Clase Nº 5

Gestión dinámica: principios rectores

de la Sociocracia 3.0

Curso:
Evolución organizacional

Docente
Pablo Reyes Arellano
Contenido
Resultados de aprendizaje de esta clase 3
1. Introducción 3
2. La Sociocracia 3.0, una herramienta para la transformación 5
2.1 Realidad actual vs realidad preferida. Las tensiones en la organización. 6
2.1.1 La articulación de drivers, el foco en el propósito. 6
3. Principios rectores de la Sociocracia 3.0 7
3.1 La facilitación y la participación creactiva 9
4. El driver como canalizador de la energía de cambio. 1
5. Formas de abordar un driver. 3
6. Conclusiones 5
7. Bibliografía 6

2 © Pablo Reyes
Resultados de aprendizaje de esta clase
Al finalizar esta clase, el/la estudiante será capaz de:
● Aplicar los principios rectores y los patrones de gestión de sociocracia para abordar tensiones en una
organización.

● Valorar los principios y patrones de la Sociocracia 3.0 (S3), analizando su implicancia en las propuestas
y toma de decisiones, desempeñando roles específicos y contribuyendo al mejoramiento continuo de
los procesos del grupo.

1. Introducción
La evolución organizacional, uno de los aspectos centrales que son un impedimento para ello tenía que ver
con los modelos de gestión necesarios para que esa evolución pudiera suceder.
Cada sistema de gestión está anclado en algún nivel cultural, buscando satisfacer y fortalecer el atractor
cultural respectivo. Por eso mismo, nos era muy difícil propiciar culturas de integración usando sistemas que
obedecían o satisfacían sólo un nivel cultural, obviando los anteriores.
Así por ejemplo encontramos que para niveles buscadores de ORDEN1 (Azul) las normas de gestión eran una
buena forma, protocolizada, estandarizada. Sin embargo, la experiencia nos decía que en la mayoría de las
organizaciones que las adscribían, terminaba sucediendo que la norma se llevaba en un carril paralelo de
gestión, existiendo el suceder cotidiano y el suceder de la norma, teniendo un equipo para ello a cargo de
lograr que el sistema siguiera certificado, pero muchas veces no lograba impregnar el espíritu por el cual se
había implementado.
También nos encontramos con grandes planes estratégicos, con diagnósticos detallados de la realidad actual
y cartas Gantt muy bien definidas en cuanto a recursos, responsables y plazos. Esta aproximación, propia del
atractor del LOGRO (Naranja)1 en la mayoría de las veces no daba cuenta de la realidad, y el suceder dejaba
claro que aquellos supuestos de base con los que se había planificado, rara vez eran suficientes como para
dejar quieta la vida y mantener ese diseño “normal”. El dominio de la planificación siempre es más restringido
que el dominio de la vida. Y eso, el Naranja buscador de logro, parecía no saberlo o comprenderlo. O lo que es
peor, lo veía, pero optaba por desestimarlo.
Por otro lado, nos encontrábamos con culturas sensibles (Verdes) 1, buscadoras de consenso y armonía, donde
la escucha profunda y el espacio necesario para la expresión emocional lograba permitir que apareciera cada
individuo en ese contexto, pero en muchas situaciones, no se lograba llegar al resultado buscado. Los círculos
de escucha no daban cuenta del resultado, si del contexto.

1
En el libro Reinventing Organizations, Fred Laloux llama a esta organización: “la organización Teal”, lo que corresponde a una categoría
similar de colores, con el mismo marco conceptual detrás.

3 © Pablo Reyes
Así fue cómo llegamos a la Sociocracia 3.0, en esa búsqueda de sistemas que permitieran ocupar la diversidad
cultural en pos del proceso evolutivo. Que permitieran la horizontalidad y participación, pero sin poner en
riesgo la efectividad. Que cuidaran el orden y el proceso sin rigideces ni dogmas. Que las personas pudieran
expresar su poder, divergencia y opiniones sin poner en riesgo la seguridad de los integrantes del equipo. Una
mirada amarilla, integradora.

