Chasiguasin Muñoz Carlos Bryan

UNIVERSIDAD DE GUAYAQUIL
FACULTAD DE INGENIERÍA INDUSTRIAL

CARRERA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL
TRABAJO DE TITULACIÓN
PREVIO A LA OBTENCIÓN DEL TÍTULO DE
INGENIERO INDUSTRIAL
ÁREA
SISTEMAS PRODUCTIVOS
TEMA
“DISEÑO DE LOS PROCESOS DE MAQUILIZACIÓN
PRODUCTIVA EN LA EMPRESA YOBEL SCM”
AUTOR
CHASIGUASIN MUÑOZ CARLOS BRYAN
DIRECTOR DEL TRABAJO

ING. IND. HURTADO PASPUEL JIMMY FERNANDO, MG.
GUAYAQUIL, SEPTIEMBRE 2022

II
ANEXO XI.- FICHA DE REGISTRO DE TRABAJO DE TITULACIÓN

F ACULTAD: INGENIERÍA INDUSTRIAL CARRERA: INGENIERÍA INDUSTRIAL
REPOSITORIO NACIONAL EN CIENCIA Y TECNOLOGÍA
FICHA DE REGISTRO DE TRABAJO DE TITULACIÓN
TÍTULO: “DISEÑO DE LOS PROCESOS DE MAQUILIZACIÓN

PRODUCTIVA EN LA EMPRESA YOBEL SCM”
AUTOR (apellidos y CHASIGUASIN MUÑOZ CARLOS BRYAN

nombres):
TUTOR y REVISOR ING. IND. HURTADO PASPUEL JIMMY FERNANDO, MSC.
(apellidos y nombres): ING. IND. BORJA LUCY KATHERINE, MSC.
INSTITUCIÓN: UNIVERSIDAD DE GUAYAQUIL
UNIDAD/FACULTAD: FACULTAD DE INGENIERÍA INDUSTRIAL
MAESTRÍA/ESPECIALIDAD:
GRADO OBTENIDO: INGENIERO INDUSTRIAL
FECHA DE PUBLICACIÓN: Septiembre 2022 No. DE PÁGINAS: 78

ÁREAS TEMÁTICAS: SISTEMAS PRODUCTIVOS
PALABRAS CLAVES/ Producto, sistema, proceso
KEYWORDS:
El presente trabajo tiene como objetivo el diseño de los procesos de maquilización productiva en la
empresa yobel scm, en la cual está basado en las 3 líneas de producción (maquila) tales como la
Clase 1 corresponde a Calbaq, la Clase 2 pertenece a Plastigama y la Clase 3 corresponde a Chaide.
Con el análisis de la situación actual del proceso, capacidad productiva y recursos con el fin de
identificar las causas que general el problema. Como resultado se obtuvo una pérdida económica
de $ 57.846,00, donde el 66% es debido a los tiempos improductivos. La propuesta de mejora se
diseñó Mediante el Diagrama de Pareto en relación con la inexistencia de planes de producción, a
través del Principio 80/20 se determina que el 80% de tiempos improductivos se debe a la falta de
planificación de la producción en el proceso de maquilado, a la falta de operadores que abastezcan
la línea. . Como resultado se obtuvo una perdida económica de $ 57.846,00, donde el 66% es debido
a los tiempos improductivos. La inversión para solucionar este problema alcanza un total de $
40.761,00 la cual se determina como factible al obtener una Tasa Interna de Retorno del 39% y un
VAN de $13.789,78.
ADJUNTO PDF: SI (X) NO

CONTACTO CON AUTOR/ES: Teléfono: E-mail:
0961060043 carlos.chasiguasinm@ug.edu.ec
CONTACTO CON LA Nombre: ING. IND. RAMÓN MAQUILÓN NICOLA, MG
INSTITUCIÓN: Teléfono: 042-658128
E-mail: titulacion.ingenieria.industrial@ug.edu.ec
III
ANEXO XII.- DECLARACIÓN DE AUTORÍA Y DE AUTORIZACIÓN DE LICENCIA

GRATUITA INTRANSFERIBLE Y NO EXCLUSIVA PARA EL USO NO COMERCIAL DE
LA OBRA CON FINES NO ACADÉMICOS
FACULTAD: INGENIERÍA INDUSTRIAL CARRERA: INGENIERÍA INDUSTRIAL
LICENCIA GRATUITA INTRANSFERIBLE Y NO COMERCIAL DE LA OBRA

CON FINES NO ACADÉMICOS
Yo CHASIGUASIN MUÑOZ CARLOS BRYAN con C.C. No. 0940613748, certifico que
los contenidos desarrollados en este trabajo de titulación, cuyo título es “DISEÑO DE LOS
PROCESOS DE MAQUILIZACIÓN PRODUCTIVA EN LA EMPRESA YOBEL
SCM” son de mi absoluta propiedad y responsabilidad, en conformidad al Artículo 114 del
CÓDIGO ORGÁNICO DE LA ECONOMÍA SOCIAL DE LOS CONOCIMIENTOS,
CREATIVIDAD E INNOVACIÓN*, autorizo la utilización de una licencia gratuita
intransferible, para el uso no comercial de la presente obra a favor de la Universidad de
Guayaquil.
CHASIGUASIN MUÑOZ CARLOS BRYAN

C.C.: 0940613748
IV
ANEXO VII.- CERTIFICADO PORCENTAJE DE SIMILITUD
Habiendo sido nombrado ING. IND HURTADO PASPUEL JIMMY FERNANDO,

MGS, tutor del trabajo de titulación certifico que el presente trabajo de titulación ha sido
elaborado por CHASIGUASIN MUÑOZ CARLOS BRYAN, con mi respectiva supervisión
como requerimiento parcial para la obtención del título de INGENIERO INDUSTRIAL.
Se informa que el trabajo de titulación: “DISEÑO DE LOS PROCESOS DE
MAQUILIZACIÓN PRODUCTIVA EN LA EMPRESA YOBEL SCM” ha sido
orientado durante todo el periodo de ejecución en el programa antiplagio TURNITI
quedando el 8% de coincidencia.
https://ev.turnitin.com/app/carta/en_us/?o=1900279702&u=1133714258&lang=en_us&s=1
ING. IND. HURTADO PASPUEL JIMMY FERNANDO MSC.

C.I: 0940613748
FECHA: 15/09/2022
V
ANEXO VI. - CERTIFICADO DEL DOCENTE-TUTOR DEL TRABAJO DE

TITULACIÓN
Guayaquil, 15 de septiembre de 2022
Magister
Marcos Manuel Santos Méndez
DIRECTOR DE LA CARRERA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL
En su despacho. –
De mis consideraciones:
Envío a Ud. el Informe correspondiente a la tutoría realizada al Trabajo de Titulación

“DISEÑO DE LOS PROCESOS DE MAQUILIZACIÓN PRODUCTIVA EN LA
EMPRESA YOBEL SCM.” del estudiante CHASIGUASIN MUÑOZ CARLOS,
indicando que ha cumplido con todos los parámetros establecidos en la normativa vigente:
• El trabajo es el resultado de una investigación.

• El estudiante demuestra conocimiento profesional integral.
• El trabajo presenta una propuesta en el área de conocimiento.
• El nivel de argumentación es coherente con el campo de conocimiento.
Adicionalmente, se adjunta el certificado de porcentaje de similitud y la valoración del

trabajo de titulación con la respectiva calificación.
Dando por concluida esta tutoría de trabajo de titulación, CERTIFICO, para los fines
pertinentes, que el estudiante está apto para continuar con el proceso de revisión final.
Atentamente,
ING. IND. HURTADO PASPUEL JIMMY FERNANDO, MSC.

C.C.: 0915965453
FECHA: 15/09/2022
VI
ANEXO VIII.- INFORME DEL DOCENTE REVISOR
Guayaquil, 15 de septiembre de 2022
Magister
Marcos Manuel Santos Méndez
DIRECTOR DE LA CARRERA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL
En su despacho. –
De mis consideraciones:
Envío a Ud. el informe correspondiente a la REVISIÓN FINAL del Trabajo de Titulación

“DISEÑO DE LOS PROCESOS DE MAQUILIZACIÓN PRODUCTIVA EN LA EMPRESA
YOBEL SCM.” del estudiante CHASIGUASIN MUÑOZ CARLOS BRYAN. Las gestiones
realizadas me permiten indicar que el trabajo fue revisado considerando todos los parámetros
establecidos en las normativas vigentes, en el cumplimento de los siguientes aspectos:
Cumplimiento de requisitos de forma:

El título tiene un máximo de 12 palabras.
La memoria escrita se ajusta a la estructura establecida.
El documento se ajusta a las normas de escritura científica seleccionadas por la Facultad.
La investigación es pertinente con la línea y sublíneas de investigación de la carrera.
Los soportes teóricos son de máximo 5 años.
La propuesta presentada es pertinente.
Cumplimiento con el Reglamento de Régimen Académico:

El trabajo es el resultado de una investigación.
El estudiante demuestra conocimiento profesional integral.
El trabajo presenta una propuesta en el área de conocimiento.
El nivel de argumentación es coherente con el campo de conocimiento.
Adicionalmente, se indica que fue revisado, el certificado de porcentaje de similitud, la valoración

del tutor, así como de las páginas preliminares solicitadas, lo cual indica el que el trabajo de
investigación cumple con los requisitos exigidos.
Una vez concluida esta revisión, considero que el estudiante está apto para continuar el proceso de
titulación. Particular que comunicamos a usted para los fines pertinentes.
Atentamente,
ING. IND. BORJA MORA LUCY KATHERINE, MSC.

C.C.: 0916369267
FECHA: 15/09/2022
VII
Dedicatoria
Esta tesis está dedicada a:

A Dios quien ha sido mi guía en mis momentos de oscuridad en esos momentos donde
la dificultad y adversidad busca verte de rodillas, él estuvo hay fielmente brindándome su
apoyo y bendición sin limitaciones hasta el día de hoy.
Dedico este trabajo de manera muy especial a mis Padres quien supieron brindarme su
apoyo y consejos en los momentos indicados con su amor, paciencia y esfuerzo me han
permitido llegar a cumplir hoy un sueño.
A mis hermanos que son parte de mi vida de mi mundo, donde no es perfecto pero están
hay brindando su apoyo de cualquier forma.
VIII
Agradecimiento
Agradezco principalmente a Dios por bendecirme siempre. A mis padres por darme la
vida y ser mi motivación a seguir adelante. A mis hermanos por ser mi fuente de inspiración.
A mis profesores y amigos quienes formaron parte fundamental de la culminación de esta
gran etapa de mi vida. Y de manera muy grata agradezco a mi tutor, que con su apoyo hizo
posible el desarrollo del presente trabajo.
IX
Índice General
No Descripción Pág.
Introducción 1
Capítulo I
Generalidades
1.1. Antecedentes 2
1.1.1. Localización de la empresa. 2
1.2. Identificación según CIIU. 3
1.3. Filosofía estratégica 3
1.3.1. Misión. 3
1.3.2. Visión. 3
1.3.3. Valores. 3
1.4. Estructura organizacional 3
1.5. Descripción general del problema 4
1.5.1. Variables. 4
1.5.2. Formulación del problema de investigación. 4
1.5.3. Sistematización del problema de investigación. 4
1.6. Objetivos 4
1.6.1. Objetivo general. 4
1.6.2. Objetivos específicos. 4
1.7. Justificativos 4
1.8. Marco de referencia de la investigación 5
1.8.1. Marco teórico. 5
1.8.2. Marco conceptual. 10
1.9. Marco legal 14
1.9.1. Ley Orgánica de Apoyo Universitario. 14
1.9.2. Código de trabajo vigente 15
1.9.3. Norma Internacional BASC. 16
1.10. Aspectos metodológicos de la investigación 17
X
1.10.1. Tipo de estudio. 17

