INFORMACIÓN GENERAL

DESARROLLO DE
HABILIDADES
GERENCIALES
Dr. Wilfredo Román Midolo Ramos

FASE II: TEMA 1

COACHING

INTRODUCCIÓN AL COACHING
Puntos a Tratar:

Competencia especifica de la asignatura:

Conoce los aspectos fundamentales del liderazgo personal y estratégico,
planteando estrategias de trabajo en equipo, con iniciativa y
honestidad.
1.1. Introducción al Liderazgo personal y liderazgo estratégico.
1.2. Estilos de Liderazgo alineados a la Inteligencia Emocional
1.3. Planificación estratégica personal, análisis FODA y desarrollo
estratégico de la vida

PP.F2.T1.P3
 INTRODUCCIÓN AL COACHING
COACHING

¿Qué es el Coaching?
El coaching es un proceso de
acompañamiento a través del cual,
un/a profesional (coach) acompaña
a su cliente (coachee) a conseguir un
objetivo.
Incluso, en ocasiones, a alcanzar una
meta que, en un primer momento, su
coachee ni siquiera sospechaba

PP.F2.T1.P4

INTRODUCCIÓN AL COACHING
COACHING

¿Qué es el Coaching?
El coaching es la metodología de
trabajo que utilizan los coachers con
sus clientes para facilitar que éstos
accedan a sus propios recursos y
consigan mejores resultados

PP.F2.T1.P5

INTRODUCCIÓN AL COACHING
COACHING

¿EN QUE CONSISTE EL COACHING?

El coaching consiste en sesiones de amplificación de las opciones
percibidas. En un momento dado, las opciones de actuación a las
que una persona puede acceder de forma consciente delimitan el
marco de sus acciones razonadas.
Con el coaching las personas amplifican las posibilidades de
elección al tomar conciencia de otras alternativas que permanecían
en un plano subconsciente.

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 INTRODUCCIÓN AL COACHING
COACHING

¿QUÉ ES UN COACH?
Un coach es una persona que utiliza el coaching
para facilitar que otras personas amplíen sus
percepciones acera de las posibilidades de
actuación que están a su alcance y,
consecuentemente, logren mejores resultados. Un
coach es alguien que está a tu lado sosteniéndote la
linterna para que tengas las dos manos libres y te
va pasando las herramientas a medida que las vas
necesitando.
PP.F2.T1.P7

INTRODUCCIÓN AL COACHING
COACHING

¿QUÉ HACE UN COACH ESPECIFICAMENTE?

Un coach ayuda a delimitar los
objetivos de trabajo de sus clientes y
facilita su consecución. Básicamente
amplifica las opciones de actuación
conscientes de sus clientes utilizando
preguntas muy específicas

PP.F2.T1.P8

INTRODUCCIÓN AL COACHING
COACHING

¿SOBRE QUE PREMISAS SE FUNDAMENTA EL COACHING?

El coach parte de una serie de creencias sobre las que estructura sus
intervenciones. Las más importantes son que su cliente puede encontrar la
mejor respuesta a sus problemas, que su cliente tiene un potencial superior
al que está manifestando, que su cliente puede mejorar sus resultados, que
su cliente no necesita ningún tipo de reparación, que la conducta es
adaptativa, que la responsabilidad en un acto de comunicación es del
receptor, que el mapa no es el territorio, que la conciencia esta limitada en
un momento dado acerca de lo que percibe, que nuestra realidad está
formada por aquello a lo que prestamos atención consciente en un momento
dado y que las personas tenemos derecho a ser felices.

PP.F2.T1.P9
 INTRODUCCIÓN AL COACHING
COACHING

¿El COACH TIENE QUE SER UN EXPERTO?

El coach no transfiere experiencia a su cliente. Su actuación se
circunscribe a hacer que su cliente acceda a sus propios recursos.
El coach parte de la premisa que su cliente ya tiene la respuesta
más apropiada para su caso y no es necesario que se la de el
coach.
No es necesario que el coach sea un experto en los problemas que
atañen al cliente pues será el mismo cliente el que los solucionará.