4 © Pablo Reyes
2. La Sociocracia 3.0, una herramienta para la transformación
En el siglo XIX, Auguste Comte habla por primera vez de la Sociocracia como concepto, planteándolo como un
método alternativo a la democracia. Comte plantea la necesidad de una forma de gobierno que no sea por
medio del poder delegado de las masas en sus representantes (democracia) y tomando como base el método
científico y los ideales sociales, desarrolla la primera versión de Sociocracia, donde el gobierno se da entre los
“socios” o “amigos”. Es decir, busca que aquellas personas afectadas por las decisiones que se toman
participen de las decisiones, siendo esto un aspecto fundamental, a diferencia de la democracia donde se
delega el poder en representantes.

Este modelo sólo quedó declarado en su nombre por Comte, sin embargo, su idea germinal después fue
tomada por otras personas y colectivos haciéndolo evolucionar hasta la S3.

Algunas décadas posteriores a Comte, Lester Frank Ward (fundador de la sociología norteamericana),2 usó la
palabra “Sociocracia para describir la norma por la cual las personas se podrían relacionar. En lugar de tener
sociólogos en el centro, él quiso dar más poder y responsabilidad al individuo, dejando la sociología para la
investigación y la consultoría.

Posteriormente, en 1923, Kees Boeke, estableció un colegio residencial sostenido en el principio del
consentimiento, donde estudiantes, equipo y docentes eran tratados como participantes iguales en la
gobernanza del colegio. Todas las decisiones debían ser aceptables por todos. Esto quedó plasmado en su
ensayo “Democracy as it might be”.

En 1970 Gerard Endenburg comienza a mirar el proceso sociocrático, integrando conceptos de cibernética e
ingeniería. A partir de este avance, Brian Robertson, agrega a este diseño prácticas ágiles/lean derivadas del
desarrollo software, generando un paquete que denominó Holocracy. El caso más conocido de
implementación de Holocracy corresponde a Zappos, organización que replanteó completamente su
estructura.

En el 2014 James Priest y Bernhard Bockelbrink, fundadores de Sociocracia 3.0 (S3), desarrollaron una nueva
versión que buscaba integrar y trascender los aportes y desarrollos previos, teniendo en foco
fundamentalmente en generar un modelo flexible y adaptable cuyo fin busca generar, más que revolución,
una evolución hacia prácticas más sostenibles y adaptables para grupos de toda escala. El modelo de S3 se
reconoce de código abierto y en permanente creación, facilitando la emergencia de nuevas formas para
solucionar lo que nos toca gestionar, dando capacidad adaptativa a las organizaciones que operan con él.

A inicios del 2016, S3 fue traída a Chile por la empresa ÁUREA, comenzando una serie de experiencias muy
diversas de aplicación en procesos de evolución organizacional y toma de decisiones, teniendo a la fecha
aplicaciones en organizaciones como Camport, Corma, Turner, Agrosuper, Consorcio, Sistema B y
organizaciones sociales como la Teletón, Fundación Teatro Odeón, Techo, entre otras.

Las organizaciones que deciden incorporar S3 a su gestión lo pueden hacer de forma gradual y controlada,
utilizando como base sus propias preferencias culturales y prácticas ya existentes, sin establecer un “deber
ser” en la forma de gestión. No se pretende cambiar un modelo por otro, sino evolucionar la organización
existente.

