan un 54% del puntaje
final de para la certificación. Otro tema no menor es que se puede apreciar que
las alzas que sufrieron las áreas, la mayor la obtuvo el área N°1 de las áreas
fuertes, pero el resto de las áreas no lograron mayor aumento, es más, el área
N°5 disminuyó su valor promedio.
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Para poder verificar cuáles fueron los factores que generaron el hecho que
los puntajes hayan incrementado, se debió realizar un proceso de validación de
los descriptores. Como se ha comentado anteriormente, cada criterio de
evaluación se denomina descriptor, el cual cuenta con una descripción que
consiste en el criterio que evalúa, por lo que se buscó la manera de poder validar
ambas metodologías para poder compararlas. Se analizó cada descriptor en
función del objetivo que busca, y se buscó su par dentro de ambas metodologías.
Es así, que como resultado se obtuvo que algunos descriptores se eliminaron,
otros se generaron y otros se mantuvieron. En el anexo se presenta un listado
que compara la validación de ambos métodos.
30
25
20
15
10
0
A1 A2 A3 A4 A5 A6
74D 79D
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Por el momento, remitámonos a trabajar con las áreas que más nos
interesan, partiendo por el área N°3, cuyo nombre es “Competencias
Profesionales Docentes”, la que para el método 74D contaba con 8 descriptores
quedando para el método 79D con 10 descriptores. El objetivo que persigue es:
comprender la existencia de perfiles de competencias docentes para la gestión
de los procesos de selección, capacitación, evaluación del desempeño,
promoción y desvinculación de los profesionales de la institución. Asimismo,
considera la existencia y funcionamiento de sistemas institucionalizados para el
desarrollo y seguimiento de los aspectos propios del liderazgo pedagógico del
docente, el dominio de contenidos disciplinarios, pedagógicos, de recursos
didácticos y el trabajo en equipo. Es decir, ya estamos en condiciones de poder
concluir que una de las principales debilidades se encuentra en la existencia de
docentes lo suficientemente capacitados y competentes, esto puede ser por que
el proceso de selección de los docentes está siendo malo o por que una vez
vinculados a la institución no existen prácticas que faciliten y motiven el buen
desempeño de estos. Para poder encontrar cuáles son realmente las malas
prácticas es que podremos énfasis en los descriptores que internamente están
siendo peor evaluados.
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80
70
60
50
40
30
20
10
0
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11
74D 79D
El séptimo descriptor fue el único que generó una baja dentro de todos, e
incluso lo descriptores que se crearon, partieron con puntajes bastante altos.
El análisis ahora sigue por dos frentes: primero ver cuáles son los descriptores
que tienen menores puntajes y por qué los tienen, viendo cuál fue su mejora y
por qué se produjo y por otro lado, evaluar cuáles son los descriptores que
presentaron mayores alzas y por qué las tuvieron. A pesar de todo análisis, es
necesario tener en cuenta que la labor es apreciar cuáles son las variables que
están disminuyendo el valor de la EE, lo que hasta el momento queda bastante
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claro: los descriptores 1 y 6 son notoriamente los más bajos con más de 10
puntos bajo el promedio del área.
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que los alumnos puedan obtener mejores resultados, a pesar de lo lógico que
suena, se tiene la muestra empírica que esto es de esta forma. A esto se le suma
la poca claridad que existen en los establecimientos para poder evaluar a sus
propios docentes, canalizando sus calificaciones tan sólo por los logros obtenidos
por sus alumnos cuando existen una serie de actitudes y conductas que no son
tomadas en cuenta. El factor que conecta a ambos descriptores es el tema que
hace referencia a tener docentes con los perfiles requeridos para las labores
docentes. Como se ve en el primer descriptor, nos habla sobre cómo hacer que
los docentes se alineen con las propuestas directivas y cómo el establecimiento
es capaz de proponer a las personas idóneas dentro de las necesidades que
existen. Lamentablemente estas malas prácticas han reflejado en las
calificaciones que los establecimientos aún descuidan este tipo de prácticas.
A continuación veremos cómo quedó el mismo cuadro anterior, pero ahora
sobre la metodología de 79D.
Tabla N°11: Descriptores para el Área N°3 para 79D
metas, a las buenas prácticas docentes, a los resultados escolares y/o a la innovación curricular.
6. El establecimiento dispone de un sistema que define y hace seguimiento a los docentes en la
dimensión de su liderazgo pedagógico, en aspectos tales como: el conocimiento de su disciplina y
respectiva metodología de enseñanza; el conocimiento de los alumnos y sus familias; y la promoción de
altas expectativas de logro en los alumnos.
7. El establecimiento dispone de un sistema que define y hace seguimiento a los docentes para
desarrollar la capacidad de integrar equipos de trabajo, colaborar con sus pares, en función de la
optimización y el mejoramiento de la calidad del trabajo personal y colectivo.
8. El establecimiento dispone de un sistema que provee información del grado de competencia de los
docentes respecto de los contenidos de las disciplinas, en el nivel, subsector y/o especialidad que
imparte.
9. El establecimiento dispone de un sistema que provee información del grado de competencia de los
docentes respecto de las técnicas pedagógicas y uso de recursos didácticos, en el nivel, subsector y/o
especialidad que imparten.