1.10.2. Método de investigación. 18
1.10.3. Población. 18
1.10.4. Tamaño de muestra. 18
1.10.5. Tipo de muestreo. 18
1.10.6. Fuentes y técnicas de recolección de datos. 19
1.10.7. Tratamiento de la información. 19
Capítulo II
Análisis, Presentación de Resultados y Diagnóstico
N° Descripción Pág.
2.1. Análisis de la situación actual 3

2.2. Capacidad instalada de producción 3
2.3. Recursos productivos 6
2.3.1. Distribución del recurso humano. 6
2.3.2. Recursos tecnológicos. 7
2.4. Descripción técnica del proceso 7
2.4.1. Diagrama de bloque de procesos. 7
2.4.2. Diagrama de flujo de proceso. 10
2.4.3. Diagrama de recorrido. 12
2.5. Análisis y registros del problema 13
2.5.1. Diagrama de Pareto. 16
2.6. Impacto económico del problema 18
2.7. Diagnóstico 20
Capítulo III
Diseño de la Propuesta, Conclusiones y Recomendaciones
N° Descripción Pág
3.1. Planteamiento de solución a problemas 22

3.1.1. Objetivo de la propuesta. 22
3.1.2. Alcance de la propuesta. 22
3.1.3. Diseño de la propuesta. 22
3.1.3.1. Diseño de un plan maestro de producción de maquilización. 22
XI
3.1.3.2. Procedimiento de contratación de operadores en proceso de maquilado. 28

3.1.3.3. Plan de capacitación del personal. 29
3.2. Costo de la propuesta de solución 30
3.2.1. Inversión fija. 30
3.2.2. Capital de operaciones. 31
3.2.3. Inversión total. 31
3.3. Cronograma de implementación de la propuesta 32
3.4. Indicadores de factibilidad económica de la propuesta 32
3.4.1. VAN, TIR, PAYBACK 32
3.4.2. Coeficiente beneficio costo. 33
3.5. Conclusiones y recomendaciones 33
3.5.1. Conclusiones. 33
3.5.2. Recomendaciones. 34
3.2. Conclusiones 66
3.3. Recomendaciones
Anexos 68
Bibliografía 70
XII
Índice de Tablas
1. Muestreo estratificado ......................................................................................................... 19

2. Capacidad de producción teórica ............................................................................................ 3
3. Capacidad de producción real ................................................................................................. 4
4. Eficiencia en la Clase 1 (Calbaq) .............................................................................................. 5
5. Eficiencia en la Clase 2 (Plastigama) ........................................................................................ 5
6. Eficiencia en la Clase 3 (Chaide) .............................................................................................. 6
7. Distribución del recurso humano ............................................................................................ 6
8. Recursos tecnológicos de la empresa...................................................................................... 7
9. Registro de horas improductivas ........................................................................................... 14
10. Matriz de frecuencias de Pareto(Inexistencia de planes de producción) .............................. 16
11. Matriz de frecuencias de Pareto(Incremento de tiempos improductivos) ............................ 17
12. Unidades no producidas por tiempo improductivo ............................................................... 18
13. Margen de utilidad ................................................................................................................ 19
14. Costo por unidades no producidas ........................................................................................ 19
15. Costo por hora hombre de personal de manufactura ........................................................... 19
16. Costo por tiempo improductivo ............................................................................................ 20
17. Impacto económico............................................................................................................... 20
18. Diseño de la propuesta......................................................................................................... 22
19. Demanda de productos maquilados .................................................................................... 23
20. Matriz de mínimos cuadrados .............................................................................................. 24
21. Demanda pronosticada de productos maquilados ............................................................... 25
22. Pedidos de productos maquilados ....................................................................................... 26
23. Inversión fija ......................................................................................................................... 30
24. Capital de operaciones ......................................................................................................... 31
25. Inversión total ...................................................................................................................... 31
26. Indicadores de factibilidad económica ................................................................................. 32
XIII
Índice de Figuras
1. Ubicación geográfica de la empresa. Información tomada de Google Maps. Elaborado por
el autor. ............................................................................................................................... 2
2. Organigrama general de la empresa. Información tomada de la empresa. Elaborado por
el autor ................................................................................................................................ 3
3. Capacidad de producción real. Información tomada de la empresa. Elaborado por el autor
............................................................................................................................................ 4
4. Diagrama de bloque de proceso de maquilado de Clase 1(Calbaq). Información tomada de
la empresa. Elaborado por el autor ..................................................................................... 7
5. Diagrama de bloque de proceso de maquilado de Clase 2(Plastigama). Información
tomada de la empresa. Elaborado por el autor ................................................................... 8
6. Diagrama de bloque de proceso de maquilado de Clase 3(Chaide). Información tomada de
la empresa. Elaborado por el autor ..................................................................................... 9
7. Diagrama de flujo de proceso de maquilado de la Clase 1(Calbaq). Información tomada de
la empresa. Elaborado por el autor ................................................................................... 10
8. Diagrama de flujo de proceso de maquilado de la Clase 2(Plastigama). Información
tomada de la empresa. Elaborado por el autor ................................................................. 11
9. Diagrama de flujo de proceso de maquilado de la Clase 3(Chaide). Información tomada de
la empresa. Elaborado por el autor ................................................................................... 12
10. Diagrama de recorrido. Información tomada de la empresa. Elaborado por el autor ....... 13
11. Frecuencia relativa por inexistencia de planes de producción. Información tomada de la
empresa. Elaborado por el autor ....................................................................................... 15
12. Frecuencia relativa por incremento de tiempos improductivos. Información tomada de la
13. Diagrama de Pareto(Inexistencia de planes de producción). Información tomada de la
14. Diagrama de Pareto(Incremento de tiempos improductivos). Información tomada de la
15. Parámetros del plan maestro de producción. Información tomada de la empresa.
Elaborado por el autor ...................................................................................................... 23
16. Demanda de productos maquilados. Información tomada de la empresa. Elaborado por el
autor .................................................................................................................................. 24
17. Pedidos de productos maquilados. Información tomada de la empresa. Elaborado por el
autor .................................................................................................................................. 27
18. Simulador de crédito de Produbanco. Información tomada del estudio de campo.
Elaborado por el autor ...................................................................................................... 32
XIV
Índice de Anexos
1. RECURSOS TECNOLÓGICOS DE LA EMPRESA .......................................................................... 35
2. PRODUCTOS QUE SE MAQUILAN EN LA EMPRESA ................................................................. 36
3. PLAN MAESTRO DE PRODUCCIÓN .......................................................................................... 37
4. CRONOGRAMA DE PLAN DE CAPACITACIÓN AL PERSONAL.................................................... 38
5. CRONOGRAMA DE IMPLEMENTACIÓN DE LA PROPUESTA ..................................................... 39
XV
ANEXO XIII.- RESUMEN DEL TRABAJO DE TITULACIÓN (ESPAÑOL)
“DISEÑO DE LOS PROCESOS DE MAQUILIZACIÓN PRODUCTIVA EN LA

EMPRESA YOBEL SCM”
Autor: Chasiguasin Muñoz Carlos Bryan
Tutor: Ing. Ind. Hurtado Paspuel Jimmy Fernando, Mg.
Resumen
El presente trabajo tiene como objetivo el diseño de los procesos de maquilización

productiva en la empresa yobel scm, en la cual está basado en las 3 líneas de producción
(maquila) tales como la Clase 1 corresponde a Calbaq, la Clase 2 pertenece a Plastigama y
la Clase 3 corresponde a Chaide. Con el análisis de la situación actual del proceso, capacidad
productiva y recursos con el fin de identificar las causas que general el problema. Como
resultado se obtuvo una pérdida económica de $ 57.846,00, donde el 66% es debido a los
tiempos improductivos. La propuesta de mejora se diseñó Mediante el Diagrama de Pareto
en relación con la inexistencia de planes de producción, a través del Principio 80/20 se
determina que el 80% de tiempos improductivos se debe a la falta de planificación de la
producción en el proceso de maquilado, a la falta de operadores que abastezcan la línea. .
Como resultado se obtuvo una perdida económica de $ 57.846,00, donde el 66% es debido
a los tiempos improductivos. La inversión para solucionar este problema alcanza un total de
$ 40.761,00 la cual se determina como factible al obtener una Tasa Interna de Retorno del
39% y un VAN de $13.789,78.
Palabras Claves: Maquilización, Proceso, Trazabilidad.

XVI
ANEXO XIV.- RESUMEN DEL TRABAJO DE TITULACIÓN (INGLÉS)
“DESIGN OF THE PRODUCTIVE MAQUILIZATION PROCESSES IN THE

COMPANY YOBEL SCM”
Author: Chasiguasin Muñoz Carlos Bryan
Advisor: Ind. Eng. Hurtado Paspuel Jimmy Fernando, Mg.
Abstract
The present work has as objective the design of the productive maquilization processes in the
company yobel scm, which is based on the 3 production lines (maquila) such as Class 1 corresponds
to Calbaq, Class 2 belongs to Plastigama and Class 3 corresponds to Chaide. With the analysis of
the current situation of the process, production capacity and resources in order to identify the
causes that generate the problem. As a result, an economic loss of $ 57,846.00 was obtained, where
66% is due to unproductive times. The improvement proposal was designed by means of the Pareto
Diagram in relation to the non-existence of production plans, through the 80/20 Principle it is
determined that 80% of unproductive times are due to the lack of production planning in the
assembly process, the lack of operators to supply the line. . As a result, an economic loss of $
57,846.00 was obtained, where 66% is due to unproductive times. The investment to solve this
problem reaches a total of $ 40,761.00 which is determined as feasible by obtaining an Internal
Rate of Return of 39% and an NPV of $ 13,789.78.
Keywords: Maquilization, Process, Traceabilit

Introducción
El presente trabajo de investigación tiene como finalidad el “DISEÑO DE LOS

PROCESOS DE MAQUILIZACION PRODUCTIVA EN LA EMPRESA YOBEL SCM”
En el capítulo I se detalla las generalidades de la empresa, datos generales, ubicación

además de exponer los productos que comercializa, misión. Se incluye el objetivo general y
específicos, también las bases teóricas y conceptuales que se utilizarán y la metodología
empleada para desarrollar el presente trabajo
El capítulo II es referente al análisis y diagnóstico que está orientado en utilizar las

diferentes herramientas como diagrama de proceso de operaciones, diagrama de recorrido,
diagrama de flujo de proceso, capacidad instalada, y cálculo del impacto económico del
problema. En el capítulo III se plantean los costos de la presente propuesta de mejora, a su
vez se realiza el cálculo del TIR, VAN y el tiempo de recuperación de la inversión
(PAYBACK); finalizando con las conclusiones y recomendaciones.
¡
Capítulo I
Generalidades
1.1. Antecedentes
La corporación Yobel Supply Chain Management inició sus operaciones en 1965. En el
año en mención, Yobel era una empresa familiar que se concentraba en la producción de
productos cosméticos y de higiene personal.
En 1989, el grupo Yobel amplió sus operaciones y empezó a ofrecer servicios como
operador logístico. De manera paralela a este hecho, la empresa empezó a expandirse
internacionalmente al ingresar a nuevos mercados como Estados Unidos y Chile. En 1995,
comenzó la producción en el rubro de joyas de fantasía.
En el año 2000, el grupo Yobel realizó un cambio en su logotipo con el objetivo de
conseguir una nueva imagen corporativa. Luego, en el 2003, unificó los negocios de
manufactura y logística bajo el nombre de Yobel Supply Chain Management (Yobel SCM).
Como indica Yobel SCM, la empresa ofrece a sus clientes el servicio de la gestión de su
cadena de suministro. Este servicio supone el flujo de productos, información y dinero desde
el proveedor del proveedor hasta el cliente del cliente.
De esta forma, YOBEL SCM S.A., pone a su disposición más de 45 años de experiencia
y profesionales dedicados al servicio de la optimización de procesos en las cadenas de
suministro a través de sus unidades de negocio especializadas.
1.1.1. Localización de la empresa.
Yobel scm se encuentra ubicada en la Ciudad de Guayaquil-Ecuador en el km. 12 via
Daule Km. 12 Calle Mangos S/N y alfa
Figura 1. Ubicación geográfica de la empresa. Información tomada de Google Maps. Elaborado por el autor.
Generalidades 3
1.2. Identificación según CIIU.

