Strappazzon Balmaceda

MEDIACIÓN

Unidad 1

Documento de cátedra: Hacia un nuevo perfil del profesional de la abogacía

El sistema de administración de justicia de nuestro país, se encuentra en crisis, reflejo
del
contexto en el cual se desarrolla y sus males se entienden en estrecha vinculación
con factores políticos, sociales, económicos que la influyen.
Siguiendo a Capra, entendemos que se requiere un cambio radical en nuestra
percepción, en nuestro pensamiento, en nuestros valores. Nos hayamos en el inicio
de un cambio fundamental de la ciencia y la sociedad, un cambio de paradigmas
tan radical como la revolución copernicana. Esta necesidad de cambio de
percepción y pensamiento capaz de garantizar nuestra supervivencia, no ha
alcanzado todavía a los grandes líderes políticos a los responsables de las
corporaciones, ni a los administradores, ni a los grandes profesores universitarios.
El poder judicial participa de esa crisis y los intentos de cambio propuestos no han
resultado más que un mero barniz superficial. Entendemos que esto es porque las
soluciones intentadas y fallidas responden a un paradigma que también se
encuentra en crisis. ¿Qué entendemos por paradigma? Modelo o patrón aceptado,
arquetipo de investigación que tiene vigencia para un tiempo determinado. Esta
vigencia está dada por su poder o capacidad de resolver o solucionar los
problemas de la época.
Para T. Khum, paradigma es un conjunto de realizaciones científicas universalmente
reconocidas que durante cierto tiempo proporciona modelos de problemas y
soluciones a una comunidad científica. Son como lentes o cristales para ver el
mundo, y que nos permiten observar y decodificar la realidad de una manera
dada. Selección de los conceptos maestros de la inteligibilidad. Los individuos
piensan y actúan según los paradigmas inscriptos culturalmente en ellos.
El paradigma ahora en recesión ha dominado la civilización durante centenas de
años, durante los que ha formado e influenciado nuestra sociedad occidental.
Consiste en ideas y valores enquistados, entre los que podemos citar la visión de
universo como un sistema mecánico, compuesto de piezas, el cuerpo humano
como una máquina, la vida en sociedad como una lucha competitiva por la
supervivencia, la creencia del progreso material ilimitado a través del crecimiento
económico y tecnológico, y la convicción de que en la sociedad la mujer está

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sometida al hombre por ley natural. Todas estas presunciones y otras tantas se han
visto seriamente cuestionadas.
Al nuevo paradigma en general podemos llamarlo Complejidad: es la cualidad de
lo que está compuesto por diversos elementos interrelacionados, que como
conjunto exhibe propiedades y comportamientos no evidentes a partir de la mera
suma de las partes individuales. La realidad compleja no puede considerarse desde
un pensamiento disyuntivo, reduccionista, simplificador y predominantemente
acrítico. Se requiere de una visión holística que vislumbre las distintas perspectivas
de un objeto o situación. Podemos decir que los sistemas complejos son la regla, la
simplicidad la excepción (producto de una experiencia, cuyo resultado son
reproducibles). Son simples porque para la experiencia reduce las variables, elige
unas y desecha otras. La complejidad es resultado de los efectos entremezclados
de muchos parámetros que se influencian unos a otros, muchos de nuestros
abordajes o lecturas de la realidad responden a la simplicidad reinante; consisten
en simplificaciones que aíslan los efectos lo que dificulta la comprensión del
fenómeno y torna ineficaz las acciones.
La vigencia de un paradigma está dada por su poder o capacidad de resolver o
solucionar los problemas de la época.
Son premisas científicas universalmente reconocidas, que durante cierto tiempo
proporcionan modelos de problemas y soluciones a una comunidad científica. Es
decir los paradigmas formatean, modelan nuestro modo de entender la realidad y
de operar en ella.

Este cuadro refiere algunos ejes para apreciar la transición de un paradigma a otro.
El cambio no es instantáneo, por lo que se da una superposición de estas dos
formas de mirar el mundo, subsisten miradas y acciones del paradigma previo que
coexisten con las del paradigma emergente. Nos vamos a detener a considerar el
“tipo de dinámica” que está siendo cuestionado en el paradigma previo, la
dinámica competitiva y la propuesta del paradigma emergente de pasar a
dinámicas colaborativas. La gestión colaborativa de conflictos, hoy puede ser
identificada claramente como una nueva práctica social, profesional y no

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profesional emergente del nuevo paradigma. Su desarrollo se ha producido en

ámbitos y aplicaciones diversas y su eje teórico y técnico se articula alrededor de
un nuevo rol, el de un “tercer lado” imparcial y neutral, capaz de convocar a los
actores de un conflicto a un proceso participativo y conversacional, de diálogo y
no-violencia, cuyo objetivo es la búsqueda de una gestión de las diferencias
inclusiva, pacífica y fortalecedora de la trama social. Las reformas legales (ej. El
Código Civil y Comercial de la Nación) y procesales (ej. Código procesal de familia
y violencia familiar de Mendoza), están francamente orientadas hacia la
autocomposición del conflicto, privilegiando protagonismo de las partes, la
autonomía de la voluntad y la libertad. Esta tendencia genera campo propicio
para el desarrollo de las varias metodologías de gestión colaborativa de conflicto.

Procesos de transformación social

Compartimos a continuación un modelo explicativo de los procesos de
transformación
social, para comprender la complejidad de estos procesos. Las personas, los
equipos, las organizaciones, comunidades, la sociedad en general se encuentran
en constante transformación, en cambio permanente, porque el cambio es vida y
la vida es cambio. Wilber creó un modelo para explicar como se da el proceso de
cambio, interrelacionando dos variables:
1. Una determinada por si la experiencia es individual o colectiva.
2. Otra determinada por si la vivencia es interna o externa.
La primera de estas dos variables nos indica que el proceso de cambio se da en
una dimensión del individuo como sistema autónomo que evoluciona, pero
también es posible gracias a los movimientos que se producen por parte del
conjunto de individuos que forman parte de un sistema más complejo y en el que
interactúan.
La segunda variable nos indica que el cambio se produce a partir de creencias y
paradigmas internos presentes en estos individuos o sistemas, pero también se
producen a partir de las manifestaciones o conductas externas que estos realizan.
La combinación de ambas variables da lugar a los 4 cuadrantes que forman el
modelo, siendo necesario para la consolidación de los cambios el pasaje por cada
uno de ellos, en más de una oportunidad y en sentidos diversos.
Individual - Interno
Determinado por el mundo espiritual, cognitivo y psicológico de la persona.
Individual - Externo
El segundo cuadrante muestra las habilidades, comportamientos, competencias y
nivel máximo de rendimiento de las personas. Se trata de la acción derivada del

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nivel cognitivo. Al exteriorizarse podemos a empezar a entender la lógica y

estrategia de acción durante el proceso de transformación vital.
Colectivo – Interno.
El tercer cuadrante viene determinado por las creencias y experiencias internas del
sujeto colectivo, cultura del grupo, simbología, así como las historias que hablan del
sistema. Mentalidad y visión de conjunto, integración de creencias y paradigmas
del grupo, conciencia colectiva.
Colectivo - externo.
Se hace visible la cultura del grupo: políticas, procedimientos, flujos de trabajo,
diseño organizacional. Son manifestaciones del sistema, expresión del grupo,
revelan sus usos, hábitos, costumbres.

Los 4 cuadrantes están presentes en cada ciclo de vida de cualquier sistema que
formamos (familiar, laboral, organizacional, etc.)

Tres niveles de la experiencia humana.

