ADMINISTRACION Y ORGANIZACIÓN INSTITUCIONAL – María Vada

LIDERAZGO
El desarrollo de un buen clima laboral es esencial en toda la organización donde las jefaturas
tienen un papel fundamental importante: Debe enlazar los objetivos de la organización con la
motivación, y el comportamiento de los empleados. El liderazgo es un factor principal del clima
laboral y por lo tanto de la conducta de los empleados.
Un estilo de liderazgo que interpreta a los colaboradores en cada situación genera el equilibrio
entre personas de diversos tipos.
Para el desarrollo del ambiente adecuado hay que entender las necesidades de cada trabajador,
pero hay que hacerla funcional para la consecución de los objetivos organizacionales.

ESTILO DE LIDERAZGO Y CLIMA LABORAL

La relación que existe entre el estilo de liderazgo y clima laboral se basa en el trabajo en equipo.
En este sentido se deben evitar los líderes negativos que sólo exigen resultados propiciando un
ambiente laboral hostil.
Para poder trabajar en equipo se requieren de habilidades que pueden tener las personas de
manera innata o adquirirlas con el tiempo. Entre las habilidades para establecer relaciones
interpersonales efectivas se señalan:

1. DESAFIAR EL PROCESO
Los líderes aceptan desafíos y no permanecen sentados esperando que el destino les sonría.
Todos los líderes desafían el proceso. Son pioneros, no tienen problemas en avanzar hacia lo
desconocido. Están preparados para aceptar los riesgos, para innovar y experimentar con miras a
encontrar nuevos y mejores formas de hacer las cosas. Son los primeros en aportar una
innovación. Saben que los experimentos y los cambios tienen un porcentaje de riesgo y de
fracaso, pero de todos modos actúan. En su estudio sobre prácticas de liderazgo ejemplar, el
profesor Warren Bennis de la Universidad de California del Sur dice: “los líderes aprenden
conduciendo y aprenden mejor cuando conducen en medio de obstáculos”. Así como las
inclemencias climáticas dan forma a las montañas, los problemas dan forma a los líderes.
Aprenden tanto de sus fracasos como de sus éxitos.
2. INSPIRAR UNA VISIÓN COMPARTIDA
Cada organización comienza con un sueño. Los líderes son capaces de avistar más allá del
horizonte del tiempo, e imaginar las atractivas oportunidades que les esperan a ellos y a sus
poderdantes, al llegar a destino. Los líderes deben albergar el deseo de hacer para que algo
ocurra, de cambiar la forma en que son las cosas, de crear algo que nunca nadie haya creado
antes.
La visión clara del futuro los impulsa hacia adelante. Los líderes comunican su pasión mediante un
lenguaje vívido y un estilo expresivo.
3. HABILITAR A OTROS PARA ACTUAR
El liderazgo es un esfuerzo de equipo. Los líderes ejemplares consiguen el apoyo y la ayuda de
todos aquellos que deberán hacer funcionar el proyecto. El sentido de equipo va mucho más allá
de unos cuantos informes directos.
David Butler dice “hay que dar a la gente la imagen y la instrucción apropiada y luego delegarles
responsabilidad para que puedan tomar decisiones”. Los líderes habilitan a otros para actuar, no
acaparan el poder sino que lo entregan. Cuando las personas tienen más albedrío, más autoridad
e información, es mucho más probable que empleen sus energías para producir resultados
extraordinarios.
4. SERVIR DE MODELO
Los títulos se otorgan pero el respeto sólo se gana a través de la propia conducta. Esta expresión
identifica a un lider: “Nunca le pediría a nadie que hiciese algo que yo no estuviera dispuesta a
hacer primero”.
Los líderes marchan adelante. Dan el ejemplo y generan compromiso a través de actitudes simples
y cotidianas creando progreso e impulso.
Sirven de modelo a través del ejemplo personal y la consagración a la tarea.
Para servir como modelo primero deben tener en claro sus principios orientadores. Se supone que
defienden sus creencias por lo que sin duda es imprescindible que tengan las creencias que
defienden.
No alcanza con dar elocuentes discursos sobre los valores comunes. Los grandes sueños no
pueden convertirse en realidad solo con bríos. Sin trabajo duro y persistencia es imposible crear
un nuevo futuro.
5. BRINDAR ALIENTO
La escalada hasta la cima es ardua y larga. La gente se siente fatigada, frustrada, desencantada.
Con frecuencia tiene la tentación de renunciar.
Los líderes brindan aliento a los demás para seguir avanzando. Los gestos genuinos de interés
producen alegría y ganas de seguir adelante.
El estímulo puede provenir de grandes gestos o de actitudes simples.
Desde disfrutar celebrando los acontecimientos importantes de diversas maneras con la gente,
hasta acciones de valoración y reconocimiento.
Parte de la tarea del líder es mostrarle a las personas que son capaces de triunfar.