La empresa caso de estudio tiene registrada su actividad económica mediante el código
CIIU H522902:
Planificación, diseño y apoyo de operaciones de transporte, almacenamiento y
distribución; contratación de espacio en buques y aeronaves, organización de envíos de
grupo e individuales (incluidas la recogida y entrega de mercancías y la agrupación de
envíos); manipulación de mercancías, como: el embalaje temporal con la exclusiva finalidad
de proteger las mercancías durante el tránsito, desembalaje, muestreo y pesaje de la carga.
1.3. Filosofía estratégica

1.3.1. Misión.
Desarrollo continuo del conocimiento, optimizando la cadena de abastecimiento de los
clientes.
1.3.2. Visión.
Ser una Corporación multinacional, modelo de excelencia sincronizando cadenas de
abastecimiento.
1.3.3. Valores.
Nuestro Código de Ética es una declaratoria de compromisos y principios de la
Corporación que busca ser una guía para las acciones de nuestros colaboradores, tanto a
nivel interno, así como en la vinculación con nuestros clientes, proveedores, y otros públicos
de interés.
1.4. Estructura organizacional

En la siguiente figura se observa el organigrama de la empresa.
Figura 2. Organigrama general de la empresa. Información tomada de la empresa. Elaborado por el autor
1.5. Descripción general del problema
En la empresa YOBEL SCM actualmente brinda servicio de maquila a Mexichem,
Corporacion EL Rosado, Calbaq, Sony, Nestle, Calzacuero, esta actividad productiva
genera problemáticas tales como: la deficiente atención durante el proceso de armado ya que
no cuenta con una planificación adecuada, lo que genera tiempos improductivos en los
procesos de traslado, armado, empaquetado, en consideración a la falta de planes de
producción e indicadores de control lo que ocasiona la baja productividad operacional.
1.5.1. Variables.
➢ Variable dependiente: Baja productividad operacional del sistema de
maquilización.
➢ Variable independiente:
✓ Inexistencia de planes de producción.
✓ Incremento de tiempos improductivos.
1.5.2. Formulación del problema de investigación.
¿Con el diseño de los procesos de maquilización en el área de manufactura se maximizará
la rentabilidad de las operaciones?
1.5.3. Sistematización del problema de investigación.
➢ ¿Mediante un análisis de los procesos en el área de manufactura se podrá
identificar los principales problemas?
➢ ¿Es necesario planificar la producción de maquilado de los productos?
1.6. Objetivos
1.6.1. Objetivo general.
Diseñar los procesos de maquilización productiva en la empresa yobel scm
1.6.2. Objetivos específicos.
➢ Ponderar las variables de causalidad del problema
➢ Diseñar la propuesta de mejora de los procesos de maquilización
➢ Evaluar la factibilidad económica y financiera
1.7. Justificativos
El presente trabajo se justifica por las pérdidas existentes en los procesos de
maquilización que la empresa ofrece a la diferentes organizaciones estas incurren en la baja
productividad y rentabilidad operacional.
Generalidades 5
Por lo que la propuesta se justifica en el nuevo diseño de la trazabilidad de los diferentes

procesos mediante la aplicación de indicadores y controles establecidos en los diagramas
para lograr así maximizar las ganancias.
1.8. Marco de referencia de la investigación

1.8.1. Marco teórico.
1.8.1.1. Maquila como proceso.
“El término maquiladora define a una empresa que ensambla, manufactura, procesa o
repara materiales temporalmente importados por el país receptor (México) para su eventual
reexportación”. (Icaza, 1993)
1.8.1.2. Tipos de maquiladora.
Las maquiladoras del tipo 1 el autor (Carrillo) comparte una breve
explicación donde se basan en la intensificación del trabajo manual o de
primera generación. Se caracterizan por la presencia de plantas extranjeras de
ensamble tradicional, desvinculadas productivamente de la industria
nacional, con escaso nivel tecnológico, muy dependientes de las decisiones
de las matrices y de los clientes principales, y de manera central basadas en
trabajo manual intensivo a cargo de mujeres jóvenes, con puestos de trabajos
rígidos y actividades repetitivas y monótonas. Esto es, se trata de plantas
tradicionales que no manufacturan, sino que ensamblan, con mano de obra
poco calificada y más preocupadas por los volúmenes de producción que por
la calidad. La base de su competitividad son precisamente los bajos salarios
relativos y la intensificación del trabajo, Jo que deriva en un tipo de empresa
con empleos pobres (Carrillo).”
Maquiladora tipo 2 el autor (Carrillo) comparte una breve
explicación de plantas menos orientadas al ensamble y más a los procesos de
manufactura y aunque mantienen un reducido grado de integración nacional,

Generalidades 6
comienzan a desarrollarse pocos, pero importantes proveedores cercanos, no
sólo de insumas sino de servicios directos e indirectos a la producción.
Se trata de establecimientos con un may or nivel tecnológico, puesto
que ya se emplean máquinas-herramienta de control numérico y robots, con
un gradual, aunque aún tímido proceso de autonomía de las decisiones de las
matrices y clientes principales, y basadas en un amplio movimiento para
racionalizar la producción y el trabajo (Carrillo).
Maquila es un sistema de producción de ensamblaje manual, el autor
c(Fernández, s.f.) Comparte una breve explicación de los inicios de este
sistema: “La palabra maquila se empleaba ya en la Edad Media para designar
la porción de grano, harina o aceite que cobraba el molinero por moler el trigo
o la aceituna.
(Fernández, s.f.) Hace referencia, a una actividad productiva en la que
el productor no es propietario de una o varias de las materias primas usadas
en el proceso. La producción se realiza por cuenta y riesgo ajeno, y se cobra
una comisión fija por el trabajo.
(Fernández, s.f.) explica A diferencia del panadero que compra la
harina, la amasa, cuece el pan y vende el producto elaborado por él con los
ingredientes adquirido por él, el molinero solamente presta un servicio: muela
la harina o la aceituna y se queda con una porción del producto ajeno (harina
o aceite), es decir, elabora un producto ajeno. La palabra se emplea, a partir
del siglo XX, para designar una forma de producción industrial en la que los
insumos intermedios –bienes empleados en la producción de otros bienes– no
cambian su propiedad, sino que son objeto de alguna acción menor, y luego
regresan a su lugar de origen (Fernández, s.f.).

Generalidades 7
Según (CALLE, 2010) expresa que el diagrama de proceso de
operación muestra la secuencia cronológica de todas las operaciones,
inspecciones, holguras y materiales que se utilizan en el proceso de
manufactura, desde la llegada de materia prima hasta el empaque del
producto terminado, la gráfica describe la entrada de todos los componentes
y sub ensambles al principal (CALLE, 2010).
Según (Torres)
“Un diagrama de flujo o diagrama de procesos es la representación gráfica del flujo
o secuencia de actividades que pretenden crear un cierto resultado, como un bien físico, un
servicio o información.”
El diagrama de procesos, también conocido como diagrama de flujo,
es una de las herramientas más útiles para cualquier compañía y en la gestión
de proyectos de todo tipo. Permite conocer los procesos empresariales dentro
de un único documento y sus relaciones, identificar puntos de mejora y, en
general, dar importancia a todos los procesos de una compañía, por pequeños
que puedan parecer. (EQUIPO, s.f.)
1.8.1.3. Diagrama de flujo.

“Los diagramas de flujo comúnmente llamados flujogramas son cualquier
representación gráfica de actividades que son implementadas dentro de gráficos
entrelazados por flechas que siguen una secuencia” (ALBAN, s.f.)
Un diagrama de flujo es la representación lógica y ordenada de las
tareas o actividades que se van a realizar dentro de la organización, las
mismas que van relacionadas entre sí y orientadas a un fin común haciendo
más eficiente el flujo de las relaciones de trabajo (ALBAN, s.f.)

1.8.1.4. Indicadores.
Empresas grandes: El análisis de los indicadores se realiza una vez al
mes para determinar en qué se está fallando y qué hay que hacer para mejorar
(Uribe).
Si se cumplieron los indicadores se aumentan las metas, no se tienen
que replantear y evaluar los agentes que intervinieron para que no se dieran.
Una vez al año se proyectan los Empresas indicadores para el año siguiente
(Uribe).
Empresas medianas: Los indicadores son reportados semanal y
mensualmente a la gerencia, mediciones realizadas hacen parte del proceso
para la identificación de necesidades y la mejora continua (Uribe).
Empresas pequeñas: Toman en cuenta los reportes de los operarios al
gerente una vez ocurrido el problema, para que éste analice el nivel de
deficiencia y ponga en marcha un plan de corrección inmediato con el fin de
no afectar la producción y la entrega de la clientes que tengan mercancía
(Uribe).
Diagramas de flujo : Tienen diversas clasificaciones entre las más
importantes están: formato horizontal donde toda la información del
procedimiento se la representa de derecha a izquierda, mientras en el formato
vertical dicha información es representada y ordenada de arriba hacia abajo,
también existe el formato panorámico que es la representación general de los
dos formatos anteriores mostrando la información tanto de forma vertical
como de forma horizontal (Gonzalez, 2019).
Indicadores: Un indicador es una característica específica, observable
y medible que puede ser usada para mostrar los cambios y progresos que está
haciendo un programa hacia el logro de un resultado específico. Deber haber

Generalidades 9
por lo menos un indicador por cada resultado. El indicador debe estar
enfocado, y ser claro y específico. El cambio medido por el indicador debe
representar el progreso que el programa espera hacer (mujeres, 2010).
Para (Lemontech, 2020)los indicadores son: Unidades de medición
que permiten evaluar el rendimiento de los procesos internos de la firma, ya
sea para medir la rentabilidad, productividad, calidad de servicio, gestión del
tiempo, entre otros. En este sentido, lo que es un indicador de evaluación se
puede utilizar para medir el desempeño global del estudio o el desempeño de
un área, proceso o persona específica
Según (Roncancio) expresa lo siguiente
Un indicador de gestión o indicador de desempeño (KPI, por sus
siglas en inglés) es una forma de medir si una organización, unidad, proyecto
o persona está logrando sus metas y objetivos estratégicos.
Las organizaciones utilizan indicadores de gestión en múltiples
niveles para evaluar su éxito al alcanzar las metas. Los indicadores de gestión
de alto nivel pueden enfocarse en el desempeño general de la empresa,
mientras que los KPI de bajo nivel pueden enfocarse en los procesos o los
empleados en cada departamento como puede ser: ventas, mercadeo o un
centro de soporte al cliente.
Estandarización de procesos es por (ABCM):
“Es la tarea de unificar los procedimientos de una empresa, a fin de crear patrones y
guiones sobre las actividades más variadas de una empresa. Para hacerlo, todos los
involucrados en el funcionamiento del negocio deben seguir estas pautas.”
Para (SYDLE, 2021) en la estandarización de procesos.