Las teorías científicas son indispensables para fundamentar nuestra práctica. Como
abogados/as esas teorías deberían servir como principios guías para la selección
de vías de acción, de procedimientos, encuadres legales, etc. A su vez estas teorías
que guían la técnica están basadas en otras teorías o principios, o explicaciones
presupuestas, que nos proveen de elementos de juicio para controlar, aceptar o
rechazar las afirmaciones de la teoría. A la reflexión y formulación de principios y
presupuestos científicos se la llama epistemología.
Podemos distinguir tres niveles en la experiencia humana, por tanto los distinguimos
en la formación y en el quehacer profesional.
● El nivel 0 o nivel de los supuestos básicos (creencias, verdades que
asumimos, que damos por sentadas y desde las cuales explicamos el mundo,
o la experiencia del mundo. Conjunto de creencias, valores, modos
preferidos de construir la realidad, personalísimo de cada ser humano.
● El nivel 1 o nivel de la teoría, por qué funciona lo que se hace. pensamientos
acerca de las cosas, explicaciones y fundamentos que usamos para
comprender la experiencia, mapas que nos ayudan a entender el fenómeno
y navegar en él.
● El nivel 2 o nivel de la técnica, lo que hacemos, y cómo lo hacemos, nuestras
acciones.
La importancia de distinguir estos tres niveles es que participan en cualquier
intervención que como operadores llevemos a delante, influyéndose,
condicionándose y constriñéndose mutuamente.

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La destreza o pericia profesional depende de cómo estos tres niveles se intregran y

pueden o no modificarse en el interjuego. Una trama de supuestos puede operar
desde nuestro inconciencia y desplazar conocimientos teóricos y habilidades
técnicas generando efectos no buscados ni deseados. Los supuestos aparecen en
la percepción como una “nada” porque habitualmente no somos concientes de su
presencia, operando en nuestro modo de construir la realidad y desde donde
interaccionamos con los otros y desde esa “nada” generamos efectos.
Es humanamente imposible no tener supuestos, hacen a nuestra economía psíquica
y nos permiten organizar y dar sentido a nuestra experiencia. Supuestos operan
como calibradores de lo posible: cada trama de supuestos que se activa en
nosotros frente a una situación dada, nos permite sólo un margen de conductas
posibles, genera un espacio de posibilidad, un rango de acciones.
Entre estos tres niveles se pueden generar sinergias y rupturas. Sinergia cuando
logramos cierta coherencia en la trama de supuestos que se activa, la teoría y la
técnica que uso. Las rupturas se pueden generar entre la teoría y la técnica y entre
estas dos y el nivel de supuestos. Podemos apreciar una primera vinculación entre
la técnica y la teoría que nos permite dar cuenta de por qué, lo que hacemos da
los resultados esperados, por qué funciona bien lo que hacemos, es decir no da
maniobrabilidad ya que conociendo los por qué, puedo ante la emergencia de
situaciones novedosas, realizar los cambios necesarios, tengo recursos para decidir
nuevos cursos de acción que me permitan obtener los mismos resultados. Cuando
la ruptura se da entre la teoría y la técnica ya que sabemos el hacer pero no el
fundamento teórico, perdemos maniobrabilidad cuando nos falla la técnica, no se
que otra cosa hacer para que funciones, no puedo generar las condiciones de
posibilidad para que funcione el hacer.
Si manejamos estos dos niveles pero no guardan coherencia con el de los
supuestos, se produce lo que Argyris plantea como la diferencia entre teorías
recitadas y teorías en uso. Ante la incoherencia que afecta los resultados se
requiere estar dispuestos a modificarnos a nosotros mismos. Para alcanzar
coherencia, resulta necesario revisar el nivel de supuestos, hacerlos conscientes,
reflexionar sobre ellos (gestionarlos) y en su caso estar dispuestos a modificarlos.
Para identificar los supuestos, en nuestra propia experiencia, es útil pensar cómo es
que los seres humanos conocemos la realidad.
● Hay una perspectiva desde la cual se cree que los seres humanos somos
capaces de conocer la realidad tal cual es. Este argumento implica que
podemos acceder a la verdad sobre la realidad, que es única, y a la que
nos vamos acercando –a lo largo de la historia humana- en “aproximaciones

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sucesivas”, en la medida en la que vamos mejorando nuestra capacidad de

percepción.
● Desde otra perspectiva, la creencia es que los seres humanos no somos
capaces de conocer la realidad tal cual es. Tres tipos de limitantes nos
generan esta incapacidad:
1. limitantes neurológicas, con un sistema nervioso que
–sistemáticamente- distorsiona y borra trozos enteros del mundo real;
2. limitantes sociales, el conjunto de filtros –idioma, modos aprendidos
de percibir, convenciones sociales, etc.- a los que estamos sometidos
como miembros de un sistema cultural;
3. limitantes individuales, que son las formas preferidas de percibir y
significar que creamos a lo largo de nuestra singular historia personal.

Según esta segunda postura, los seres humanos “construimos” versiones posibles de
la realidad, que funcionan como “nuestras verdades”. Así, la verdad no es única. En
un punto, cada persona vive desde su propia verdad. En la experiencia, para
asumir que una construcción es verdadera, utilizamos dos criterios de validación:
que nos permita “movernos” por la vida –o lograr los objetivos que buscamos, en su
sentido más amplio- y que sea compartida por una comunidad significativa. En una
explicación muy simple, construimos nuestras versiones de la realidad en cuatro
movimientos básicos, que se perpetúan en bucles de retroalimentación:

● seleccionamos ciertos datos de la experiencia;

● a los datos seleccionados le asignamos cierto significado;
● en función del significado que asumimos, “decidimos” cierta conducta;
● y en el despliegue de nuestra conducta –una nueva experiencia-
confirmamos o modificamos los significados asignados.

La cuestión que nos interesa en este punto de la reflexión es de dónde surgen los
significados que asignamos. En el transcurso de nuestra vida, vamos conformando
una especie de trama de creencias, que asumen valor de “verdad”. Esta trama se
alimenta, en forma continua, a lo largo de nuestra particular historia personal. Tiene
elementos que compartimos con nuestra comunidad cultural; dentro de ese gran
sistema, con cada subsistema de los que formamos parte; hasta el nivel individual,
que es singular. Los significados que asignamos surgen de esa trama. Cada
experiencia activa una parte de esos nudos de “verdades” interconectados, y
desde ahí, asignamos significados.Podemos imaginar que los supuestos operan en

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una red de creencias interconectadas, como una red de lucecitas unidas por
conectores.
Cada situación que focalizamos -mientras estamos despiertos, en forma
constante-“enciende” un conjunto de luces: activamos un conjunto de supuestos, a
partir de los cuales creamos “teorías” sobre la situación en cuestión. Nuestras
“teorías” ordenan la experiencia, y desde ese ordenamiento, definimos acciones.
Todo eso opera –en su mayor parte- fuera del proceso conciente y voluntario.
Como no decidimos respirar, no decidimos el proceso de significación de la
experiencia. Cuando hablamos de gestión de supuestos, hablamos de un proceso
conciente e intencional a través del cual podemos reconocer y revisar
–reflexivamente- nuestros supuestos, en algún nivel de profundidad –el que sea
necesario para resolver lo que necesitamos resolver.
Es un ejercicio que implica detenernos, para mirarnos y cobrar conciencia sobre las
“verdades” desde las cuales vivimos y convivimos. La conciencia –más la intención
de transformación- habilitan la libertad de elegir.

La gestión de supuestos implica tres pasos:

1. Identificar los supuestos que se han activado en cierta situación,
deteniéndonos para preguntarnos ¿desde qué creencia asigné este
significado?
2. Explicitarlos, es decir, lograr decir o escribir cosas como “la salud es más
importante que el trabajo”, “las mujeres son más intuitivas que los hombres”,
“yo no soy buena para los deportes”, “él es una mala persona”, etc. Decirlo
o escribirlo es un aspecto fundamental del ejercicio. Los formulamos en una
afirmación en tiempo presente.
3. Actualizarlos, que significa cuestionarlos, preguntándonos cómo (cuándo, en
qué circunstancia, escuchando a quién, por qué, etc.) asumimos esa
“verdad” y qué creemos hoy acerca de ella.
Explorar un supuesto –generalmente- nos lleva a descubrir otros conectados, más
básicos y generales, más específicos, o paralelos, o derivados. ¿Hasta dónde
revisamos? Hasta que encontramos una alternativa que nos resulta más habilitante,
hasta que “destrabamos” la situación a partir de la cual iniciamos el ejercicio.
Al gestionar nuestros supuestos, nos actualizamos a nosotros mismos. Mientras más
frecuente y fluido es este proceso de actualización, más flexibles y abiertos
podemos movernos en la vida, en nuestros vínculos y en nuestros aprendizajes.

