D GRAL – MOD 4 – 1ERA LECTURA EL LÍDER COMO FACTOR DE CAMBIO

Ana es la nueva diretora de Drogueria salud, si bien no estaba en sus planes, un problema de
salud de su marido hizo que se encontrara en la necesidad de asumir el negocio familiar y
encargarse del bienestar de la empresa y el de su familia.
Ana es bioquímica y esta familiarizada con los aspectos técnicos del negocio, pero nunca antes
manejó una empresa, solo sabía de ella por lo que su marido le contaba.
Su marido, Gabriel, era un hombre muy social, que generaba negocios y oportunidades de
negocios en todo momento, quizá no era tan formal en los procesos de ventas o en las operaciones
que acordaba, muchas veces esto generaba problemas de entrega en los depósitos por no consultar
la disponibilidad ni el stock. Amigable, confiable, querible, generaba un gran vínculo con cada
persona que conocía. Tenía un alto reconocimiento de sus clientes y un gran cariño de sus
empleados, para él, lo más importante era el vínculo, trabajar y pasarla bien, disfrutar de las horas
en el trabajo. Si bien tenía un gran reconocimiento dentro de la firma y era muy querido por todos
los empleados, muchas veces, las personas confundían la situación y no alcanzaban sus objetivos.
Ana es exigente con ella misma y con quien la rodea, le gusta planificar, tener en claro el desafío
que le espera, prepararse y que los equipos asuman su responsabilidad sabiendo y
comprometiendose con lo que deben hacer. Ella piensa que los grandes desafios generan grandes
beneficios. Cree que lo más importante es tener claridad en lo que debe lograrse y que cada una de
las personas sigan el ejemplo de cómo debe hacerse.
Cuando Ana asumió la direccóon de la empresa, se encontró con que la realidad interna no era
como ella esperaba. Si bien la empresa crecía y el negocio era sólido, internamente, no estaban
claras las funciones, no había procesos definidos, ni un plan que marcara el rumbo.
En un principio, Ana contó con el apoyo y la colaboración de todos, la empresa siempre se
destacó como un lugar donde reinaba el compañerismo, las buenas relaciones y el distendimiento.
Cada quien hacia lo que siempre hizo. Y si bien, con frecuencia, surgían interminables problemas
por la desorganización interna, los temas se resolvían, con mayores o menores costos, pero se
lograba el resultado.
En su nuevo rol, el día a día de Ana era cada vez más complicado, aparecían operaciones que no
estaban registradas, el nivel de morosidad aumentaba y no había registro de las condiciones de
venta, lo que difiultaba exigir los pagos. El área comercial se sentía sin rumbo, ya que quien les
marcaba las hojas de ruta y acciones del día a día ya no estaba, el equipo de venta estaba
acostumbrado a visitar a los clientes y las operaciones que generaba Gabriel.
Los conflictos comenzaban a sentirse en todas las áreas, Ana no era Gabriel y su manera de
trabajar era casi opuesta a la de su marido. Ana exigía resultados, disfrutaba del orden y requería
que formalizaran procesos y operaciones, si bien su trato era cordial, para ella el lugar de trabajo
era para trabajar, no para hacer amigos. Los diversos estilos directivos de Ana y Gabriel generaban
impactos distintos en la gente, y esto comenzaba a repercutir en el clima organizacional. Por otro
lado, era la primera vez en la historia de la empresa que los equipos estaban a cargo de una mujer,
el 90 % de la dotación son hombres, con una edad y antigüedad promedio de 45 años y 7 años,
respectivamente.
No parecería necesario considerar que el género de quien dirige pueda influir en los resultados,
pero lo cierto es que, en esta empresa y en este equipo de personas, el hecho que Ana fuese mujer
y asumiera el rol de la dirección de la empresa generó cierta inseguridad e incertidumbre. ¿Cree

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que esto podría pasar en otra empresa?, ¿piensa que hay diferencia en cómo gestiona un hombre
en comparación a una mujer?, ¿la capacidad de los dirigentes está vinculada con su género?
Robbins y Judge (2013) el estilo que cada líder posea influye en la gestión que realice sobre los
resultados y el equipo. Cada estilo directivo afecta de un modo diferente a diversos aspectos
vinculados a la gestión de un equipo. Algunos de estos aspectos pueden ser los siguientes:
 La comunicación;
 El sistema de recompensas;
 La participación en la toma de decisiones;
 La posibilidad del desarrollo de la innovación y la creatividad;
 La tolerancia al error;
 La capacidad de desarrollo de los miembros del equipo;
 La generación de lazos y espíritu de equipo;
 Entre muchos mas.

Un líder coercitivo genera un ambiente de trabajo donde el temor y la incertidumbre son

característicos. Esta situación es muy diferente a la de un líder visionario; un líder asociativo prioriza
y vincula mucho más a las personas y a sus relaciones, en este estilo podría contemplarse a Gabriel.
A su vez, el líder que marca la pauta podría caracterizar a Ana. Estas diferencias se dan si revisamos
cada uno de los diferentes estilos.
Te propongo que pienses en Ana y en Gabriel e intentes caracterizar como se desempeñaría cada
uno de ellos con sus equipos en los siguientes aspectos:
Ahora te propongo que tomes la misma tabla y elijas a dos personas de tu ámbito laboral y hagas
el mismo ejercicio.

Cada estilo directivo genera un ambiente de trabajo único para el equipo y este ambiente influye
en el logro de los resultados. El clima organizacional, según Robbins y Judge (2013), es el ambiente
donde las personas se desempeñan en la organización, está vinculado a cómo las personas se
sienten en su lugar de trabajo, como lo perciben.
Hay diversos factores que afectan el clima de una empresa, y uno de los más importantes es el
estilo directivo de quien dirige, dado que de acuerdo a cual sea el estilo, será la naturaleza de la
comunicación, participación, toma de decisión, etc. Piense por un momento en jefes que haya
tenido o en profesores, maestros, etcétera. Piense en personas que en algún momento lo hayan
dirigido ¿puede reconocer y ver cómo el estilo generaba cierto clima de trabajo?
Siguiendo a Robbins y Couter (2015) podemos decir que el clima y como las personas se sienten
en la organización para trabajar afectan directamente los resultados esperados.
Un buen clima de trabajo permite mejorar:
 El rendimiento;
 La satisfacción de los empleados;
 El logro de los objetivos;
 La generación de vínculos informales;
 El desarrollo del espíritu de equipo;
 El compromiso;
 Entre otras mas.

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 Las empresas donde el clima organizacional es malo poseen un alto nivel de conflictos, reclamos
internos, malestar generalizado, alta rotación del personal, fuga de talentos, falta de motivación,
incertidumbre laboral, etcétera. Todos factores que afectan negativamente los resultados de la
empresa y la satisfacción de los empleados en la organización.
El estilo directivo de quien dirija afectará el clima y este los resultados esperados en la
organización.
Goleman (2014) analiza el impacto que cada estilo de liderazgo genera en los resultados y en el
ambiente

Estilo Qué Cómo actúa con Impacto en el Situación en la Situaciones en

directivo frase lo el equipo ambiente de que puede servir las que puede
identifica trabajo este estilo fracasar
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hacia el objetivo buenos climas y recomendable buscamos
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3
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lo que yo hacer lo que dice. temor e que decidir compartida y/o
Coercitivo
digo!!! Impone incertidumbre rápido y cambiar obtener
una mala resultados a largo
situación plazo