2
En el libro “Dynamic Society” del año 1897.
5 © Pablo Reyes
2.1 Realidad actual vs realidad preferida. Las tensiones en la organización.
Si entendemos las organizaciones como organismos vivos, podríamos decir que cada integrante actúa como
un terminal nervioso de la misma, detectando y percibiendo múltiples tensiones que pueden provenir desde
dentro o fuera del organismo. Todas las personas sentimos tensiones, pero en contextos organizacionales
tradicionales, no todos tenemos el poder o la atribución para declararlas. En la gestión dinámica, sentir,
detectar y declarar las tensiones es parte central de darle vida y retroalimentación al sistema, permitiendo que
la capacidad adaptativa, y por lo tanto las posibilidades de seguir desarrollándose, se incrementen.
Una tensión es experimentada cuando la percepción de lo que está pasando es diferente a lo que se espera o
desea. En este contexto, las tensiones que se manifiestan como problemas, conflictos, oportunidades y
desafíos son síntomas de nueva información emergente en el sistema. No atenderlas constituye un riesgo
organizacional.
Si bien es cierto que cada persona actúa como un terminal nervioso y por lo tanto es capaz de levantar las
tensiones, esto no implica que se deban atender todas. Es posible que en ocasiones las personas sientan
tensión en relación con expectativas propias o supuestos. Es necesario chequear la importancia de abordar la
tensión que se está detectando con otros miembros que se vean afectados por lo que está ocurriendo. De esa
manera es posible determinar si aquello que estamos percibiendo es relevante también para los demás, y
desde ahí, decidir el curso de acción para ese grupo en función de su propósito central.

2.1.1 La articulación de drivers, el foco en el propósito.

Un elemento central en la gestión dinámica es el “driver”, que corresponde a una declaración articulada que
dará orientación a la acción que vamos a realizar, permitiendo alinear esfuerzos en una comprensión
compartida y consentida sobre lo que se necesita dado lo que estamos viviendo.
Una vez que detectamos una tensión y tomamos la decisión de abordarla, lo que viene es articular una
declaración de driver, la que surge a partir de dar respuesta a las siguientes preguntas: ¿qué está pasando?
y ¿qué se necesita? Generalmente un driver puede articularse en dos frases. La primera frase corresponde al
contexto en que aparece la tensión; y la segunda corresponde a aquello que se necesita para movilizarse a la
situación preferida. Un ejemplo podría ser: “Nuestras reuniones están durando más de lo presupuestado y
finalmente terminamos tomando decisiones apresuradas que no nos satisfacen. Necesitamos gestionar
nuestro tiempo de forma efectiva y tomar decisiones que permitan movilizarnos satisfactoriamente”.
Declarar un driver nos permite determinar el propósito al que estamos dirigiendo nuestros esfuerzos y
acciones. Va a guiar nuestro comportamiento y proporcionará alineamiento dentro del grupo en caso de que
este driver sea compartido. Tener el driver a la vista facilita que las personas no olviden qué es aquello que
las une a los demás y qué quieren lograr de esa colaboración.
El foco en el driver permite que no nos perdamos en la cotidianeidad del hacer, ya que promueve que
tengamos siempre presente el porqué de lo que hacemos. Es una aproximación orientada a generar sentido
en la acción.
Una vez que tenemos un driver en torno al cual colaborar, podemos usar distintos patrones para responder
a esa necesidad. Un patrón es un conjunto prediseñado de pasos que permiten, mediante su aplicación, tener
formas consentidas para responder a procesos típicos de la operación organizacional.

6 © Pablo Reyes
3. Principios rectores de la Sociocracia 3.0
Existen patrones para formular propuestas, tomar decisiones, evaluar y entregar feedback, realizar reuniones
efectivas, llevar registro de acuerdos y generar estructuras organizacionales, entre otros, dejando además la
posibilidad abierta que los propios integrantes de la organización diseñen y consientan nuevos patrones de
acuerdo con su realidad de procesos iterativos.
Todos estos patrones están sujetos a siete principios básicos para la colaboración:

I. Principio de efectividad
Consiste en invertir tiempo solo en aquello que nos acerca a nuestros objetivos. Implica evitar o eliminar el
exceso de información, la sobre argumentación y la falta de foco, en pos de mantener un alto estándar de
logro y resultados.
Este principio busca resguardar que los equipos caigan en conversaciones o reuniones eternas acerca de temas
que no aporten profundamente a la colaboración, redirigiendo la atención, generando conversaciones que
agreguen valor a aquello que queremos lograr. Es probable que nos hayamos visto insertos en alguna reunión
que avanzase lento y sintiéramos que perdimos el tiempo. Eso es justamente lo que S3 nos invita a no dejar
pasar, por el contrario, nos invita a sacar el máximo provecho de los aportes de cada miembro del grupo dentro
de un marco temporal que usualmente es limitado.

