MODELOS MENTALES

Para comenzar se esbozaran tres ideas claves con respecto a los modelos mentales:

1. Son muy complejos, tienen muchas veces una estructura jerárquica, de tal manera que el
operador humano puede considerar la estructura global del sistema y luego descomponerla en

subsistemas separados.

2. Son dinámicos, su estructura y propiedades evolucionan con el tiempo.

3. Explicitan las relaciones causales entre los diferentes componentes del sistema.

Los modelos mentales son dinámicos y no pueden valorarse como algo positivo o negativo, pero

están presentes en la vida de las personas. En la adolescencia se expresan de manera fuerte y

explosiva. La cultura sirve para que el individuo empiece a construir los modelos mentales.

Los modelos mentales determinan el modo de interpretar el mundo y el modo de actuar; aunque

las personas no siempre se comportan congruentemente con las teorías que adquieren, sí se

comportan de acuerdo con sus modelos mentales.

Los modelos mentales moldean los actos humanos. Si creemos que las personas son indignas de

confianza, no actuamos como si creyésemos lo contrario. Si yo creo que mi hijo no confía en sí

mismo y mi hija es muy agresiva, continuaré interviniendo en sus discusiones para impedir que ella

le dañe la autoestima. ¿Por qué los modelos mentales son tan poderosos para afectar lo que

hacemos? En parte porque afectan lo que vemos. Dos personas con diferentes modelos mentales

pueden observar el mismo acontecimiento y describirlo de manera distinta porque han observado

detalles distintos. Por ejemplo, ingresan a una fiesta, ambos recibirán los mismos datos

sensoriales básicos, pero registrarán rostros diferentes. Surge el fenómeno de la “observación

selectiva”.

La Influencia de los modelos mentales es relevante en la administración de empresas. Durante

décadas, los Tres Grandes de Detroit creyeron que la gente compraba automóviles por el diseño,

no por la calidad ni por el servicio. Tenían razón, ya que las encuestas sugerían que los

consumidores se preocupaban por el diseño más que por la calidad. Estas preferencias cambiaron

a medida que los fabricantes enseñaron a los consumidores los beneficios de la calidad y el estilo,

incrementando su participación en el mercado hasta 38% en 1986.

Para Senge y otros (1995) los mapas o modelos mentales son imágenes, supuestos e historias
que tenemos en la mente acerca del mundo, de nosotros mismos, de los demás y de las

instituciones, y sin ellos no podríamos enfrentarnos al entorno. Desde la psicología se plantea que

vivimos en un mundo "real", pero no operamos directa e inmediatamente sobre este, sino que

actuamos dentro de él usando "mapas", "representaciones", "modelos" o interpretaciones

codificadas de esa realidad, las cuales creamos o inventamos permanentemente mediante

nuestros sistemas de procesamiento sensorial, nuestros sentidos y nuestro cerebro.

El humano es un ser activo al momento de conocer su realidad, la construye y organiza. Esto

encierra la paradoja de que todo lo que percibe y concibe es consecuencia de los propios modos y

medios de percepción y concepción.

¿CÓMO SE PUEDE ACCEDER A LOS MODELOS MENTALES?

Todos actuamos conforme a nuestros modelos mentales, por lo que un líder, gerente, etc., se

plantea cómo "acceder" a esos modelos mentales y paradigmas de los empleados, clientes,

aspirantes a cargos, etc. para conocerlos mejor y propiciar un mayor acercamiento a ellos sobre la

base de una comunicación efectiva.

Diversos enfoques han ofrecido su contribución para la mejor comprensión de los mapas mentales

y paradigmas de las personas. Los aportes hechos por el modelo de comunicación "Programación

Neuro- Lingüística" sugieren algunas formas de acercarse y acceder a esos modelos mentales y

paradigmas, mediante tres vías:

1) Conocimiento de los "sistemas de representación" del interlocutor, es decir, sus maneras de

procesar información y representarse mentalmente las cosas, o sea, sus formas de pensar, su

manera de relacionarse con el mundo. Esas modalidades, identificables mediante señales verbales

y no verbales, son de tipo: visual, auditiva y kinestésica, y se vinculan a como el cerebro procesa,

organiza y codifica la información recibida.