“Es el ajuste de las etapas de los procesos dentro de una empresa para que éstos se
asemejen a un modelo en común. Es la metodología indicada para quienes buscan organizar
la rutina a través de pasos estandarizados, seguidos por todos los empleados.”
(Camara) Expresa que el plan de producción es
“Tiene como objetivo describir las operaciones de la empresa, es decir, el proceso
fabricación del producto o de prestación del servicio, así como los recursos humanos,
materiales y tecnológicos necesarios para el funcionamiento de dichas operaciones.”
Según (proyectos) plan de producción es
“Una herramienta que se utiliza para planificar un proyecto y para reflejar las
decisiones tomadas en relación con todos los componentes de un proyecto (tareas, perfiles
y calendario). En el plan de producción se desglosa cada tarea en subtareas, de forma que
cada una de las nuevas subtareas implique un único proceso que deba ser acometido por una
única tipología de perfiles.”
1.8.2. Marco conceptual.
Según (Fernandez, 2002) Maquila es un sistema
Producción bajo la forma de subcontratación internacional, que permite a una
empresa domiciliada en el exterior instalarse en un país o subcontratar empresas nacionales
con el fin de realizar procesos industriales que transformen insumos y materia prima
importada o generen servicios en forma total o parcial sobre bienes tangibles o intangibles,
y cuyos productos finales estén destinados a la exportación.
Según (Gomez, 2004) Maquila no es
Una industria porque el concepto maquila hace referencia tan sólo a
un proceso de subcontratación por el que una entidad produce o ensambla
elementos que serán utilizados en el proceso productivo de otra entidad. Por
lo tanto, todas las maquiladoras pueden considerarse empresas

Generalidades 11
subcontratadas por una extranjera, y ello con independencia de que esta
última esté localizada en la economía nacional o en el exterior.
La maquila es un sistema de producción en el que, bajo la forma de
contratación, se transforman insumos intermedios y materias primas
importadas, por medio de procesos que agregan valor, para luego reenviarlos
como productos finales al país de origen, para su comercialización. La
actividad de las industrias maquiladoras es posible en aquellos sectores que
permiten la segmentación de procesos: los países avanzados se concentran en
aquellos que requieren de tecnología, innovación y diseño para realizarse; el
ensamblaje rutinario, intensivo en cuanto a la mano de obra, se otorga a las
economías que ofrecen, como ventaja competitiva, los más bajos costos
laborales (Hernandez, 2011, P. 2).
El proceso maquila tiene muchos años en el medio empresarial,
consiste en pagar un servicio de producción, manufacturas, transformación,
ensamblaje, empacado y etiquetados del producto. Muchas veces estos
talleres se encuentran ubicados en países donde la mano de obra es
económica, con la finalidad de enviar el producto a países desarrollados (Que
es el proceso maquila y cual es su aplicacion , s.f.)
Subcontratación
“El término de subcontratar o subcontratación implica que una empresa requiere los
servicios de otra para poder realizar ciertas actividades. Por ello, se contrata la empresa
.externa para poder hacer ciertas tareas necesarias en la empresa principal” (Mendez, 2019)
1.8.2.1. Cuello de botella.
Se denomina así a aquellas actividades que disminuyen el proceso de
producción, incrementando los tiempos de espera y reduciendo la

productividad, lo cual genera un aumento en el costo final del producto. Para
evitarlo, las empresas deben identificar cuáles son las principales causas que
las generan. (Procesos industriales Univesidad privada del norte, 2016)
1.8.2.2. Tiempo improductivo.

Es el que no ejecuta un trabajo eficaz, puede estar derivado por
numerosos factores, tanto externos al trabajador(Interrupciones, excesiva
carga de trabajo, tiempo de inactividad debido a problemas ajenos a él como
falta de material o problemas informáticos, asignar a trabajadores no
cualificados tareas para las que no están preparados, tiempo perdido por una
mala organización…) como derivados de su propio desarrollo del trabajo
(impuntualidad, absentismo, mala ejecución del trabajo, falta de motivación
y concentración, desinterés (Gabriel, s.f.).
1.8.2.3. Costo de mantenimiento de inventario.

Los costos de mantenimiento del inventario son fundamentales en la
gestión de materiales en una organización. Es un hecho que involucran costos
de overead que deben estar reflejados en las decisiones de inventario puesto
que mientras más tiempo pase un ítem en la estantería, mayor será su costo
de mantenimiento, por lo que podemos decir que los costos mínimos del
inventario se alcanzan cuando los costos de mantenimiento son iguales a los
costos de reposición (Perozo, s.f.).
La importancia de los costos de mantenimiento del inventario se basa
en el mecanismo de agrupación de cuentas contables que utilice la
organización para determinar su dimensión. No es un costo puntual, sino la
consolidación del costo del capital (costo del dinero) invertido en el
inventario y de costos operativos, que son asignados de alguna manera a los
ítems del inventario (Perozo, s.f.).

Generalidades 13
1.8.2.4. Costo de almacenamiento.

“Los costes de almacenamiento son todos aquellos gastos que surgen al mantener las
existencias del negocio en el depósito de la empresa. Es decir, todos los que permiten
mantener un almacén en funcionamiento y proteger y gestionar el stock”.(Ekon, 2021)
1.8.2.5. Costo de artículo.

“Este es el costo individual de compra o producir cada artículo. En este se incluyen los
costos de materia prima y mano de obra empleada”.
1.8.2.6. Costos administrativos.
“Son los costos que se consumen en la dirección, administración, gestión, control y
operación de la empresa. Contablemente son llamados Gastos de administración. Ejemplo:
Sueldo de gerente general, sueldos de personal administrativo (SANCHEZ, 2014).
1.8.2.7. Costos de manufactura.
Son los costos que se relacionan con la producción de un artículo. Los
costos de manufactura son la suma de las materias primas directas, mano de
obra directa y de los costos indirectos de fabricación. Ejemplo: Costos de
manzanas para fabricar una jalea de manzanas (SANCHEZ, 2014).
1.8.2.8. Costos del producto.

Aquellos costos que se identifican o relacionan directa e indirectamente
con el producto fabricado, estos son los costos consumidos de materiales
directos, mano de obra directa y los costos indirectos de fabricación.. Luego
cuando se venden los productos, sus costos totales se registran como un gasto,
brindando el beneficio del ingreso. Finalmente este costo es denominado
costo de los bienes vendidos o costo de ventas (SANCHEZ, 2014).
1.8.2.9. Costos directos.

“Son los costos que la gerencia es capaz de asociar con un producto o área específica.
Los costos de materia prima directa y mano de obra directa son costos directos al producto.
Ejemplo: costo de cuero para un portafolio (MPD), costo de panadero para hacer pan”
(SANCHEZ, 2014).
1.8.2.10. Costos indirectos.

El coste indirecto es aquel que afecta al proceso productivo de uno o
más productos que vende una empresa, y que no puede medirse y asignarse
directamente a una de las etapas productivas o a un producto concreto si no
que hay que asumir un criterio de imputación coherente (Valencia, s.f.).
1.9. Marco legal

1.9.1. Ley Orgánica de Apoyo Universitario.
“Art. 19.- Contrato especial emergente.- Es aquel contrato individual
de trabajo por tiempo definido que se celebra para la sostenibilidad de la
producción y fuentes de ingresos en situaciones emergentes o para nuevas
inversiones o líneas de negocio, productos o servicios, ampliaciones o
extensiones del negocio, modificación del giro del negocio, incremento en la
oferta de bienes y servicios por parte de personas naturales o jurídicas, nuevas
o existentes o en el caso de necesidades de mayor demanda de producción o
servicios en las actividades del empleador. El contrato se celebrará por el
plazo máximo de un (1) año y podrá ser renovado por una sola vez por el
mismo plazo. La jornada laboral ordinaria objeto de este contrato podrá ser
parcial o completa, con un mínimo de veinte (20) y un máximo de cuarenta
(40) horas semanales, distribuidas en un máximo de seis (6) días a la semana
sin sobrepasar las ocho (8) horas diarias, y su remuneración y beneficios de
ley serán proporcionales, de acuerdo con la jornada pactada. El descanso
semanal será al menos de veinticuatro horas consecutivas. Las horas que
excedan de la jornada pactada se pagarán con sujeción a lo determinado en el
artículo 55 del Código del Trabajo. Al terminar el plazo del contrato o si la

Generalidades 15
terminación se da por decisión unilateral del empleador o trabajador antes del
plazo indicado, el trabajador tendrá derecho al pago de remuneraciones
pendientes, bonificación por desahucio y demás beneficios de ley calculados
de conformidad al Código del Trabajo. Si finalizado el plazo acordado se
continúa con la relación laboral, el contrato se considerará como indefinido,
con los efectos legales del mismo.” (Constitucion, 2020)
1.9.2. Código de trabajo vigente

Art. 172.- Causas por las que el empleador puede dar por terminado
el contrato. - El empleador podrá dar por terminado el contrato de trabajo,
previo visto bueno, en los siguientes casos:
➢ Por faltas repetidas e injustificadas de puntualidad o de
asistencia al trabajo o por abandono de éste por un tiempo mayor de tres días
consecutivos, sin causa justa y siempre que dichas causales se hayan
producido dentro de un período mensual de labor;
➢ Por indisciplina o desobediencia graves a los reglamentos
internos legalmente aprobados;
➢ Por falta de probidad o por conducta inmoral del trabajador;
➢ Por injurias graves irrogadas al empleador, su cónyuge o
conviviente en unión de hecho, ascendientes o descendientes, o a su
representante;
➢ Por ineptitud manifiesta del trabajador, respecto de la
ocupación o labor para la cual se comprometió;
➢ Por denuncia injustificada contra el empleador respecto de sus
obligaciones en el Seguro Social. Mas, si fuere justificada la denuncia,
quedará asegurada la estabilidad del trabajador, por dos años, en trabajos
permanentes; y,
➢ Por no acatar las medidas de seguridad, prevención e higiene
exigidas por la ley, por sus reglamentos o por la autoridad competente; o por
contrariar, sin debida justificación, las prescripciones y dictámenes médicos.”
(Congreso, 2012)
“Art. 173.- Causas para que el trabajador pueda dar por terminado el
contrato. - El trabajador podrá dar por terminado el contrato de trabajo, y
previo visto bueno, en los casos siguientes:
➢ Por injurias graves inferidas por el empleador, sus familiares
o representantes al trabajador, su cónyuge o conviviente en unión de hecho,
ascendientes o descendientes;
➢ Por disminución o por falta de pago o de puntualidad en el
abono de la remuneración pactada; y,
➢ Por exigir el empleador que el trabajador ejecute una labor
distinta de la convenida, salvo en los casos de urgencia previstos en el artículo
52 de este Código, pero siempre dentro de lo convenido en el contrato o
convenio”. (Congreso, 2012)
1.9.3. Norma Internacional BASC.