II. Principio de consentimiento

Es la base de la toma de decisiones de acuerdo con este modelo. El consentimiento ocurre cuando hay ausencia
de objeciones, es decir, razones justificadas por las que la decisión pudiese poner en riesgo el flujo de valor.
Dado que las personas son terminales nerviosos en la organización, son también quienes detectan posibles
riesgos que pudiese tener una decisión. Si bien esta información es levantada por una o más personas, se
considera parte de la información de todo el grupo, es decir son de propiedad colectiva. Esto porque las
objeciones son sabiduría que busca emerger y enriquecer la propuesta que está en juego.
Cuando existen objeciones para tomar una decisión, estas son escuchadas y su sabiduría integrada a la
decisión. De esta manera logramos que todos los participantes tengan el espacio de objetar justificadamente
y formar parte de la decisión.
Aunque una objeción pueda parecer un impedimento, cabe en nosotros ver y sacar provecho del valor que
guardan en sí. Gracias a esta visión, el equipo de trabajo de una empresa logró presentar y consentir en menos
de 40 minutos, 4 propuestas de trabajo diseñadas por subequipos. En esta instancia, se abordaron múltiples
objeciones que nutrieron y mejoraron los planes presentados, llegando a consentimiento con todos los
participantes. Una de las observaciones que los participantes hicieron al final del proceso, fue que “Las
objeciones no son problemas que evitan y detienen los planes. Cuando logras ver que la objeción está
buscando mejorar lo que tú hiciste e integrarlo, puedes ver que es un regalo”. Esta visión puede permitir que
miembros que normalmente no deseen objetar para no quedar mal con su grupo, o personas presentando una
propuesta que pudiesen recibir negativamente una objeción, puedan apreciar que finalmente es una
contribución a lo que se está planteando y que integrarla sólo puede agregar más valor. No se trata de detener
la decisión, se trata de mejorarla.

7 © Pablo Reyes
III. Principio de equivalencia
Resguarda que todos los afectados por una decisión, tengan el poder para objetar justificadamente y
detenerla. Esto también implica que pueden participar de la formulación de soluciones.
¿Acaso no resulta lógico que quienes se vean afectados por una decisión tengan el poder de manifestarse
acerca de ella?, ¿de ofrecer su perspectiva?, ¿de tener un impacto real en la decisión final?
Un requerimiento esencial para que se genere engagement en la organización, es que las personas sientan que
participan en la formulación de aquello que hacen. Claro está que la motivación extrínseca no es suficiente en
la actualidad para atraer a quienes necesitan más que solo dinero para movilizarse en torno a algo.

IV. Principio de accountability

Tiene que ver justamente con el compromiso que implica ser parte de la formulación de propuestas y toma de
decisiones. Este principio postula que, dado que las personas participan en estos procesos, debe existir en ellos
el nivel de accountability suficiente para mantener y cumplir los acuerdos que establecen.
También implica responder cuando alguien levanta objeciones para una propuesta. Poner a disposición del
grupo su sabiduría cuando tienen una objeción. Gestionar nuestros acuerdos y responder por lo que hacemos
como lo que no hacemos. Promueve un giro desde una cultura de rendir cuentas a alguien que impone algo,
hacia una cultura de la autogestión y autorresponsabilidad.

V. Principio de empirismo
Busca que el conocimiento se construya en base a la experiencia y no a suposiciones. Implica también la
constante reevaluación y aprendizaje de ella para evolucionar constantemente las decisiones y acciones.
Este principio nos invita a realizar experimentos para contrastar aquello que pensamos o hacemos y el efecto
que generamos, para luego revisarlos y mejorarlos.

VI. Principio de mejora continua

Este principio tiene relación con el principio de empirismo ya que promueve que a partir de la evidencia
empírica que aparece en la experiencia, las personas o equipos puedan aprender y redirigir sus decisiones
hacia nuevos espacios de mayor efectividad. Supone también que la evolución es mejor que la revolución; es
decir, nos invita a que en lugar de destruir aquello que existe, tomemos aquello que sí funciona y lo mejoremos.
Guarda por ende uno de los mayores insights de la aproximación mental necesaria para enfrentar la
complejidad de este siglo: dejar de crear revoluciones que destruyan y comenzar a integrar las partes que sí
funcionan de aquello que hacemos. Eso nos permite cuidar aquello que queremos preservar y replantear
aquello que queremos cambiar, manteniendo la coherencia entre esas dos fuerzas que, hasta el momento, se
habían enfrentado de forma opuesta.