2) Identificación de "patrones de lenguaje verbal" del interlocutor. Todos hablamos como

sentimos y pensamos, y, a la inversa, pensamos y sentimos como hablamos. El lenguaje verbal

refleja nuestra identidad como personas. De allí podría afirmarse: "Dime como hablas y te diré

como eres, como piensas, sientes, o como te representas el mundo..."

Mediante su lenguaje verbal, el interlocutor presenta a los demás como percibe y construye la

realidad, su realidad. Su lenguaje dice bastante de él, y nos permite aproximarnos y conocer

aspectos de sus modelos mentales y tener cierto acceso a ellos.

La atención y el manejo del lenguaje verbal del hablante permite identificar cuestiones como sus

formas de pensar, sus creencias, criterios que utiliza para valorar las cosas, sus "metáforas"

personales como reflejo de ciertas maneras de pensar y actuar, sus estilos de interacción social o

de liderazgo, las estrategias para lograr ciertos resultados, etc. Eso requiere por parte del

comunicador, gran flexibilidad de conducta, fina destreza de observación y una actitud de escucha

activa.

3) Observación del "lenguaje corporal". La observación atenta del cuerpo de una persona ofrece
señales indicadoras de procesos que constituyen elementos esenciales de sus modelos mentales.

Por otra parte, el uso del propio cuerpo del comunicador para hacer "espejo" de la conducta

corporal del otro, representa una sutil y eficaz herramienta de acercamiento a sus mapas y de

conocimiento y comprensión de su experiencia interna.

CULTURA ORGANIZACIONAL

Se ha descrito como “los valores, principios, tradiciones y formas de hacer las cosas que influyen

en el actuar de los miembros de la organización”.

Otra definición es que “es un grupo complejo de valores, tradiciones, políticas, supuestos,

comportamientos y creencias que se manifiesta en símbolos, mitos, lenguaje y comportamientos y

constituye un marco de referencia compartido para todo lo que se hace y se piensa en una

organización. Por ser un marco de referencia, no atiende cuestiones puntuales, sino que establece

las prioridades y preferencias acerca de lo que es esperable por parte de los individuos que la

conforman”.

Estos valores y prácticas compartidos por los miembros de la organización son los que determinan

cómo se hacen las cosas en la compañía. Estas definiciones de cultura, implican tres cuestiones al

menos:

La primera es que es una percepción: es intangible, no puede tocarse o verse, aunque los

empleados la perciben según lo que experimentan dentro de la organización.

Segundo, es un término descriptivo: cómo perciben los miembros la cultura organizacional donde

pertenecen, no tiene que ver con si les gusta o no.

La tercera, es que la cultura es algo compartido: que los individuos pueden tener distintas

experiencias o trabajar en niveles diferentes de la organización, pero tienden a describir la cultura

organizacional en términos similares.

Existen 7 características fundamentales que captan la esencia y definen el tipo de cultura de una

organización:
 1. Innovación y toma de riesgos: se estimula a los trabajadores a que sean innovadores y

corran riesgos.

2. Atención a los detalles: se espera que los individuos muestren precisión, análisis y

atención por los detalles.

3. Orientación a los resultados: la gerencia se centra en los resultados y no en las técnicas y

procesos utilizados para lograrlos.

4. Orientación a la gente: las decisiones de la gerencia toman en cuenta el efecto que tienen

los resultados sobre el personal de la organización.

5. Orientación a los equipos: las actividades laborales están organizadas por equipos en vez

de por individuos.

6. Dinamismo: las personas son dinámicas y competitivas en lugar de fáciles de complacer.

7. Estabilidad: las actividades organizacionales hacen énfasis en mantener el status quo y no

en el crecimiento.

Esas características permiten evaluar cómo es la cultura de determinada organización.

Una cultura será flexible cuando cumpla con las siguientes características:

▪ Innovación y toma de riesgo.

▪ Importancia al detalle y la precisión.

▪ Orientación e interés por las personas.

▪ Orientación al resultado.

▪ Orientación al equipo.

▪ Crecimiento basado en resultados.

▪ Cooperación.

Sin embargo, también la cultura puede ser menos flexible y poner ciertos frenos, lo cual surge

cuando:

▪ Existen expectativas grandiosas frente a éxitos sencillos.