10. La institución cuenta con sistemas y procedimientos de desvinculación del personal docente,
asociado a los resultados de los procesos de seguimiento y evaluación de los mismos.
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Volviendo al grafico N°6 hemos analizado por completo al área N°3, pero
falta realizar un análisis al área N°6 cuyo nombre es “Gestión de los Resultados”
la que para el método de 74D tenía 9 descriptores, en cambio para el nuevo
método se obtuvieron 12 descriptores. El objetivo que persigue es: evaluar la
operación de un sistema y procedimientos de medición y evaluación del
desempeño de la organización, en todos los niveles y ámbitos de ésta a corto,
mediano o largo plazo, en función de los objetivos planteados por el sistema
educativo, el PEI, los objetivos estratégicos y las metas establecidas por la
institución. Incluye el análisis de los resultados en los ámbitos de gestión
pedagógico-curricular, administrativo y financiero con el fin de implementar
decisiones de gestión y mejorar el desempeño organizacional. Es decir, que
estamos frente a un área que tiene como propósito el evaluar la forma en la que
la organización maneja sus resultados, es capaz de sacar provecho a las
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90
80
70
60
50
40
30
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10
0
1 2 3 4 5 6 7 8 9 y 11 12 13 14
10
74D 79D
90
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Para poder comenzar comentando lo que sucede con los descriptores del
método 74D, es que se presenta una tabla con la descripción de lo que evalúan
los consultores al momento de intervenir el establecimiento.
91
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2. Existen sistemas de análisis de los resultados académicos obtenidos y progresos en referencia a los
establecimientos similares
3. Existen sistemas de análisis de otro tipo de resultados obtenidos por los alumnos como por ejemplo
participación en ferias, concursos, actividades deportivas, etc. (en el respectivo período en referencia a
los históricos y a las metas anuales).
4. Se dispone de sistemas para conocer y analizar periódicamente las tasas de egreso total de alumnos y
de éxito oportuno y otras medidas
5. Existen procedimientos sistemáticos para evaluar el grado de coherencia entre los programas de
estudio existentes, las metas y los resultados institucionales esperados.
6. Existen sistemas para evaluar la satisfacción de los usuarios sobre la efectividad del Plan Anual que se
utilizan para la toma de decisiones
7. Existen sistemas para evaluar las valoraciones de los integrantes de la comunidad escolar respecto
diversos tipos de resultados obtenidos por los alumnos.
8. Existen procedimientos institucionalizados para el análisis de los resultados de la planificación
institucional y de los proyectos específicos en relación al grado cumplimiento de las metas establecidas
por el establecimiento
9. Existen sistemas que miden el logro de metas institucionales en relación a su eficiencia y costos.
10. Existen sistemas y procedimientos para evaluar los resultados financieros, el cumplimiento de las
metas, considerando la eficiencia, costos y cobertura.
Fuente: Elaboración Propia
92
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resultados significan. Si bien es cierto, existe una gran asociación por parte de
los usuario al nivel de calidad de la educación que imparte el establecimiento a
los resultados obtenidos por los alumnos, es muy importante que los usuarios
sepan interpretar lo que significan estos valores y que el establecimiento sea
capaz de generar una retroalimentación sobre lo que los usuarios están
percibiendo del sistema, para poder aprender de lo que los usuario proyectan
para el establecimiento y en su medida mantenerlos informados sobre las
gestiones internas que se reflejan por los resultados de los alumnos.
2. Se utilizan sistemas de información y análisis de resultados (en al año en curso e históricos) respecto
del nivel de logro de los alumnos en relación, a los aprendizajes esperados, por nivel, ciclo, subsector
y/o especialidad y se consideran para la toma de decisiones para el mejoramiento institucional.
93
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3. Se utilizan sistemas de análisis de los resultados académicos obtenidos en el año en relación, a los
resultados de años anteriores y en referencia a los establecimientos similares para efectos de ser
considerados en el proceso de toma de decisiones para el mejoramiento institucional
4. Existen procedimientos sistemáticos para evaluar el grado de coherencia entre los programas de
estudio existentes las metas planteadas y los resultados obtenidos.
5. Se utilizan sistemas de medición de la satisfacción de todos los usuarios en relación a los resultados
de aprendizajes de los alumnos.
6. Se utilizan sistemas de información y análisis de resultados de eficiencia interna del establecimiento
(costo-efectividad).
7.Operan otros sistemas de análisis para medir resultados no académicos obtenidos por los
alumnos,(tales como participación en ferias, concursos, actividades deportivas u otras)en el respectivo
período, en referencia a las estadísticas históricas y a las actividades y metas anuales establecidas.
8. Se utiliza un sistema para medir la satisfacción de los directivos, profesores y sostenedores, respecto
al logro de las metas contempladas en el Plan Anual.
9. Se utilizan sistemas de análisis de los resultados de los procesos de gestión de
competencias profesionales de los docentes en sus etapas de selección, capacitación, formación y
evaluación del desempeño y son considerados en el proceso de toma de decisiones.