1.9.3.1. Liderazgo y compromiso (BASC, 2017)
La alta dirección debe ejercer y demostrar liderazgo y compromiso con respecto al SGCS
BASC al:
➢ Asumir la responsabilidad relacionada con su eficiencia.
➢ Comunicar la importancia del SGCS.
➢ Hay que asegurar que se establezca la política de gestión en control y seguridad y
los objetivos acordes con el contexto, alcance, procesos y riesgos de la empresa
➢ Asegurar la integridad de los requisitos en los procesos y riesgos de la empresa.
➢ Promover el uso del enfoque en procesos y la gestión de riesgos
➢ Hay que asegurar que los recursos necesarios estén disponibles
➢ Promover la mejora continua
Generalidades 17
1.9.3.2. Política de gestión en control y seguridad

➢ La alta dirección debe establecer, documentar y respaldar la política que:
➢ Sea apropiada al alcance, contacto y riesgo de la empresa
➢ Proporcione un marco de referencia para el establecimiento de los objetivos del
SGCS BASC
➢ Incluya un compromiso para mantener la integridad de sus procesos, la
prevención de actividades ilícitas, corrupción y soborno
➢ Incluya un compromiso de cumplir con los requisitos legales
➢ Incluya un compromiso de mejora continua del SGCS (BASC, 2017)
1.9.3.3. ISO 9001:2015, Sistemas de gestión de la calidad — Requisitos
“Tras la publicación en 2012 del Anexo SL, todas las normas ISO que
estén siendo elaboradas o sometidas a revisión tendrán la misma estructura.
Con esta “Estructura de Alto Nivel la integración entre los diferentes
Sistemas de Gestión ISO se verá favorecida, logrando que los tiempos y
recursos invertidos en su gestión se reduzcan a niveles considerables.” (9001,
s.f.)
La estructura de la nueva ISO 9001:2015 incluye dos nuevos requisitos:

➢ Alcance
➢ Referencias Normativas
➢ Términos y Definiciones
➢ Contexto de la Organización
➢ Liderazgo
➢ Planificación
➢ Soporte
➢ Operación
➢ Evaluación del Desempeño
➢ Mejora
1.10. Aspectos metodológicos de la investigación

1.10.1. Tipo de estudio.
Mediante la investigación descriptiva se logrará especificar las características más
importantes de las personas, procesos y objetos del presente análisis. Se recopilará la
información de forma conjunta a las variables en referencia.
Mediante un estudio correlacional se asociará a la variable dependiente con las variables
independientes. Con el fin de determinar cuál de estas es la que más influye en el problema
del presente trabajo de investigación.
1.10.2. Método de investigación.
“La investigación por realizar será de carácter no exploratorio debido a que se efectúa la
manipulación de variables, por lo que se tomarán datos ya existentes de la empresa.”
1.10.3. Población.
La población para el presente trabajo de investigación es el personal inmerso dentro del
proceso de servicio en el área de manufactura quienes suman 23 empleados entre: el jefe de
manufactura, el supervisor, el personal administrativo y operarios quienes coordinan la
resección y despacho de los pedidos. Además de los registros de las ordenes de trabajo que
ascienden a 300 correspondientes al año.
1.10.4. Tamaño de muestra.
En pertenencia la población relacionada con el personal inmerso dentro del proceso de
maquila, no se requiere cálculo de tamaño de muestra.
A continuación se detalla el número de muestreo correspondiente al registro de las
órdenes de trabajo. Ver la siguiente formula:
𝑍 2. 𝑃. 𝑄. 𝑁
(𝑁 − 1). 𝐸2 + 𝑍 2 . 𝑄
En donde:
N= Población
z= Nivel de confianza al 95% el cual dividimos entre 2=47,5% conforme tabla de fractiles
distribución normal es igual a 1,96
E= margen de error al 5% entre 100=0.05
P Y Q= Porcentaje de ocurrencia de una suceso, ambas al 50% entre 100= 0.5
𝟏.𝟗𝟔𝟐 ∗(𝟎.𝟓)∗(𝟎.𝟓)∗(𝟑𝟎𝟎)
𝒏= (𝟑𝟎𝟎−𝟏)∗(𝟎.𝟎𝟓)𝟐 +𝟏.𝟗𝟔𝟐∗(𝟎.𝟓)∗(𝟎.𝟓)
= 169
1.10.5. Tipo de muestreo.

Para este estudio se a elegido el muestreo estratificado en pertinencia a las clases de
actividades de maquila que se citan a continuación:
➢ Clase 1: colocación de adhesivos
Generalidades 19
➢ Clase2: armado de cajas

➢ Clase 3: preparación de lotes de pedido para cadenas alimenticias.
A continuación en la siguiente tabla se calcula la muestra estratificada en cada una de las
clases:
Tabla 1. Muestreo estratificado
Muestreo Estratificado
% DE MUESTRA
TIPOS DE N.º DE INGRESOS
PARTICIPACIÓN ESTRATIFICADA
PRODUCTOS ANUAL (Nh)
ANUAL (nh)
Clase 1 10%
20.322 5.6
ESTRATOS
Clase 2 50%
24.700 27,44
Clase 3 5.000 40% 16.8

TOTAL (N) 50.022 100% 49.84
TAMAÑO DE LA MUESTRA POBLACIÓN (n) 168,69

COEFICIENTE= MUESTRA/POBLACIÓN 0,096388889
Información tomada de la empresa. Elaborado por el autor
1.10.6. Fuentes y técnicas de recolección de datos.

➢ Fuentes Primarias: Se obtiene información por contacto directo con el sujeto de
estudio; por medio de la observación, cuestionario y entrevistas.
➢ Fuentes Secundarias: El dato no es tomado directamente, sino que se
aprovechan aquellos previamente recogidos por otras personas.
1.10.7. Tratamiento de la información.
➢ Reportes de producción
➢ Diagrama de operaciones proceso.
➢ Herramientas informáticas: Excel, Word
➢ Entrevistas´
➢ Registro de tiempos improductivos
Capítulo II
Situación actual, análisis y diagnóstico de problemas
2. .
2.1. Análisis de la situación actual

Cabe destacar que la empresa YOBEL SCM en el área de manufactura tiene 3 líneas de
producción que se emplean para procesar las 3 clases de maquila, las cuales son:
➢ Clase 1: Empresa Calbaq: Packs de los desinfectantes, colocando etiquetas.
➢ Clase 2: Empresa Plastigama: Procesamiento de plásticos PVC.
➢ Clase 3: Empresa Chaide: Armado de productos
2.2. Capacidad instalada de producción

Para poder generar la capacidad instalada de producción en el área se deben conocer los
productos que ahí se maquilan, tal como se observa en el Anexo N º 2. Cabe destacar que en
cada marca varia la cantidad de unidades en cartón/paquetes/bultos indicado.
En la siguiente tabla se observa la capacidad de producción teórica para las 3 diferentes
clases en la empresa YOBEL SCM.
Tabla 2. Capacidad de producción teórica
Clase U/Hora U/Día U/Semana U/Mes U/Año
1 72 576 2880 11520 138240
2 295 2360 11800 47200 566400
3 3 24 120 480 5760
Total 370 2960 14800 59200 710400
En definitiva en lo que respecta al maquilado de la clase 2 se tiene una mayor capacidad

de producción teórica por día con una frecuencia de 11800 unidades/ día. Considerando los
reportes de producción generados durante el período 2021.
A continuación se detalla la producción real mensual mediante el turno de trabajo de 8
horas en relación con la Clase 1(Calbaq), Clase 2(Plastigama) y Clase 3(Chaide).
Tabla 3. Capacidad de producción real
U /mes U/ Mes U/Mes

Mes Clase 1 Clase 2 Clase 3
(Calbaq) (Plastigama) (Chaide)
Enero 10781 41890 480
Febrero 12100 42891 418
Marzo 11188 44592 421
Abril 12190 43014 422
Mayo 11418 41090 518
Junio 11859 42007 504
Julio 12626 40279 482
Agosto 11957 37011 510
Septiembre 11606 38026 506
Octubre 10750 40097 472
Noviembre 10840 41581 481
Diciembre 10925 41027 425
Total 138240 493505 5639
En la siguiente figura se observa un diagrama de columnas en relación con la producción

real de las diferentes clases, en la empresa YOBEL SCM.
Figura 3. Capacidad de producción real. Información tomada de la empresa. Elaborado por el autor
Como se observa se obtuvo una mayor capacidad de producción real de la Clase 2

(Plastigama) en el mes de marzo con una frecuencia de 44592 U/Mes. En la siguiente tabla
se observa la eficiencia en la Clase 1 (Calbaq).
Tabla 4. Eficiencia en la Clase 1 (Calbaq)
Capacidad de
Capacidad de
producción Eficiencia(%)
Mes producción real
programada (B/A)*100%
(B)
(A)
Enero 25920 10781 42%
Febrero 25920 12100 47%
Marzo 20160 11188 55%
Abril 25920 12190 47%
Mayo 23040 11418 50%
Junio 25920 11859 46%
Julio 25920 12626 49%
Agosto 25920 11957 46%
Septiembre 23040 11606 50%
Octubre 20160 10750 53%
Noviembre 25920 10840 42%
Diciembre 23040 10925 47%
Promedio 24240 11520 48%
Como se observa se tiene una eficiencia promedio del 48% en la Clase 1 (Calbaq). En la
siguiente tabla se observa la eficiencia en la Clase 2 (Plastigama).
Tabla 5. Eficiencia en la Clase 2 (Plastigama)
Capacidad
Capacidad de
de
producción Eficiencia(%)
Mes producción
programada (B/A)*100%
real
(A)
(B)
Enero 118000 41890 36%
Febrero 118000 42891 36%
Marzo 118000 44592 38%
Abril 106200 43014 41%
Mayo 106200 41090 39%
Junio 94400 42007 44%
Julio 94400 40279 43%
Agosto 94400 37011 39%
Septiembre 106200 38026 36%
Octubre 94400 40097 42%
Noviembre 94400 41581 44%
Diciembre 106200 41027 39%
Promedio 104233 41125 40%
Como se observa se tiene una eficiencia promedio del 40% en la Clase 2 (Plastigama).
En la siguiente tabla se observa la eficiencia en la Clase 3 (Chaide).
Tabla 6. Eficiencia en la Clase 3 (Chaide)
Capacidad de Capacidad de
producción producción Eficiencia(%)
Mes
programada real (B/A)*100%
(A) (B)
Enero 1080 480 44%
Febrero 960 418 44%
Marzo 960 421 44%
Abril 960 422 44%
Mayo 1080 518 48%
Junio 1200 504 42%
Julio 960 482 50%
Agosto 1080 510 47%
Septiembre 1080 506 47%
Octubre 960 472 49%
Noviembre 1200 481 40%
Diciembre 960 425 44%
Promedio 1040 470 45%
Como se observa se tiene una eficiencia promedio del 45% en la Clase 3 (Chaide).
2.3. Recursos productivos
2.3.1. Distribución del recurso humano.
En la actualidad la empresa YOBEL SCM dentro del área de manufactura cuenta con 23
trabajadores los cuales se distribuyen tal como se observa en la siguiente tabla.
Tabla 7. Distribución del recurso humano
Trabajadores Hombre Mujer Total

Gerente Regional 1 0 1
Contador 0 1 1
Supervisor de Logística 1 0 1
Jefe de Talento Humano 0 1 1
Coordinadora de
0 1 1
abastecimiento
Jefe de Manufactura 1 0 1
Supervisor de
1 0 1
Manufactura
Operadores 16 0 16
Total 20 3 23
Es importante citar que el proceso de maquilado de las 3 clases se realiza con todo el
personal operativo, es decir no están divididos por área.
2.3.2. Recursos tecnológicos.
En la siguiente tabla se observan los recursos tecnológicos con los que cuenta la empresa
YOBEL SCM, necesario para brindar el proceso de maquila a las diferentes líneas de
productos.
Tabla 8. Recursos tecnológicos de la empresa
Descripción Cantidad
Banda transportadora 1
Mesas de trabajo 4
Selladoras 7
Codificadoras 5
Montacargas eléctricos 3
En el Anexo N º 1 se observan los recursos tecnológicos que dispone la empresa YOBEL

SCM dentro del área de manufactura para realizar el proceso de maquilado.
2.4. Descripción técnica del proceso

2.4.1. Diagrama de bloque de procesos.
En la siguiente figura se observa el diagrama de bloque de proceso de maquilado de la
Clase 1(Calbaq).
Figura 4. Diagrama de bloque de proceso de maquilado de Clase 1(Calbaq). Información tomada de la

empresa. Elaborado por el autor
Clase 2(Plastigama).
Figura 5. Diagrama de bloque de proceso de maquilado de Clase 2(Plastigama). Información tomada de la

Clase 3(Chaide).
Figura 6. Diagrama de bloque de proceso de maquilado de Clase 3(Chaide). Información tomada de la