▪ Presenta un rígido diseño del cambio.

▪ Falta de liderazgo para el cambio.

▪ Falta de resultados mensurables y tangibles.

▪ Miedo a lo desconocido.

▪ Incapacidad de lograr apoyo para sostener el cambio.

 ▪ Cultura llena de prejuicios, se apoya en sesgos o se vuelve insensible ante las personas

diferentes.

1. CREACION Y MANTENIMIENTO DE LA CULTURA

¿Cómo inicia una cultura?

Las costumbres y tradiciones actuales de una organización, las maneras de realizar las cosas se

deben a lo que se ha hecho en el pasado y al éxito que eso ha conllevado. Todo lo anterior,

permite pensar en un factor clave: el fundador, quien tiene una visión de lo que la organización

debería ser, y de la relevancia que tiene que esa visión sea compartida por sus miembros. Una

cultura se forma de tres maneras.

▪ Los fundadores contratan y mantienen a los trabajadores que piensan y sienten como

ellos.

▪ Segundo, socializan y adoctrinan a estos empleados en sus formas de pensar y sentir.

▪ Tercero, el comportamiento de los fundadores anima a los empleados a identificarse con

ellos, internalizando así sus creencias, valores y suposiciones.

¿Cómo mantener viva una cultura?

Cuando la cultura ya ha quedado establecida, existen prácticas que les otorgan a los empleados

un conjunto de experiencias similares. El proceso de selección, los criterios de evaluación de

desempeño, las actividades de capacitación y desarrollo, y los procedimientos para dar ascensos,

aseguran que quienes sean contratados se ajusten a la cultura, se recompense a quienes la apoyan

y se sancione a aquellos que la desafían.

Hay tres prácticas que tienen una función principal en el mantenimiento de una cultura:

1. Selección: su objetivo es identificar y contratar a los candidatos que tengan conocimiento,

capacidad y habilidades para lograr un desempeño exitoso en determinado puesto. También se

aspira a elegir personas cuyos valores son consistentes con una buena parte de los valores de la

organización.

Este proceso, permite obtener información de si los aspirantes perciben un conflicto entre sus

valores personales y los de la organización, entonces sucede por un lado que la persona decida

abandonar voluntariamente el proceso; o bien, que el empleador, al detectar dicha

incompatibilidad, opte por eliminar a quienes obstaculicen sus valores fundamentales.

2. Socialización: luego de haber llevado a cabo de la mejor manera posible el trabajo de

reclutamiento y selección, los nuevos empleados necesitan ayuda para adaptarse a la cultura

existente, la cual será otorgada por medio de la socialización. Consta de tres etapas:
 1. Antes del ingreso

2. Encuentro

3. Metamorfosis

En la etapa antes del ingreso, cada individuo llega con valores, actitudes y expectativas acerca del

trabajo y de la organización.

Ya una vez que el candidato ingresa a la organización, transformándose en un nuevo miembro

pasa a la etapa de encuentro, y se enfrenta a la posibilidad de que las expectativas no coincidan

con la realidad. Si sus expectativas resultan precisas, sólo reafirmara las percepciones previas. En

caso extremo, un nuevo miembro podría renunciar, pero esta probabilidad debería reducirse con un

buen proceso de reclutamiento y selección.

Finalmente, para resolver cualquier problema que se descubra durante la etapa de encuentro, el

nuevo miembro cambia o pasa por la etapa de metamorfosis. Varias investigaciones sugieren que

existen dos “paquetes” básicos de prácticas de socialización para esta etapa. Cuanto más

programas de socialización formales, colectivos, secuenciales, fijos, seriales y de despojo utilice la

gerencia, desaparecerán las diferencias de los nuevos empleados y conductas serán

estandarizadas y predecibles. Por otro lado, se encuentran los programas que de tipo informal,

individual, aleatorios, variables, disyuntivos y de investidura, que tienen mayores probabilidades

de dar a las nuevas contrataciones la sensación de tener un rol y métodos de trabajo innovadores.