94
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el plan anual como para los resultados del aprendizaje de los alumnos, a lo
anterior se le debe sumar el hecho de que el puntaje para el segundo descriptor
aumentó a un promedio de 49,3 puntos (de 45,7 puntos para 74D) lo que significa
que dentro de todo se encuentra de mejor manera evaluado un sistema que mida
la satisfacción de los usuarios por sobre los logros escolares que por sobre el plan
anual.
En el caso del octavo descriptor del sistema 79D, cuyo fin de evaluación es
verificar si “Se utiliza un sistema para medir la satisfacción de los directivos,
profesores y sostenedores, respecto al logro de las metas contempladas en el
Plan Anual”. En este caso tenemos el efecto contrario que se produjo en la
comparación anterior, en donde se realizó un cambio entre la búsqueda de la
satisfacción de los directivos, profesores y sostenedores enfocada a los logros
escolares hacia la evaluación respecto de los resultados obtenidos según el plan
anual, obteniendo los resultados esperados, con una disminución de los puntajes
desde los 43,3 puntos a los 38,9 puntos promedios. Esto confirma lo propuesto en
los apartados anteriores, donde se puso en evidencia el déficit que se provoca
dentro de las evaluaciones cuando hacen referencia al plan anual. Otro aspecto
que es recurrente para esos factores es la necesidad de establecer sistemas de
medición, ya sea tanto para los usuarios como para los directivos, profesores y
sostenedores. No es coincidencia que en especial sean estos criterios de
evaluación lo que se encuentran con los puntajes más bajos del área.
Finalmente queda por ver qué sucedió con los cambios que sufrieron los
descriptores 9 y 10 del método 74D, el cual se validó con el descriptor número
seis del nuevo método, quien pretende evaluar si “Se utilizan sistemas de
información y análisis de resultados de eficiencia interna del establecimiento
(costo - efectividad)”. Un incremento casi insignificante fue el que se obtuvo al
unir ambos descriptores, mostrando un alza de tan sólo un 2,3% ya que tan solo
se buscó una fusión entre los anteriores descriptores, por lo que es mejor
estudiar la razón por la cual estos descriptores poseen tan bajo índice. La
primera alternativa que surge y que se considera la más lógica es la inexistencia
95
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de una conciencia de informar y analizar cuáles son los resultados internos del
establecimiento y cómo se van manejando. Si esto lo tomamos y lo contrastamos
con términos de efectividad o inclusive lo llevamos a costos, queda demostrado
que la gestión de los resultados no es la principal fortaleza de los
establecimientos.
96
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40%
35%
30%
25%
20%
15%
10%
5%
0%
A B C D E
NO SI Total general
97
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Este análisis más cualitativo es que se desea realizar, con una aplicación
econométrica que permita verificar qué tan correlacionadas se encuentran las
variables con la certificación y entre ellas. Además se pretende despejar dudas
sobre contribuciones favorables o desfavorables que las variables ejerzan sobre
los resultados de la EE, es decir, valores que tiendan a disminuir los resultados
de la evaluación. Por lo mismo, es que la regresión se realizará considerando
como resultado de salida el puntaje obtenido por el establecimiento dentro del
promedio ponderado y no el hecho de que se haya certificado o no el
establecimiento. Lo anterior tiene como objetivo sensibilizar el resultado de los
establecimientos, permitiéndonos tener la distinción entre establecimientos que
en su proceso de EE obtuvieron excelentes resultados y que lograron la
certificación al igual que un establecimiento que obtuvo el puntaje justo.
98
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99
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100
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Coeficientes
Coeficientes no estandarizad
estandarizados os
Modelo B Error típ. Beta t Sig.
1 (Constante) -51,063 61,118 -,835 ,408
PN -4,013 7,452 -,134 -,539 ,593
TA 142,049 70,537 ,366 2,014 ,050
DA -59,699 48,942 -,215 -1,220 ,229
Región -,376 ,281 -,191 -1,339 ,187
Consultor 1,441 2,297 ,084 ,627 ,534
IVE 1,607 1,421 ,229 1,132 ,264
Modalidad 7,486 4,183 ,314 1,789 ,080
Dependencia -1,756 1,873 -,168 -,938 ,353
a. Variable dependiente: Ppond
101
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Coeficientesa,b
Coeficientes
Coeficientes no estandarizad
estandarizados os
Modelo B Error típ. Beta t Sig.
1 TA 68,550 8,848 ,959 7,748 ,000
DA -64,598 46,398 -,055 -1,392 ,170
Región -,310 ,259 -,045 -1,199 ,236
IVE 1,347 1,285 ,074 1,048 ,300
Modalidad 7,135 3,200 ,118 2,230 ,030
Dependencia -2,098 1,741 -,063 -1,205 ,234
a. Variable dependiente: Ppond
b. Regresión lineal a través del origen
Ppond = 68,55TA − 64,598 DA − 0,31Re gión + 1,347 IVE + 7,135Modalidad − 2,098 Dependencia
102
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De esta forma, se puede apreciar cómo influye cada variable dentro del
puntaje final de la evaluación, comenzando por la tasa de aprobación (TA), la
que tiene una influencia positiva que hace que el promedio aumente, es decir, a
mayor porcentaje de aprobación, mayor será el valor del promedio. En estricto
rigor se podría decir que al aumento de un punto porcentual, el promedio
debería aumentar en 0,6855 puntos. Lo anterior se puede considerar como una
afirmación de lo que se esperaría, no presentando ninguna observación
sorpresiva. Para apoyar esto, se entrega una gráfica que permite apreciar cómo
es el comportamiento particular de esta variable con respecto al promedio
ponderado, donde se puede ver la tendencia positiva que poseen la regresión
parcial (regresión que se realiza manteniendo el resto de las variables
inutilizadas) hacia los resultados de los promedios ponderados.