2.4.2. Diagrama de flujo de proceso.
En la siguiente figura se observa el diagrama de flujo de proceso de maquilado de la Clase
1(Calbaq).
Empresa: YOBEL SCM Actividad Actual
Fecha: 17/08/2022 Operación 9
Elaborado por: Chasiguasin Muñoz Carlos Bryan Inspección 2
Proceso: Maquilado de Productos Clase 1(Calbaq) Transporte 3
Almacenamiento 2
Método: Actual
Total 16
Nº Descripción D(m) T(min)
1 Recepción de materia prima 30
2 Conteo de materia prima 15
3 Inspección del producto 30
4 Almacenamiento de productos en Bodega 60

Clasificación de productos por lotes y
5 30
fechas de caducidad
Transporte de los productos al área de
6 8 1
maquila
7 Apertura de caja 5
Revisión interna de la caducidad del
8 15
producto
9 Subir producto a banda transportadora 2
10 Pasar el producto por el codificado 2
11 Traslado del producto a mesas de trabajo 4 1
12 Encartonado del producto 15
13 Sellado del producto 10
14 Paletizado del producto 15

Traslado del producto hacia bodega de
15 12 2
almacenamiento
16 Almacenamiento de producto terminado 60
Total 9 2 3 2 24 293
Figura 7. Diagrama de flujo de proceso de maquilado de la Clase 1(Calbaq). Información tomada de la

2(Plastigama).
Proceso: Maquilado de Productos Clase 2 (Plastigama) Transporte 3
Almacenamiento 2
Método: Actual
Total 18
1 Recepción de materia prima 30
2 Conteo de materia prima 15
5 Selección del producto a maquilar 30

6 8 1
maquila
7 Apertura de caja 5
8 Subir producto a banda transportadora 2
9 Armado del producto 15
10 Traslado del producto a mesas de trabajo 4 1
11 Colocación de fundas 15
13 Inspección y Contabilizado del producto 15
14 Encartonado del producto 15

17 12 2
almacenamiento
Total 11 2 3 2 24 331
Figura 8. Diagrama de flujo de proceso de maquilado de la Clase 2(Plastigama). Información tomada de la

3(Chaide).

Proceso: Maquilado de Productos Clase 3(Chaide) Transporte 2

Almacenamiento 2
Método: Actual
Total 12
1 Recepción de la mercadería 30
2 Conteo de productos 15
5 Selección del producto a maquilar 30

6 8 1
maquila
7 Etiquetado del producto 5
8 Armado de bulto por orden de compra 15

11 12 2
almacenamiento
Total 7 1 2 2 20 273
Figura 9. Diagrama de flujo de proceso de maquilado de la Clase 3(Chaide). Información tomada de la
2.4.3. Diagrama de recorrido.

En la siguiente figura se observa el diagrama de recorrido del área de manufactura de la
empresa YOBEL SCM, junto al recorrido del proceso de maquilado.
Figura 10. Diagrama de recorrido. Información tomada de la empresa. Elaborado por el autor
Como se observa en el diagrama de recorrido el proceso inicia con la recepción de

mercadería y finaliza con el almacenamiento de los productos maquilados para su posterior
entrega a los clientes.
2.5. Análisis y registros del problema

En la empresa se logró identificar la falta de planificación de los procesos; y como esto
genera dificultad para organizar, delegar tareas adecuadas a los trabajadores, asegurar la
calidad del producto, y estandarizar los tiempos de producción.
Lo anterior se sustenta en los registros de producción real donde existe un bajo índice de
eficiencia en el proceso de maquilado de cada una de las clases que procesa la empresa,
además que el tiempo empleado para fabricar cantidades similares de piezas; presenta una
amplia variación, debido a que el personal no respeta los tiempos de ejecución en el proceso
de armado y empaquetado.
El poco conocimiento del proceso de maquilado por parte de los operadores de la
empresa, la mala ubicación de los productos, la falta de implementos son aquellos factores
que impiden llegar a la producción programada por mes, además de generar tiempos
improductivos paralizando al personal.
Respecto al proceso de maquilado en la Clase 1(Calbaq) el problema es generado al
momento de la codificación, el poco conocimiento de los operadores en este proceso de
codificado provoca reprocesos y tiempo improductivo, debido a que no se aplica una
adecuada separación de lotes siendo indispensable para evitar los retrocesos.
Además se ha evidenciado que en el proceso de maquilado de la Clase 2(Plastigama)
existe la falta de coordinación de los trabajadores y su trabajo. Esto da como resultado una
pérdida de tiempo que afecta su capacidad para cumplir con los plazos. El error se produce
desde la llegada del producto, existe una mezcla incorrecta de productos, por ende existe la
pérdida de tiempo en la alimentación de las líneas de producción, así como se ha evidenciado
demoras por falta de códigos.
Por otra parte en el proceso de maquilado de la Clase 3(Chaide) existe tiempo
improductivo por la falta de etiquetas y fundas plásticas para cumplir con las operaciones,
además existe un desorden en la bodega por el volumen que representa el producto.
Mediante registros de producción de la empresa YOBEL SCM se ha obtenido registros
de las horas improductivas en el transcurso del año 2022.
Tabla 9. Registro de horas improductivas
Variables Horas
Problemas %
Independientes Improductivas
*Falta de planificación de la
producción en proceso de 367 78,1%
maquilado
*Falta de etiquetas, fundas
plásticas e implementos 42 8,9%
Inexistencia de planes necesarios para maquilar
de producción *Desorganización de productos
en bodega, requeridos para 35 7,4%
maquilación
*Orden de armado de pedido
26 5,5%
paralizados
Total 470 100%
*Fallas de los operadores al
205 87,6%
Incremento de tiempos realizar el proceso de maquilado
improductivos *Reproceso de codificación de
29 12,4%
productos
Total 234 100%
Como se observa se han perdido 704 horas por los problemas presentados en el área de
manufactura de la empresa YOBEL SCM, de los cuales 470 se debe a la inexistencia de
planes de producción y 234 se debe al incremento de tiempos improductivos, en la siguiente
figura se observa un diagrama de pastel en relación con los problemas de inexistencia de
planes de producción.
Figura 11. Frecuencia relativa por inexistencia de planes de producción. Información tomada de la empresa.
Elaborado por el autor
En definitiva se obtiene una mayor frecuencia relativa del 78% por la falta de
planificación de la producción en proceso de maquilado en el área de manufactura de la
empresa YOBEL SCM, respecto a la variable independiente de inexistencia de planes de
producción, en la siguiente figura se observa un diagrama de pastel en relación con los
problemas de incremento de tiempos improductivos.
Figura 12. Frecuencia relativa por incremento de tiempos improductivos. Información tomada de la empresa.
Como se observa en el diagrama circular se obtiene una mayor frecuencia relativa del
88% por las fallas de los operadores al realizar el proceso de maquilado, respecto a la
variable independiente de incremento de tiempos improductivos.
2.5.1. Diagrama de Pareto.
Para realizar el Diagrama de Pareto es necesario reordenar de mayor a menor las
frecuencias de horas improductivas generados por los problemas antes mencionados, tal
como se observa en la siguiente tabla donde se muestra la frecuencia absoluta, relativa y
acumulada en relación con los problemas de la variable independiente de inexistencia de
planes de producción.
Tabla 10. Matriz de frecuencias de Pareto(Inexistencia de planes de producción)
Frecuencia
Frecuencia Frecuencia
Variable Relativa
Problemas Absoluta Relativa
Independiente Acumulada
(Horas) (%)
(%)
*Falta de
planificación de la
producción en 367 78,1% 78,1%
proceso de
maquilado
*Falta de etiquetas,
fundas plásticas e
implementos 42 8,9% 87,0%
Inexistencia de necesarios para
planes de maquilar
producción
*Desorganización
de productos en
35 7,4% 94,5%
bodega, requeridos
para maquilación
*Orden de armado
de pedido 26 5,5% 100,0%
paralizados
Total 470 100%
Con la matriz de frecuencias de Pareto mostrada en la Tabla N º 10, se procede a elaborar

el Diagrama de Pareto tal como se muestra en la siguiente figura.
,
Figura 13. Diagrama de Pareto(Inexistencia de planes de producción). Información tomada de la empresa.

En definitiva mediante el Diagrama de Pareto en relación con la inexistencia de planes

de producción, a través del Principio 80/20 se determina que el 80% de tiempos
improductivos se debe a la falta de planificación de la producción en el proceso de
maquilado, en la siguiente tabla se muestra la frecuencia absoluta, relativa y acumulada en
relación con los problemas de la variable independiente de incremento de tiempos
improductivos.
Tabla 11. Matriz de frecuencias de Pareto(Incremento de tiempos improductivos)
Frecuencia
Frecuencia Frecuencia
Variables Relativa
Problemas Absoluta Relativa
Independientes Acumulada
(Horas) (%)
(%)
Fallas de los
operadores al realizar
205 87,6% 87,6%
Incremento de el proceso de
tiempos maquilado
improductivos Reproceso de
codificación de 29 12,4% 100,0%
productos
Total 234 100%
Mediante la matriz de frecuencias de Pareto que se observa en la Tabla N º 11, se procede

a elaborar el Diagrama de Pareto tal como se muestra en la siguiente figura.
Figura 14. Diagrama de Pareto(Incremento de tiempos improductivos). Información tomada de la empresa.
En definitiva mediante el Diagrama de Pareto en relación con el incremento de tiempos

improductivos, a través del Principio 80/20 se determina que el 80% de tiempos
improductivos se debe a las fallas de los operadores al realizar el proceso de maquilado.
2.6. Impacto económico del problema

En la siguiente tabla se muestran las horas improductivas en cada una de las clases de
maquilado, así como las unidades no producidas por el tiempo improductivo.
Tabla 12. Unidades no producidas por tiempo improductivo
Horas Unidades No
Producción/Hora
Clase Improductivas Producidas
(B)
(A) (A*B)
1 225 72 16200
2 408 295 120360
3 71 120 8520
Total 704 487 145080
Como se observa en la Tabla N º 12 debido a los tiempos improductivos no se han

producido 16.200 unidades de la Clase 1, así como 120.360 unidades de la Clase 2 y 8520
unidades de la Clase 3. En la siguiente tabla se observa el margen de utilidad de cada una de
las clases.
Tabla 13. Margen de utilidad
Costo Unitario de Margen de

Precio de Venta($)
Clase Producción($) Utilidad($)
(B)
(A) (B-A)
1 $0,06 $0,10 $0,04

2 $0,20 $0,35 $0,15
3 $0,13 $0,25 $0,12
Como se muestra en la Tabla N º 13 se obtiene un margen de utilidad de la Clase 1 de $

0,04, un margen de utilidad de la Clase 2 de $ 0,15 y un margen de utilidad de la Clase 3 de
$ 0,12, en la siguiente tabla se muestra el costo por productos no producidas de las diferentes
clases.
Tabla 14. Costo por unidades no producidas
Costo por
Unidades No Margen de
Unidades No
Clase Producidas Utilidad($) %
Producidas($)
(A) (B)
(A*B)
1 16200 $0,04 $648,00 3,28 %
2 120360 $0,15 $18.054,00 91,54%
3 8520 $0,12 $1.022,40 5,18%
Total 145080 $19.724,40 100%
En definitiva el costo por unidades no producidas es de $ 19.724,40. Además se evidencia

que existe un costo por tiempos improductivos, para ello en la siguiente tabla se muestra el
costo por hora hombre trabajada del personal que labora directa e indirectamente en el
proceso de maquilado, teniendo en cuenta que en la empresa se laboran 8 horas diarias,
durante 5 días a la semana es decir se tiene una disponibilidad de 160 horas/mes.
Tabla 15. Costo por hora hombre de personal de manufactura
Disponibilidad Sueldo Costo por Hora

