Instituto Politécnico Nacional

Escuela Superior de Ingeniería Mecánica

y Eléctrica Unidad Culhuacán
Ingeniería en Computación
Administración de la Ingeniería
Profesora: Alejandra Martínez

Integrantes:
Olivera Sánchez María de los Ángeles
Flores Avalos Rodrigo Emmanuel
7CM35
Página 1 de 13
 - INDICE -
Numero de página
Introducción. 3
Teorías situacionales del liderazgo. 3
Comunicación. 5
Redes de comunicación. 6
Organización informal. 7
Características de la organización informal. 7
Orígenes de la organización informal. 9
Dinámica de grupo. 10
La dinámica de grupo y los cambios. 11
El grupo como instrumento de cambio. 11
El grupo como meta de cambio. 12
El grupo como agente de cambio. 12
Características de los grupos. 12
Conclusión. 13
Bibliografía. 13

Página 2 de 13
- INTRODUCCIÓN -
El reporte presente nos relatara de manera resumida y detallada
de los puntos más importantes de cada teoría que conlleva de
manera detallada las características de un comité, equipo y toma
grupal de decisiones En donde nos explicara que las teorías
situacionales parten del principio de que no existe un único estilo o
característica de liderazgo válido para cualquier situación.
- DESARROLLO -
Teorías situacionales del liderazgo.
Son las teorías que buscan el liderazgo dentro de un contexto
mucho más amplio. Mientras que las teorías de rasgos de
personalidad son demasiado simplistas y limitadas, las teorías sobre
los estilos del liderazgo ignoran varias situaciones importantes que
no pueden ser dejadas a un lado. Mientras que las teorías de rasgos
de personalidad son demasiado simplistas y limitadas, las teorías
sobre los estilos del liderazgo ignoran varias situaciones importantes
que no pueden ser dejadas a un lado. Destacan los autores que
destacan antes o durante de 1980 son:
 Bavelas, uno de los grandes estudiosos del fenómeno de
liderazgo, destacaban en un estudio experimental que el
reconocimiento de un líder depende mucho más de la posición
estratégica que ocupa dentro de la red de comunicaciones,
que de sus características de personalidad. Al poco tiempo, el
enfoque situacional del liderazgo comenzó a ganar terreno.
 En 1958 Tannenbaum y Schmidt publicaron un artículo en el
cual exponen un enfoque situacional de liderazgo y sugiere
una gama bastante amplia de estándares de

Página 3 de 13
 comportamiento de liderazgo, que el administrador puede
escoger para sus relaciones con los subordinados.
Cada comportamiento se relaciona con el grado de autoridad
utilizado por el líder y el grado de libertad disponible para los
subordinados en la toma de decisiones, dentro de un continuum de
modelos de liderazgo.
 Aspectos relacionados con el administrador.
o Sistema de valores y convicciones personales.
o Confianza en los subordinados.
o Inclinaciones personales respecto de cómo ejercer
liderazgo.
o Sentimientos de seguridad en situaciones inciertas.
 Aspectos relacionados con los subordinados.
o Necesidad de libertad o de orientación.
o Disposición a asumir responsabilidad.
o Seguridad ante la incertidumbre.
o Interés por el problema o por el trabajo.
o Comprensión e identificación del problema.
o Conocimientos y experiencia para resolver el problema.
o Expectativa de participación en las decisiones.
 Aspectos relacionados con los subordinados.
o Tipo de empresa, sus valores y tradiciones, sus políticas y
directrices.
o Eficiencia del grupo de subordinados.
o Problema por resolver o complejidad del trabajo.
o Disponibilidad de tiempo.