20
10
Ppond
-10
-20
El resto de los gráficos para las regresiones parciales de las otras variables
se puede encontrar en los anexos respectivos al tema.
103
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104
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105
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106
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4. Conclusiones
107
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Por otro lado, se detectó que existen escasas y débiles prácticas enfocadas a
generar mejoras en la gestión de los establecimientos. Esto se refleja en los
bajos perfiles que se solicitan para los docentes, la escasa orientación por parte
de los establecimientos hacia el logro del aprendizaje (tema recaudado del
análisis de descriptores) y una pobre evaluación docente, en la cual sólo se
108
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toman en cuenta los objetivos logrados por los alumnos en cuanto a temas
cuantitativos como lo son el SIMCE, la PSU y el logro del plan anual. Evidencia de
esto es el bajo resultado obtenido por los establecimientos en la tercera área, la
que persigue ciertamente entre otros, la evaluación de la aplicabilidad de
sistemas que supongan la existencia y uso de perfiles de competencias docentes,
que posibiliten los procesos de selección, capacitación, promoción, desarrollo
profesional y de desvinculación de los profesionales de la institución. A lo cual se
le une la escasa capacidad de los establecimientos representada por los bajos
puntajes en el área 4 donde existe una carencia de sistemas y procedimientos
sistemáticos utilizados por los establecimientos para abordar los procesos de
planificación institucional, diseño del seguimiento y evaluación de los procesos y
resultados de los planificado. A lo anterior se le suma un bajo incentivo a generar
propuestas por parte de los docentes para la innovación de la educación. Esto
incluye métodos y sistemas que permitan generar mejores resultados en los
alumnos manteniendo los recursos disponibles, lo que inevitablemente conlleva a
una deficiencia en el proceso de retroalimentación, elemento clave para la
implementación de un sistema de calidad.
109
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Además existe una serie de evidencias que permiten dar solución a los
problemas que actualmente presenta nuestra educación, como lo es el aprender
de la experiencia vivida por otros sistemas educacionales, en este caso el Español
y el Norteamericano, para los cuales sí somos capaces de poder rescatar los
factores positivos, como lo son las constantes investigaciones sobre el estado de
la educación, elaboración de sistemas de evaluación a todo nivel de usuario,
orientar las políticas fiscales hacia la elaboración de estrategias de instrucción y
capacitación, además del desarrollo profesional de los colegios, programas de
apoyo para nuevos docentes, incentivar el flujo de información entre los
establecimientos y enfocarse hacia la mejora de los resultados académicos. Lo
anterior involucra el realizar una retrospección un poco más profunda hacia lo
que está sucediendo con nuestros sistemas de evaluación y qué es lo que se está
haciendo con ellos, es decir, cuál es la utilidad que nos están prestando. De esta
manera se pretende que se refuercen los sistemas de aprendizaje organizacional.
110
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5. Estudio Bibliográfico
111
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6. Anexos
Tesis sobre la certificación de la calidad de la educación:
112
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113
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evidente que hay factores que están De todo esto, se rescata el aprender de las
limitando el alcance de la efectividad de experiencias española y estadounidense,
la educación. ya que han demostrado que se puede
Uno de los problemas clave de la mejorar el nivel de la calidad de la
educación nacional es la baja exigencia educación en Chile. Para eso necesitamos
que se les pide a los docentes, la escasa una retrospección para evaluar qué es lo
orientación por parte de los que está mal en nuestra educación.
establecimientos hacia el logro del Resultado de la buena aplicación que se
aprendizaje y una pobre evaluación tienen en estos sistemas, son por ejemplo
docente en donde se toman en cuenta los logros obtenidos en la evolución
logros obtenido por el alumnado en forma conseguida en cuanto a los niveles de
cuantitativa: PSU, SIMCE y el logro del escolarización de casi un 90% en España
plan anual. y una esperanza de vida escolar por sobre
Para que los docentes trabajen bien, los 14 años, elemento que contrasta
deben tener las condiciones necesarias. fuertemente la realidad nacional con un
En Chile esto no ocurre, ya que más allá nivel de escolarización de 66% y 10,5
de las capacitaciones, hay que generar un años de esperanza de vida.
plan que les permita trabajar con las
condiciones apropiadas que son más que
una sala de clases.
114
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2. Se dispone de sistemas y procedimientos que permiten conocer el grado de satisfacción de los padres y
apoderados.
3. Se dispone en el establecimiento de políticas que determinen el grado, tipo y ámbitos de participación
de los padres y apoderados
4. Existen mecanismos establecidos de participación de los padres y apoderados para implementar las
políticas del establecimiento.