8 © Pablo Reyes
VII. Principio de transparencia
Plantea que, dado que todas las personas pueden participar en las propuestas y decisiones, toda la información
es libremente accesible para todos. La confidencialidad requiere consentimiento. Este principio promueve que
los miembros del grupo tomen decisiones con respaldo, referencias y argumentos.
El uso de estos principios por medio de patrones, permiten generar un balance entre la participación y la
efectividad que hasta el momento no hemos logrado con nuestras prácticas organizacionales tradicionales.
Reconocer cuáles patrones usar y sobre qué principios están establecidos nos permite dar agilidad en las
respuestas y generar efectividad en nuestro propósito.
Un ejemplo claro de ello nos ocurrió con una fundación internacional, quienes para realizar tareas como
formular propuestas de forma participativa, declararon que normalmente demorarían de 3 a 6 meses de
trabajo, sin embargo, con el uso de los patrones de driver y formulación de propuesta, lograron obtener
resultados en una reunión de 20 minutos.

3.1 La facilitación y la participación creactiva

Para sostener y dar agilidad a las prácticas colaborativas, es recomendable definir un rol de facilitador.
Tanto la descripción de este rol como la persona asignada deben ser consentidas por el grupo. Quien
encarna este rol tiene por función esencial cuidar de tres aspectos fundamentales:

Mantener el alineamiento hacia el driver, ocupándose de que los participantes tengan en mente el
propósito u objetivo de su colaboración, la necesidad que los une trabajar juntos. Nuestras acciones tienen
sentido mientras estén orientadas a algo, de otra manera corremos el riesgo de invertir esfuerzos y tiempo
sin tener claridad del sentido ni la prioridad que le damos a lo que estamos haciendo.
Promover la equivalencia. Otra función esencial de este rol es velar por mantener la equivalencia entre
todos los participantes. El facilitador puede utilizar rondas para dar espacio de participación a todos los
colaboradores; esto es esencial para que mantener su interés, promover su accountability y fomentar la
innovación al expresar y valorar sus espacios de opinión.
Esta forma de participación quiebra con la tendencia normal de designar a un solo representante que toma
la decisión: la idea es que todos los miembros sean parte de la decisión y que sus opiniones tengan el mismo
valor (incluyendo el jefe o líder). Aunque pueda sonar intimidante para quienes les gusta tener el control,
distribuir la toma de decisiones implica que todos quienes la toman son responsables por ella, por lo que el
peso de esta no cae solo en una persona, sino en todo el equipo, generando un espacio para el aprendizaje
experiencial grupal.
Mantener el foco en la efectividad. Una de las funciones que en un comienzo pueden resultar
controversiales del facilitador, es mantener el foco en la efectividad, es decir, el facilitador debe resguardar
que las conversaciones que surjan durante el uso de un patrón estén orientadas a dar una respuesta al
driver en el tiempo designado. Es por ello por lo que en ocasiones tiene el deber de interrumpir a algún
miembro cuando este está sobre argumentando, llevando el foco a otra temática o generando distracción.
Si bien podríamos pensar que cuando el facilitador interrumpe a un participante para reiterar el foco hacia
la temática abordada el participante tendería a incomodarse u ofenderse, la evidencia nos ha demostrado
lo contrario. En el proceso de facilitación de un equipo interempresas que asistimos, notamos que en un