PP.F2.T1.P10

INTRODUCCIÓN AL COACHING
COACHING

¿CUÁLES SON LAS PRINCIPALES AREAS DE

APLICACIÓN DEL COACHING?
El coaching se aplica a mejorar los resultados que una persona
obtiene: con su pareja, son su familia, con su jefe, con sus
subordinados, con la oratoria, con la comunicación escrita, con la
gestión de conflictos, con la negociación, con la gestión del tiempo,
con el estrés, con la salud, con las técnicas de venta, con la
motivación, con la dieta, con el liderazgo, con el deporte, con las
finanzas

PP.F2.T1.P11

INTRODUCCIÓN AL COACHING
COACHING

¿QUÉ METODOLOGIA SE UTILIZA PARA HACER

COACHING?
El coaching se hace conversando, ya sea cara a cara o por teléfono o
videoconferencia. Generalmente el coach formulará una serie de preguntas
muy específicas para direccionar el pensamiento de su cliente y facilitarle
la toma de conciencia de un mayor número de alternativas de actuación.
Otros aspectos muy importantes del coaching son: el papel de supervisor
de las acciones que emprenden los clientes, el hecho de promover la
acción, el facilitar feedback descriptivo y el centrar la responsabilidad de
las decisiones que toman los clientes en ellos mismos

PP.F2.T1.P12
 INTRODUCCIÓN AL COACHING
DIFERENCIAS ENTRE COACHING Y PSICOLOGIA CLINICA

Mientras que la psicología clínica es una

ciencia aplicada que incluye la evaluación,
diagnóstico y terapia, el proceso de coaching
es una disciplina técnica, una metodología
estratégica orientada a la acción y a la
consecución de objetivos.
Los procesos de coaching y las terapias, lejos
de confundirse, pueden complementarse.

PP.F2.T1.P13

INTRODUCCIÓN AL COACHING
DIFERENCIAS ENTRE COACHING Y MENTORING
El proceso de coaching se basa en que no hay mayores
expertos en la vida de las personas que ellas mismas,
por lo que serán los/las coachees quienes marquen las
directrices del proceso. En mentoring, por el contrario,
son los/las mentores/as quienes ofrecen su expertise y
definen los procesos.
En coaching no se aconseja; mientras que el consejo es
precisamente una de las bases del mentoring.
El proceso de coaching tiene un número limitado de
sesiones, y no debe alargarse en el tiempo. En cambio,
una mentoría funciona a largo plazo.
PP.F2.T1.P14

INTRODUCCIÓN AL COACHING
DIFERENCIAS ENTRE COACHING Y CONSULTORIA
En coaching, el/la coach no tiene por qué ser una
persona relacionada con un área específica, en
consultoría sí.
Los/las consultores/as, al igual que los/las
mentores/as, aportan soluciones bajo sus criterios.
En coaching los objetivos son fijados por el/la
coachee, mientras que en la consultoría son los/las
consultores/as quienes los fijan.
El proceso de coaching puede centrarse en el
ámbito profesional y también en el personal, la
consultoría es mayoritariamente profesional.
PP.F2.T1.P15
 INTRODUCCIÓN AL COACHING
DIFERENCIAS ENTRE COACHING Y FORMACIÓN
La agenda del programa de formación suele estar
prefijada, mientras que en coaching la establece la
clientela.
En formación, el cambio proviene del exterior,
mientras que en coaching procede de clarificar los
valores de los/las coachees y optimizar una
motivación desde su interior.
Los programas de formación son genéricos para todo el alumnado, mientras que los
procesos de coaching son personalizados y están orientados específicamente a las
necesidades y aspiraciones de los/las coachees.
La formación no suele implicar feedback; los procesos de coaching sí.
En coaching se opera un cambio de conducta en el/la coachee, mientras que la
formación no necesariamente
PP.F2.T1.P16

TIPOS DE COACHING
SEGÚN EL CONTENIDO:

Coaching Personal
También llamado life coach, hace
referencia al Coaching de habilidades
para la vida diaria. Se trabaja en los
proyectos de vida, la misión personal,
los objetivos, las estrategias para el
cambio, etcétera. Este tipo de Coaching
persigue el bienestar de la persona en
los diferentes ámbitos de la vida.