5. El establecimiento utiliza procedimientos sistemáticos para conocer los alumnos y usa esta
información para la toma de decisiones y el diseño del plan anual.
6. Se dispone de sistemas y procedimientos que permiten conocer el grado de satisfacción de los alumnos
respecto de la institución.
7. Se dispone en el establecimiento de políticas que determinan el grado, tipo y ámbitos de participación
de los alumnos.
8. Existen mecanismos establecidos de participación de los alumnos para implementar las políticas del
establecimiento.
9. El establecimiento utiliza procedimientos sistemáticos para conocer los requerimientos de la
comunidad en la que está inserta
10. Existen políticas y mecanismos de participación definidos por el establecimiento para trabajar con la
comunidad circundante.
Sistemas de Gestión
Áreas de Gestión
11. Existen procedimientos intencionados desde la Dirección del establecimiento, que permiten a los
D i r
14. Existen sistemas de comunicación liderados por la dirección al interior del establecimiento que
e c t i v o
-1-
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Áreas de
Sistemas de Gestión
Gestión
22. El establecimiento tiene sistematizado y utiliza un perfil de competencias docentes para cada uno de
Profesionales Docentes
26. Los sistemas de desvinculación del establecimiento están relacionados con el no cumplimiento de las
competencias exigidas y con la normativa de la institución.
27. Existen sistemas de incentivos para los docentes, relacionados con el buen desempeño y
cumplimiento de los perfiles requeridos por el establecimiento
28. Existen sistemas y estructuras en el establecimiento que permiten el trabajo colaborativo entre los
profesores en función de la optimización y el mejoramiento de la calidad del trabajo personal y colectivo
29. Se utiliza un sistema de registro de la capacitación y el perfeccionamiento, efectuado por los docentes
y el personal del establecimiento, cada año.
32. Existen mecanismos para comunicar, socializar y lograr la adhesión e identificación con el PEI
propuesto por el establecimiento.
33.Existen sistemas y procedimientos para la adecuación o actualización del PEI acorde a las nuevas
necesidades.
34. Existen sistemas y procedimientos para la formulación y adecuación del Plan Anual en concordancia
con las prioridades del establecimiento y del PEI.
35. Existen mecanismos para supervisar el cumplimiento y modificar de acuerdo a prioridades
emergentes el Plan Anual del establecimiento.
36. Existe un sistema de seguimiento y control de los procesos contenidos en las diferentes
planificaciones institucionales.
38. Existen sistemas para la socialización de la oferta curricular a los alumnos, padres y profesores del
establecimiento escolar.
Procesos
39. Existen mecanismos que garantizan la aplicación de la oferta curricular en la sala de clase y en las
diversas actividades del establecimiento
40. Existen sistemas y procedimientos que velan por la adecuada articulación curricular entre niveles y
ciclos de enseñanza.
41. Existen mecanismos para evaluar periódicamente, el grado de cumplimiento del plan y la
programación de trabajo técnico pedagógico de los profesores en sus procesos de enseñanza
42. Existen mecanismos para que los profesores analicen y evalúen las prácticas de enseñanza en el aula
43. Existen sistemas de seguimiento y acompañamiento de los alumnos, tanto en el plano de los
aprendizajes académicos, como en el área de desarrollo personal y social.
-2-
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44. Se implementan mecanismos para que los apoderados y los alumnos estén permanentemente
informados del estado del progreso escolar.
45. Existen sistemas y mecanismos de información y apoyo a los docentes para que desarrollen proyectos
de mejoramiento y de innovación
46. Existen procedimientos de apoyo y monitoreo a los docentes que desarrollan proyectos de
mejoramiento y de innovación
47. Existen mecanismos y procedimientos para la información, solicitud y uso de los recursos didácticos,
computacionales, audiovisuales, etc.
48. Existen sistemas de mantención y evaluación periódica de la infraestructura y de las instalaciones del
establecimiento
49. Existen procedimientos de registro sistemático del uso y aprovechamiento de los espacios utilizados
y de la infraestructura.
50. Existe un sistema de Reglamento Interno, conocido por toda la comunidad, que regula el
funcionamiento y la convivencia de la toda la Institución
51. Existe un Reglamento de Normas de Seguridad e Higiene, conocido por todos los miembros del
establecimiento, que está vigente y se cumple.
52. Se dispone de un Organigrama Institucional, conocido por todos, vigente y acorde al funcionamiento
del establecimiento.
53. Existe un sistema que contempla la descripción de roles y funciones de los respectivos cargos.
54. Existe un sistema de información y control al personal docente y administrativo de la institución en
el cumplimiento de los reglamentos internos, la puntualidad y la asistencia al trabajo
55. Existe un sistema de información y control a los alumnos del establecimiento, en el cumplimiento de
los reglamentos internos, la puntualidad y la asistencia a las actividades escolares.
56. Existe un sistema de elaboración del presupuesto anual que considera los recursos para la operación
del establecimiento.
57. Existen sistemas y procedimientos de análisis permanente de la información respecto de las partidas
de ingresos y gastos
58. Existen procedimientos para gestionar nuevas formas de financiamiento para proyectos
institucionales que mejoren la calidad de los aprendizajes de los alumnos y/o la infraestructura del
establecimiento.