Personal ( Horas/Mes) Mensual ($) ($/H)
(A) (B) (B/A)
Jefe de
160 $1.000,00 $6,25
Manufactura
Supervisor de
160 $800,00 $5,00
Manufactura
Operadores 160 $429,00 $2,68
Teniendo el costo por hora hombre del personal del área de manufactura, en la siguiente
tabla se muestra el cálculo del costo por tiempo improductivo.
Tabla 16. Costo por tiempo improductivo
Costo por
Costo por Tiempos
Cantidad de tiempo
Hora Improductivos
Personal Trabajadores improductivo
($/H) (Horas)
(A) ($)
(B) (C)
(A*B*C)
Jefe de
1 $6,25 704 $4.400,00
Manufactura
Supervisor de
1 $5,00 704 $3.520,00
Manufactura
Operadores 16 $2,68 704 $30.201,60
Total $38.121,60
En definitiva el costo por tiempo improductivo es de $ 38.121,60, en la siguiente tabla se

muestra el impacto económico.
Tabla 17. Impacto económico
Descripción Total %
Costo por unidades no
$19.724,40 34%
producidas
Costo por tiempo
$38.121,60 66%
improductivo
Total $57.846,00 100%
En definitiva el impacto de económicos de los problemas en el área de manufactura de la

empresa YOBEL SCM es de $ 57.846,00, donde el 66% es debido a los tiempos
improductivos y el 34% debido a las unidades no producidas.
2.7. Diagnóstico
El presente estudio realizado en la empresa YOBEL SCM basado en las 3 líneas de
producción (maquila) tales como la Clase 1 haciendo referencia a los productos de la
empresa Calbaq procesando Packs de los desinfectantes, colocando etiquetas, así como en
la Clase 2 haciendo referencia a los productos de la empresa Plastigama con el
procesamiento de plásticos PVC y la Clase 3 haciendo referencia a los productos de la
empresa Chaide, obteniendo una eficiencia promedio del 48% en la Clase 1 (Calbaq), una
eficiencia promedio del 40% en la Clase 2 (Plastigama) y una eficiencia promedio del 45%
en la Clase 3 (Chaide), evidencia bajos niveles de eficiencia productiva en el área de
manufactura debido al incremento de tiempos improductivos.
Mediante el Diagrama de Pareto en relación con la inexistencia de planes de producción,
a través del Principio 80/20 se determina que el 80% de tiempos improductivos se debe a la
falta de planificación de la producción en el proceso de maquilado, así como en relación con
el incremento de tiempos improductivos, a través del Principio 80/20 se determina que el
80% de tiempos improductivos se debe a las fallas de los operadores al realizar el proceso
de maquilado.
El impacto económico del presente estudio realizado el área de manufactura de la
empresa YOBEL SCM se basa en el costo por unidades no producidas de $ 19.724,40 y el
costo por tiempos improductivos de $ 38.121,60 con una pérdida económica total de $
57.846,00, por lo cual es necesario diseñar la propuesta de mejora en los procesos de
maquilización.
Capítulo III
Propuesta, conclusiones y recomendaciones
3. .
3.1. Planteamiento de solución a problemas

3.1.1. Objetivo de la propuesta.
Diseñar la propuesta de mejora en los procesos de maquilización
3.1.2. Alcance de la propuesta.
La propuesta de mejora esta direccionado al área de mecanizado de la empresa el cual
vincula a 16 operadores del proceso de maquilización.
3.1.3. Diseño de la propuesta.
Mediante el Diagrama de Pareto en relación con la inexistencia de planes de producción,
a través del Principio 80/20 se determina que el 80% de tiempos improductivos se debe a la
falta de planificación de la producción en el proceso de maquilado, a la falta de operadores
que abastezcan la línea. En la siguiente tabla se muestra el planteamiento de la propuesta.
Tabla 18. Diseño de la propuesta
Variable
Problema Propuesta Efecto
Independiente
Falta de Tener una
Diseño de un plan
planificación de la programación
maestro de
producción en eficiente de la
producción de
proceso de producción de
Inexistencia de maquilización
maquilado maquilización
planes de
Abastecer los
producción Falta de operadores Procedimiento de
pedidos
que abastezcan los contratación de
existentes de
procesos de operadores en
maquilado de
maquilización proceso de maquilado
los productos
Plan de capacitación
Reducir los
Fallas de los al personal sobre
Incremento de tiempos
operadores al procesos de
tiempos improductivos
realizar el proceso maquilado y
improductivos en procesos
de maquilado herramientas de
de maquilado
mejora continua
3.1.3.1. Diseño de un plan maestro de producción de maquilización.

En la siguiente figura se muestran los parámetros requeridos para diseñar el plan maestro
de producción de maquilización.
Figura 15. Parámetros del plan maestro de producción. Información tomada de la empresa. Elaborado por
el autor
3.1.3.1.1. Alcance del plan maestro de producción.

El plan maestro de producción está dirigido a la línea de Calbaq (Clase 2) que hace
referencia a los productos de la empresa Plastigama, por ser el proceso que genera el 70%
de la rentabilidad de la empresa YOBEL SCM y donde se ha generado en el último año un
mayor costo de unidades no producidas con una pérdida de $18.054,00 representando el
91,54% de costos por unidades no producidas (Ver Tabla N º 14).
Además al ser el que representa mayor rentabilidad para la empresa también es el que
ocupa el 90% de la carga laboral, operativa y administrativa que genero un costo
improductivo de $34.309,44 de un total de perdidas que en este rubro accedió a $38.121,60
3.1.3.1.2. Inventario inicial.
Mediante registros de almacenamiento de producto maquilado se obtiene que
actualmente existe un inventario de 826 productos.
3.1.3.1.3. Pronóstico de la demanda.
Mediante registros de ventas se obtiene la demanda histórica de productos maquilados en
las últimas 16 semanas(4 meses), tal como se observa en la siguiente tabla.
Tabla 19. Demanda de productos maquilados
Demanda Histórica
Fecha # de Semana
(Unidades)
20-may.-22 1 6068
27-may.-22 2 6099
3-jun.-22 3 6100
10-jun.-22 4 6110
17-jun.-22 5 6126
24-jun.-22 6 6185
1-jul.-22 7 6218
8-jul.-22 8 6233
15-jul.-22 9 6257
22-jul.-22 10 6286
29-jul.-22 11 6302
5-ago.-22 12 6356
12-ago.-22 13 6360
19-ago.-22 14 6368
26-ago.-22 15 6377
2-sep.-22 16 6390
En la siguiente figura se observa un diagrama de líneas en relación con la demanda de
productos maquilados, en la empresa YOBEL SCM.
Figura 16. Demanda de productos maquilados. Información tomada de la empresa. Elaborado por el autor
Tal como se muestra en la Figura N º 16, en los últimos 4 meses la empresa YOBEL
SCM, ha tenido un incremento en la demanda de productos maquilados. En base a la
demanda histórica y teniendo en cuenta que existe una tendencia creciente, se procede a
utilizar el método de regresión lineal de mínimos cuadrados para determinar el pronóstico
de la demanda. En la siguiente tabla se observa la matriz de mínimos cuadrados.
Tabla 20. Matriz de mínimos cuadrados
N º Semana(X) Demanda(Y) XY X^2

1 6068 6068 1
2 6099 12198 4
3 6100 18300 9
4 6110 24440 16
5 6126 30630 25
6 6185 37110 36
7 6218 43526 49
8 6233 49864 64
9 6257 56313 81
10 6286 62860 100
11 6302 69322 121
12 6356 76272 144
13 6360 82680 169
14 6368 89152 196
15 6377 95655 225
16 6390 102240 256
136 99835 856630 1496
Información tomada del método de mínimos cuadrados. Elaborado por el autor
El método de mínimos cuadrados ajusta los datos de una curva a una recta para ello se
basa en determinar coeficientes de regresión lineal mediante las siguientes fórmulas:
∑𝑿𝟐 ∑𝒀− ∑𝑿∑𝑿𝒀
a= 𝒏∑𝑿𝟐 −(∑𝑿)𝟐
1496(99835)−(136)(856630)
a= 16(1496)−(136)2
a = 6038,88
𝒏∑𝑿𝒀− ∑𝑿∑𝒀
b=
𝒏∑𝑿𝟐 −(∑𝑿)𝟐
16(856630)−(136)(99835)
b= 16(1496)−(136)2
b = 23,63
Luego del cálculo de los coeficientes de regresión lineal se determina el pronóstico
utilizando la ecuación de la recta ( Y = a + Bx), donde Y representa la demanda proyectada
y X representa las semanas proyectadas, donde el pronóstico se realiza a 16 semanas(4
meses) tal como se muestra en la siguiente tabla.
Tabla 21. Demanda pronosticada de productos maquilados
# de Coeficiente Coeficiente Y=a+