PP.F2.T1.P17

TIPOS DE COACHING
SEGÚN EL CONTENIDO:

Coaching Organizacional
Se puede dividir en dos tipos de Coaching
diferentes:
Coaching empresarial: Se dirige a
organizaciones o empresas en general y no
sólo a los ejecutivos. Incluye temas como el
empoderamiento, la gestión del tiempo,
favorecer las relaciones entre los
trabajadores, la productividad, la satisfacción
de los clientes, el trabajo en equipo, etc.
PP.F2.T1.P18
 TIPOS DE COACHING
SEGÚN EL CONTENIDO:

Coaching Organizacional
Se puede dividir en dos tipos de Coaching
diferentes:
Coaching ejecutivo: Dentro de los tipos de
Coaching organizacional, este tipo de
Coaching está dirigido a altos ejecutivos.
Hace referencia al desarrollo del liderazgo
y explora las habilidades de dirección y de
comunicación interpersonal, el
rendimiento del personal, etc
PP.F2.T1.P19

TIPOS DE COACHING
SEGÚN EL CONTENIDO:

Coaching Deportivo
El Coaching deportivo trabaja principalmente
la motivación y el desarrollo de todo el
potencial del deportista. También trabaja el
empoderamiento y las habilidades de
liderazgo. En caso de lesión ayuda en el
proceso de recuperación. Además, también
trabaja con el entrenador y con los árbitros, y
mejora el trabajo del grupo de deportistas,

PP.F2.T1.P20

TIPOS DE COACHING
SEGÚN EL MÉTODO QUE SE EMPLEA:

1. Coaching ontológico
Es un proceso orientado a la optimización del
lenguaje, los procesos y las herramientas
lingüísticas utilizadas por la persona. Su fin es
la modificación y mejora en la manera en que
los individuos se expresan. Se basa en el
lenguaje y las emociones y utiliza las preguntas,
conversaciones y el movimiento corporal para
provocar el cambio.

PP.F2.T1.P21
 TIPOS DE COACHING
SEGÚN EL MÉTODO QUE SE EMPLEA:

2. Coaching sistémico
Este proceso de coaching considera a la
persona como parte de un sistema, es
decir, no lo considera como un elemento
aislado. Es de utilidad para analizar el
impacto que tienen los actos de la
persona en su entorno

PP.F2.T1.P22

TIPOS DE COACHING
SEGÚN EL MÉTODO QUE SE EMPLEA:

3. Coaching inteligencia emocional

Este tipo de coaching se basa en las aportaciones de Daniel
Goleman sobre Inteligencia Emocional. El autoconocimiento y la
manera de regular las emociones, es básico para conseguir el
desarrollo personal y el bienestar. La inteligencia Emocional, si se
maneja apropiadamente, es útil para el beneficio propio y ajeno.

PP.F2.T1.P23

TIPOS DE COACHING
SEGÚN EL MÉTODO QUE SE EMPLEA:

4. Coaching Cohercitivo
Se basa en seminarios de entrenamiento que
afirman lograr un cambio profundo en la
persona a través de sus técnicas de alto impacto.
Este tipo de coaching ha sido objeto de mucha
crítica por sus métodos utilizados. En nuestro
Firewalking: beneficios psicológicos
de caminar sobre las brasas (la nueva moda del

PP.F2.T1.P24
 TIPOS DE COACHING
SEGÚN EL MÉTODO QUE SE EMPLEA:

5. Coaching PNL (Programación Neurolingüista)

Analiza como la persona interpreta y afronta la realidad (visual,
auditiva, kinestésica) para ayudar a modificar ciertas conductas. Este
tipo de coaching combina el Coaching con la Programación
Neurolingüística.

PP.F2.T1.P25

TIPOS DE COACHING
SEGÚN EL MÉTODO QUE SE EMPLEA:

6. Coaching Cognitivo
Este tipo de Coaching permite la transmisión
eficaz de conocimientos en el proceso de
Coaching. Tiene en cuenta el entrenamiento de
las funciones cognitivas; las funciones
expresivas y receptivas, la memoria, el
aprendizaje y el pensamiento.

PP.F2.T1.P26

TIPOS DE COACHING

Coaching personal Coaching ejecutivo

La vida de la persona Orientado al ámbito organizacional
Esta orientado al ámbito personal Desarrollo ejecutivo
Se dirige a objetivos personales Objetivos profesional

http://www.psikologoa.com/images/categories/coaching-
personal-pic.jpg
https://teorema-rd.com/storage/2020/07/coaching-ejecutivo.png

PP.F2.T8.P27
 ¿Qué es el coaching
ejecutivo?
Es un proceso de interrelación
entre un coach y un directivo.
Mediante reuniones regulares y
confidenciales, el coach ayuda
al directivo a conocerse a sí
mismo, desarrollar su potencial
y mejorar su desempeño en la
organización.

https://retos-directivos.eae.es/por-que-el-coaching-ejecutivo-es-
el-futuro-de-las-empresas/
PP.F2.T8.P28