El proceso de gestión puede tener diferentes resultados:

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● puedo conservar el supuesto, con alguna modificación, algo como “las

mujeres son más intuitivas que los hombres, en función de su proceso de
socialización; por ende, los hombres que crecen en contextos que habilitan
la intuición masculina, pueden ser tan intuitivos como las mujeres”;
● puedo confirmarlo, “cada experiencia de mi vida así me lo indica, sigo
creyendo lo mismo, las mujeres son más intuitivas que los hombres…”;
● puedo rechazarlo, algo como “no hay ninguna evidencia científica acerca
de esta creencia, lo traigo como parte de mi bagaje familiar… yo, hoy, no
creo en eso”;
● puedo suspenderlo, “yo sigo creyendo que es así, pero hay tanta gente que
piensa lo contrario que quiero dejarlo de lado –por un tiempo- para intentar
ver la cosa con otros ojos”.
Todos contamos con algunos supuestos bastante estables y eso forma parte de una
dinámica saludable. También hay diferentes niveles de supuestos. El primer
acercamiento a la idea de los supuestos suele activar un plan imposible, entonces
creemos que es importante la aclaración: no se trata de “no tener más supuestos”.
Los supuestos son un elemento ineludible de la cognición humana. Es
humanamente imposible prescindir de ellos. El desafío consiste en cobrar
conciencia de ellos, y hacer de su gestión un hábito cotidiano, una herramienta
para la convivencia.

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Unidad 2

La distinción entre diferencias y conflictos

Las diferencias forman parte de la esencia de los conflictos y, también, de la
colaboración. Sin diferencias, no habría conflictos. A la vez, no son la misma cosa.
Sin diferencias, la colaboración se debilita. Su potencia creadora y evolutiva surge
del encuentro de la singularidad que cada ser humano aporta a los procesos de la
vida.

Sobre las diferencias

Se define la diferencia como la cualidad que distingue a algo de otra cosa,
mientras que el conflicto se produce cuando ciertas diferencias no pueden
coexistir.

Sobre los conflictos

En el sentido más amplio y general, percibimos un conflicto cuando se encuentran
dos conductas incompatibles, es decir, dos conductas que no pueden suceder al
mismo tiempo. La palabra conducta se refiere a cualquier comportamiento
humano, que puede suceder en el mundo interno o en el mundo externo.
Hay conflictos que suceden dentro de las personas, que llamamos intrapersonales,
y hay conflictos que suceden entre personas –por lo menos, dos- que llamamos
interpersonales. A partir de ahí, podemos reconocer conflictos intergrupales -entre
grupos- y seguir aumentando en escala, como conflictos entre comunidades,
instituciones, naciones, etc.

Conflictos interpersonales
Vamos a usar una definición más específica para explorar este foco: hay un
conflicto interpersonal cuando en una relación entre dos partes (cada “parte”
puede ser una persona o un grupo de personas) ambas quieren alcanzar objetivos
que pueden ser o son percibidos, por lo menos por una de ellas, como
incompatibles.
Si una parte logra su objetivo, la otra no va a poder conseguir el suyo. Es la misma
lógica de la definición general. Aunque incluye un aspecto más: la definición habla
de objetivos que pueden ser “o son percibidos” como incompatibles.
Este aspecto deriva de una comprensión de base: los conflictos se crean y existen
en las construcciones acerca de la realidad que las personas implicadas sostienen.

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Otra forma de decir lo mismo es que los conflictos existen en la mente de las
personas.
Entonces, la definición está proponiendo dos tipos de casos: uno, en que los
objetivos son incompatibles; otro, en que los objetivos resultan incompatibles en
función de cierta construcción acerca de lo que está en juego.
Retomando la definición de conflictos interpersonales, entonces, hay casos en los
que hay una incompatibilidad, y hay otros casos, en los que parece que la hay.

Sobre la distinción entre diferencias y conflictos

Hay diferencias que pueden coexistir. Hay diferencias que -además de coexistir- se
complementan, es decir, se articulan completando o mejorando algo. La
colaboración –como modo de operar con otros-se despliega conteniendo e
incluyendo las diferencias, articulándolas y haciendo posible que surja la magia de
la complementariedad. Las diferencias generan conflictos cuando alguna
condición impide que puedan coexistir.

El supuesto de la verdad única

Hay un supuesto de base, que hace posible sostener esta forma de organización:
asumimos que la verdad es una, por ende, hay una forma correcta de ser y de
convivir.
Si la verdad es una, y es una la forma de ser y de convivir, cualquier dato que
cuestione “la verdad” debe ser corregido. La diferencia activa un objetivo sutil,
nunca explicitado, pero que todos conocemos: que el otro sea igual a mí –piense
como yo, vista como yo, quiera lo que yo quiero, defienda mi proyecto-.
En la dinámica del espejo, sentimos el riesgo: en el afán de eliminar la diferencia,
puede resultar que “la equivocada” o “la incorrecta” sea yo, y yo tenga que
cambiar mi forma de ser, de convivir, lo que creo, lo que afirmo, la construcción de
la vida que me hace sentir segura.

Tendemos a significar las diferencias como amenazas

Como aprendimos que es necesario eliminar la forma “incorrecta”, cuando la
diferencia me muestra una alternativa a la condición que yo elegí –o en la que
nací - activamos el juego competitivo a través del cual decidimos quién queda
afuera. Ahí surge el sentido de amenaza, la emoción del miedo y, probablemente,
el enojo como segunda emoción defensiva.

Sobre la alternativa de la colaboración

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Como el paradigma de la competencia se organiza sobre el supuesto de la verdad

única y la incompatibilidad de las diferencias, hay –por lo menos- dos supuestos
básicos que habilitan la colaboración, ese modo de organizar las diferencias que
permite incluirlas, articularlas y complementarlas.
El primero es el supuesto del multiverso, en el sentido en el que lo propuso Humberto
Maturana. El multiverso cuestiona el supuesto de la verdad única. El pretendido
universo en el que ocurre la vida humana es, desde esta mirada, un multiverso, en
el que convivimos desde verdades múltiples y diversas. Este proceso de validación
de una construcción como verdadera está atravesado por las relaciones de poder:
implica quién decide y a partir de qué criterios. Así, se transforma, necesariamente,
en una cuestión ética y política.
El segundo supuesto es que la diversidad puede convivir. Es una idea que
reemplaza la de la incompatibilidad de las diferencias. Desencadenada y
legitimada la diversidad humana, necesitamos activar las creencias que nos
permitan pensar un mundo en el que las diferencias conviven, se articulan en
procesos compartidos en algunos casos y, en otros, co-habitan en procesos
paralelos y simultáneos.
Esta idea de procesos paralelos y simultáneos implica liberarnos de la urgencia de
la “resolución”, del acuerdo, para ser capaces de sostener la tensión creativa que
nos ofrece el encuentro de las diferencias, hasta disfrutar la comunión armónica
cuando emerge esa posibilidad.

¿Qué es el conflicto?
Los conflictos son formas de interacción en cuanto implican al menos la presencia
de dos partes ( personas, grupos) y en general tienen su origen en diferencia de
intereses, deseos aspiraciones, incompatibles, que inducen a las partes a
enfrentarse en el intento de lograr su objetivo.
Se lo ha definido como “acciones de dos o más partes que contienden por el
control de materiales escasos o recursos simbólicos”; “ choque de poder que se
manifiesta en la búsqueda de todas las cosas”

Dinámica o fases del conflicto

Se han identificado cinco fases que describen la dinámica del conflicto, secuencias
que se repiten como un espiral.

1. Conflicto latente
2. Iniciación del conflicto
3. Búsqueda del equilibrio de poderes

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4. Equilibrio de poder
5. Ruptura del equilibrio
La esfera del conflicto
Frente al conflicto se propone realizar un análisis estratégico para encontrar el
modo de abordarlo que permita encontrar una solución lo más rápido y
efectivamente posible. Para ello ayuda distinguir cual es el motor del conflicto.
Se han identificado cinco áreas o elementos que funcionan como motores del
conflicto.
1. problemas de relación ( emotivos, percepciones erróneas, comunicación)
2. problemas de información ( falta, errónea o diferente información etc)
3. problema de intereses (sustantivos, procesales o psicológicos)
4. problemas estructurales ( recursos, tiempo)
5. diferencias de valor (creencias, religiones etc.)