Hemos repasado como los diferentes estilos directivos generan situaciones y ambientes de
trabajo que son más o menos adecuados para ciertas realidades. Cada persona podrá sentirse más
cerca o más lejos de alguno de estos estilos, podrá indentificarse con ciertas acciones, pero esto no
quiere decir que este estilo sea determinante y rígido. Podemos trabajar sobre nuestro estilo
natural, para lograr desarrollar aquellas capacidades o competencias que son más débiles y
potenciar las que son más fuertes. El punto quizás más importante es lograr reconocernos.
Ahora bien, es cierto que, naturalmente, tendemos a un estilo u otro, seguramente, a lo largo de
nuestras decisiones, nos hemos encontrado en roles de liderazgo similares. Pero, ¿qué sucede
cuando nuestro estado anímico cambia? ¿Qué sucede cuando nuestras emociones actúan?
¿Podemos mantener siempre el mismo nivel de desarrollo y rendimiento frente a diferentes
emociones? ¿Alguna vez el enojo o la ira lo han llevado a tomar una decisión equivocada?
El proceso de toma de decisión es complejo y dinámico, y la decisión y el resultado final, en gran
medida, está influido por quien decide e implementa esta, sobre todo, en la resolucion de
problemas no programables o no estructurados. Sea cual sea el estilo directivo de quien direge,
Puchol(2017) sostiene que el liderazgo debe sostenerse en 3 dimensiones:

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 Cierto es que Ana posee un estilo directivo diferente al de su marido. Pero, también, es una
realidad que la empresa necesita un reposicionamiento en el mercado y una formalización interna
que permita formalizar procesos, sistemas de trabajo y mejorar la productividad interna, para
poder asumir el crecimiento de mercado y, por sobre todas las cosas, alguien que asuma la
dirección de la empresa. Ana esta dispuesta a este desafío, sabe que es grande y que su principal
tarea será con la gente, si quiere alcanzar los resultados y cambios esperados, deberá lograr que las
personas se sumen y se comprometan con el plan.
En todo proceso de cambio el rol del líder es fundamnetal, es quien marca el rumbo, estimula a
los equipos en el desafío, premia resultados, muestra qué se valora y qué no. Ana cree que la mejor
decisión será contratar a un profesional externo como gerente general de la empresa y asumir un
rol activo en el directorio.
Esta claro que es lo que necesita la empresa. La realidad del entorno, la escencia de su negocio,
los avances en la medicina y los cambios en el consumo, requieren que la empresa se replantee un
nuevo plan para los escenarios futuros, desde que ella asumió, se hicieron cambios tecnológicos,
principalmente, un nuevo sistema de gestión de clientes y de logística que permitió aumentar la
productividad y la satisfacción del cliente en un 20 %. Los resultados se vieron en el tiempo pero en
los primeros meses costo muchísmo que la gente se adapatara a las nuevas herramientas.
Como siempre, Ana esta dispuesta a más, y es por ello que ahora quiere definir el plan estratégico
de la empresa para los próximos 5 años, adecuar la estructura y, principlamente, generar un equipo
de trabajo comprometido con los valores de la empresa. Por ello, quiere contratarte para que
definas el perfil del gerente que crees que mejor se desempeñara en esta etapa de la empresa, en
la cual el cambio es necesario, y abarca no solo aspectos técnicos y estructurales, sino también
nuevos paradigamas. ¿Qué estilo directivo crees que podría ser el más adecuado? ¿Qué ventajas y
desventajas piensas que puede tener? ¿Consideras que es el único estilo que puede funcionar?
¿Piensas que este estilo será el ideal para todo momento en la empresa? ¿En qué situaciones crees
que este estilo que sugieres podría tener ciertas limitaciones o desafíos? ¿Crees que una persona
puede cambiar su estilo directivo según la situación que debe dirigir?
El líder de hoy es quien dirige, acompaña, guía y enseña a los equipos. No hay un único estilo
directivo que podamos definir como el ideal, porque el mejor liderazgo será aquel que se adapte a
las necesidades del grupo y del entorno, permitiendole al equipo desarrollarse y crecer.
Los líderes eficientes, hoy, son aquellos que pueden dar respuesta a las necesidades de sus
equipos, a los cambios de la tecnología, a generar y brindar experiencias a los clientes, a la gestión
responsable del entorno, al manejo de las emociones, etc.. En un entorno plenamente cambiante,

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cambian las organizaciones y, con ello, las exigencias y competencias que los líderes deben
desarrollar para ser competitivos.
No hay un único modelo o estilo de liderazgo, pero si existe la necesidad de conducir los equipos y
convertirse en agentes de cambio y transformación en el proceso que lleve a la organización a ser
competitiva. La empresa vivirá y requerirá de una gran variedad e intensidad de cambios; esos
cambios solo sucederán si las personas los generan, asumen e internalizan. Y esto último será viable
siempre que exista un líder que enseñe, acompañe y guíe al equipo en este proceso de
transformación.

MOD 4 – 2DA LECTURA GESTIÓN POR PROYECTOS

El Sanatorio Salud S. A. ha iniciado un fuerte proceso de cambio cuyo propósito fundamental es
ordenar el gobierno corporativo de la empresa, profesionalizar y formalizar los procesos de trabajo.
La sociedad es una empresa familiar que tiene más de 40 años en el mercado y se ha posicionado
como el sanatorio más prestigioso de la provincia, incluso teniendo reconocimiento a nivel
nacional.
El sanatorio familiar fue iniciado por el abuelo de la actual generación a cargo, una familia de
médicos reconocida en la provincia. A fines del año anterior, la familia decidió organizar el gobierno
del sanatorio y toda su estructura interna para poder potenciar su crecimiento. La empresa es
reconocida, crece año a año desde el inicio, y los análisis de la sociedad establecen que aún puede
crecer más. Pero, para ello, necesita asumir algunos desafíos:
1. Ordenar el gobierno corporativo.
2. Ampliar la infraestructura edilicia en un 100 % (agregando consultorios, servicios y
complejidad).
3. Certificar normas internacionales.
4. Garantizar la mejor dotación de profesionales de la salud capacitados.
5. Implementar un sistema de información integral y digitalizada del paciente que permita
llevar la historia clínica actualizada.
6. Generar un lugar de trabajo que se distinga no solo por el profesionalismo de sus médicos
sino también por la calidez del personal.

Tanto la cantidad de ejes y temas involucrados, como la diversidad técnica de estos, sumado a
que todos ellos deben desarrollarse contemporáneamente a la gestión y realidad del sanatorio,
llevaron a la dirección a decidir enfocar cada uno de estos grandes propósitos como ejes del
proceso de cambio del sanatorio. Además, lograron que se hiciera de cada uno de ellos un proyecto
puntual, dirigido por un equipo específico donde todos los proyectos son dirigidos por el nivel
estratégico del sanatorio.
De este modo, el proceso de cambio se traduce a siete grandes proyectos: cada uno de ellos está
dirigido por el gerente vinculado a la actividad, el cual definirá el equipo de trabajo del proyecto
dependiendo de sus requerimientos.
Lo que sucede en Sanatorio Salud S. A. es algo reciente en las organizaciones de hoy. Son muchas
las empresas que, desde hace algunos años, han evidenciado los beneficios de la gestión por
proyectos y han optado por este modelo de gestión.
Para profundizar sobre qué implica este modelo de gestión, primero abordaremos qué es un
proyecto.