BENEFICIOS PARA LA
ORGANIZACIÓN
Retención y Desarrollo del
talento
Desarrollo de la iniciativa, de la
innovación y de la creatividad
Atenuar la Resistencia al
cambio
PP.F2.T8.P29

QUE PERMITE EL COACHING

EJECUTIVO:

Desarrollar el liderazgo
Mejorar competencias y habilidades
directivas
Gestionar las relaciones interpersonales
Mejorar el desempeño
Desarrollar la capacidad para dirigir y
motivar equipos
Gestionar eficientemente los cambios
Planificar la carrera profesional
Asumir nuevos retos o responsabilidades
https://afloraconsulting.com/coaching-estrategico-coaching-ejecutivo/

PP.F2.T8.P30
 PRINCIPIOS DEL COACHING
EJECUTIVO

1. PRINCIPIO DE CONFIDENCIALIDAD
2. PRINCIPIO DE CONFIANZA Y
SINCERIDAD
3. PRINCIPIO DE COMPROMISO CON LA
ACCIÓN
4. PRINCIPIO DE AJUSTE A LA REALIDAD
5. PRINCIPIO DE OBJETIVIDAD

https://www.inspirulina.com/wp-content/uploads/gestion-
1024x1024.jpg

PP.F2.T8.P31

PRINCIPIOS DEL COACHING

EJECUTIVO
1. PRINCIPIO DE CONFIDENCIALIDAD

En todo programa de coaching es

absolutamente obligatorio, e inherente a
su ejecución, cumplir con la
confidencialidad de la información
personal y profesional que el pupilo
suministra a su coach para el desarrollo
del trabajo entre ambos (Villa & Caperán, 2017).

https://image.freepik.com/vector-gratis/acuerdo-
confidencialidad-no-divulgacion_212005-597.jpg

PP.F2.T8.P32

PRINCIPIOS DEL COACHING

EJECUTIVO
2. PRINCIPIO DE CONFIANZA Y SINCERIDAD

La confianza es imprescindible para la

relación de coaching. Se crea en un espacio
donde el coach se compromete con el cliente
y con el proceso, deja de lado sus juicios
sobre el cliente y lo entiende como alguien
y . Como resultado, el
cliente se siente comprendido y seguro para
compartir cualquier idea, sin temor a ser
rechazado (Goldvarg & Perel, 2012)
https://t-position.com/wp-content/uploads/2014/01/Construyendo-
confianza-para-nuestras-web-11.jpg

PP.F2.T8.P33
 PRINCIPIOS DEL COACHING
EJECUTIVO
3. PRINCIPIO DE COMPROMISO CON LA ACCIÓN

El coaching profesional ha mantenido y realzado

su aceptación al no quedarse en palabras o
meras . Todo programa
de coaching debe desembocar en un plan de
desarrollo que permita la consecución de los
objetivos que el coach consensuó con la empresa
que contrató el servicio.
El coachee se compromete a llevar a la práctica
el producto de las sesiones de coaching del que
él mismo es creador (Villa & Caperán, 2017). https://1.bp.blogspot.com/-okjw3h4g1-
I/XRS5eFwnVyI/AAAAAAAADxY/isohFxk_uhExztqABjkYg8DvRNodOP-
agCLcBGAs/s400/Por-qu%25C3%25A9-es-importante-el-compromiso-en-
la-empresa.png

PP.F2.T8.P34

PRINCIPIOS DEL COACHING

EJECUTIVO
4. PRINCIPIO DE AJUSTE A LA REALIDAD

Villa & Caperán (2017) manifiesta que

los objetivos previos, acordados con la
empresa, y el plan de desarrollo, tanto el
individual (que recibe el coachee) como
el de equipo (que recibe el responsable
del equipo), deben responder
afirmativamente a estas preguntas:
http://img.desmotivaciones.es/201508/naturaleza-
hecho-desmotivaciones.jpg

PP.F2.T8.P35

OBJETIVO O META SI NO
¿Se han cumplido y se cumplen los principios de confidencialidad, confianza y
compromiso con la acción?
¿Está el objetivo vinculado a la mejora del rendimiento del coachee en su equipo
de trabajo o empresa?
¿El objetivo es claro? ¿Puede explicarlo el coachee con sus palabras?
¿Es realista con la cultura organizacional y los recursos disponibles?
¿Se puede medir y cuantificar?
¿Es estimulante? ¿Supone un desafío?
¿Ha sido definido conjuntamente por el coach y el coachee?
¿Se han establecido pasos diferenciados para llevarlo a cabo?
¿Se han establecido revisiones periódicas para dar feedback de progresos?
¿Necesitará el coachee entrenamiento específico para llevar a cabo este objetivo?
¿Se ha fijado un plazo de tiempo para obtener resultados?