Metaestragias para abordar conflictos

● Contención: que puede ser estática o dinámica. La contención estática no
opone resistencia, sino que lo circunscribe para que revierta hacia el interior
y sólo se sofoque. La contención dinámica implica una intervención más
activa, cambiar el juego.
● Confrontación: enfrentar la situación, ponerse cara a cara. Muchas veces no
sirve pretender que el conflicto no existe y conviene sacar el conflicto a la
superficie. Para esto se puede utilizar la vía alta ( lucha honrosa,
considerando al otro un buen rival, utilizo todo mi potencial, mis mejores
argumentos) o la vía baja ( utilizamos conscientemente la coacción)
● Compasión: no podemos cegarnos, es insensato no comprender al otro. Se
intenta sentir lo que el otro siente, conectar con el otro para que supere sus
limitaciones. Implica la escucha activa.
● Colaboración: esto implica trabajar juntos en la consecución de los objetivos,
apunta a conservar el futuro de la relación, implica un alto nivel de
compromiso.

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Unidad 3

Competencia y colaboración: cinco “estilos de afrontamiento del conflicto”.

Para definir los cinco estilos, los autores utilizaron el concepto de “intereses”: aquello
que es importante para cada persona involucrada en un conflicto, lo que cada
quien quiere conseguir o resolver. Los cinco estilos -–con sus graduaciones y
combinaciones- se conforman según la importancia relativa que le demos a la
satisfacción de los intereses propios y a la satisfacción de los intereses de la otra
persona.

Partiendo del eje vertical, si el énfasis en

los intereses propios es máximo, mientras
que no nos importa lo que pase con los
de la otra persona, nuestro
comportamiento estará en el campo de
la competencia. Buscaremos tener la
razón, o quedarnos con todo lo que
podamos, o defender nuestro territorio, o
nuestras creencias…

Si descendemos por el mismo eje hasta el

ángulo inferior, llegamos al área de la
evitación: el interés por lo propio es mínimo,
a la vez que es mínimo el interés por lo que
le importa a la otra persona.

Recorriendo el eje horizontal, en la otra

punta, el énfasis en los intereses propios es
mínimo y lo que más nos preocupa es que
la otra persona logre lo que quiere: el estilo
es de acomodación.
Postergamos o renunciamos a lo que nos
importa, ofreciendo la oportunidad para
que la otra persona consiga lo que quiere.

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Si nos ubicamos en el medio del espacio que

definen los dos ejes, nos encontramos en el
área de la transacción: buscamos un
equilibrio entre lo que le importa a la otra
persona y lo que nos importa a nosotros.
Es el tipo de interacción que se basa en una
dinámica de concesiones, cedemos algo y la
otra persona cede algo, generando algún
nivel de equilibrio.

El último estilo es la colaboración, y éste supone una modificación del patrón que
siguen los otros cuatro. En la colaboración, el
énfasis en lo que nos importa a nosotros es tan
alto como el que ponemos en lo que le importa
a la otra persona.
En la dinámica de la colaboración, partimos de
un supuesto diferente: es posible gestionar el
conflicto buscando que cada parte logre lo que
es importante para sí.
Entonces, como decíamos, el estilo se configura
en un máximo énfasis, tanto en los intereses de
la otra persona, como en los propios. Es la
lógica de “esto y esto”, versus la lógica de “esto o esto”.

El circuito de la competencia
Podemos imaginarlo como un circuito -que se
alimenta a sí mismo- entre emociones y
sentimientos, supuestos y pensamientos,
actitudes y conductas en el mundo externo, que
generan y sostienen ciertas dinámicas
interpersonales.

Este circuito, en el caso de la competencia, se

activa con la emoción del miedo. A la vez,
tendemos a defendernos del miedo con enojo.
No queremos sentir el miedo,
porque en la lógica del paradigma competitivo, tener miedo está mal. En ese
emocionar, nuestro pensamiento nos procura una justificación de lo que sentimos, a

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partir de ciertos supuestos activados. Nuestra cabeza argumenta a partir de –por lo

menos- dos creencias básicas (que ya propusimos en el primer texto): el supuesto
de la “verdad única” y el supuesto de la “incompatibilidad de las diferencias”. En
este encuentro entre el miedo y los argumentos que lo justifican, ya hemos activado
la actitud de la competencia.

El circuito de la colaboración
La confianza reemplaza al miedo, y no hay
segunda emoción –como el enojo- porque
no necesitamos defendernos de la confianza.
Desde la confianza, podemos activar los
supuestos que habilitan la colaboración.
Sabemos que podríamos identificar varios,
aunque nos parece que la idea delmultiverso
y la compatibilidad de las diferencias –los que
ya compartimos en el primer texto- son clave y
profundamente contraculturales.

Desde estos supuestos, nuestro pensamiento

también argumenta y justifica la confianza. En la misma dinámica, con esta
emoción y estos pensamientos, se activa una actitud de colaboración, desde la
cual, puedo comportarme habilitando dinámicas de inclusión y
complementariedad.

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Unidad 4

Gestión de conflictos
La palabra “gestionar” significa hacer cosas para lograr algo. Desde este
significado simple y básico, cuando hablamos de gestión de conflictos, estamos
hablando de lo que hacemos con ellos, de las conductas que implementamos,
para que el conflicto se resuelva, o no estalle o mejore (o se mantenga).

Criterios para la gestión de conflictos: poder (-sobre), derechos e intereses

Los seres humanos gestionamos nuestros conflictos apoyándonos en uno de tres
criterios (o alguna combinación de ellos):
(PODER) definiendo quién es más poderoso, en el sentido del poder que refiere la
capacidad de una persona para someter a otra, según algún recurso que una
tiene y la otra no; esa capacidad, a veces, ya está definida -en las estructuras
sociales- y otras veces, implica una confrontación para determinar quién es más
fuerte; (DERECHO) definiendo quién tiene derecho a qué y quién está obligado a
dar lo que está siendo reclamado, en función de alguna regla independiente, que
se percibe como legítima o justa (ley, norma, uso o costumbre, etc.); (INTERESES)
buscando satisfacer lo que es importante para cada persona involucrada –en
términos de necesidades, deseos, expectativas, preocupaciones, temores, etc.-.

Esta es la diferencia entre posiciones e intereses: las posiciones son lo que decimos
que queremos, los intereses es lo que buscamos satisfacer con eso que decimos
que queremos. La metáfora del iceberg, esas masas grandes de hielo que flotan en
el mar, es muy útil para entender esa diferencia. Dicen que la parte del iceberg
que no se ve, la que está debajo del agua, es siete veces más grande que la que
queda en la superficie. En los conflictos, nuestras posiciones –lo que decimos que
queremos- es la parte que se ve. Lo que realmente nos importa es lo que está
debajo. Que esté “debajo” implica que ni siquiera yo misma sé –necesariamente-
qué es lo que realmente me importa en un conflicto. Reconocer los intereses
requiere un ejercicio de exploración, de “buceo”, en relación a mis intereses y a los
de la otra persona.

La propuesta
La gestión de conflictos basada en los intereses procura soluciones más profundas.
Funciona en la dinámica de los juegos ganar-ganar, entonces, permite que todas
las personas involucradas puedan alcanzar algún nivel posible de satisfacción de lo

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que es importante para ellas. Tiende a producir mayor satisfacción con el resultado,
mejora y fortalece los vínculos y, con frecuencia, disminuye la probabilidad de que
el conflicto vuelva a surgir.
La propuesta es un sistema en el que la mayoría de los conflictos se gestionen con
el criterio de los intereses, algunos determinando quién tiene derecho a qué y los
menos, imponiendo la salida.
Ante un conflicto, necesariamente, utilizaremos uno de estos tres criterios o alguna
combinación de ellos. Ninguna de estas opciones es mejor o peor por cuenta
propia. Siempre depende de la complejidad de las circunstancias y los momentos
de cada conflicto. Reconocer los criterios que utilizamos nos permite ampliar
nuestra conciencia sobre las decisiones que tomamos. A la vez, nos permite contar
con más ideas para comprender qué es lo que sucede en cada conflicto que
gestionamos.