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 Un proyecto está vinculado a la organización de actividades o tareas creadas para realizar un
trabajo específico en un plazo de tiempo definido, con la adecuada asignación de recursos. Esto
último permitirá alcanzar el propósito que generó el proyecto y lograr los cambios deseados.
Según Puchol (2017), los proyectos surgen con el fin de llevar a cabo operaciones de envergadura
y complejidad que no son repetitivas como, por ejemplo, el desarrollo de una nueva línea de
productos, la implementación de un nuevo sistema o cualquiera de los ejemplos mencionados en el
caso.
Según el autor, los proyectos siempre implican un tiempo determinado en el que se realizarán un
propósito a alcanzar y un grado de complejidad que no es habitual. Un ejemplo de esto sería asumir
el desarrollo de una nueva infraestructura, definir el gobierno de la empresa, establecer un sistema
de calidad, certificar normas internacionales de gestión, entre otros. Los demás propósitos de
Sanatorio Salud S. A. pueden convertirse en proyectos, dado que todos ellos contienen un grado de
complejidad diferente, requieren que se les asignen recursos, que alguien asuma el rol de su
dirección y que se desarrollen en el tiempo previsto.
Dentro de la empresa, podemos encontrar una gran diversidad de proyectos. Algunos de ellos
pueden ser:
1. financieros;
2. operativos;
3. comerciales;
4. de recursos humanos;
5. técnicos;

Tal es el nivel de envergadura que ha tomado la gestión por proyectos, que hay organizaciones
globales de gestión por proyectos, la de mayor reconocimiento y envergadura es el Project
Management Institute (PMI), que asocian y vinculan los profesionales relacionados con la gestión
de proyectos en el mundo con los siguientes propósitos:
 Definir y formular estándares internacionales sobre la gestión de proyectos.
 Generar y promover conocimiento sobre la temática por medio de la investigación.
 Promover la gestión de proyectos como profesión a través de sus programas de
certificación.

Para el PMI, un proyecto es un esfuerzo temporal que se lleva a cabo para crear un producto,
servicio o resultado único. Es decir, un proyecto es aquel que se inicia por un propósito específico,
buscando el resultado en un tiempo determinado.
Contemplando estos aspectos, usted seguro podrá ver que, a lo largo de la vida, hemos
participado o formado parte de un proyecto, quizá sin denominarlo como tal, pero lo hemos hecho:
la construcción de una casa, un viaje, cambiar el auto, una nueva carrera universitaria, el desarrollo
de alguna habilidad personal, etc.
Como se puede observar, hay proyectos de distinta envergadura, pero para ser considerados
como tal, según Puchol (2017), todo proyecto requiere cumplir las siguientes características:
 Discontinuidad: siempre tiene una fecha de inicio y finalización (la cual se conoce
normalmente como deadline).
 Dinamismo y evolución: el proyecto pareciera tener vida propia; se va moviendo y funciona
en relación al objetivo, se adapta o resuelve lo que surja en su desarrollo.

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  Existe un cliente del proyecto: los proyectos se realizan para resolver algo para alguien, que
puede ser interno o externo a la empresa.
 Cada proyecto es único: hace a la realidad que se desea cubrir.
 Intervienen diferentes órganos o especialistas: dependiendo de la naturaleza y envergadura
del proyecto, puede haber participantes de diferentes áreas e incluso personas externas a la
empresa.
 Tiempo de ejecución determinado: cada proyecto debe tener bien definida su fecha de
finalización. Es necesario tener claro el tiempo para el proyecto que fue previsto y realizar
un seguimiento para cumplirlo.
 Costo vinculado: todo proyecto debe tener claro el costo que implica para poder ser
gestionado.

El gerente de Sanatorio Salud S. A. definió un equipo de proyecto para cada uno de sus ejes
estratégicos. Estos proyectos y su efectividad son críticos para que la organización alcance el
resultado esperado. El plan de cambio de la empresa se desglosó para ser operativizado e
implementado en siete grandes proyectos, de los cuales cada uno estará a cargo de un líder que
será quien coordine y gestione cada resultado esperado. Dentro de los proyectos, hay algunos que
solo requieren personal interno del sanatorio, pero hay otros, como el proyecto de gobierno e
infraestructura, que necesitan, dentro del proyecto personal externo a la empresa, consultores o
ingenieros que acompañen, apoyen y formen parte del proyecto. La dirección cuenta con el paneo
general de todos los proyectos, la fecha de cierre de cada uno, los resultados esperados y los
recursos previstos que cada uno demandará. Solo hay que definir en la mesa directiva quién se hará
cargo de cada uno de estos proyectos y cuáles serán las áreas/equipos involucrados.
La gestión de proyectos, conocida mundialmente como project management, es una función que
día a día toma mayor importancia, no solo por el reconocimiento y certificación internacional que
recibe, sino también por el aporte que brinda a la gestión. La gestión de proyectos es, en definitiva,
un conjunto de metodologías para planificar y dirigir los proyectos.
En los procesos de cambio organizacional, donde muchas veces hay que gestionar más de un eje
en su ejecución, asumir las metodologías de la gestión por procesos permite lograr mejores
resultados.
Para el Project Management Institute (PMI) y Puchol (2017), todo proyecto tiene fases que están
vinculadas unas con otras y de las que depende su éxito. Según el PMI y siguiendo a Puchol (2017),
las fases del proyecto son las siguientes:

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 1. Análisis de viabilidad del proyecto (feasibility study): Se trata del punto de partida del
proyecto. Aquí se analiza si asumir el proyecto es conveniente para la empresa,
considerando el tiempo involucrado, los recursos, disponibilidad y costos.
2. Planificación detallada del trabajo a realizar: El objetivo de esta fase es detallar todas
aquellas tareas a realizar y los recursos necesarios para alcanzar el objetivo. Es muy
importante tener claro cuál es el propósito deseado y la disponibilidad de recursos.
3. Ejecución del proyecto: Implica básicamente iniciar con la implementación de las tareas
involucradas. Requiere claridad en lo que debe hacerse; un equipo alineado y
comprometido.
La ejecución del proyecto quizá es el punto de mayor desafío, ya que es la instancia donde se lleva
la idea hacia la acción, y luego hacia el equipo.
4. Seguimiento y control del trabajo: Es el seguimiento de la ejecución. Se trata de verificar
que el proyecto se esté desarrollando como se estableció, que los resultados sean los
esperados, que la gente involucrada esté alcanzando sus objetivos.
5. Cierre del proyecto: Es el cierre y valoración final del proyecto donde se analizan y evalúan
los resultados alcanzados, los aprendizajes desarrollados, los aportes generados y el
desempeño del equipo.

Como puede observarse en las fases o etapas del proyecto, las primeras etapas son de trabajo de
análisis y preparación: se define el equipo, se arma el plan de trabajo, se definen recursos, se
asignan actividades, etc. Son las etapas donde el equipo diseña qué hará; luego, viene la etapa de
acción, es decir, la implementación, el poner en práctica y aquí es donde mayor evidencia toma el
rol que juega el director del proyecto.

Sanatorio Salud S. A. definió sus proyectos en el último plan estratégico que presentó al
directorio. Los proyectos se presentaron, aprobaron y comunicaron y, en su mayoría, la fecha de
inicio de todos fue marzo del corriente año. De todos modos, la fecha de finalización en la que cada
uno está definido es diferente, ya que está determinada por la naturaleza de las actividades que

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deben realizarse. La dirección informó también quiénes eran los líderes de cada proyecto y los
integrantes de los mismos, en la reunión anual de resultados, cuando presentó los proyectos a la
organización. Todos iniciaron con el comienzo del nuevo ejercicio del sanatorio, aunque a la fecha
no todos están en las mismas condiciones. Particularmente, hay tres que están muy retrasados
según sus cronogramas y resultados esperados a la fecha; podrá observarlos a continuación:
1. Ordenar el gobierno corporativo.
2. Implementar un sistema de información integral y digitalizada del paciente que permita
llevar la historia clínica actualizada.
3. Generar un lugar de trabajo que se distinga no solo por el profesionalismo de sus médicos,
sino también por la calidez del personal.

Cada uno tiene su particularidad y sus desvíos, pero todos tienen un factor común en su situación:
los grupos de los proyectos no se sienten equipo, no identifican a su líder y no logran generar el
espíritu y trabajo en equipo que consiguieron los otros proyectos. La dirección no comprende bien
cuál es el problema dado que todos se gestionaron de la misma manera. Lo único que cambia entre
ellos es la gente que los compone y la persona que los dirige.
Es decir, que en cada uno de los proyectos la gestión no solo involucra un aspecto técnico
vinculado a la naturaleza del propósito, sino que también requiere también de habilidades
humanas vinculadas a la dirección de los equipos hacia el logro del resultado.