El liderazgo en tiempos de crisis

Las crisis organizacionales son situaciones usualmente inesperadas que alteran el

funcionamiento normal de una organización, y pueden amenazar su imagen y afectar las
relaciones internas o externas entre ésta y sus públicos o sus miembros. Requieren medidas
inmediatas y efectivas para evitar o moderar los daños, e intentar revertirlos en una
oportunidad para el crecimiento y transformación laboral.

Algunas de las emociones más evidentes en un clima de crisis son estrés, confusión,
sensación de descontrol, rabia y culpa. De igual modo, son frecuentes comportamientos
como el apego a los patrones del pasado, disputas y, cómo no, la resistencia al cambio. En
los contextos de crisis los líderes son una pieza fundamental para promover la motivación,
brindar la seguridad y la transparencia necesaria para mitigar las reacciones adversas, y
mantener un buen nivel de compromiso de los colaboradores.

Desarrollar una estrategia de liderazgo es clave para superar los acontecimientos, las
emociones y los comportamientos que le acompañan. El primer paso, y lo más importante,
ante un escenario crítico es registrar la situación, tomar posición y transformarla en actos
positivos. Este gran desafío requiere una constante atención al cambio externo e interno para
poder estar al frente, y brindar dirección, motivación y reconocimiento. El líder es el
protagonista que ofrece la visión y establece el contexto para que los equipos de trabajo se
movilicen hacia la acción propositiva.

Estas cuatro destrezas de liderazgo son necesarias para emerger triunfante de cualquier
escenario de crisis.

1.   Adaptabilidad

Para enfrentar la situación, los líderes se deben informar sobre el acontecer del entorno
(tanto interno como externo), interpretar la información y ejecutar un plan de acción a partir
del potencial latente en la organización. El líder identifica el valor añadido diferencial y
establece los ajustes necesarios en la estructura interna, en la política empresarial y los
procesos internos, para crear nuevas formas de realidad, a partir de los recursos de la
organización.

2.   Empatía

La empatía es fundamental para construir el compromiso, la motivación y la colaboración

entre el personal. Promueve el respeto, el apoyo y favorece los vínculos interpersonales.
Además, una lectura empática de la situación provee al líder de información valiosa sobre las
expectativas y necesidades de todas sus audiencias: colaboradores, clientes y stakeholders.

3.   Comunicación

La comunicación clara, concisa, honesta y congruente brinda la seguridad y la transparencia

necesaria para definir el campo de acción y establecer una hoja de ruta. Asimismo reduce los
rumores que aportan al desconcierto y desmotivación de los colaboradores.

4.   Persuasión

Si el líder ha sido capaz de hacer una lectura del escenario de crisis, ha identificado el
potencial en la organización, ha escuchado a sus diferentes audiencias, ha ideado un plan de
acción y ha sido congruente entre aquello que comunica y aquello que hace, la persuasión
vendrá de forma natural. Al ser parte íntegra del proceso, el equipo logra identificarse con el
propósito del cambio y estará listo para comprometerse con la dirección hacia la acción.

Una vez superada la crisis, es importante hacer un análisis posterior. Vale la pena
preguntarse: ¿Qué fue lo que se hizo? y ¿cuál fue el resultado? El aprendizaje poscrisis es
fundamental para tomar las medidas necesarias y mejorar el plan de gestión de crisis para
eventualidades futuras.

En tiempos complejos como los actuales, un liderazgo fuerte y seguro es clave para
la supervivencia de la empresa. Si el timonel no sabe cómo dirigir el barco, la tormenta lo
puede arrastrar hasta el fracaso.

Tener un buen guía es esencial para alcanzar objetivos definidos en una empresa, pero en
tiempos de crisis, se necesita más que un simple jefe para establecer un liderazgo efectivo.
En una crisis, las claves del liderazgo son las siguientes:

1. Liderazgo Fuerte

No significa ser un dictador, si no que el equipo te acepte como líder.