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Unidad 5
La construcción de las posiciones
La posición es el resultado de un proceso de búsqueda de una solución, desde la
propia perspectiva, es decir, sin incluir la perspectiva de la otra persona.
La primera cosa importante a reconocer sobre ese proceso es que es más o menos
conciente. Generalmente, no nos damos cuenta de que estamos construyendo la
solución en nuestra cabeza, nos parece que lo que vamos pensando sobre el
conflicto,nuestros argumentos y lo que va surgiendo como salida es “lógico” u
“obvio”. La segunda cosa es que es un proceso interno y, también, interpersonal:
solemos conversar con otras personas sobre el conflicto que estamos atravesando
-con nuestra pareja, nuestro terapeuta, un amigo, la mamá, etc.- y esas personas
nos aportan perspectivas y argumentos que influyen en la construcción de nuestra
posición. La posición es nuestra solución. Y algo más, que es clave: tendemos a
asumir que es el único modo posible de resolver el conflicto. Así, juega como
nuestra “verdad única” en relación a la solución.

Desplegar los intereses

Los conflictos se traban entre posiciones, es decir, la experiencia del conflicto surge
cuando percibimos una incompatibilidad entre lo que yo digo que quiero y lo que
la otra persona dice que quiere.
Cuando soltamos las posiciones, preguntándonos ¿cuál es la diversidad de
intereses que se está jugando en esta situación?, accedemos al campo donde es
posible trabajar por los intereses de ambas partes, a la vez.
El movimiento hacia la colaboración requiere soltar las posiciones para desplegar
los intereses: identificarlos, explicitarlos, clarificarlos y articularlos. La búsqueda de
una conciliación de las posiciones nos encierra en los juegos ganar-perder.

Tres tipos de intereses y la dinámica de la colaboración

Al desplegar los intereses (alguna gama de todos los que pueden estar implicados)
de cada persona involucrada en el conflicto, podemos reconocer “tres
combinaciones”posibles, o tipos de intereses: comunes, opuestos y diferentes.
● Intereses comunes
son aquéllos que ambas partes comparten, objetivos comunes a alcanzar. Si bien
tendemos a creer que la posibilidad de lograr acuerdos colaborativos se basa en el
reconocimiento de los intereses comunes, en el fragor del conflicto, suelen
conmovernos bastante poco.

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Strappazzon Balmaceda

● Intereses opuestos
Los intereses opuestos son incompatibles: todo lo que se lleva uno, lo pierde el otro y
la única manera de armonizar las aspiraciones de ambos es partiendo las
diferencias. Generan la misma dinámica que las posiciones. La única posibilidad de
resolución es distribuir el valor en juego.

● Intereses diferentes
La fuerza transformadora del conflicto surge de los intereses diferentes, que son
aquéllos que se apoyan en previsiones, creencias, expectativas, deseos y modos de
afrontar la realidad propios de cada persona. Los intereses diferentes habilitan los
juegos ganar-ganar. Es la diferencia lo que hace la diferencia: desata el nudo del
conflicto y posibilita la colaboración, crea valor en la relación y permite un
resultado bueno para todas las personas involucradas.

La multiplicidad de los intereses

Siempre tenemos intereses múltiples. Mientras la posición es única, todas las
personas-en cualquier conflicto que atravesemos- tenemos una diversidad de
intereses en juego. Cuando aprendemos a soltar la posición, en los primeros pasos
de esta nueva forma de gestión, tendemos a quedarnos sólo con dos o tres
intereses, los primeros que descubrimos. Nos parece que es una pérdida de tiempo
seguir explorando

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Strappazzon Balmaceda

Unidad 6

Escuchar y preguntar
La gestión colaborativa de conflictos sólo es posible en una conversación. Un
encuentro entre personas que son iguales -en tanto seres humanos- y diferentes -en
tanto seres singulares-, que, en primer lugar, quieren estar juntas para entender lo
que está pasando y, en segundo lugar, están dispuestas a hacerlo desde el respeto
y la confianza mutua.
Así, la conversación no es un modo de autoafirmación: no tiene como objetivo sólo
la expresión de lo que yo pienso o siento, de mi propia voz y mi propio hacer.
Tampoco es un modo de hacerle entender al otro mis ideas, ni de convencerlo de
que tengo razón.
La gestión del conflicto se transforma –en la dinámica colaborativa- en un proyecto
común de las personas involucradas, que buscan entender lo que se proponen
resolver y, para entender, se disponen a conversar. Conversar es –desde el origen
de la palabra-girar con, dar vueltas juntos, una danza común en la que, sintiendo,
pensando, diciendo y haciendo, podemos descubrir qué está en juego en el
conflicto, cómo lo construimos y cómo podemos resolverlo, para seguir avanzando.

Escuchar y preguntar
Escuchar de una manera en la que no esperamos que el otro nos dé la razón (o
considere válido mi pedido, mi reclamo o mi comprensión de lo que está en juego).
Se trata de un modo en el que nos detenemos, en silencio, a descubrir desde
dónde el otro dice lo que dice, desde dónde el otro cree que es válido su pedido,
asumiendo que siempre decimos desde algún criterio propio de validez.

Escucha activa
La colaboración requiere una forma particular de escucha, que se la ha
denominado “escucha activa”, para denotar que es diferente a la escucha pasiva.
En tanto activa, nos pide una serie de acciones de nuestra parte, además de cierta
actitud y disponibilidad. Para escuchar activamente, necesitamos, en primer lugar,
activar en nosotros el circuito interno de la colaboración. Para hacer eso,
necesitamos una decisión: elegir la confianza, para asumir la tarea de transformar el
miedo y el enojo que subyacen al juego competitivo. “Jugar rana”, activando, a la
vez, los supuestos que permiten circular la diferencia: convivimos en un multiverso,
de verdades diversas y legítimas, en el que las diferencias pueden coexistir.
Cuando logramos aceptar al otro, con su “verdad”, podemos activar, además, la

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Strappazzon Balmaceda

curiosidad: el deseo de conocer lo que no conocemos. Desde ese lugar interno,

podemos ofrecer una escucha sin apuros, paciente, que le permite al otro
desplegarse como es, en sus ritmos y sus formas de expresión.

Los efectos de la escucha

Cuando escuchamos activamente estamos propiciando que la otra persona
transforme su emocionar, también, hacia la confianza. Cuando nos sentimos
escuchados y aceptados, la emoción cambia porque desaparece la amenaza. La
aceptación alivia, distiende. Propiciamos que la otra persona pueda pensar que
estamos interesados en ella, que la estamos comprendiendo, que no la juzgamos ni
la culpamos. Sólo estamos pidiendo algo diferente, proponiendo asumir el desafío
conjunto de entender qué está pasando, para encontrar una solución.

Preguntas exploratorias
Como trabajamos con un tipo de escucha, también la pregunta que usamos en la
gestión colaborativa de los conflictos tiene una particularidad: las llamamos
preguntas exploratorias, porque son la herramienta que nos permite “explorar” el
propio mundo interno y el de la otra persona.

Preguntas y supuestos
Tentativamente, necesitamos, por lo menos, activar dos supuestos: “yo no sé
acerca del otro, de la otra” y “no saber es bueno”. Si yo escucho lo que la persona
dice, y le permito a mi voz interna inundarme de juicios y conclusiones, no dejo
espacio para la voz de la otra persona. Necesito, entonces, gestionar mis
supuestos, asumiendo, de base, que yo no sé acerca del otro, o, por lo menos,
asumiendo que hay muchas más cosas por conocer que conocidas.
La cuestión es que hay otro supuesto, ampliamente sostenido, que puede entrar en
conflicto con el que dice “yo no sé”: nos referimos a la creencia, culturalmente
arraigada, por lo menos en el mundo occidental, según la cual “no saber está mal”.
Entonces, la idea es que, en la red de “verdades” conectadas que constituyen
nuestros supuestos, necesitamos activar el que dice “no saber es bueno”, para
poder activar el que dice “yo no sé acerca de la otra persona”.