Las habilidades humanas del director del proyecto influyen en el éxito o fracaso del mismo. Puede
decirse, entonces, que la capacidad que el director del proyecto tenga para comunicar, motivar,
generar equipos de trabajo, tolerar la incertidumbre, gestionar la resistencia y promover la
creatividad, influirá en el éxito de los proyectos.
La gestión del proyecto depende, por lo tanto, de las condiciones que el director de los proyectos
tenga para la gestión de personas, además de los aspectos técnicos. Es el director del proyecto
quien orienta y gestiona a su equipo para cumplir en plazos, objetivos, tiempo, costo y calidad. La
gestión de proyectos puede aprenderse, desarrollarse e incluso institucionalizarse como un modelo
de trabajo dentro de la organización. Sin embargo, de nada servirá la gestión de proyectos si la
empresa no cuenta con los líderes necesarios para desarrollarlos y aportar, de este modo, a la
ejecución y efectividad de traducir la estrategia de la organización en resultados.

MOD 4 – 3RA LECTURA EL LÍDER Y LOS EQUIPOS DE ALTO DESEMPEÑO

Carlos es el gerente de planta de la empresa Partes SA de un grupo multinacional dedicado a la
fabricación de automóviles. Tiene a cargo 5 líderes de sector y un total de 65 empleados. Carlos es
una persona enfocada en los resultados, siempre busca alcanzar el objetivo y desafiar a su equipo.
Él cree que las personas son la clave en el proceso, que es fundamental que sean un equipo, que
compartan el objetivo y que participen en las decisiones que los involucran.

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 El clima que reina en la planta es muy ameno, hay buena relación y compañerismo entre las
partes, los conflictos que suelen suceder por la naturaleza propia de la tarea y la interrelación de las
áreas se resuelven siempre en la reunión de gestión semanal. Carlos y su equipo tiene un lema que
repiten cada reunión: “duro con el problema NO con las personas”, esto les permitió consolidarse
como un equipo eficiente, resolver problemas y ser productivos. Esto se logró con el esfuerzo,
dedicación, compromiso y aprendizaje de todos en los últimos 5 años.
Hoy, Carlos obtuvo un reconocimiento de la filial central en Italia, fue promovido como gerente
general de una nueva planta que el grupo abrirá en Brasil. El desafío es enorme y, para Carlos, es la
primera vez que asumirá el rol de gerente general y que vivirá en otro país.
Cuando los directivos del grupo le comunicaron la decisión, recalcaron que recordaban
perfectamente como había tomado la planta, cuál era el nivel de productividad, que gestionó
durante los dos primeros años a un conjunto de personas donde cada quien hacia lo que
consideraba mejor para él o su área. En indicadores reales, la productividad de la planta aumentó
un 290 % en 5 años, el clima interno alcanzo un 90 %, convirtiéndose en el mejor indicador récord
en la historia de la firma. Estos indicadores, por supuesto, intervinieron en la mejora de la
rentabilidad.
Carlos está feliz con su reconocimiento, su familia lo apoya y ya están en campaña de gestionar lo
necesario para radicarse en Brasil. Lo único que lamenta es perder el equipo que formó estos años.
Recuerda el esfuerzo, los aprendizajes involucrados, el crecimiento de la gente y, por sobre todas
las cosas, el vínculo y el clima interno que se logró. Desde hace ya tres años Carlos repite, “éramos
un grupos de personas trabajando juntos intentando cada uno hacer lo mejor para cada área, hoy
la planta de Partes es un equipo que trabaja por el bienestar de la empresa y de todos”.
¿A qué piensa que se refiere Carlos cuando distingue el concepto grupo de equipo? ¿Sientes que
perteneces a grupos o a equipos? ¿Podrías identificar dónde sientes que estás en un equipo? ¿Con
quienes o cuando sientes que formas parte de un grupo? ¿Te atreverías a distinguir qué caracteriza
a un grupo y a un equipo?
Siguiendo a Robbins y Couter (2015) las organizaciones por definción son un grupo de personas y
grupos de personas que estan vinculadas entre sí para alcanzar un objetivo común.
La definición de grupo, según Robbins y Couter (2015) hace referencia a dos o más personas que
interactúan para alcanzar un objetivo. Según esta definición, las personas en un colectivo son un
grupo de personas que desean llegar a un destino y que comparten el recorrido, las personas en
una sala de espera son un grupo que espera ser atendido, las alumnos en un aula son un grupo que
busca aprender, las personas de un bar son un grupo de personas que buscan esparcimiento.
Dentro de las empresas, también encontramos grupos de personas definidos y vinculados por un
objetivo común. Por ejemplo, la planta de Partes es un grupo de personas que comparte como
objetivo la generación del prodcuto, el área de comercial es un grupo que busca desarrollar las
ventas y el mercado de Partes, el área de administración es otro grupo de personas que resguarda
los aspectos administrativos y financieros de la empresa. Estos son grupos que surgen dentro de
cada área, pero, a su vez, hay otros grupos que surgen por los vínculos o las relaciones sociales, por
ejemplo, el grupo de fútbol de la empresa que participa de los campeonatos de la unión industrial.
De este modo, podemos distinguir dos tipos de grupos:
 Los grupos formales que son los definidos, delineados y planificados para alcanzar un
objetivo. Siguiendo el ejemplo anterior, los grupos de cada área de la empresa son un grupo
formal.

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  Los grupos informales que son los que surgen por el afecto, relaciones sociales e
interrelaciones de las personas. El equipo de fútbol, el grupo con el que almuerzan, etc. son
grupos informales.

Todo grupo se ve influido por una serie de factores que influyen en su desempeño y en la
satisfacción que los miembros del grupo alcanzan. No todos los grupos son iguales, ni todos
generan los mismos resultados, siempre hay grupos que son más eficientes que otros, según
Robbins y Couter (2015), hay una serie de factores que influeyen en el desempeño y en la
satisfacción del grupo, estos son los siguientes:
1. Las condiciones extrenas del grupo: hay una serie de variables que influeyen en el
desempeño del grupo y en su satisfacción, estas son las variables que determinan la
estrategia, el sistema de gobierno corporativo que posea la empresa, el sistema de
autoridad de la empresa, la definición (o no) de las normas de la organización, la
disponibilidad de recursos, los sistemas de reclutamiento y selección internos, entre otros.
Todos los antes mencionados son variables que afectan el desarrollo del grupo y los
resultados que este pueda alcanzar.
2. Recursos de los miembros del grupo: el desempeño del grupo depende, también, de los
recursos con que cuente cada integrante. Estos recursos son las capacidades, habilidades,
relaciones interpesonales, personalidades, etc. que tenga cada integrante. Cada uno de
estos aspectos influye, no solo en el desempeño que pueda obtener el grupo, sino también
en el clima que desarrolle. Por ejemplo, en Partes SA, la calidez de Carlos, el nivel de
cohesión del grupo, el conocimineto del grupo sobre su funcionamiento y los particpantes
son recursos que permiten al grupo mejorar su desempeño.
3. Estructura del grupo: todo grupo posee una estructura interna que influye y determina el
funcionamiento del grupo y los resultados que alcance. Esta estructura esta definida por:
a. Roles: son los patrones conductuales que se espera observar de cada miembro del
grupo en un lugar determinado dentro de la unidad social.
b. Normas: son las expectativas y estándares compartidos y aceptados por los
miembros del grupo. Por ejemplo, que tipo de ropa se puede usar, cual es el nivel de
producción aceptable, etc.
c. Conformidad: los miembros de un grupo quieren ser aceptados por sus pares, y es
por ello que, muchas veces, el grupo puede ejercer presión para que un integrante
se alinee con el resto de los integrantes (pensamiento en grupo).
d. Sistemas de status: dentro de los grupos hay rangos, posiciones o roles de prestigio
que se ocupan.
e. Tamaño del grupo: es un hecho que la cantidad de personas que conforma al grupo
afecta el desempeño, pero no hay un número definido como estándar para definir
ese tamaño ideal, ya que dependerá cual sea el propósito del grupo la cantidad ideal
de personas. Los grupos pequeños, menos de 10 personas suelen ser produtivos en
realizaciones de tareas, mientras que los más grandes, más de 12, pueden servir para
análisis y resoluciones de problemas. Pero no hay un número definido como el ideal.
Por ejemplo, en Partes SA cuando se desarrolló el sistema de fábrica integrada, se
trabajó con un grupo interdisciplinario conformado por 15 personas de todas las
áreas de la empresa, con el propósito de desarrollar una mirada integral y sistémica