PP.F2.T8.P36
 PRINCIPIOS DEL COACHING
EJECUTIVO
5. PRINCIPIO DE OBJETIVIDAD

El coach no debe caer en las redes de su

propio coachee, es decir, compartir
juicios de valor u opiniones subjetivas
hacia sí mismo o hacia su equipo.
El coach debe mantener una objetividad
escrupulosa de manera que su pupilo
vea en él un espejo neutro sobre el que
reflejar las debilidades o virtudes de sus
propias opiniones (Villa & Caperán, 2017).
https://webriodismo.files.wordpress.com/2010/10/lupa.jpg

PP.F2.T8.P37

CIERRE DE LA SESIÓN

Todo programa de coaching ha de ser fiel a una serie de principios

ineludibles que faciliten la introducción de la herramienta en un
mercado que lo desconoce o lo conoce de forma vaga. Asimismo,
principios como la confidencialidad y la sinceridad garantizan un
fluir de la comunicación sin trabas ni reservas; el compromiso con la
acción y el realismo permiten la definición correcta y adaptación de
las acciones de mejora a la situación real de la persona y su trabajo.
Por último, la objetividad es un principio que ha de regir la forma de
trabajo del coach hacia su coachee para erigirse como referente
neutral.

PP.F2.T8.P38

BIBLIOGRAFIA

Goldvarg, D. & Peresl de Goldvarg

Villa Casal, J. P. & Caperán mejprar el

PP.F2.T8.P39
Grraci
G cias
ias!
 INFORMACIÓN GENERAL

DESARROLLO DE
HABILIDADES
GERENCIALES
Dr. Wilfredo Román Midolo Ramos

FASE II: TEMA 7

MOTIVACIÓN
DE LOS DEMAS

INTRODUCCIÓN AL COACHING
Puntos a Tratar:

OBJETIVOS PARA EL DESARROLLO DE HABILIDADES

Diagnosticar problemas de desempeño laboral

Mejorar las habilidades laborales de los demás
Promover un ambiente de trabajo motivador

PP.F2.T1.P3
 INTRODUCCIÓN AL COACHING
COACHING

Desempeño

Desempeño = habilidad × motivación (esfuerzo)

Donde:
Habilidad = aptitud × capacitación × recursos
Motivación = deseo × compromiso

PP.F2.T1.P4

INTRODUCCIÓN AL COACHING
DESEMPEÑO

Es el producto de la habilidad multiplicada por la motivación; la

habilidad es el producto de la aptitud multiplicada por la
capacitación y los recursos; y la motivación es el producto del
deseo y del compromiso. La función multiplicadora en estas fórmulas
sugiere que todos los elementos son esenciales.
Por ejemplo, los empleados que tienen una motivación del 100 por ciento y
una habilidad requerida para desempeñar una actividad del 75 por ciento
podrían mostrar un desempeño por arriba del promedio. Sin embargo, si
estos individuos tienen sólo el 10 por ciento de la habilidad requerida,
ninguna cantidad de motivación les permitirá desempeñarse de manera
satisfactoria.
PP.F2.T1.P5

INTRODUCCIÓN AL COACHING
DESEMPEÑO
La motivación representa el deseo y el compromiso de un empleado para
desempeñarse, y se manifiesta en un esfuerzo relacionado con el trabajo.
La primera pregunta de diagnóstico que debe hacer el supervisor acerca
de un individuo con bajo rendimiento es si las deficiencias en su
desempeño se deben a la falta de habilidad o a la falta de motivación.
Los directivos necesitan cuatro elementos de información para responder esa
pregunta (Michener, Fleishman y Vaske, 1976):
1. ¿Qué tan difíciles son las actividades que se asignan al individuo?
2. ¿Qué tan capaz es el individuo?
3. ¿Con cuánto ahínco trata el individuo de tener éxito en el trabajo?
4. ¿Cuánto ha mejorado el individuo?

PP.F2.T1.P6
 Relación entre satisfacción y desempeño

PP.F2.T1.P7

INDULGENTE
Un gran énfasis en la satisfacción con poco interés por el desempeño
representa una visión irresponsable del papel de la gerencia.
Los dueños de la compañía contratan a los directivos para velar por sus
intereses. Esto provoca que se considere a los empleados responsables de
generar resultados satisfactorios.
Los directivos que enfatizan la satisfacción y excluyen el desempeño serán
considerados individuos agradables, pero su estilo administrativo
indulgente menoscaba el desempeño de sus subalternos.