Teorías clásicas de la comunicación y el enfoque interaccional

Las antiguas teorías de la comunicación desde Aristóteles (año 323AC) hasta
Shannon y Weaver, con la Teoría de la Información ( año 1949), hablaban de un
emisor y un receptor y se privilegiaba la acción del emisor, en tanto que el receptor
era considerado alguien pasivo, por tanto la única preocupación era “emitir

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Strappazzon Balmaceda

claramente.” Se consideraba la comunicación como un proceso en cadena de

eventos, ordenado, que comienza en el emisor y termina en el receptor, esto
implica una causalidad lineal y unidireccionalidad.
A partir de la elaboración de la teoría general de los sistemas, con el concepto
fundamental de causalidad circular, y de la cibernética, con el rulo de
retroalimentación, surgió una nueva teoría de la comunicación en la cual el
receptor adquirió fundamental importancia. Bateson decía que el significado del
mensaje es otorgado por el receptor. Por lo tanto el mensaje es co-construido entre
emisor y receptor, y para que exista una significación compartida por ambos es
necesario chequear el significado del mensaje. Es decir, A emite un mensaje, el
cual es resignificado por B, quien reenvía a su vez a A el mensaje resignificado y es
necesario un tercer paso, que A envíe un nuevo mensaje a B especificando que
comprendió de la resignificación que emitió B.

Los axiomas de la comunicación

El enfoque interaccional definió tentativamente cinco axiomas fundamentales de
la comunicación en virtud de sus importantes consecuencias pragmáticas en
cualquier situación interpersonal. La descripción y análisis de estos axiomas se
centra en la comunicación diádica entre personas, en la cual las claves
intercambiadas emanan directamente del cuerpo ( movimientos, gestos posturas),
el habla ( verbalizaciones ) la voz ( tono, volumen, tempo) y el contexto
inmediato(situación física, social, cultural). Muchas veces los conflictos tienen que
ver con problemas de comunicación, esto es cuando se viola alguno de los
axiomas.

1. La imposibilidad de no comunicarse
Moverse quedarse quieto, presentarse o no a una cita, etc., todos constituyen
comportamientos. Es necesario insistir en que el comportamiento no se limita a lo
que se hace, sino que incluye la verbalizaciones, posturas gestos, silencios. El no
hacer, no decir, no gesticular también constituyen formas de comportamiento. En
última instancia, éste constituye un problema irresoluble, puesto que se basa en las
interpretaciones subjetivas que los participantes de una interacción hacen de su
comportamiento. Frente a la propuesta comunicacional de una persona la otra
puede aceptarla, rechazarla explícitamente, asumiendo las consecuencias o
aceptar comunicarse a nivel verbal pero tratando de evitar el compromiso
relacional a través de la descalificación. Este puede ser un modo de generar o
alimentar un conflicto.

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Strappazzon Balmaceda

2. Los niveles de contenido y de relación

La comunicación opera siempre en diferentes niveles de abstracción en el caso de
la comunicación verbal, por ejemplo es posible describir un nivel denotativo simple
que es sinónimo del contenido explícito del mensaje. A este aspecto de la
comunicación que transmite información mediante la codificación de los
fenómenos se le ha denominado el aspecto referencial o de contenido de la
comunicación. En otro nivel de abstracción se incluyen todos aquellos mensajes
implícitos o explícitos acerca de relación que se establece entre los hablantes al
intercambiar el mensaje descrito, a este nivel se lo denomina metacomunicación o
comunicación acerca de la comunicación. La meta comunicación se refiere a
como debe ser entendido el mensaje en términos de la relación que impone entre
los comunicantes. De aquí que también se lo ha denominado el aspecto conativo
o relacional de la comunicación puesto que define la relación entre los
participantes. La metacomunicación se expresa generalmente con gestos,
posturas, movimientos y el contexto.

3. Comunicación digital y analógica

Existen dos modos lógicos de comunicación humana que es necesario distinguir,
éstos son, la comunicación analógica y la comunicación digital. La comunicación
analógica es aquel tipo de comunicación en la cual los objetos y eventos del
mundo son expresados mediante un símil, una semejanza o analogía, que contiene
una estructura similar al objeto representado. En la comunicación digital en
cambio, el objeto o evento es expresado mediante un conjunto de signos arbitrarios
que guarda ninguna semejanza estructural con dicho evento u objeto que refieren.
El lenguaje constituye una convención social que varía de cultura en cultura.
Comparativamente la comunicación analógica constituye una expresión
más evidente y universal de su referente.

4. Puntuación de la secuencia de hechos

Desde el punto de vista de un observador externo, la secuencia de mensajes
intercambiados entre dos comunicantes puede ser considerada como una
secuencia ininterrumpida de interacciones. Sin embargo quienes participan en la
interacción necesariamente puntúan la secuencia de hechos arbitrariamente,
percibiendo a uno de los participantes como actor o estímulo y al otro como
reactor o respuesta. De esta manera, desde la perspectiva de cada uno de ellos el
otro es percibido como quien tiene la iniciativa, el predominio, etc., o es la víctima,
el que responde exclusivamente.

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Strappazzon Balmaceda

5. Interacción simétrica y complementaria

Las relaciones interpersonales pueden ser clasificadas de acuerdo a los diferentes
patrones de comportamiento intercambiado entre sus integrantes. En otras
palabras todo intercambio comunicativo observado entre dos personas puede dar
origen a dos grandes grupos de relación: simétrica y complementaria.
Una relación es simétrica, cuando sus integrantes intercambian el mismo tipo de
comportamientos. Tanto uno como el otro pueden indistintamente tomar
decisiones, criticar y comentar la conducta del otro, dar consejos y proponer
alternativas. Tienden a acentuar su igualdad con respecto a sus responsabilidades,
derechos y obligaciones.
Una relación complementaria es aquella que se establece cuando dos personas
intercambian diferentes tipos de comportamientos. Uno de los miembros se halla en
una posición superior y el otro en una posición inferior puesto que la conducta de
uno complementa la del otro. Mientras que la relación complementaria se basa en
el máximo de diferencias entre los comportamientos de sus miembros, las relaciones
simétricas se basan en la igualdad o mínima diferencia de comportamiento.

Herramientas comunicacionales
● Escucha Activa
Escuchar activamente es actuar como una caja de resonancia. Requiere construir
con el interlocutor un vínculo de confianza, entenderlo y que ser sienta entendido.
La escucha debe ser paciente, respetando los tiempos de expresión del otro sin
apurarlos, se debe tener la actitud.

● Las preguntas
Las preguntas son consideradas como herramientas privilegiadas de la
comunicación. Las preguntas abiertas son aquellas que no pueden ser respondidas
por si o por no. Se formulan desde la curiosidad para buscar información y son muy
útiles para realizar exploraciones sobre las razones de los dichos de otra persona.
Son facilitadoras de la comunicación y contribuye a que las personas puedan salir
de posiciones rígidas mostrando otros intereses que los meramente opuestos a la
contraparte. Las palabras iniciales con que se formulan pueden ser: qué, quién,
para qué, como, de qué modo, cuando, cuales, por qué.
Las preguntas cerradas son aquellas que se contestan por si o por no. Son útiles
para confirmar datos o información obtenida con anterioridad.
Las preguntas estratégicas son indispensables para establecer líneas de trabajo.
Estas preguntas presuponen una hipótesis de trabajo por parte de quien la formula.
Cuando hacemos una pregunta estratégica estamos buscando un resultado. Las

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Strappazzon Balmaceda

preguntas circulares tienen fundamento en las teorías que entienden que la

comunicación no es un proceso lineal sino circular, donde los significados
dependen de múltiples interacciones, relaciones y causas diferentes. Se formulan
desde la curiosidad y tienen como fin que se reflexione sobre significados que hasta
el momento no se tuvieron presente, y poder compararlos con la opinión de otro.

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Strappazzon Balmaceda

Unidad 7

La negociación colaborativa.
En términos generales y como una definición descriptiva básica de Negociación,
podemos decir que: La Negociación es un proceso de comunicación entre
personas que tienen que tomar una decisión respecto a un tema o cuestión que los
vincula. Hay entonces tres elementos claves en la definición de “negociación”:
● el proceso
● las personas
● el problema (o el tema con el que vamos a trabajar)
Estos tres elementos interactúan y se relacionan entre sí, de manera tal que cuando
sucede alguna cosa importante en el campo de alguno de estos elementos
–personas, procesos o problema–, toda la vinculación entre ellos y cada uno de los
elementos se ve afectado por ese cambio.