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 en la implementación de la fábrica integrada, pero cuando el propósito fue analizar
los impactos del cambio de un insumo estratégico, el grupo de trabajo estuvo
conformado por 3 personas vinculadas al desarrollo del producto y a la ingeniería.
f. Cohesión del grupo: la cohesión del grupo está determinada por el grado en que sus
participantes comparten los objetivos. Los grupos cohesivos poseen mayor grado de
identificación con la meta. Los aspectos por los que Carlos es reconocido y
promovido, hacen referencia a un grupo con un alto nivel de cohesión, ya que sus
miembros comparten los objetivos, poseen un buen vínculo entre ellos y participan
de las decisiones.
g. Procesos grupales: se refiere a los procesos de comunicación, decisión, participación,
etc. que se desarrollan en el grupo, que influyen en el desempeño y en la
productividad.
h. Decisiones grupales: las decisiones tomadas en grupo muestran mayor eficiencia en
la implementación y resolución de problemas, no solo porque las personas sienten
propia la decision por haber sido parte de esta, sino porque el análisis y la resolución
de la decision implica diferentes ópticas y miradas al ser diferentes personas las que
participan, por ello, en la resolución y el análisis de problemas, siempre son más
productivas las decisiones grupales, más que las individuales.
i. Manejo de conflictos: Los conflictos pueden ser parte de un grupo y esto sucede
cuando las partes del grupo sienten que hay intereses opuestos entre ellas.
Gestionar y resolver los conflictos hace también a la dinámica del grupo y esta
influye en el resultado y en el desempeño de él.
4. Tareas del grupo: hay diversos tipos de tareas, pueden ser más simplea o más complejas, la
cantidad y calidad de las tareas que se desarrollen en el grupo afectará el nivel de
desempeño del grupo. En la gerencia de Planta de Partes SA, las tareas están vinculadas a la
transformación de insumos y materiales en el producto final, hay tareas vinculadas a
compras, depósito de materiales y de productos teminados, despacho, tareas de diseño de
partes y de producto, tareas de lay out, tareas de fabricación, etc. No todas con la misma
complejidad, pero sí, todas necesarias para poder alcanzar el objetivo.

En Partes SA hay una gran catidad de grupos formales e informales que conviven cotidianamente,
pero el grupo de Planta es reconocido por ser un equipo de trabajo, y ese es uno de las aspectos
mas valisoso y reconocido de ellos. ¿Qué es lo que tiene el equipo de planta que no poseen los
otros grupos?
Los equipos, según Robbins y Judge (2013), son grupos de personas que poseen una sinergia
positiva en torno a los objetivos, es decir que las personas coordinan su trabajo para el esfuerzo
conjunto. Mientras que, en los grupos, persiguen un mismo objetivo pero sin generar sinergia
positiva ni trabajo colectivo. Puchol (2017) destaca que la principal diferencia de los equipos con los
grupos es que los equipos trabajan de forma coordinada y con apoyo mutuo para alcanzar los
objetivos. La realidad de muchas empresas es que esta situación no se da, es decir, en muchas
organizaciones, nos encontramos con grupos de personas pero no equipos.
Según Puchol (2017) los equipos se distinguen por:
 Metas comunes y claras;
 Un número de personas acotado;

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  Coherencia entre las metas organizacionales y las del equipo;
 Sinergia positiva y esfuerzo coordinado;
 Compormiso;
 Confianza;
 Autonomía de los participantes;
 Estabilidad.

Robbins y Judge (2013) distinguen como la principal diferencia el hecho de que los equipos
generan sinergia positiva, es decir que el desempeño de los miembros del equipo en su conjunto es
mayor a la suma de los esfuerzos individuales de cada integrante del equipo. Donde cada miembro
del equipo aporta y complementa sus habilidades y competencias con el resto y genera que el
resultado de esa interacción sea un mejor desempeño, donde las personas confían unas en otras y
asumen sus responsabilidades individuales en relación a la responsabilidad del equipo.

Según Robbins y Judge (2013), hay diversos tipos de equipos:

 Equipos de resolución de problemas: son equipos de 5 a 12 participantes de una misma área
o sección que se reúnen con el propósito de buscar mejoras en los procesos de trabajo, la
calidad, el ambiente laboral y la eficiencia del sector, área o departamento.
En este tipo de equipo, podría considerarse al equipo de I +D de la planta, que está conformado
por gente de toda el área industrial y que se reúne periódicamente con el propósito de analizar los
productos de la planta y su potencialidad de mejora o transformación con tecnología.

 Equipos autodirigidos: equipos de 10 a 15 personas que asumen las responsabilidades de

sus supervisores, no son muy eficientes cuando hay conflicto ya que se generan luchas de
poder entre ellos.
 Equipos transfuncionales: son equipos constintuidos por personas del mismo nivel
jerárquico pero de diferentes áreas que se reúnen para desarrollar una función o tarea
específica. Por ejemplo, dentro de este grupo, podemos mencionar al equipo de calidad de
la firma Partes, que está conformado por los gerentes de primer nivel de la firma que
buscan desarrollar la filosofía de la calidad en todas las áreas de la empresa.

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  Equipos virtuales: son los equipos que se comunican y se reúnen y utilizan como soporte la
tecnología, ya que no están todos en el mismo lugar. Por ejemplo el equipo de la fuerza de
ventas de Argentina que sostiene reuniones periódicas virtuales donde van siguiendo el
estado del objetivo y el seguimiento del plan.

Estos son algunos de los tantos equipos que se desarrollan o podemos encontrar en las empresas,
puede que haya uno o más de estos equipos y que alguno de sus miembros esté en más de uno. Por
supuesto que, para poder ser considerado un equipo, debe generar la sinergia positiva entre sus
miembros y el resto de las características que los definen.
Según Puchol (2017) el trabajar en equipo requiere de esfuerzos vinculados al propio aprendizaje
de las personas en relación a su tarea, la interacción con los demás roles y funciones y el desarrollo
de la sinergia colectiva, pero genera una gran cantidad de beneficios como, por ejemplo:
 Se distribuyen tareas y responsabilidades de acuerdo a las habilidades de cada miembro;
 Hay un lider, o coordinador, que dirige el equipo;
 Se resuelven los problemas con una mirada integral y más amplia de la situación que genera
mejores decisiones;
 Se genera y distribuye la información entre los miembros del equipo;
 Se fomenta la participación y el compromiso;
 Se desarrolla la confianza y pertenencia al equipo;

Cuando Carlos dejó la planta de Argentina y se radicó en Brasil para asumir su nuevo desafío, se le
presentaron dos preocupaciones, por un lado, cómo armar un nuevo equipo en un país y cultura
diferente y, por el otro, que sería de la vida de su antiguo equipo que tanto esfuerzo le había
costado generar.
La posición del gerente de planta en Argentina la cubrió Valentin, un ingeniero joven con maestría
en negocios que asumía, por primera vez, una posicion gerencial. Valentin no tolera el error ni los
desvíos. Es sumamente perfeccionista, quiere que todo salga en las mejores condiciones y esas
condiciones son las que él cree que son adecuadas; no da participación, decide y hace valer su
decisión, “en el equipo se hace lo que el gerente dice”. Cuando el equipo no lo sigue, manifiesta
notable disconformidad con tonos de voz elevados y exigencias inmediatas en otras tareas. El
equipo de planta esta desorientado, no saben trabajar de esta manera, Valentin les cortó los