9 © Pablo Reyes
comienzo las interrupciones no eran bien recibidas por los participantes; sin embargo, al darse cuenta de
que al final de la reunión todos los ítems de la agenda habían sido abordados en el tiempo designado y las
instancias de participación cuidadas y respetadas, los mismos participantes manifestaron gratitud y
apreciación al proceso de facilitación. En múltiples equipos se ha repetido esta tendencia, y no solo a nivel
perceptual sino también conductual. Una vez que los participantes se dan cuenta que la facilitación los
mantiene enfocados y que las interrupciones permiten respetar el tiempo de participación de sus
compañeros, cada vez es menos necesario que el facilitador los devuelva a foco ya que ellos mismos
comienzan a autorregular sus intervenciones.
Una pregunta práctica para devolver el foco a la efectividad es la siguiente: ¿Es mi conducta en este
momento, el mayor aporte que puedo hacer a esta colaboración? La tendencia nos ha mostrado que
cuando citamos esta pregunta, las personas devuelven la conciencia a su comportamiento y lo modifican
de acuerdo con la necesidad de la circunstancia. A esta forma de colaboración, le llamamos participación
creactiva (crear - activamente).

10 © Pablo Reyes
4. El driver como canalizador de la energía de cambio.
Cuando ya hemos definido y descrito el contexto desde el cual se está percibiendo la tensión (aquella brecha
entre la situación actual y la deseada que algún integrante de la organización está declarando) y hemos
detenido el impulso a salir en busca de la situación deseada, como sería la reacción tradicional del
management, nos enfocaremos en qué es aquello que se está necesitando en dicho contexto para dar
movimiento y encauzar la energía de cambio disponible en esta tensión.

Figura Nº1 Modelamiento del driver. Elaboración propia

De esta forma articularemos un driver de movilización que va a tener la siguiente estructura:

CONTEXTO: ¿Qué está pasando?, ¿en qué situación estamos percibiendo esa tensión?
NECESIDAD: ¿Qué estamos necesitando para comenzar a movernos en el momento presente?
Esto puede ser algo contraintuitivo. Lo natural es irse rápidamente a la situación deseada y construir un
camino para llegar a ella, pero haciendo eso nos arrojamos a una serie de coordinaciones, planes y formas
de abordar que no necesariamente van a responder a la situación actual, sino más bien a la situación
deseada.
Que la situación deseada sea distinta a la actual, generando la tensión, sólo es un síntoma que en el
momento presente hay alguna necesidad no cubierta a la que podemos llevar nuestra atención, canalizando
la energía de incomodidad y cambio que representa esa tensión.

Un ejemplo de driver que enfrentamos en una importante compañía del rubro televisivo:
TENSIÓN (primer insumo del driver): Nos damos cuenta que nuestra cultura debiera ser ágil para responder
a los cambios del contexto.
CONTEXTO (situación desde la cual surge esta tensión): Nos está sucediendo que el mercado está
presentando cambios que no hemos podido anticipar, encontrando resistencia al cambio en los equipos.

11 © Pablo Reyes
NECESIDAD (qué es aquello que requerimos ahora): Necesitamos reconocer aquellos aprendizajes que nos
han permitido llegar hasta acá y visualizar las zonas de aprendizaje que se abren dados los nuevos
contextos.

En este caso, si hubiéramos abordado la tensión de forma directa, nos podríamos haber embarcado en un
largo y tensionante proceso de cambio cultural, constituyendo equipos de cambio, haciendo nuevas
declaraciones de propósito y valores, generando campañas comunicacionales, etc.
Sin embargo, al abordar el driver, nos podemos dar cuenta de forma más efectiva acerca de aquellos puntos
que debemos cuidar (los aprendizajes que hemos tenido) y aquellas zonas que podemos fortalecer o
desarrollar, generando el inicio de un cambio orgánico que impacte sobre la cultura.

Veamos otro ejemplo que nos tocó abordar en una empresa de seguros:
TENSIÓN (primer insumo del driver): Las jefaturas están viendo que los vendedores no aplican los modelos
de gestión de venta en los que han sido entrenados.
CONTEXTO (situación desde la cual surge esta tensión): Se cambió el modelo de gestión de ventas por uno
que requiere mayor labor administrativa por parte de los vendedores y estos procesos no están siendo
llevados de la forma establecida.
NECESIDAD (qué es aquello que requerimos ahora): Necesitamos que los vendedores valoren el impacto
en sus propios resultados del nuevo modelo de gestión.