59. Existen procedimientos de control de los recursos asignados, en función de los proyectos aprobados.
60. Existe un sistema de control de ingresos (subvención, mensualidades u otros), y presta utilidad para
ordenar los gastos y el presupuesto.
61. Existen procedimientos eficientes para las cotizaciones y adquisiciones, de los recursos didácticos,
computacionales, audiovisuales que requiere el establecimiento.
62. Existen mecanismos para obtener / asignar financiamiento para los proyectos de mejoramiento e
innovación
63. Existen sistemas de seguimiento y evaluación para cada dimensión de la gestión institucional, en
función de lo programado y desarrollado
64. Los resultados del análisis del desempeño organizacional son conocidos y permiten un apoyo
efectivo en la toma de decisiones.
66. Existen sistemas de análisis de los resultados académicos obtenidos y progresos en referencia a los
establecimientos similares
67. Existen sistemas de análisis de otro tipo de resultados obtenidos por los alumnos como por ejemplo
participación en ferias, concursos, actividades deportivas, etc. (en el respectivo período en referencia a
los históricos y a las metas anuales).
68. Se dispone de sistemas para conocer y analizar periódicamente las tasas de egreso total de alumnos y
de éxito oportuno y otras medidas
69. Existen procedimientos sistemáticos para evaluar el grado de coherencia entre los programas de
estudio existentes, las metas y los resultados institucionales esperados.
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MBA en Gestión Empresarial USM
70. Existen sistemas para evaluar la satisfacción de los usuarios sobre la efectividad del Plan Anual que
se utilizan para la toma de decisiones
71. Existen sistemas para evaluar las valoraciones de los integrantes de la comunidad escolar respecto
diversos tipos de resultados obtenidos por los alumnos.
72. Existen procedimientos institucionalizados para el análisis de los resultados de la planificación
institucional y de los proyectos específicos en relación al grado cumplimiento de las metas establecidas
por el establecimiento
73. Existen sistemas que miden el logro de metas institucionales en relación a su eficiencia y costos.
74. Existen sistemas y procedimientos para evaluar los resultados financieros, el cumplimiento de las
metas, considerando la eficiencia, costos y cobertura.
-4-
MBA en Gestión Empresarial USM
institucional
9. Existen políticas y procedimientos sistemáticos utilizados por la institución para conocer las
necesidades de la comunidad (externa) y genera espacios de contacto, comunicación y/o trabajo con
ésta.
Sistemas de Gestión
Áreas de
Gestión
10. La Dirección estimula, compromete y moviliza a los miembros de la institución, con un foco
centrado en lo pedagógico y altas expectativas para el logro de metas y resultados.
2. L i d e r a z g o D i r e
11. La Dirección promueve una cultura con una visión compartida, claridad de propósitos y cooperación
docente.
12. La Dirección promueve una cultura basada en la retroalimentación formativa, el aprovechamiento
del tiempo y el uso de incentivos.
13. La Dirección diseña el plan anual de la organización escolar, en concordancia con el PEI en sus
ámbitos administrativo, pedagógico y financiero.
14. Existen procedimientos intencionados desde la Dirección del establecimiento, que permiten a los
c t i v o
-5-
MBA en Gestión Empresarial USM
20. La Dirección desarrolla acciones efectivas de comunicación con los docentes, alumnos, padres y
apoderados.
21. Existen sistemas y procedimientos a través de los cuales la Dirección y el equipo directivo mide y se
responsabiliza por los resultados institucionales.
22. La Dirección asigna metas individuales a cada uno de los profesionales de la institución, de acuerdo
al plan anual.
23. La Dirección evalúa las metas individuales con instrumentos y procedimientos conocidos por toda la
comunidad educativa.
24. Existen sistemas de rendiciones de cuenta anuales, efectuados por la dirección del establecimiento, a
los diversos estamentos de la comunidad escolar, para dar a conocer los resultados de aprendizaje y de
las demás áreas del plan anual.
Áreas de
Sistemas de Gestión
Gestión
25. El establecimiento dispone de un perfil de competencias docentes por ciclos, subsectores y/o
3. Competencias Profesionales Docentes
33. El establecimiento dispone de un sistema que provee información del grado de competencia de los
docentes respecto de las técnicas pedagógicas y uso de recursos didácticos, en el nivel, subsector y/o
especialidad que imparten.
34. La institución cuenta con sistemas y procedimientos de desvinculación del personal docente,
asociado a los resultados de los procesos de seguimiento y evaluación de los mismos.
36. Existen procedimientos para comunicar, socializar y lograr la adhesión e identificación de los
integrantes de la comunidad escolar con el PEI, propuesto por el establecimiento
37. Existen sistemas y procedimientos institucionalizados para formular Objetivos Estratégicos y metas
institucionales en los tres ámbitos de la gestión institucional: pedagógico, administrativo y financiero.
38. Existen sistemas y procedimientos institucionalizados para la revisión y actualización periódica del
PEI y los Objetivos Estratégicos.
-6-
MBA en Gestión Empresarial USM
39. Existen sistemas y procedimientos institucionalizados para la formulación del Plan Anual en función
del PEI y los Objetivos Estratégicos.