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encuentros semanales y, desde su ingreso, comunica las decisiones, tiempos de implementación e,
incluso, la manera en que se debe hacer. Dos de los principales miembros del equipo solicitaron el
cambio de área, la mano derecha de Carlos, María, se comunicó con este para ver la posibilidad de
trasladarse a Brasil y acompañarlo en su desafío. La dirección de la empresa no comprende bien
que pasa, si hubo un equipo siempre exitoso fue este, ¿Cómo puede ser que no logren los
resultados? ¿a qué se debe tanto nivel de conflicto? ¿Puede un equipo dejar de serlo?
Como vemos en el caso anterior, los equipos son reflejo y resultado de la interacción con sus
líderes. Un equipo que fue productivo puede dejar de serlo si se cambian algunas de las condiciones
que influyen en su desempeño, sobre todo, si se cambia el líder. Del mismo modo, una persona que
generó grandes resultados en un equipo pude dejar de ser productivo o alcanzar otros niveles de
productividad si los miembros del equipo o las condiciones cambian.
La gestión de equipos es muy dinámica y está influida, permanentemente, por los requeriminetos
organizacionales y la realidad de las personas que se desempeñan en él.
Los equipos pueden desarrollarse, es responsabilidad de la dirección preocuparse y ocuparse por
desarrollar equipos de alto rendimiento dentro de la empresa, ya que estos son los que le
permitirán asumir los desafíos del mercado, transitar los cambios que se requieran y mantener la
ventaja competitiva.
Robbins y Judge (2013) sostienen que los factores claves a considerar para armar un equipo
exitoso son los siguientes:
 Habilidades del los miembros;
 Personalidad de los integrantes;
 Asiganción de roles;
 Diversidad de los participantes;
 Tamaño del equipo; y
 Preferencias de los miembros.
Estos factores deben considerarse desde el momento de la definición del equipo, es decir, si el
equipo se está armando desde cero, es necesario considerarlo desde el reclutamiento y selección.
Ya que para que el grupo sea un equipo deberá:
 Tener miembros que crean en el equipo;
 Personas comprometidas con el plan del equipo;
 Compartir el modelo mental de lo que se pretende lograr;
 Definir metas comunes y compartidas;
 Saber manejar y gestionar el conflicto que puede surgir.

El gran desafío de las empresas hoy es que dentro de sus organizaciones conviven distintas
generaciones, diversas culturas y diferentes modalidades de trabajo. Los grupos de personas que
conforman las organizaciones son de una gran diversidad y, en esto, radica uno de los principales
desafíos de las empresas.
Recordemos a Carlos, él necesita armar su equipo de trabajo, en un país diferente y con otra
cultura. El primer miembro de que incorporó fue María, su mano derecha que se trasladó con su
familia a Brasil y que asumirá como gerente de planta, ni Carlos ni María manejan bien el idioma,
pero ya están capacitandose para perfeccionarlo. El segundo miembro que selccionó Carlos fue el
gerente administrativo, un joven italiano que vino desde Milán a latinoamérica para incorporar
mayor experiencia a su perfil. Por el momento, son tres personas en el equipo, los tres de

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generaciones y culturas distintas. ¿Qué puede hacer Carlos para desarrollar este equipo? ¿Puede
consolidarse un equipo con personas tan diferentes? ¿Qué problemas pueden surgir en los
procesos de negociación y comunicación? ¿Esto pasará solo en este tipo de industrias? ¿Conoce
alguna empresa que tenga esta situación?
Los equipos pueden desarrollarse, pero el nivel de desempeño que alcance estará influido por es
estilo de liderazgo de quien dirige al equipo, por la naturaleza de la dirección de la empresa, su
sistema de gobierno, la cultura organizacional de la empresa, la estructura, la estrategia del
negocio, los recursos de los que dispongan, las características personales de quienes constituyen el
equipo, las habilidades de cada miembro y la comibinación de ellas. Según Goleman (2014), no hay
un único estilo de liderazgo pero sí la necesidad de poder asumir diversos estilos según cuál sea la
situación del equipo, el entorno y la empresa, de allí que la inteligencia emocional se convierte en
una de las habilidades más necesarias en los líderes.

MOD 4 – 4TA LECTURA INTELIGENCIA EMOCIONAL Y COMUNICACIÓN

Valentín asumió la dirección del área de ingeniería como gerente del equipo, luego de que su
anterior líder fuera promovido como gerente general a otra planta fuera del país.
Ingresó a la empresa luego de un arduo proceso de selección, sus antecedentes son impecables,
es graduado con honores en grado y posee una maestría internacional. No tiene mucha experiencia
en gestión de equipos pero, como el área de ingeniería es un equipo consolidado y eficiente, la
dirección se atrevió a apostar a que Valentín se sume como líder y aporte su conocimiento técnico.
La realidad no fue tan siemple com la dirección la planificó, Valentín es una persona
malhumorada, lo altera el no manejar las situación y no soporta el error, por ello, cuando sus
superiores le han comentado algo evidente y que expone a su equipo inmediatamente, él
argumenta que son un equipo muy cerrado, que le molesta que sigan en contacto con su antiguo
líder y que él no puede trabajar con ellos porque no le responden. Que alcanzan el objetivo pero
que lo hacen como ellos quieren no como él les manda. Valentín, todos los días, recalca al equipo
sus títulos y les exige que hagan como él dice, no explica los motivos ni da lugar a la participación.
“¡Tienen que hacer lo que yo digo y como yo digo porque soy el jefe y yo mando!” no se cansa de
repetir. Esto ha generado un clima interno muy complejo, el rendimiento del equipo bajo
notablemente, todos los miembros del grupo están muy enojodos, sobre todo, luego del ultimo
conflicto, en el cual Clara, una de las ingenieras del equipo, embarazada de 5 meses, acordó con
uno de sus compañeros que el recorrido de planta lo hiciera él y que, a cambio, ella cargaba las
novedades. Clara es sumamente responsable, trabaja en la empresa desde hace 7 años y su
rendimiento siempre fue superior a la media del equipo, cuando ella pidió esta ayuda a su
compañero, fue porque no se sentía bien y su médico le había sugerido que pidiera la licencia, pero
como no quería dejar la empresa en la temporada pico de producción, acordó que iría pero solo
haría trabajo de escritorio. Cuando Valetín la vio en la oficina, lo invadió un enojo profundo,
cargado de ira comenzó a los gritos a exigirle que baje a la línea, que ella no era quien para hacer
acuerdos a sus espaldas, que nada cambiaba en la planta si él, personalmente, no lo decidía y
comunicaba. Desde este episodio, Clara entró en licencia por riesgo en el periodo gestacional y,
todo el resto del equipo, no solo se solidarizó con ella sino que muchos de ellos pidieron pase de
área, otros fueron a hablar con la dirección para reclamar acciones, no se puede trabajar entre el
enojo, la ira y el autoritarismo, nosotros no trabajamos de ese modo.

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 ¿Qué puede haber sucedido para que Valentín, que es una persona graduada con honores,
generara esta situación? ¿Piensa que es el responsable de lo que aconteció? ¿Puede un equipo
consolidado y eficiente alterar sus resultados por factores que nos son propios de la producción?
¿Piensa que Valentín es el líder del equipo, por qué? ¿Pueden las emociones de una persona influir
en el liderazgo y desempeño del equipo?
Si revisamos todas las investigaciones y teorías de liderazgo desarrolladas, nos encontraremos
siempre frente al mismo dilema: ¿cuál es el líder ideal? ¿Cuál es el estilo ideal? ¿Qué características
y habilidades posee un líder? La realidad nos ha demostrado que no hay un líder ideal, ni siquiera
un líder que, frente a todas las situaciones y grupos, responda con el mismo nivel de efectividad.
Cada vez hay mayor evidencia de que el proceso de toma de decisiones y conducción no es solo
racional, en él influyen, también, las cartarerísticas de conducta de las personas, sus emociones y
sus talentos personales.