Este proceso de socialización para el ingreso finaliza cuando los nuevos miembros han logrado

adaptarse a la organización, cuando confían en sus habilidades y se sienten valorados. Entienden

sus tareas y las reglas, procedimientos y prácticas informalmente aceptadas; además, saben que

se espera de ellos y cuáles son los criterios por medio de los cuales se medirá y evaluará su

trabajo.

La metamorfosis exitosa debería tener un efecto positivo sobre la productividad de los nuevos

empleados y en su compromiso con la organización, así como reducir su proclividad a abandonarla.

La cultura se transmite a los empleados de varias formas, y las más poderosas son:

▪ Historias: permiten anclar el presente con el pasado, otorgando legitimidad a las prácticas

actuales. Suelen contener narrativas acerca de los fundadores de la organización, historias

de pobres convertidos en ricos. Los empleados también crean sus propias historias sobre

cómo se adaptaron o no a la organización.

▪ Rituales: se definen como secuencias repetitivas de actividades que expresan y refuerzan

los valores fundamentales de la organización, entre ellos: qué metas son más importantes,
 quienes importan y de quiénes se puede prescindir.

▪ Símbolos materiales: la distribución de las oficinas corporativas, el automóvil que reciben

los ejecutivos, el tamaño de oficinas, elegancia del mobiliario, privilegios ejecutivos y

vestuario son símbolos materiales. Estos símbolos se encargan de comunicar a los

empleados quien es importante, el grado de igualdad que desea la alta gerencia y los

tipos de comportamiento que se consideran adecuados -como tomar riesgos, o ser

conservador, autoritario, participativo, individualista o social-.

▪ Lenguaje: muchas organizaciones y unidades dentro de ellas utilizan un lenguaje para que

los miembros se identifiquen con la cultura, la acepten y ayuden a preservarla. Existen

términos para describir el equipo, los funcionarios, individuos clave, proveedores, clientes

o productos que se relacionan con el negocio. Puede suceder que al principio los nuevos

empleados sientan que la situación los supera, pero una vez asimilados, actúan como un

denominador común que une a los miembros de una cultura o subcultura dadas.

2. CULTURAS DOMINANTES Y SUBCULTURAS:

Una cultura dominante expresa los valores fundamentales de la organización, y le brinda su

personalidad distintiva. Las subculturas son miniculturas dentro de una organización, que están

definidas por los departamentos; tienden a desarrollarse en las organizaciones grandes para

reflejar problemas o experiencias comunes que enfrentan los integrantes de un mismo

departamento.

3. CULTURAS FUERTES VS CULTURAS DÉBILES

Una cultura es fuerte cuando los empleados opinan igual acerca de la misión y los valores de la

organización. Los valores de la organización son compartidos por muchos individuos y cuánto más

miembros los acepten, más se comprometerán, y más fuerte será la cultura. Beneficios de una

cultura fuerte: debería reducir la rotación de personal y la tendencia de los empleados a abandonar

la compañía, fomentar la cohesión, la lealtad y el compromiso organizacional.

En las culturas débiles, las opiniones de los empleados varían mucho, no comparten todos los

valores fundamentales, no exhiben un alto grado de implicación y con el riesgo de que exista una

gran variación en los comportamientos de los miembros de la organización.

 .

4. FUNCIONES DE LA CULTURA
A continuación se enumeran las funciones que cumple la cultura organizacional:

▪ Ayuda a definir las fronteras, estableciendo las diferencias entre una organización y las
demás.

▪ Transmite un sentimiento de identidad a los miembros de la organización.

▪ Facilita la generación de compromiso con algo que va más allá del interés individual.

▪ Eleva la estabilidad del sistema social, facilitando la adhesión y unión de la organización,

proveyendo estándares de lo que deberían decir y hacer los trabajadores.

▪ Sirve como mecanismo que da sentido y control, guiando y dando forma a actitudes y

comportamiento de sus miembros. La cultura define las reglas del juego.

La cultura crea el ambiente

Cuando todos saben que es importante o la forma en que están resultando las cosas, el efecto de

esas actitudes es más que la suma de las partes individuales.