Al abordar esa necesidad, lo que estamos haciendo es poner el foco en la base del aprendizaje del nuevo
modelo, que es el reconocimiento (saber de qué se trata) y la valoración (entender que puede tener impacto
en mis resultados). Este paso es previo a que “todos los ejecutivos apliquen el modelo”, para lo cual se
habían dedicado altos recursos en capacitar acerca de su uso, pero no se habían preguntado si esto calzaba
con los intereses de los vendedores, lo que es el primer paso antes de echar a correr un nuevo modelo
esperando su aplicación de forma completa.

12 © Pablo Reyes
5. Formas de abordar un driver.
Una vez que tenemos estructurada la declaración de driver, podemos ver cómo vamos a responder a ella.
Para responder a un driver, existen cuatro formas principales:

1. Acción: Frente a la necesidad expresada, la persona puede en su ámbito de autonomía tomar acción
directa y satisfacer así ese driver, sin la necesidad de pasar por un proceso de consentimiento.
2. Acuerdo o política: Las personas de la organización establecen un acuerdo general mediante el cual
actuarán frente a una determinada situación, estableciendo los estándares de respuesta y los
criterios de satisfacción y evaluación de dicho acuerdo.
3. Rol: Para hacerse cargo de un driver, se diseña un rol que tendrá la responsabilidad de abordar ese
driver, estructurando su ámbito de acción, responsabilidades claves, recursos destinados y formas
y plazos de evaluación.
4. Círculo: En este caso, el driver se abordará por un grupo de personas que componen un círculo a
cargo del driver, estructurando, al igual que en el rol la definición de su ámbito, responsabilidades,
recursos y evaluación.

La acción, en general, es una decisión táctica, que no requiere mayor consentimiento, sin embargo, los
acuerdos, roles y círculos, son decisiones estratégicas que modifican la estructura, por lo que deben ser
consentidas por la gobernanza que les dio origen.

Figura Nº2 Implementación del driver. Elaboración propia

13 © Pablo Reyes
Los acuerdos serán de alguna forma, políticas que regirán nuestros compromisos y en muchos de los casos
estas políticas irán surgiendo de reconocer que hay algunos acuerdos básicos generales que necesitamos. Es
decir van a surgir de una tensión.

Los roles y círculos tendrán a su cargo un driver específico. Serán quienes deban construir una estrategia para
hacerse cargo de la necesidad del driver, estrategia que tendrá que ser consentida con la instancia que
declaró ese driver. De esta forma, la estrategia que ocupen para hacerse cargo, tendrá la corresponsabilidad
de quienes declararon el driver al contar con su consentimiento.

14 © Pablo Reyes
6. Conclusiones
La incorporación de los distintos principios de la Sociocracia 3.0 en las organizaciones nos puede llevar a
nuevas posibilidades de agilidad y abordaje de las transformaciones, no solamente culturales, sino que
también estructurales, que van requiriendo mayor participación de una forma efectiva.
Cada uno de estos principios manifiesta una práctica concreta que se puede cambiar dentro de la
organización para que tenga mayor capacidad adaptativa frente a los contextos cambiante que estamos
habitando, articular y mirar estos principios en torno a la forma de abordar las diferentes tensiones
organizacionales, nos da la capacidad de distribuir poder en las personas generando mayor autonomía, y
mayor capacidad de respuesta frente a problemas que surgen sin estar esperando a que tengan las
resoluciones de las jerarquías preestablecidas como en las organizaciones tradicionales.
La organización sociocrática lo que busca es generar una respuesta orgánica y de mayor movimiento frente
a la rigidez de las organizaciones tradicionales la que cuando en un mundo cambiante está corriendo el riesgo
de perder competitividad y posición en el mercado dada su dificultad para cambiar de forma ágil.

15 © Pablo Reyes
7. Bibliografía
Bockelbrink, B. (2016). Evolving Organizations. www.sociocracy30.org.
Priest J. (2015). Fundamentos de Sociocracia 3.0. www.sociocracy30.org.

16 © Pablo Reyes