Robbins y Judge (2013), en su libro comportamiento organizacional, definen a las emociones

como sentimientos intensos que están dirigidos hacia alguien o algo. Estas emociones son
generadas por un evento concreto, un hecho específico que las despierta y dispara una respuesta,
tienen una duración breve y se manifiestan en nuestro discurso y comunicación no verbal.
Por ejemplo, Valentín, cuando vio que Clara había decidido cambiar las tareas con su compañero,
se enojó y eso hizo que reaccionara gritandole a Clara frente a todo el equipo. La emoción de
Valentín se generó por la decisión de Clara, y esa ira que se despertó en él hizo que gritara, que se
pusiera colorado y que no permitiera que nadie pronunciara una palabra, lo que generó temor en
algunos miembros del equipo y enojo e ira en otros.
Si nuestro proceso decisorio se ve o puede verse afectado por nuestras emociones, lo que influye.
de esta manera, en el clima y en los resultados organizacionales, ¿podemos solo contemplar los
aspectos racionales de un líder?
Hay muchos autores que vienen trabajando e investigando sobre estos aspectos, quizá uno de los
más leídos y con mayores publicaciones es Goleman (1995) a quien se lo conoce como el creador
del concepto de la inteligencia emocional.
Este autor sostiene que se ha manejado una concepción sobre la inteligencia humana limitada al
ámbito racional, cuando, en realidad, el ser humano tiene un montón de capacidades y habilidades
más que le sirven para adaptarse a la vida. Y, en esta linea, se desarrolla el concepto de inteligencia
emocional, como la habilidad que tiene que ver con el afecto, lo social, el manejo y reconocimiento
de las emociones, de uno y del otro.
Goleman (2010) ha comprobado en sus invetigaciones que personas con coeficinetes intelecuales
(CI) altos no logran desempeñarse productivamente en las organizaciones, mientras que otros, con
CI más bajos triunfan. Seguramente, esto no los sorprenda y quizá conozcan o hayan vivido
situaciones donde pudiron evidenciar esto. El autor sostiene que la inteligencia emocional es la
forma de interacción con el mundo que desarrolla la persona, y, en esto, se vinculan sus
sentimientos y habilidades como: el control de los impulsos, la autoconciencia, la motivación, el
entusiasmo, la perseverancia, la empatía, la agilidad mental, etc.
Si volvemos al ejemplo inicial, vemos como Valetín, que es una persona graduada con honores,
tiene grandes falencias para vincularse socialmente con el equipo, de generar relaciones y de
comunicarse acertivamente con ellos. ¿Piensan uds que, en las organizaciones actuales, podrán
sobrevivir o ser exitosas aquellas personas que carezcan de habilidades relacionales, empatía,

18
manejo de emociones, etc.? Las organizaciones de hoy que viven en permanente cambio, donde su
dinamismo es cada vez mas intenso y las cosas suceden por medio del cambio y del compromiso de
la gente, es difícil imaginar como líder a una persona que no tenga las habilidades para
desempeñarse en este entorno.
La falencia en la inteligencia emocional repercute en diversos aspectos, desde problemas o mal
entendidos familiares o con amigos hasta situaciones de salud. La inteligencia emocional implica
habilidades que pueden y deben desarrollarse, ya que estas afectarán el desempeño social y
profesional de las personas.
Goleman (2014) ha realizado investigaciones trabajando con líderes de diversas compañías,
dando evidencia y sustento, al concepto de la inteligencia emocional. En sus estudios ha
encontrado que, si bien todos los líderes eficientes poseen estilos, perfiles y personalidades
diferentes, todos manifiestan alto grado de inteligencia emocional y la flexibilidad suficiente para
asumir cambios en la conducción si el grupo y o el entorno así lo requieren.
En el siguiente artículo podrá profundizar sobre las investigaciones que ha hecho Goleman que
sugieren que los ejecutivos más eficaces usan una colección de estilos de liderazgo distintivos; cada
uno en la medida justa, en el momento preciso. Tal flexibilidad es difícil de poner en acción, pero
rinde frutos en el desempeño. Y mejor aún, se puede aprender.

La inteligencia emocional es un concepto que, día a día, tiene más lugar en las empresas. Y sus
beneficios se reconocen y evidencian cada vez más:
 Mejora en el clima laboral,
 Mejor desempeño,
 Desarrollo de soluciones,
 Menor nivel de conflicto.
Si volvemos al ejemplo, vemos como la falta de habilidad de Valentín para manejar sus emociones
y conducir a su equipo se traduce en un mal clima laboral, el desempeño del equipo cae y
aumentan los conflictos.

Si la intelegencia emocional afecta positivamente al clima de la organización y al rendimiento,

¿por qué es que todavía hay resistencia a este concepto? Quizás una de las respuestas a este
interrogante es la dificultad para medirla. ¿Cómo medimos si una persona posee o no inteligencia

19
emocional, si la inteligencia emocional es la capacidad de reconocer las emociones propias y la de
los demás?
Medir la inteligencia emocional en una organizacion implica poder medir:
 cómo las personas perciben sus emociones;
 cómo las usan;
 cómo las entienden; y
 cómo las gestionan

La necesidad de contemplar la inteligencia emocional en el mundo empresarial es cada vez más

fuerte. Muchas empresas ya están seleccionando sus empleados y directivos de acuerdo a sus
habilidades emocionales y no solo a las cognitivas. Si bien las conocimientos, el coeficinete
intelectual y las experiencias previas influyen, son las hailidades emocionales las que determinan el
resultado final. Intenten inicar hoy a trabajar en reconocer sus emociones, identificar que les
generan, cómo pueden manejarlas o conducirlas, que pasa en su cuerpo. Como dice Goleman el
primer paso es reconocerse. ¡Éxito en tu camino!
La inteligencia emocional comprende 4 capacidades fundamentales que son entrenables y
pueden desarrollarse:
 Autoconciencia.
 Autogestión.
 Conciencia social.
 Habilidades sociales.

Estas capacidades pueden visualizarse en la siguiente figura, que muestra que hay algunas que
se desarrollan en el área intrapersonal y otras en el área interpersonal

Autoconciencia:
Goleman (2014) la define como la primera de las capacidades de la inteligencia emocional, la
conciencia de sí mismo, de sus emociones, estados de ánimo, fortalezas y debilidades.
Quienes posee esta habilidad se atreven a asumir desafíos que pueden lograr, saben de sus
fortalezas y debilidades y, si fracasan, pueden y aceptan revisar sus errores, aprenden de ellos.
Goleman (2009) resalta que los rasgos de la autoconciencia son los siguientes:
 Autoconocimiento emocional: poder reconocer y entender las emociones propias, así como
también, comprender el impacto que estas tienen en el desempeño laboral y en todas las
relaciones, entre otros.
 Autoevaluación exacta: una evaluación realista de sus fortalezas y limitaciones.
 Autoconfianza: un sentido fuerte y positivo del valor propio.

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 Si analizamos el ejemplo inicial, podemos ver claramente que Valentín no posee esta habilidad, ya
que es incapaz de aceptar/reconocer un error, siempre busca culpables o responsables en el equipo
y pierde de vista que la responsabilidad final es de él.