El ambiente psicológico se relaciona con la satisfacción laboral, la participación, el compromiso y la

motivación de los individuos. Un ambiente positivo en el lugar de trabajo se ha relacionado con

mayor satisfacción de los clientes y un mejor desempeño financiero, donde el individuo pensará

más en hacer un buen trabajo y creerá que los demás apoyan su éxito. El individuo que se

encuentra con un ambiente positivo se sentirá más cómodo al colaborar con los colegas.
5. CHOQUE CULTURAL
Se refiere al impacto causado por cambiar de una cultura familiar a una desconocida, generando

ansiedad y sentimientos. Esto puede incluir el choque de un nuevo ambiente, conocer gente nueva,

comer comida nueva o adaptarse a un idioma extranjero, así como la conmoción de estar separado

de los afectos (familia, amigos, etc.).

El choque cultural generalmente se presenta en cuatro etapas:

1) Luna de Miel: todo es nuevo e interesante. Pueden aparecer sentimientos de euforia y de
estar alerta de todas las diferencias que se detectan. La persona se siente emocionada y

estimulada. Se enfoca en las similitudes del país de origen y el país huésped, pero

también apreciando las diferencias.

2) Angustia: una vez que la etapa de luna de miel se desgasta, el individuo empieza a
frustrarse o molestarse por el nuevo país, especialmente por las costumbres y valores.

Puede aparecer hostilidad hacia cómo las cosas se hacen ahí y que en la cultura actual, el

lenguaje y la comida son inferiores a lo que estaba acostumbrado. Aparece la confusión y

puede darse cuenta de que está solo.

3) Orientación: es la primera etapa en la aceptación. El sujeto empieza a entender por qué

las cosas se hacen de cierta manera, a respetar las tradiciones culturales, se siente más

cómodo en su nuevo ambiente y empieza a tener un panorama más positivo. Aumenta la

confianza en sí mismo y se siente mejor preparado para enfrentar cualquier problema.

4) Adaptación: cambio de actitud y la persona funciona en ambas culturas. Surge la

aceptación de la cultura nueva y una mirada realista, ya se encuentra bien orientado en

esta nueva vida y ha desarrollado hábitos y rutinas propias. El sujeto está cómodo,

confiado y capaz de tomar decisiones. Ya no se siente aislado, empieza a sentirte en casa.

El choque cultural puede ir y volver a cualquiera de las etapas en varias ocasiones. En un extremo,

el choque cultural es el síndrome que se produce como causa de un cambio de hábitat cultural.

Traslados que generan un alto impacto que estresa a las personas, y le disminuye el rendimiento,

pudiendo derivar en estados psicológicos y psíquicos patológicos.

6. ETNOCENTRISMO:

Se define como “la tendencia que lleva a una persona o grupo social a interpretar la realidad a

partir de sus propios parámetros culturales”. Esta práctica se vincula a la creencia de que la etnia

propia y sus prácticas culturales son superiores a los comportamientos de otros grupos.
Una visión etnocentrista juzga y califica costumbres, creencias y lenguaje de otras culturas de

acuerdo a una cosmovisión considerada como deseable (que siempre es la propia). Las diferencias

entre uno y otro grupo constituyen la identidad cultural.

Es usual que los elementos de la propia cultura se califiquen positivamente, describiendo

negativamente creencias y costumbres ajenas. Las prácticas de uno mismo son consideradas

normales y lógicas, a diferencia de los comportamientos exóticos del otro.

Una de la consecuencias es que impide el logro de nuevos aprendizajes, debido a que no se puede

aprender de algo inferior o menos valioso que lo que ya tengo.

En los negocios internacionales, ciertas empresas creen que lo que funciona en su país de origen

debe funcionar en el extranjero, ignorando las diferencias ambientales y culturales. Para combatir

este tipo de etnocentrismo, los gerentes deben consultar listas de variables culturales, para

asegurarse de que están considerando todos los factores. Puede suceder, que la gerencia

reconozca las diferencias, pero se concentre en lograr los objetivos de su país de origen en lugar

de los objetivos del extranjero o mundiales.

7. DIVERSIDAD CULTURAL
Reconoce y legitima las diferencias culturales entre diversos grupos humanos, así como la

existencia, convivencia e interacción entre diferentes culturas dentro de un mismo espacio

geográfico. A través de ella, se pueden apreciar las diferentes expresiones culturales de un pueblo,

país o región que a su vez, han sido modificadas o afectadas por las expresiones culturales de

otros territorios gracias a diversos factores.