Ahora es el momento de decirles a todos que tú eres quien va a liderar, de solicitar la

implicación en el proyecto, de ofrecer la ayuda para crecer personal y profesionalmente.

También es el momento de hacer introspección y de preguntarle a los demás como te ven y

como quieren que seas.

Preocúpate de reunirte con todos y cada uno de los miembros del equipo y de hacerlos parte
de la toma de decisiones.

2. Metas Comunes

Debes tener claro hacia dónde se dirige la organización, si no navegarás la deriva.

Fija las metas de forma específica, medible, accesible, orientadas a resultados y con tiempo
definido y debes traspasarlas a toda la organización para que trabaje en ellas.

3. Reglas de Juego

Todo grupo funciona de acuerdo a reglas, escritas o no. Y si no eres tú quien pone las reglas,
alguien más lo hará por ti, y seguramente no coincidirá contigo. Por lo tanto, establece reglas
claras y comunícalas para que se cumplan.

En una organización formal la cultura debe ser la base de la relación.  No se implanta de la

noche a la mañana, pero si no se empieza, nunca se acabará.

Define los puntos claves de cultura, escríbelos y has que toda su empresa se impregne de
ella.

4. Planes de Acción

Define la estructura ideal de la empresa, con puestos, tareas y funciones.

Analiza cómo es tu equipo actual y establece planes de acción individuales para acomodar la
situación ideal y la real.

5. Apoyo en la toma de decisiones

No puedes tomar todas las decisiones, tienes que extender la toma de decisiones por toda la
organización.

Define ámbitos de actuación, otorga responsabilidades y apoya la toma de decisiones de

cada uno.

Cada uno debe tomar decisiones de acuerdo a su nivel en la organización, por más bajo que
sea.

Hay que definir que decisiones puede tomar cada uno y ser responsable de su zona de
influencia.

6. Compromiso

Es fundamental lograr el 100% de compromiso de la gente.

Sabrán quién es el líder, tendrán metas comunes claramente definidas y aceptadas,

conocerán como tienen que jugar, que es aceptable y que no, habrán mejorado personal y
profesionalmente con planes de acción personalizados y estarán tomando decisiones de
acuerdo a su posición en la estructura organizacional; se sentirán más importantes y
conocerán que son necesarios dentro de un sistema global y su trabajo será mucho más
gratificante.

¿El líder nace o se hace?

Muchas veces hablamos de los rasgos que debe tener un líder como cualidades
innatas, inherentes a su personalidad. Eso hace que la mayoría del tiempo la gente
crea que el “don de liderazgo” es algo con lo que se nace. ¿Es cierto eso o sólo es un
mito? Intentamos descubrirlo en este artículo que he preparado para ti.

Los líderes que nacen

Es verdad que hay personas que desde su más tierna infancia demuestran una
cierta facilidad para asumir roles de líder. Estas personas normalmente presentan
características muy particulares como un gran carisma, confianza en sí mismos y
una capacidad casi natural para aprehender y manejar el contexto que los rodea.
Por supuesto, cualquier característica nata que poseamos hay que desarrollarla,
hay que aprender a manejarla correctamente.

Lo líderes que se hacen

Más allá de que haya personas con rasgos naturales de liderazgo, hay que tener
siempre muy en cuenta que el liderazgo no es una habilidad natural. Invertir tiempo
y esfuerzo en ser eso que queremos ser es lo que determinará nuestro éxito en la
vida. Por supuesto, esto es completamente válido en el caso de los líderes.
Siempre que haya una adecuada motivación y formación, las capacidades de un
buen líder pueden ser aprendidas; a la vez que esos rasgos naturales para el
liderazgo presentes en algunas personas pueden ser maximizados y aprovechados
cuando se tiene la actitud y la disposición necesaria para aprender.

Los líderes nacen y se hacen

Teniendo en cuenta todo lo anterior, podemos concluir que sí, efectivamente, hay
líderes que nacen, en el sentido de que cuentan con un carisma natural. Pero, la
gran mayoría de los líderes positivos, esos que son capaces de guiar hacia el éxito
a una empresa o proyecto, son personas que se hacen, que se forman para el
liderazgo.
Y es por eso que debemos recalcar la importancia de la formación y el aprendizaje:
el verdadero líder, independientemente de que nazca o se haga, es esa persona
que está constantemente adquiriendo conocimientos y promoviendo cambios
positivos en él y en su equipo.