Autogestión
Es la capacidad de manejar nuestros impulsos y emociones. De no estallar frente a un enojo o
situación fuera de nuestras expectativas, quien no logra autogestionarse, difícilmente obtenga
buenos resultados como líder.
Los rasgos de esta capacidad son los siguientes:
 El autocontrol: la habilidad de mantenerse estable y de no reaccionar impulsivamente
frente a ciertas emociones.
 La confiabilidad: la capacidad de ser honesto constantemente.
 La conciencia: la habilidad de actuar por uno mismo y responsabilizarse por sus acciones.
 La adaptabilidad: la habilidad de adaptarse a los cambios, si estos así lo requieren, para
superar los obstáculos.
 La orientación al logro: la capacidad de mantenerse centrado en una meta y aspirar a la
excelencia.
 La iniciativa: la habilidad de estar dispuesto a ir en busca de oportunidades.

Claramente, esta habilidad tampoco está presente en el desarrollo de Valentín, ya que no maneja
ni su impulso ni su ira. Esto hace que se genere un clima de trabajo nocivo además de bajar el
rendimiento del trabajo del equipo.

Conciencia social
Implica poder reconocer y considerar al otro, de nada nos servirá poseer autoconocimiento y
autogestión si no estoy en condiciones de poder ver, interpretar y considerar que siente la otra
persona. Siguiendo a Goleman (1998), los rasgos que reconoce para esta capacidad son los
siguientes:
 Empatía: la habilidad para captar las emociones de otras personas, comprender sus puntos
de vista e interesarse activamente en sus preocupaciones.
 Conciencia organizacional: la capacidad de interpretar las corrientes de la vida
organizacional, construir redes de decisión y navegar en los asuntos políticos.
 Orientación al servicio: la habilidad de reconocer y satisfacer las necesidades de los clientes

Tampoco están presentes estas habilidades, Valentín no puede ni entender al otro, menos tiene
conciencia del equipo ni está orientado al servicio, lo único que Valentín ve es a él.

Habilidades sociales
Liderazgo visionario: la habilidad de hacerse cargo de una visión atractiva e inspirar con ella.
Influencia: la habilidad de ejercer una gama de tácticas persuasivas.
 Desarrollo de otros: la propensión a reforzar las habilidades de otros mediante el feedback y
la orientación.
 Comunicación: la habilidad de escuchar y enviar mensajes claros, convincentes y afinados.

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  Catalizador del cambio: la destreza para generar nuevas ideas y liderar a las personas hacia
una nueva dirección.
 Manejo de conflictos: la habilidad de desactivar desacuerdos y orquestar resoluciones.
 Creación de lazos: la destreza para cultivar y mantener una red de relaciones.
 Trabajo en equipo y colaboración: competencia para promover la colaboración y la
construcción de equipos.

Poder reconocer nuetras capacidades emocionales nos permitirán desarrollarlas. Cada una de
ellas son capacidades que pueden y debemos entrenar, seguramente, habrá algunas que nos
cuesten más que otras pero, si queremos desarrollarnos y trabajar en organizaciones competitivas,
deberemos asumir el desafío de trabajar y potenciar nuestra inteligencia emocional.
Las personas, equipos y empresas que desarrollan emociones positivas y desarrollan su
inteligencia emocional influyen positivamente en sus resultados. Los líderes de hoy y del futuro
requieren de esta habilidad para poder gestionar y conducir las organizaciones actuales.
Cada una de estas habilidades influyen en el estilo de conducción que posea el lider, en la manera
de trabajar, en la toma de decisiones y en la comunicación. Las personas que no han desarrollado
las habilidades de la inteligencia emocional, en la mayoria de los casos, tienen problemas de
comunicación.
Según Robbins y Couter (2015) en la comunicación intervienen distintas partes:
 Mensaje: que decir. El mensaje explica la situación.
 Código: es el lenguaje que utiliza el emisor para crear el mensaje.
 Emisor: quien transmite el mensaje. La persona que dará el mensaje y el momento en que lo
hará.
 Receptor/es: destinatarios del mensaje. Debemos entender claramente la situación de los
involucrados y cómo les afectarán los cambios a ellos.
 Canal: medios de comunicación que se utilizan para transmitir el mensaje.
 Contexto: determinar dónde y cuándo se da el mensaje es una manera de colaborar con el
plan de implementación. Muchas veces, las empresas buscan hacerlo fuera del ámbito
organizacional y en instancias de distención.

La comunicación es vital para el logro del resultado deseado. Puchol (2017) hace referencia al
concepto de asertividad cuando los procesos de comunicación son efectivos y las partes logran
sentirse bien con ellas mismas y generan un resultado virtuoso.
La comunicación está presente en todo momento dentro de la empresa, cuando nos reunimos
con los colaboradores para explicar un objetivo, un nuevo plan, cuando recibimos un mail o un
llamado telefónico, nos encontramos con colegas en nuestro descanso o cuando tenemos

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teleconferencias con nuestros pares internacionales, etc. La comunicación está presente en el
ámbito laboral, profesional y personal casi en todo momento, que esos procesos sean asertivos
dependerá de la habilidad que tengamos de comprender el entorno y las habilidades emocionales
y, aquí, una vez más, la inteligencia emocional tiene un gran impacto.
En el proceso de comunicación es fácil distinguir sus partes y aspectos, quizá lo más complejo es
poder asumir un rol activo y presente que permita la comunicación asertiva. Es tanta la información
y los medios que hoy nos rodean, que es realmente difícil comunicarnos. O, por lo menos,
comunicarnos verdaderamente, atender el mensaje, interpretar a la otra parte en el proceso,
interesarnos en el otro, interpretarlo, decodificar con atención y dar una respuesta. Si alguna de las
partes falla, el proceso se verá interrumpido.

En este proceso bidireccional (emisor/receptor) influyen diversos aspectos:

 El estilo que posean el emisor y el receptor;
 La comunicación verbal;
 La comunicación no verbal; y
 El contexto o ambiente de la comunicación.

Si volvemos al caso de Valentín, podemos analizar porque su proceso de comunicación no es

asertivo: la situación que genera, el entorno donde se dice (delante de todos sus compañeros), la
manera en que lo hace (gritando y demostrando su enojo), haciendo visible su estilo autoritario,
verbal y corporalmente, todo el proceso de comunicación está impregnado de factores que hacen
que se genere un conflicto, donde la falta de empatía, de autocontrol y de sus habilidades
relacionales son tan negativas que el equipo incluso puede desintegrarse.
Por ello, es un proceso dinámico e intencional, en el cual interfieren las emociones, las
habilidades humanas y el entorno afectando el resultado final. Reconocer esto, nos permite
gestionar el proceso o, por lo menos, ocuparnos de las partes que podemos gestionar dentro del
proceso de comunicación. Si usted tuviera una disconformidad con su jefe directo y quiere pedir un
aumento.
Para que la comunicación sea efectiva, el emisor y el receptor deben entender el mensaje. Si una
de las partes no comprende el mensaje o interpreta algo diferente en el código, la comunicación
fracasará.
Dentro de la organización, encontraremos diversos tipos de comunicación, informal y formal;
ascendente, descendente y lateral; oral, escrita y no verbal. Todas y cada una estas comunicaciones
responden a un proceso en el cual las partes deben asumir su rol responsablemente para
interpretar/decodificar/corroborar el mensaje y, en este proceso, juega un punto clave: las
habilidades que la persona tenga para poder identificar las emociones involucradas y poder
gestionarlas.
Estamos en la era de la comunicación y la información, la tecnología generó innumerables aportes
para potenciar y facilitar la comunicación, pero, quizás, también nos acercó a la paradoja más
arraigada de nuestros tiempos, estamos frente a tanta cantidad de información y medios de
información, que nuestra atención se disipa y no nos permite,
atender/entender/interpretar/corroborar los mensajes que recibimos.
La realidad es que quien dirige una organización hoy necesita de habilidades que le permitan
gestionar el dinamismo del entorno y los negocios, la diversidad de personas dentro del mundo

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empresarial, la interculturalidad, la internacionalización, la conciencia social, la gestión de
información y tantos desafíos más. No hay un único estilo de liderazgo que sea eficiente, pero sí
podremos encontrar características y habilidades que demuestran efectividad en el liderazgo hoy.

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