Página 4 de 13
Comunicación.
La comunicación interpersonal también puede intercambiar
mensajes a distancia, mediante la escritura o el teléfono.
En el intercambio de información entre los individuos, por tanto,
constituye uno de los pilares fundamentales de la experiencia
humana y la organización social.
En este sentido, la teoría de las relaciones humanas creó una presión
sensible sobre la administración para modificar los métodos
rutinarios de dirigir las organizaciones y las personas. El enfoque de
las relaciones humanas adquirió cierta imagen popular, cuyo efecto
real fue obligar a los administradores:
a) Asegurar la participación de las personas de los niveles
inferiores en la solución de los problemas de la empresa.
b) Incentivar la franqueza y confianza entre los individuos y los
grupos en las empresas.
La comunicación es una actividad administrativa que cumple dos
propósitos esenciales.
a) Proporcionar la información y la explicación necesarias para
que las personas puedan desempeñar sus tareas.
b) Proporcionar las actitudes necesarias que promueven la
motivación, la cooperación y la satisfacción en los cargos.
En la teoría de las relaciones humanas, la comunicación es
importante para la realización entre las personas y para explicar
con claridad, a los subalternos, dentro de este contexto surge la
necesidad de que el administrador revise con periodicidad el trabajo
de sus subordinados, para evaluar su desempeño y habilidades. Esa
necesidad de evaluación se fundamenta en tres aspectos:

Página 5 de 13
 1. El hombre trabaja mejor cuando conoce los estándares de su
trabajo.
2. La organización opera con más eficiencia cundo el obrero y el
jefe saben cuáles son las responsabilidades y los estándares
de desempeño que la empresa espera de ellos.
3. Cada obrero puede ser ayudado para que de la máxima
contribución a la empresa y utilice el máximo de su habilidad
y capacidades.
Redes de comunicación.
Los patrones cadenas, o redes de comunicación han sido
investigados con amplitud, una persona goza de varios patrones o
canales de comunicación alternativos para enviar un mensaje a otra
persona. Un análisis de las redes de comunicación puede ayudarnos
a determinar cuál es la manera más indicada de comunicar en cada
una de las diversas situaciones.

TABLA DE EFECTO DE DIFERENTES PATRONES DE COMUNICACIÓN

SOBRE LAS PERSONAS.

Página 6 de 13
Leavitt experimento con un grupo de cinco personas para verificar
cual es la mejor estructura de redes o cadenas de comunicación.
Intento construir tres tipos de redes: rueda, cadenas y círculo.
Organización informal.
Los primeros conceptos fundamentales de la teoría de las
relaciones humanas fueron expuestos por Roethlisberger y Dickson
en su memorable libro, donde relatan el experimento Hawthorne.
Ambos verificaron que el comportamiento de los individuos en el
trabajo no podía ser comprendido de manera adecuada si no se
consideraba la organización informal de los grupos, así como las
relaciones entre esa organización informal y la organización total
de la fábrica.
Esto se debe a que la organización formal de una empresa poco
considera las desigualdades sociales y no explica las diferencias y
los valores sociales en ese campo sino que se atiende solo a las
relaciones funcionales y a las líneas lógicas de comunicación y
coordinación horizontal y vertical.
Características de la organización informal.
La organización informal presenta las siguientes características.
 Relación de cohesión o de antagonismo. Aunque estén situados
en diferentes niveles de sectores de la empresa, los individuos
crean relaciones personales de simpatía (identificación) o de
antagonismo (antipatía) cuya duración e intensidad es variable
en extremo.
 Estatus. Los individuos que interactúan en grupos informales
adquieren cierta posición social o estatus en función del papel