PP.F2.T1.P8

INTEGRADORA

La estrategia de motivación integradora destaca por igual el desempeño

y la satisfacción. Los directivos eficaces son capaces de combinar lo que
parecen ser fuerzas rivales en programas integradores y sinérgicos. En
vez de aceptar la noción generalizada de que las fuerzas rivales se anulan
entre sí, sacan provecho de la tensión entre los elementos combinados
para construir nuevos enfoques de manera creativa. Sin embargo, esto no
significa que ambos objetivos puedan satisfacerse por completo en cada
caso específico. Algunos beneficios y desventajas ocurren de manera
natural en las situaciones laborales. Sin embargo, en el largo plazo, a
ambos objetivos se les debe conceder la misma importancia.

PP.F2.T1.P9
 INTRODUCCIÓN AL COACHING
ELEMENTOS DE UN PROGRAMA EFICAZ DE MOTIVACIÓN

Principales supuestos de nuestro marco de referencia

1. Los empleados suelen comenzar motivados. Por lo tanto, la falta de motivación es una
respuesta aprendida, a menudo fomentada por malos entendidos o expectativas poco
realistas.
2. El papel de la dirección consiste en crear un ambiente laboral de apoyo, de resolución
de conflictos, en el que prevalezca el valor de la facilitación y no el del control.
3. Las recompensas deben fomentar un alto rendimiento del personal, que sea
congruente con los objetivos de la administración.
4. La motivación funciona mejor cuando está basada en el autocontrol.
5. Los individuos deben recibir un trato equitativo.
6. Los individuos merecen una retroalimentación honesta y oportuna sobre su
desempeño laboral.

PP.F2.T1.P10

INTRODUCCIÓN AL COACHING
Seis elementos de un programa integrador de motivación

PP.F2.T1.P11

PP.F2.T1.P12
PP.F2.T1.P13

PP.F2.T1.P14

Dinámica de Rol de Líder en Situaciones Simuladas:

Esta dinámica involucra a los participantes en situaciones simuladas donde asumen el rol de un líder y enfrentan
desafíos comunes en la gestión de un equipo. Puedes adaptar las situaciones según las necesidades específicas de
desarrollo de tu grupo.
Pasos para llevar a cabo esta dinámica:
1. Preparación:
1. Define las situaciones o escenarios que reflejen desafíos gerenciales comunes, como la gestión de conflictos, la
toma de decisiones, la delegación de tareas, la motivación de un equipo, etc.
2. Asigna a cada participante un rol específico en la situación (por ejemplo, líder, miembros del equipo, clientes,
etc.).
3. Proporciona información de contexto y los detalles de la situación a cada participante.
2. Simulación:
1. Los participantes asumen sus roles y participan en la simulación de la situación.
2. El líder tiene que abordar los desafíos de la situación y tomar decisiones.

PP.F2.T1.P15
3. Debriefing (Interrogación):
1. Después de cada simulación, organiza una discusión en grupo. Los participantes pueden compartir sus experiencias y
observaciones.
2. Fomenta la reflexión y el análisis de las acciones del líder en la situación.
3. Pide a los participantes que identifiquen las habilidades y estrategias efectivas utilizadas y aquellas que podrían
haberse mejorado.
4. Rotación de roles:
1. Para obtener una visión más completa de los desafíos de liderazgo, permite que los participantes roten sus roles y
enfrenten diferentes situaciones.
5. Plan de acción:
1. Al final de la dinámica, pide a los participantes que desarrollen un plan de acción personal para mejorar sus
habilidades gerenciales.
2. Cada participante debe identificar áreas de mejora y establecer metas específicas.

Esta dinámica permite a los participantes experimentar en un entorno controlado situaciones de liderazgo, aprender de sus
errores y aciertos, y obtener retroalimentación valiosa de sus compañeros. Además, promueve la colaboración y el intercambio
de experiencias entre los miembros del grupo, lo que puede enriquecer su conjunto de habilidades gerenciales.

PP.F2.T1.P16

BIBLIOGRAFIA

Goldvarg, D. & Peresl de Goldvarg

Villa Casal, J. P. & Caperán mejprar el

PP.F2.T8.P17

Grraci
G cias
ias!