Tensión
En toda situación de negociación hay una tensión: por un lado, porque en el
campo del proceso hay que tomar decisiones, y porque esas decisiones están
vinculadas con contenidos o con temas, o con cuestiones, que son importantes
para los negociadores. Entonces, el contenido está representado en el eje vertical.
Pero esas decisiones hay que tomarlas con otras personas, y eso es la relación, y la
relación está representada en el eje horizontal. En toda negociación hay una
tensión, que es muy natural y que resulta del hecho de que al “subir” lo más posible
por una línea, “contraigo” lo que se puede obtener por la otra. Entonces, mientras
más se prioriza el logro en el plano de los contenidos, menos se prioriza la relación, y
viceversa, mientras más se prioriza la relación, menos prioridad se le da al tema de
los contenidos.

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Strappazzon Balmaceda

¿Cómo se hace para superar la tensión entre el contenido y la relación? y ¿cuál es

el consejo del Esquema de Negociación de Harvard? Muy simple: Separar las
personas del problema, y tener presente siempre, en el transcurso de las
negociaciones, que hay dos campos que atender, por un lado el campo de las
personas, en donde se va a ir construyendo una relación determinada entre los
negociadores en cada interacción que ellos tengan y el objetivo es que ésta
relación sea lo más fructífera y satisfactoria posible, y por otro lado el campo del
problema, en donde se tratará con los temas de la negociación, con el contenido
del problema sobre el que hay que decidir y el objetivo es ser lo más eficientes
posibles con él.

PERSONAS-PROBLEMAS
La idea es separar a las personas del problema y pensar que hay técnicas
específicas que se pueden desarrollar en cada uno de esos dos campos de la
negociación.

Existe una alternativa: en la Universidad de HARVARD desarrollaron un modelo de

negociación con base en los intereses o negociación según principios. El modelo
tiene cuatro puntos que definen un método directo de negociación y sugieren lo
que debe hacerse.
Proponen trabajar sobre estos puntos:

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Strappazzon Balmaceda

1. LAS PERSONAS. Separar las personas del problema.

Sin entrar en análisis filosóficos acerca de si existe o no una realidad ajena al
pensamiento humano, ya que excede el marco de este trabajo, proponemos partir
pensando que las personas construimos los conflictos a nivel de nuestras ideas, es
decir que ellos no existen en las cosas y no tienen una entidad diferente al
pensamiento humano, de modo que: los conflictos están en la cabeza de las
personas y no en la realidad externa a ellas.
Separar las personas del problema significa que antes de empezar a trabajar en la
búsqueda de soluciones debe identificarse en forma clara el conflicto, cuál es el
problema que hay entre manos, es decir tener claridad acerca del modo en que
yo veo el conflicto, el modo en que el otro lo ve y buscar una solución conjunta a
través de una estrategia que mantenga el problema separado de las personas.
Las partes deben verse trabajando hombro a hombro ATACANDO EL PROBLEMA y
no atacándose ellas. Se personaliza la situación y como consecuencia se
confunden los distintos niveles que se encuentran en juego en la negociación. En
toda negociación existen dos niveles: el contenido del conflicto y la relación
construida y comprometida en él. En términos comunicacionales esto equivale a los
niveles de contenido y relación de la comunicación. Los problemas se presentan
cuando la relación tiende a confundirse con el problema ya que tiende a tratarse el
problema y la persona como si fueran una sola cosa. Las negociaciones basadas
en posiciones ponen la relación y la sustancia en conflicto.

2. LOS INTERESES. Concentrarse en los intereses y no en las posiciones.

Los intereses de una negociación son los que definen la materia sobre la que
estamos trabajando. Los intereses son las motivaciones, necesidades, deseos,
preocupaciones y temores de las personas que están por detrás de las posiciones o
pedidos visibles que se hacen en la negociación.
● ¿Por qué negociar sobre los intereses?
Los intereses motivan a las personas, son los resortes silenciosos detrás del ruido de la
negociación. Los intereses representan en la negociación las oportunidades de
satisfacción de las personas, son aquellos aspectos de la vida que la gente quiere
satisfacer. El movimiento hacia el acuerdo es el corrimiento del lugar de las
posiciones al de los intereses, por ello que el mejor modo de orientarse al acuerdo
es dirigirnos a la clarificación de los intereses y no a la conciliación de las posiciones.
● ¿Cómo pueden ser los intereses en una negociación?

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Strappazzon Balmaceda

Los intereses opuestos: son aquellos en los que todo lo que se lleva uno, lo pierde el
otro y la única manera de armonizar las aspiraciones de ambos es partiendo las
diferencias. Tienen la dinámica de las posiciones. Son excluyentes.
Los intereses comunes: son aquellos que ambos comparten y coinciden en que son
objetivos a alcanzar frente al conflicto. Potencian la negociación porque enlazan a
las partes en cosas que quieren obtener los dos.
Los intereses diferentes: son aquellos que se apoyan en previsiones, creencias,
expectativas, deseos o modos de encarar la realidad que son propios de cada una
de las partes en un conflicto y que responden a su personal y única vivencia de la
realidad. Pueden ser satisfechos en forma simultánea. Son los que desatan el nudo
de la negociación.
Todas las personas tienen intereses múltiples, de modo que es un error pensar en un
diagnóstico de un solo interés. Además si en la otra parte hay varias personas, es
probable que tengan intereses diferentes entre ellas, más aún es útil recordar que
aunque visiblemente haya una persona, esta persona tiene una red dentro de la
que está incluido y de algún modo los intereses de quienes la componen afectan la
negociación. Estar atento a ello es también útil al resultado.
Los intereses más poderosos en una negociación son las necesidades humanas
básicas, de modo que tenerlas en cuenta y procurar su satisfacción facilita la
negociación.
Ellas son:
● Seguridad
● Bienestar Económico
● Sentido de Pertenencia
● Reconocimiento
● Control sobre la propia vida.

3. OPCIONES. Inventar opciones de mutuo beneficio.

Hemos explorado hasta aquí la primera secuencia de la negociación, el qué de
ella, y nos disponemos a ingresar en la segunda secuencia, la del cómo. La
individualización de ambas es importante para poder obtener intervenciones
eficaces dentro de la negociación, sin saltearnos pasos o adelantarnos. No es
eficaz tratar el cómo sin antes haber trabajado acabadamente el qué, ya que de
lo contrario estaríamos trabajando sin tener claros los intereses en juego y en riesgo
de estar focalizándonos en las posiciones propias y de los otros.
En este punto, las partes de la negociación han podido visualizar a través del
replanteo, la existencia de un problema común a ambas, en el que existen intereses
de distinto tipo a satisfacer. Y ahora el centro de la dificultad es otro: parecería que

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Strappazzon Balmaceda

ninguna de las posibles maneras de repartir el pastel va a satisfacer a ambas

partes, nos encontramos con que estamos negociando en un solo campo, en una
sola extensión, en los que las opciones son buenas para uno y malas para otro, y en
las que aparentemente todo lo que uno se lleva el otro lo pierde.

Opciones
Posibles soluciones de mutuo beneficio que contemplan los intereses prioritarios en
juego y que plantean escenarios nuevos.
● Invente antes de juzgar.
● Multiplique la variedad de opciones.

OBSTÁCULOS:
● El juicio prematuro es lo más peligroso a la hora de inventar opciones. En una
negociación estamos tentados a hacer juicios de valor acerca de una
nueva idea creada, pensamos en términos de crítica cuando inventamos
opciones. Y más nos inhibe, el pensamiento acerca de lo que pensarán los
otros de la idea
● La búsqueda de una única respuesta es una dificultad que origina
terminación prematura de la negociación. De hecho la conducta más
común es la de achicar la distancia entre los que las personas quieren, en
vez de agrandar las opciones para elegir. Se cree que generar ideas
complica y embarulla la negociación por tanto se intenta seleccionar sobre
la única respuesta mejor.
● El supuesto de un pastel de tamaño fijo nos hace pensar que todo lo que
obtiene uno lo pierde el otro es decir, si uno gana el otro pierde. Es
esencialmente al todo o nada. Se trata de un juego de suma fija. Es
imposible aumentar el tamaño del pastel.
● La creencia de que la solución del problema es de quien lo tiene, de modo
que si el problema lo tienen los otros, han de ser ellos quienes busquen
soluciones. Debe considerar que el problema es común, que así como existe
mutualidad en el problema, también la hay en la solución. Es conveniente
generar opciones que sean atractivas para los otros.