40. Existe un plan anual que aborda los desafíos institucionales en el ámbito de la gestión pedagógico-
curricular (oferta curricular) que es coherente con el PEI, los objetivos estratégicos, las metas
institucionales y los resultados de la evaluación del año anterior.
41. Existe un plan anual que aborda los desafíos institucionales en el ámbito de la gestión administrativa
que es coherente con el PEI, los objetivos estratégicos, las metas institucionales y los resultados de la
evaluación del año anterior.
42. Existe un plan anual que aborda los desafíos institucionales en el ámbito de la gestión financiera
(inversiones, mantención infraestructura, proyectos pedagógicos, etc. que es coherente con el PEI, los
objetivos estratégicos, las metas institucionales y los resultados de la evaluación del año anterior.
43. Existe una programación, incorporada en el plan anual, que considera la aplicación de
procedimientos de evaluación externa (a las aplicadas por los docentes) de los niveles de aprendizaje de
cada alumno y curso.
44. Existen procesos formalizados y conocidos para supervisar el cumplimiento del Plan Anual y
modificarlo si es necesario ante situaciones emergentes y/o no contempladas.
45. Existen instrumentos que permiten evaluar el nivel de avance de cada una de las metas del Plan
Anual.
60. Se aplican sistemas de evaluación de desempeño del personal que garanticen el cumplimiento de las
metas individuales y el plan institucional.
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MBA en Gestión Empresarial USM
61. Se aplica un plan de formación del personal que permita mejorar o adquirir las competencias
profesionales necesarias para el desempeño óptimo de cada profesional.
63. Existe un sistema de elaboración del presupuesto anual que considera los objetivos estratégicos, el
plan anual y la información obtenida de los resultados obtenidos por la institución.
64. Existe y opera un sistema de control presupuestario que cautela el uso de los recursos del
establecimiento en coherencia con lo aprobado en el Presupuesto anual.
65. Existen procedimientos para gestionar recursos para proyectos de innovación pedagógico-curricular,
en función del mejoramiento de la calidad de los aprendizajes de los alumnos.
66. Existen y operan sistemas de control de uso de los recursos asignados en los ámbitos pedagógico-
curricular.
resultados de años anteriores y en referencia a los establecimientos similares para efectos de ser
considerados en el proceso de toma de decisiones para el mejoramiento institucional
71.Existen procedimientos sistemáticos para evaluar el grado de coherencia entre los programas de
estudio existentes las metas planteadas y los resultados obtenidos.
72. Se utilizan sistemas de medición de la satisfacción de todos los usuarios en relación a los resultados
de aprendizajes de los alumnos.
73. Se utilizan sistemas de información y análisis de resultados de eficiencia interna del establecimiento
(costo-efectividad).
74. Operan otros sistemas de análisis para medir resultados no académicos obtenidos por los
alumnos,(tales como participación en ferias, concursos, actividades deportivas u otras)en el respectivo
período, en referencia a las estadísticas históricas y a las actividades y metas anuales establecidas.
75. Se utiliza un sistema para medir la satisfacción de los directivos, profesores y sostenedores, respecto
al logro de las metas contempladas en el Plan Anual.
76. Se utilizan sistemas de análisis de los resultados de los procesos de gestión de competencias
profesionales de los docentes en sus etapas de selección, capacitación, formación y evaluación del
desempeño y son considerados en el proceso de toma de decisiones.
-8-
MBA en Gestión Empresarial USM
74 Descriptores 79 Descriptores
1 1y2
2 3
3 4
4 suprime
5 5y6
Área Nº1
6 7
7 8
8 suprime
9
9
10
11 10
12 14
13
14 20
15 13
Área Nº2 16 17
17 16
18 20
19
20
24
21
22 25
23 26
24 28
25 27
Área Nº3
26 34
27 29
28 31
29 suprime