ESTILOS DE LIDERAZGO

I.ENFOQUE CONDUCTUAL SOBRE LOS PERFILES DE LIDERAZGO :

Las primeras investigaciones durante los años 40´s (1940) empezaron a orientar los estudios del
liderazgo hacia el comportamiento y conducta de los líderes a fin de relacionarlos con el impacto
en el desempeño de sus colaboradores.
Esta investigación se enfocó en las opiniones del líder y la de los colaboradores.
Los resultados en líneas generales, identificaron tres perfiles bien definidos:

El AUTOCRATICO, EL DEMOCRATICO y EL LAISSEZ FAIRE O LIBERAL

II. LA REJILLA DE LIDERAZGO

El modelo de rejilla gerencial (1964) es un modelo de liderazgo conductual desarrollado por

Robert R. Blake y Jane Mouton. Este modelo identifica cinco estilos diferentes de liderazgo basado
en la preocupación por la gente por un lado, y la preocupación por la producción o los
resultados por el otro, y las diferentes combinaciones de prioridades entre una una y otra.

El modelo se representa como una cuadrícula con preocupación por la producción como el eje x
y la preocupación por las personas como el eje y; cada eje va de 1 (bajo) a 9 (Alto).
Los estilos de liderazgo resultantes son los siguientes:

 LOS INDIFERENTES (también llamada empobrecida) estilo (1,1): En este estilo, los
gerentes tienen una baja preocupación para las personas y la producción. Los
administradores utilizan este estilo para preservar el trabajo y la antigüedad laboral,
protegerse al evitar meterse en problemas. La principal preocupación radica en “no” ser
considerado responsable de los errores, lo que se traduce en decisiones menos
innovadoras.

 EL COMPLACIENTE (o club de campo) estilo (1,9): Este estilo tiene una alta
preocupación por la gente y una baja preocupación por la producción. Los
administradores que utilizan este estilo prestan mucha atención a la seguridad y la
comodidad de los empleados, con la esperanza de que esto aumentará el rendimiento. La
atmósfera resultante es generalmente amable, pero no necesariamente muy productiva.
 EL DICTATORIAL (o producir o perecer) estilo (9,1): controlar y dominar. Con una
alta preocupación por la producción y una baja preocupación para las personas. Los
administradores que utilizan este estilo presionan a sus empleados a través de reglas y
castigos para lograr los objetivos de la empresa. Este estilo dictatorial es comúnmente
aplicado por las empresas en el borde del fracaso real o percibido. Este estilo se utiliza a
menudo en los casos de gestión de crisis.

 El STATUS QUO (o a mitad de camino) estilo (5,5): equilibrio y compromiso. Los

administradores que utilizan este estilo tratan de equilibrar entre los objetivos de la
empresa y las necesidades de los trabajadores. Al dar cierta preocupación tanto a las
personas y como la producción, los gerentes utilizan este estilo con la esperanza de
lograr el rendimiento adecuado, pero hacerlo, asimismo, relegan un poco la producción y
las personas, por lo que se no cumplen ni las necesidades de producción, ni de las
personas.

 El PARTICIPATIVO (o estilo del equipo) (9,9): contribuir y comprometerse. En este

estilo, la máxima preocupación se paga tanto a la gente y la producción. Según lo
sugerido por las proposiciones de la teoría Y, los gerentes que deciden usar este estilo
fomentan el trabajo en equipo y el compromiso entre los empleados. Este método se basa
en gran medida en la convicción de los empleados que se sienten como partes
constructivas de la empresa.

Fuera de la grilla se identificaron otros perfiles, que no necesariamente califican

dentro de los ejes, pero suelen ser conductas adicionales a las descriptas:

 El estilo oportunista: explotar y manipular. Las personas que utilizan este estilo, que se
añadió a la teoría de la rejilla no tienen un lugar fijo en la parrilla. Adoptan el que le ofrece
el mayor beneficio personal.
 El estilo paternalista: prescribir y guiar. En el poder de cambiar, se redefinió para
alternar entre los “complacientes y los dictatoriales”. Gerentes usando la alabanza y la
ayuda del estilo “campo” para conducir a las personas, pero a la vez desalentar a
aquellos que desafían su pensamiento.

Características del líder participativo/democrático