4. LOS CRITERIOS: los criterios deben ser objetivos.

A estas alturas vamos a dar un paso más en la negociación, habiendo detectado
intereses y trabajo las opciones, cabe hablar sobre el modo en que las opciones
generadas representan ganancias para todos los que negocian.

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Strappazzon Balmaceda

● Utilice criterios objetivos: Varas de medición independientes de la voluntad

de las partes que sirven para evaluar opciones en el conflicto.
● Utilice procedimientos equitativos: Se trata de procedimientos que
“construyen” justicia en el proceso de toma de decisiones.
La negociación con criterios objetivos, es conveniente plantearla como una
búsqueda común de criterios objetivos. Es decir no cómo una búsqueda de una
persona, para fundamentar los aspectos de la negociación que a ella le
aprovechan, sino una búsqueda que los involucren a ambos, de modo que la
búsqueda de criterios sea una tarea común. Las personas tienen que estar
dispuestas a escuchar y ser razonables, y adoptar una forma abierta en la que las
razones no sean argumentos de justificación sino búsqueda de criterios de
evaluación de los términos del acuerdo. Esto permitirá que ante las razones y
principios aducidos por el otro, nosotros podamos ceder. Ser razonable es la clave,
cuando los principios justifican adecuadamente una forma de resolución,
independientemente de quién es el que introdujo el criterio en la negociación.
Nunca se debe ceder ante la presión, sólo ante las razones o principios. La presión
se basa en el regateo o el intercambio de valores de suma fija, por ejemplo: “yo
acepté su demora en terminar el proyecto, ahora usted acepte una rebaja en los
honorarios”.

EL PODER EN LA NEGOCIACIÓN. EL MAAN Y EL PAAN.

En toda negociación existen algunas realidades que son muy difíciles de cambiar,
el poder es una de ellas. En términos generales el desequilibrio de poder en una
negociación, hace que muchas veces el problema no sea de interdependencia, es
decir que al menos una de las partes no necesite al otro para satisfacer sus
intereses. Frente al poder el método de la negociación colaborativa puede
conseguir dos objetivos:
1. proteger a las personas de un acuerdo que debería rechazar.
2. ayudar a las partes a utilizar al máximo las ventajas que tengan para que
cualquier acuerdo al que lleguen satisfagan sus intereses prioritarios del
mejor modo posible.

La protección frente al poder.

Frecuentemente en una negociación las personas advierten que han invertido
tiempo y esfuerzo en intentar un acuerdo con otra persona y se encuentran
entrampados en el pensamiento “pongámonos de acuerdo y acabemos esto”,
caso en que pueden terminar aceptando un acuerdo que debería haber
rechazado.

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Strappazzon Balmaceda

Lo lógico es que los negociadores traten de protegerse contra un resultado como

ese, y una de las técnicas usadas es definir con anticipación el peor de los
resultados que podría aceptar, es decir el mínimo. Pero muchas veces el uso del
mínimo le impide inventar una solución, ya que la adopción de un mínimo es una
posición que no se puede cambiar, implica cerrarse decidiendo de antemano que
nada de lo que la otra parte pueda decir ha de llevarlo a subir o bajar ese mínimo;
y aún más con la adopción de un mínimo podría suceder que rechazara un
resultado que debería haber aceptado.
Pero existe una alternativa para protegerse contra el poder esto es el MAAN y el
PAAN DE UNA NEGOCIACIÓN.
● ¿Qué es el MAAN en una negociación?
La pregunta que los negociadores se deben hacer no es cuál es el mínimo que se
podría aceptar en el acuerdo, sino qué pasaría si después de un cierto tiempo no
es posible acordar.
● ¿Qué haré si no acuerdo?
La razón para negociar es obtener algo mejor de lo que se obtendría sin negociar.
Por tanto la pregunta que nos debemos hacer es ¿cuál sería el resultado si no
negocio? La respuesta es el MAAN: la mejor alternativa al acuerdo negociado.

La utilización máxima de las ventajas.

Protegerse contra una negociación desventajosa es una cosa, pero aprovechar al
máximo las ventajas que uno tiene en ella es otra distinta. ¿Cómo se logra? La
respuesta también está en el MAAN. El poder en una negociación está en mejorar
el MAAN. El poder relativo de negociación de dos partes depende primordialmente
de lo poco atractiva que sea la posibilidad de no llegar a un acuerdo. El MAAN hay
que buscarlo, hay que prepararlo. Una buena exploración de lo que uno puede
hacer si no logra un acuerdo, mejora mucho el lugar en la negociación y aumentar
el poder en ella.
1. Inventar cursos de acción si no hay acuerdo, inventar ideas de qué hacer.
2. Mejorar las ideas y convertir las más prometedoras en alternativas reales,
sacar cursos de acción para materializar las ideas.
3. Seleccionar la mejor alternativa real, de las alternativas materializadas, ¿cuál
elegiré?
Una vez realizado este proceso, ya tenemos un MAAN. A partir de ahora, todas las
ofertas y las opciones deben ser juzgadas a la luz del MAAN. Mientras mejor sea el
MAAN, mejor será la habilidad del negociador para mejorar los términos de
cualquier acuerdo negociado.

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Strappazzon Balmaceda

Las personas están más seguras durante el proceso de negociación si saben lo que
harán en caso de no lograr un acuerdo.
Es más fácil suspender las negociaciones si la persona sabe para dónde va.
Mientras mayor sea la posibilidad de suspender las negociaciones, mayor será la
energía con que el negociador podrá presentar sus intereses y la base sobre la cual
cree puede lograrse un acuerdo.
La conveniencia de revelarle a la otra parte el MAAN depende de lo que nosotros
opinemos sobre lo que ella piensa. Si nuestro MAAN es sumamente atractivo
–tenemos otro cliente esperando-, nos conviene que la otra parte lo conozca. Si los
otros creen que nosotros carecemos de una buena alternativa cuando en realidad
sí la tenemos, entonces es casi seguro que debamos hacérselos saber. Sin embargo,
si nuestra mejor alternativa es peor de lo que los otros creen, revelárselas debilitará
nuestra posición en lugar de fortalecerla. También es útil conocer el MAAN de la
otra parte, saber de las alternativas de que dispone el otro fuera de la mesa.
Mientras más sepamos acerca de las alternativas de los otros, más preparados
estaremos para la negociación. Si conocemos las alternativas podremos estimar en
forma realista lo que puede esperar de la negociación. Por ejemplo: si ellos
sobreestiman su MAAN, nosotros podremos disminuir sus expectativas. Puede
suceder que el MAAN de los otros sea más atractivo que cualquier solución
equitativa que nosotros podamos imaginar.
Si ambas partes tienen un MAAN atractivo, es posible que el mejor resultado de la
negociación –para ambas partes- sea no llegar a un acuerdo. En estos casos una
negociación exitosa es aquella en que las partes descubren en forma amigable y
eficiente que lo mejor para los intereses de ambas es explorar otras posibilidades y
cesar en el intento de llegar a un acuerdo.
Un buen MAAN puede ayudarnos a negociar con base en los intereses. Podemos
convertir nuestros propios recursos en poder efectivo en la negociación si
encontramos y mejoramos nuestro MAAN. Mientras mayor sea para nosotros la
posibilidad de dejar una negociación con facilidad y optimismo, mayor será nuestra
capacidad para influir en su resultado. Identificar un MAAN es quizá la manera más
efectiva de entenderse con un negociador aparentemente poderoso.

Algunas pautas para promover la colaboración en la negociación.

● Hacer preguntas y no declaraciones. Las preguntas abiertas son las que no
se pueden responder por sí o por no. Por ej. Cómo, cuándo, por qué, para
qué, dónde etc. Las preguntas cerradas se contestan por sí o por no y son
útiles para confirmar información.

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Strappazzon Balmaceda

● Ofrecer ideas e invitar a que los demás construyan sobre ellas y la critiquen.
No imponga ni le diga a los demás lo que hay que hacer, no imponga.
● Desviar los ataques personales hacia el problema. Concentrándose en los
intereses propios y los del otro, corriéndose de las posiciones para ver qué
quiere y necesita el otro.
● No defender la posición ni atacar la del otro, lo ideal es transformar las
posiciones en una opción más para solucionar los verdaderos intereses de
todos.

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