La diversidad cultural a nivel organizacional, implica la contratación de empleados que difieren de

la mayoría en cuanto a raza, edad, género, discapacidad u otras características personales.

8. CAMBIO DE CULTURA

Todas las empresas evolucionan y con ellas su personal. Para adaptarse a los cambios, es

impredecible realizar reformas en la cultura organizacional de la compañía de adentro hacia

afuera.

Es un proceso difícil, complejo, que requiere modificar mitos, creencias, verdades enraizadas en los

miembros de la organización. Este proceso está destinado a transformar las conductas de los

individuos, a través de la modificación de estrategias y políticas de gestión gerencial. Para ello, hay

que tomar en cuenta la distinción cultural de Schein en 3 niveles culturales que integran una

organización (artefactos, valores y supuestos).

Los artefactos y valores dan pauta para definir el sentido de gestión, identidad y significado del

ente estructurado y formal. Ambos niveles, permiten concebir la dirección de la empresa siempre y

cuando se difundan, promuevan y sensibilicen por todos los niveles y áreas de la misma. La

intención es que se internalicen y den orientación a los supuestos, constituidos por la forma de

percibir, pensar y sentir de cada individuo, y de esta manera, manifestar comportamientos

orientados al compromiso e identidad con la esencia de la organización.

Desde el nivel gerencial, se debe generar acciones (historias, leyendas) para motivar e influir en los

colaboradores. Son ellos quienes se deben dar el ejemplo, ser los primeros en estar convencidos

del cambio, en su actuar e interrelación con sus empleados, tienen que manifestar coherencia entre

lo que demandan y ofrecen.

La manera en que los miembros de la organización concienticen sus nuevas creencias y valores,

dependerá de la percepción de los beneficios que acarrean esa transformación organizacional. De

esta manera, el individuo modifica su comportamiento dentro de la organización, cuando entiende

e interpreta sus experiencias y las comparte con los demás a través de sus interrelaciones

formales e informales, emociones, actitudes y conocimientos compartidos en las labores de

trabajo.

Para cambiar la cultura organizacional, es necesario definir claramente el rumbo estratégico de la

institución, dando pauta a revisar y definir la visión, misión, objetivos, políticas y valores

organizacionales.

9. RESISTENCIA PSICOLÓGICA INDIVIDUAL

Se puede definir como “cualquier obstáculo intra-personal que estorbe el movimiento en dirección

a las metas deseadas”.

Cuando se llevan adelante cambios organizacionales aparecen las resistencias en los trabajadores,

una de las causas es que no tienen suficiente información sobre el cambio y tienden a demorarlo.

Existen 2 causas de la falta de información de los trabajadores, una puede ser la falta de

comunicación sobre el proyecto de cambio y la visión demasiado parcializada del cambio (el

empleado tiende a juzgar negativamente el cambio sólo porque sucede en su grupo de trabajo,

departamento o sector), sin tener en cuenta los beneficios que puede aportar el cambio para la

empresa en total; la otra causa, es que los trabajadores piensan que no tienen las habilidades

requeridas por la nueva situación, no saben cómo hacer lo que deben hacer.

Puede suceder también, que los empleados conozcan lo suficiente sobre el cambio, se sientan

capaces de realizarlo, pero no quieren cambiar, ya que sienten que no les conviene. Estas

reacciones pueden partir de sentimientos, como:

– Desacuerdo sobre las premisas o los razonamientos sobre los que se sustenta el cambio.
– Incertidumbre: los efectos del nuevo sistema no son predecibles y esto genera temor por falta
de confianza en sus resultados.

– Pérdida de identidad.
– Necesidad de trabajar más: la gente piensa que con el cambio, deben no sólo continuar
haciendo viejas tareas sino también empezar a hacer las nuevas.
Otra de las causas principales de la resistencia es el miedo de perder algo (poder, estatus,

seguridad, etc.) ya que los cambios conllevan una pérdida.

En casi todos los cambios de gran magnitud pueden aparecer todas las conductas y sentimientos

mencionados, pero también pueden emerger algunos sentimientos positivos como el entusiasmo

por un futuro mejor, la liberación de los viejos problemas, las expectativas del desarrollo personal,

entre otros.