Página 7 de 13
 que desempeña en cada grupo, independiente de su posición
en la organización formal.
 La posición social y el prestigio de cada miembro están
determinados por su participación e integración en la vida del
grupo, más que por su posición y su prestigio dentro de la
organización formal.
 Colaboración espontánea. La organización informal, que existe
en toda empresa, es un requisito previo necesario para la
colaboración efectiva del personal, pues en el nivel informal
existe un alto índice de colaboración espontánea que puede y
debe ser canalizado a favor de la empresa.
 La posibilidad de oposición a la organización formal. Cuando
no es bien entendida o se maneja de modo adecuado la
organización informal puede desarrollarse en oposición. En
general, esto es consecuencia de la poca habilidad de la
dirección para proporcionar un clima de buenas relaciones
con el personal.
 Patrones de relaciones y actitudes. En cualquier empresa
existen grupos informales que desarrollan, con espontaneidad,
patrones de relaciones y actitudes aceptados y asimilados por
sus miembros, pues reflejan los intereses y aspiraciones del
grupo.
 Cambios de nivel y modificaciones de los grupos informales. El
cambio de nivel a otros grupos informales surgidos de las
relaciones funcionales que deberán mantener con otros
individuos, en otros niveles y sectores de la empresa. Por tanto,
los grupos informales tienden a alterarse con las
modificaciones de la organización formal.
 La organización informal trasciende la organización formal. La
organización informal escapa a estas limitaciones.
Página 8 de 13
  Estándares de desempeño en los grupos informales. Los
estándares de desempeño y del trabajo establecidos por el
grupo informal no siempre corresponden a los establecidos
por la administración. Puede ser mayor o menor, pueden estar
en perfecta armonía o en completa oposición, dependiendo
del grado de motivación del grupo en cuanto a los objetivos de
la empresa.
Orígenes de la organización informal.
Existen cuatro factores que condiciona la aparición de los
denominados grupos informales.
1. Los “intereses comunes” que tiene cierto número de personas.
Éstos les permiten compartir mayor intimidad. Como las
personas pasan juntas en los sitios de trabajo la mayor parte
de su tiempo, es muy frecuente que tengan intereses comunes
en cuanto a política, deportes, acontecimientos públicos,
actividades, etc. En el proceso diario de trabajo, la prolongada
interacción de las personas les permite identificar
aspiraciones, esperanzas y deseos, más o menos comunes,
que van a forjar el esquema de la organización informal. Los
intereses comunes aglutinan las personas.
2. La interacción provocada por la propia organización formal El
cargo que cada persona ocupa en la empresa exige una serie
de contactos y relaciones formales con otras personas para
cumplir debidamente sus responsabilidades. Sin embargo, a la
interrelación inherente a las propias funciones del cargo se
prolonga y se amplía generalmente más allá de los momentos
de trabajo, y propicia la formación de contactos informales.
Así, las relaciones establecidas por la organización formal dan
margen a una vida intensa que se realiza fuera de ella.
Página 9 de 13
 3. La fluctuación del personal dentro de la empresa altera la
composición de los grupos sociales informales. La rotación, el
movimiento horizontal y vertical del personal, las
transferencias, etc., producen cambios en la estructura
informal pues las interacciones cambian y, con ellas, los
vínculos humanos. Los nuevos elementos son hincados
(inducidos) e integrados por lo más antiguo, con el propósito
de adaptarlos y someterlos a los estándares establecidos por
el grupo. Este proceso de inducción de los nuevos elementos
es una consecuencia de la afirmación de los valores y
estándares determinados por el grupo, y de las relaciones
existentes entre ellos, que tienden al fortalecimiento de la
organización informal.
4. Los periodos de descanso. Denominados “tiempos libres”
permiten una intensa interacción entre las personas y
posibilitan el establecimiento y fortalecimiento de los vínculos
sociales entre el personal. Aunque el individuo no trabaja en los
periodos de descanso o tiempos libres, permanece en
contacto con otras personas en los alrededores de su área de
trabajo.
Dinámica de grupo.
La dinámica de grupo es uno de los temas predilectos de la teoría
de las relaciones humanas. Así como el nivel fisiológico del cuerpo
humano se mantiene en un nivel relativamente constante durante
largos periodos, gracias a los procesos reguladores, un grupo puede
compensar la ausencia de un colega aumentando la contribución
de los demás miembros. Los proceso grupales y los hábitos sociales,
que no son estáticos sino vicios y dinámicos, se originan en una
variedad de causas cuyo estudio es difícil y complejo.