30 37
31 35
32 36
Área Nº4 33 38
34 39, 40, 41 y 42
35 44
36 45
-9-
MBA en Gestión Empresarial USM
74 Descriptores 79 Descriptores
37 suprime
38 revisar (46)
39 46 y 47
40 48
41 49
42 52
43 54
44 55
45 61
46 65
47 56
48
67
49
50 57
Área Nº5
51 59
52
58
53
54 60
55 suprime
56 63
57 64
58 suprime
59 66
60 suprime
61 suprime
62 suprime
63 suprime
64 suprime
65 69
66 70
67 74
68 suprime
69 71
Área Nº6
70 72
71 75
72 77
73
73
74
- 10 -
MBA en Gestión Empresarial USM
E1 E2 E3 E4 E5 E6 E7 E8 E9 E10
PN 5,73 5,88 5,83 5,76 5,50 6,08 5,58 5,77 5,75 5,79
TA 95,67% 99,13% 99,66% 99,17% 98,35% 97,35% 96,22% 98,46% 95,83% 98,36%
DA 0,0576 0,1615 0,0326 0,0257 0,0570 0,1003 0,0476 0,0285 0,0398 0,0409
Región 13 13 13 13 13 7 13 6 9 8
Consultor SI SI SI SI SI NO SI SI SI SI
IVE D E D C D E C C D C
Modalidad HC HC HC HC HC HC HC HC HC HC
Dependencia M PP PS PS M PP PS PS PS PS
Ppond 68,63 56,39 67,40 65,42 70,02 58,41 51,02 70,19 60,97 70,52
E11 E12 E13 E14 E15 E16 E17 E18 E19 E20
PN 5,87 5,97 5,70 5,98 5,53 5,87 6,07 5,83 6,33 5,80
TA 99,33% 99,73% 97,33% 99,12% 96,00% 97,50% 99,13% 94,65% 99,50% 99,33%
DA 0,0338 0,0285 0,1090 0,0877 0,0299 0,0419 0,0486 0,0639 0,0713 0,0450
Región 13 13 5 13 13 13 6 2 2 9
Consultor SI SI SI NO SI SI SI NO SI SI
IVE B D D E B D D E E B
Modalidad HC HC HC HC HC HC HC HC HC HC
Dependencia M M PP PP M PS PS PP PP PS
Ppond 70,29 76,51 73,59 73,90 61,92 59,59 55,76 64,98 85,01 71,56
E21 E22 E23 E24 E25 E26 E27 E28 E29 E30
PN 6,23 5,13 5,90 5,90 6,08 5,58 5,17 5,65 5,70 5,88
TA 99,13% 89,57% 98,33% 98,42% 98,77% 98,64% 94,81% 93,13% 98,64% 98,33%
DA 0,0305 0,0397 0,0304 0,1346 0,0373 0,0254 0,0585 0,0538 0,0244 0,0249
Región 1 10 13 13 7 13 5 13 13 13
Consultor NO NO NO NO SI NO SI SI SI NO
IVE C A D E D B D D C C
Modalidad HC TP HC HC HC HC TP HC TP HC
Dependencia PS M M PP PS PS M M PS PS
Ppond 61,79 62,80 59,79 75,95 73,58 71,63 76,56 60,48 75,53 77,44
- 11 -
MBA en Gestión Empresarial USM
E31 E32 E33 E34 E35 E36 E37 E38 E39 E40
PN NR 5,27 5,48 6,13 5,92 5,98 6,03 5,84 5,95 5,81
TA 94,08% 95,97% 95,87% 97,35% 81,09% 97,28% 98,93% 96,29% 99,67% 97,12%
DA 0,0338 0,0449 0,0418 0,0654 0,0452 0,0425 0,0382 0,0497 0,0728 0,0763
Región 6 13 10 6 13 8 8 9 13 13
Consultor NO SI SI SI NO SI SI SI SI SI
IVE C B A D C E C D E E
Modalidad HC TP TP HC HC HC HC HC HC HC
Dependencia PS PP M PS PS PP M PS PP PP
Ppond 74,38 73,26 74,20 62,82 55,33 85,47 63,84 67,04 74,42 70,63
E41 E42 E43 E44 E45 E46 E47 E48 E49 E50
PN 5,88 5,93 6,18 6,03 6,26 5,73 6,17 5,89 5,93 5,67
TA 96,90% 99,33% 99,20% 99,97% 98,27% 97,02% 99,77% 96,12% 98,23% 94,33%
DA 0,0544 0,0436 0,0349 0,0821 0,0561 0,0313 0,0601 0,0471 0,0765 0,0490
Región 5 3 7 13 6 5 8 13 13 10
Consultor NO NO NO NO SI SI SI SI SI SI
IVE D C D E E D E D D C
Modalidad HC TP HC HC HC HC HC HC HC HC
Dependencia PS PS M PP PP PS PS PS PS PS
Ppond 67,25 71,43 78,69 70,86 78,97 75,99 78,77 60,88 73,78 77,83
- 12 -
MBA en Gestión Empresarial USM
- 13 -
MBA en Gestión Empresarial USM
ANOVAc,d
Suma de Media
Modelo cuadrados gl cuadrática F Sig.
1 Regresión 260430,830 6 43405,138 869,669 ,000a
Residual 2395,678 48 49,910
Total 262826,507b 54
a. Variables predictoras: Dependencia, DA, Región, Modalidad, IVE, TA
b. Esta suma de cuadrados total no se ha corregido para la constante porque la
constante es cero para la regresión a través del origen.
c. Variable dependiente: Ppond
d. Regresión lineal a través del origen
Desviación
Mínimo Máximo Media típ. N
Valor pronosticado 62,5631 76,6202 69,3755 3,16629 54
Residuo bruto -15,52137 12,44967 -,01476 6,72319 54
Valor pronosticado tip. -2,152 2,288 ,000 1,000 54
Residuo tip. -2,197 1,762 -,002 ,952 54
a. Variable dependiente: Ppond
b. Regresión lineal a través del origen
- 14 -
MBA en Gestión Empresarial USM
10
Ppond
-10
-20
10
Ppond
-10
-20
- 15 -
MBA en Gestión Empresarial USM
10
Ppond
-10
-20
-2 -1 0 1 2
IVE
10
Ppond
-10
-20
- 16 -
MBA en Gestión Empresarial USM
10
Ppond
-10
-20
-2 -1 0 1
Dependencia
- 17 -