Página 10 de 13
El grupo presenta las siguientes características.
a) Una finalidad, o sea un objetivo común.
b) Una estructura dinámica de comunicaciones.
c) Una cohesión interna.
La dinámica de grupo y los cambios.
La escuela de la dinámica de grupo desarrolla la proposición general
según la cual “el comportamiento, las actitudes, las creencias y los
valores del individuo se originan en los grupos a los cuales pertenece.
Los grupos pueden participar en el proceso de cambio desde tres
perspectivas diferentes, por lo menos:
 el grupo como instrumento de cambio.
 como meta de cambio.
 como agente de cambio.
El grupo como instrumento de cambio.
En esta perspectiva el grupo aparece como fuente de influencia
sobre sus miembros. Cinco principios explican el grupo como
instrumento de cambio:
1. “Para que el grupo sea instrumento eficaz de cambio, las
personas que deben cambiar y aquellas que deben ejercer su
influencia en el cambio necesita tener un intenso sentimiento
de pertenencia al grupo”
2. “Cuando mayor sea la influencia que ejerza sobre sus
miembros, el grupo será más atractivo para éstos”
3. “En los intentos de cambiar actitudes, valores o
comportamientos, cuanto más pertinente sean para atraer el
grupo, tanto mayor será l influencia que éste ejercerá sobre
ellos”
Página 11 de 13
 4. “Cuando mayor sea el prestigio de un miembro del grupo a los
ojos de otros miembros, tanto mayor será la influencia que
puede ejercer”
5. “Las actividades cuyo objetivo sea desviar un individuo o varios
individuos, de las normas del grupo encontrarán fuerte
resistencia”.
El grupo como meta de cambio.
En esta perspectiva, para cambiar el comportamiento de los
individuos, es necesario cambiar los patrones de grupo, su estilo de
liderazgo, su ambiente emocional, etc. A pesar de que la finalidad
puede ser el cambio de comportamiento de los individuos, la meta
de cambio es el grupo.
1. “Para cambiar el grupo podemos crear en sus miembros la
conciencia de la necesidad de cambio, de modo que la fuente
de la presión así provocada se halle en el grupo”
2. “La información referente a la necesidad de cambiar, los
planes de cambio y las consecuencias de éste deben
compartirlas todas las personas del grupo”
3. “Los cambios generados en una de las partes del grupo
provocan tensiones en las otras partes, las cuales sólo pueden
ser aliviadas eliminando el cambio o reajustado las otras
partes”
El grupo como agente de cambio.
Ciertos cambios de comportamiento sólo pueden ser provocados
por medio de actividades organizacionales de grupos que actúen
como agentes de cambio.

Página 12 de 13
La preocupación reciente por la resistencia al cambio se debe al
hecho de que sólo hasta hace poco tiempo la industria desarrolló a
plenitud sus características esenciales:
 la complejidad organizacional
 la necesidad de adaptarse a los cambios permanentes.
Estas dos características se acentúan de manera concomitante: el
cambio permanente lleva a una complejidad creciente, y ésta
provoca nuevos cambios.
- CONCLUSIÓN -
Podemos concluir que el reporte presente nos ayudó a entender de
manera resumida y detallada de los puntos más importantes de
cada teoría que conlleva el liderazgo por lo tanto nos damos cuenta
que la dinámica de grupo es la “suma de intereses” de sus
integrantes, la cual puede ser “activada” mediante estímulos y
motivaciones para lograr mayor armonía y acercamiento. Las
relaciones existentes entre los miembros de un grupo reciben el
nombre de relaciones intrínsecas, relaciones extrínsecas son las que
el grupo o miembros del grupo mantienen con los otros grupos o
personas.
- BIBLIOGRAFIA -
o Libro 10 – “Introducción a la teoría general de
administración. Autor: Dalberto Chiaveneto

Página 13 de 13