Fecha
Semana(X) (a) (b) bX
9-sep.-22 17 6038,88 23,63 6441
16-sep.-22 18 6038,88 23,63 6464
23-sep.-22 19 6038,88 23,63 6488
30-sep.-22 20 6038,88 23,63 6511
7-oct.-22 21 6038,88 23,63 6535
14-oct.-22 22 6038,88 23,63 6559
21-oct.-22 23 6038,88 23,63 6582
28-oct.-22 24 6038,88 23,63 6606
4-nov.-22 25 6038,88 23,63 6630
11-nov.-22 26 6038,88 23,63 6653
18-nov.-22 27 6038,88 23,63 6677
25-nov.-22 28 6038,88 23,63 6700
2-dic.-22 29 6038,88 23,63 6724
9-dic.-22 30 6038,88 23,63 6748
16-dic.-22 31 6038,88 23,63 6771
23-dic.-22 32 6038,88 23,63 6795
Información tomada del método de mínimos cuadrados. Elaborado por el autor
En la siguiente figura se observa un diagrama de líneas en relación con la demanda
pronosticada de productos maquilados, en la empresa YOBEL SCM, donde se muestra el
ajuste de los datos mediante una tendencial lineal creciente.
Figura 17. Demanda pronosticada de productos maquilados. Información tomada del método de mínimos
cuadrados. Elaborado por el autor
Tal como se observa en la Figura N º 17, en los próximos 4 meses la empresa YOBEL
SCM, tendrá un incremento en la demanda de productos maquilados, cuya demanda
pronosticada es uno de los parámetros que se utilizarán para plantear el plan maestro de
producción en un periodo de 16 semanas.
3.1.3.1.4. Pedidos de los clientes.
Otro de los parámetros para establecer el plan maestro de producción de los productos
maquilados son los registros de pedidos de los clientes para un periodo de 4 meses tal como
se observa en la siguiente tabla.
Tabla 22. Pedidos de productos maquilados
# de Pedidos de
Fecha
Semana clientes
9-sep.-22 1 7651
16-sep.-22 2 7780
23-sep.-22 3 7792
30-sep.-22 4 7805
7-oct.-22 5 6512
14-oct.-22 6 6498
21-oct.-22 7 6699
28-oct.-22 8 6780
4-nov.-22 9 6681
11-nov.-22 10 6513
18-nov.-22 11 6481
25-nov.-22 12 8102
2-dic.-22 13 7961
9-dic.-22 14 8015
16-dic.-22 15 7829
23-dic.-22 16 7862
En la siguiente figura se observa un diagrama de columnas en relación con los pedidos
de los clientes de productos maquilados, en la empresa YOBEL SCM.
Figura 18. Pedidos de productos maquilados. Información tomada de la empresa. Elaborado por el autor
Tal como se muestra en la Figura N º 18, de los próximos 4 meses se tiene un mayor
pedidos de productos maquilados para la semana N º 12 con una frecuencia de 8102
productos maquilados.
3.1.3.1.5. Lote de producción.
En base a la información recopilada en la empresa YOBEL SCM se tiene que en el área
de manufactura se cuenta con un lote de producción semanal de 11800 productos
maquilados.
3.1.3.1.6. Diseño del plan maestro de producción.
En base a la información recopilada y analizada como el inventario inicial, demanda
pronosticada y pedidos de clientes, se elabora el plan maestro de producción para un periodo
de 16 semanas(4 meses) tal como se muestra en el Anexo N º 3.
Teniendo en cuenta el siguiente criterio utilizado en el plan maestro de producción el cual
indica que: “ Siempre que el inventario inicial de cada semana sea mayor que el mayor valor
entre unidades pronosticadas y pedidos de los clientes, no será necesaria la producción de
unidades según el lote de producción para esa semana, caso contrario si el inventario inicial
de cada semana es menor que el mayor valor entre unidades pronosticadas y pedidos de los
clientes, si será necesaria la producción de unidades según el lote de producción(11800) para
esa semana”. En base a este criterio se obtienen los siguientes resultados del plan maestro
de producción elaborado:
• Al tener un inventario inicial de 826 productos maquilados en la semana 1, y al
ser un valor menor al mayor valor entre unidades pronosticadas y pedidos de
clientes (7651) se requerirá el lote de producción de 11800.
• En la semana 3 se obtiene que el inventario inicial es de 8995, y al ser un valor
mayor al mayor valor entre unidades pronosticadas y pedidos de clientes (7792),
no será necesario producir en esa semana.
• De las 16 semanas planificadas en las semanas 3, 6, 8, 10, 13 y 16 no será
necesario cubrir el lote de producción debido a que la existencia en bodega
permitirá cubrir la demanda y pedidos existentes.
3.1.3.2. Procedimiento de contratación de operadores en proceso de maquilado.
Debido a la Inexistencia de planes de producción se planteó la estructura de un plan
maestro de producción, así como el procedimiento de contratación de operadores en proceso
de maquilado que permita abastecer los pedidos existentes de maquilado de los productos,
tal como se observa a continuación:
Objetivo:
Contratar a operadores en proceso de maquilado con la finalidad de abastecer los pedidos
existentes de maquilado de productos.
Alcance:
La contratación de los operadores tiene como alcance realizar las actividades laborales
en el área de manufactura de la empresa YOBEL SCM, cabe indicar que el proceso de
maquilado de las 3 clases se realiza con todo el personal operativo, es decir no están
divididos por área.
Responsables:
➢ Gerente: Será el encargado de aprobar la contratación de operadores para la línea
de manufactura de la empresa YOBEL SCM.
➢ Jefe de Talento Humano: Personal encargado de realizar el proceso de selección
y contratación de operadores requeridos en procesos de maquilado del área de
manufactura.
➢ Operadores: Personal encargado de mostrar habilidades y aptitudes necesarias
para ocupar el cargo solicitado en el área de manufactura.
Funciones:
➢ Recibir productos a maquilar por parte de los diferentes clientes de la empresa
YOBEL SCM.
➢ Inspeccionar el producto a maquilar antes de almacenarlo en bodega.
➢ Clasificar los productos a maquilar según el periodo de entrega de los pedidos
➢ Llevar a cabo actividades de planificación avanzada de la calidad de los productos
➢ Enfundar productos de los clientes
➢ Embalar productos que requieran este proceso
➢ Empaquetar según requerimientos de los clientes
➢ Etiquetar según requerimientos y normativas
Cabe destacar que se plantea la contratación de 2 operadores que se complementen con
los 16 operadores existentes en el proceso de maquilado de las 3 clases, con la finalidad de
organizar a 6 operadores para cada una de las 3 clases.
3.1.3.3. Plan de capacitación del personal.
Luego de haber evidenciado el incremento de tiempos improductivos, teniendo como
problema las fallas de los operadores al realizar el proceso de maquilado, se plantea un plan
de capacitación al personal sobre procesos de maquilado y herramientas de mejora continua,
con el fin de reducir los tiempos improductivos en procesos de maquilado, tal como se
describe a continuación.
Objetivo:
Capacitar al personal en relación con el proceso de maquilado de productos y
herramientas de mejora continua.
Alcance:
El plan de capacitación esta dirigido a los 18 operadores del área de maquilado de la
empresa YOBEL SCM.
Responsables:
➢ Gerente: Será el encargado de aprobar el plan de capacitación de los operadores
para la línea de manufactura de la empresa YOBEL SCM.
➢ Expositor externo: Encargado de realizar el plan de capacitación de procesos de
maquilado del área de manufactura y herramientas de mejora continua.
➢ Operadores: Personal encargado de recibir capacitaciones sobre procesos de
maquilado y herramientas de mejora continua.
Procedimiento:
➢ El plan de capacitación tiene un periodo de implementación de 5 semanas.
➢ La capacitación se realizará los días Sábado de 15:00 a 18:00 durante 3 horas a la
semana, durante las 5 semanas.
➢ El plan de capacitación se basa en los siguientes módulos:
• Proceso eficiente de maquilado de productos
✓ Bases teóricas y prácticas de proceso eficiente de maquilado de
productos de Clase 1.
• Herramientas de mejora continua
✓ Bases teóricas de herramientas de mejora continua tales como Six
Sigma, 5S, Ciclo Deming, Kanban, entre otras.
✓ Aplicación de herramientas de mejora continua
En el Anexo N º 4 se observa el plan de capacitación al personal durante las 5 semanas
planificadas.
3.2. Costo de la propuesta de solución
3.2.1. Inversión fija.
La inversión fija se determina mediante el costo del plan de capacitación al personal.
Tabla 23. Inversión fija
Costo
Módulo Descripción Trabajadores Costo/Trabajador
Total
Bases teóricas y
prácticas de proceso
18 $250,00 $4.500,00
eficiente de maquilado
de productos de Clase 1.
Proceso Bases teóricas y
eficiente de prácticas de proceso
18 $250,00 $4.500,00
maquilado de eficiente de maquilado
productos de productos de Clase 2.
Bases teóricas y
prácticas de proceso
18 $250,00 $4.500,00
eficiente de maquilado
Bases teóricas de
Herramientas
herramientas de mejora
de mejora 18 $380,00 $6.840,00
continua tales como Six
continua
Sigma, 5S, Ciclo
Deming, Kanban, entre
otras.
Aplicación de
herramientas de mejora
18 $380,00 $6.840,00
continua en proceso de
maquilado de productos.
Total $27.180,00
Tal como se muestra en la Tabla N º 23 se tiene una inversión fija de $ 27.180,00 debido
al plan de capacitación del personal de operativo con relación al proceso eficiente de
maquilado de productos y herramientas de mejora continua.
3.2.2. Capital de operaciones.
El capital de operaciones se determina mediante el costo por contratación del personal
operativo para el área de manufactura de la empresa YOBEL SCM.
Tabla 24. Capital de operaciones
Salario 13er 14to Costo

Función IESS(11,15%) Vacaciones
Mensual Sueldo Sueldo Mensual
Operador $429,00 $47,83 $17,88 $35,75 $35,42 $565,88
Cantidad 2
Costo Total
$1.131,75
Mensual
Costo
Total $13.581,00
Anual
Mediante la Tabla N º 24 se determina que el capital de operaciones es de $ 13.581,00

debido al procedimiento de contratación de operadores en proceso de maquilado.
3.2.3. Inversión total.
Luego de haber determinado la inversión fija y el capital de operaciones se procede a
calcular la inversión total, tal como se muestra en la siguiente tabla.
Tabla 25. Inversión total
Descripción Total
Inversión Fija $27.180,00
Capital de Operaciones $13.581,00
Inversión Total $40.761,00

Tal como se observa en la Tabla N º 25 se tiene una inversión total de $ 40.761,00.

3.3. Cronograma de implementación de la propuesta
La propuesta tiene un periodo de implementación de 4 meses(16 semanas) estando
proporcionalmente vinculado con el periodo del plan maestro de producción tal como se
observa en el Anexo N º 5.
3.4. Indicadores de factibilidad económica de la propuesta

3.4.1. VAN, TIR, PAYBACK
Teniendo en cuenta que el capital de operaciones será cubierto por los directivos de la
empresa YOBEL SCM y que la inversión fija de la propuesta se financia a 4 años tal como
se muestra en el simulador de crédito de Produbanco.
Figura 19. Simulador de crédito de Produbanco. Información tomada del estudio de campo. Elaborado por
el autor
Como se observa en la Figura N º 19 para financiar la inversión fija se acude a un

préstamo bancario a 4 años con una tasa nominal anual del 15,60% y pagos mensuales de $
806,00. En la siguiente tabla se determina los indicadores TIR y VAN en base a los flujos
de caja, ahorro por propuesta e inversión fija de la propuesta.
Tabla 26. Indicadores de factibilidad económica
Descripción Inversión Año 1 Año 2 Año 3 Año 4

Ahorro por propuesta $27.180,00 $28.539,00 $29.965,95 $31.464,25
Inversión $13.581,00 $14.260,05 $14.973,06 $15.721,71
-
Flujo de caja(F) $13.599,00 $14.278,95 $14.992,89 $15.742,54
$27.180,00
P = F/(1 + i)^n $11.763,84 $10.685,15 $9.705,37 $8.815,43
VAN $13.789,78
TIR 39%
-
PAYBACK -$4.731,02 $4.974,35 $13.789,78
$15.416,16
Información tomada del estudio de campo. Elaborado por el autor
Como se muestra en la Tabla N º 26 mediante la herramienta de Excel se determina como

resultado de la función VAN un valor de $ 13.789,78 donde mediante criterios económicos
al ser un valor positiva se determina que la propuesta es factible, además se obtiene un
indicador TIR del 39% y al ser mayor a la tasa nominal del financiamiento del 15, 60% se
determina que la propuesta es factible, además mediante los valores acumulados de P se
determina un indicador PAYBACK de recuperación de inversión en el tercer año y por ser
menor al periodo de financiamiento se manifiesta que la propuesta es factible.
3.4.2. Coeficiente beneficio costo.
Mediante el diagnóstico de la situación actual se determinó un impacto económico de
57.846,00 debido a unidades no producidas y tiempos improductivos, por lo cual a
continuación se determina el coeficiente beneficio costo de la propuesta.
𝑰𝒎𝒑𝒂𝒄𝒕𝒐 𝒆𝒄𝒐𝒏ó𝒎𝒊𝒄𝒐
➢ Coeficiente B/C = 𝑰𝒏𝒗𝒆𝒓𝒔𝒊ó𝒏 𝒕𝒐𝒕𝒂𝒍 𝒅𝒆 𝒍𝒂 𝒑𝒓𝒐𝒑𝒖𝒆𝒔𝒕𝒂
$ 57.846,00
➢ Coeficiente B/C = $ 40.761,00
➢ Coeficiente B/C = 1,42

Por consiguiente, se determina un coeficiente beneficio costo de 1,42, donde mediante
criterios económicos al ser un valor mayor a 1 se determina la factibilidad de la propuesta,
por lo cual por cada dólar invertido se reduce una pérdida de 42 centavos.
3.5. Conclusiones y recomendaciones

3.5.1. Conclusiones.
Mediante la cuantificación de problemas y pérdidas económicas se determinó que el
impacto económico del presente estudio realizado el área de manufactura de la empresa
YOBEL SCM se basa en el costo por unidades no producidas de $ 19.724,40 y el costo por
tiempos improductivos de $ 38.121,60 con una pérdida económica total de $ 57.846,00, por
lo cual se diseñó la propuesta de mejora en los procesos de maquilización el cual se basa en
la implementación de un plan maestro de producción, el procedimiento de contratación de
operadores del proceso de maquilado y el plan de capacitación al personal sobre operaciones
eficientes en proceso de maquilado y herramientas de mejora continua, donde se genera una
inversión total de $ 40.761,00, con una tasa interna de retorno del 39% y un coeficiente
beneficio costo de 1,42 lo que determina la factibilidad de la propuesta.
3.5.2. Recomendaciones.
➢ Aprobar la propuesta de mejora en los procesos de maquilado por parte de la
Gerencia de la empresa YOBEL SCM.
➢ Ajustar los valores del plan maestro de producción a las fechas de implementación
con la variación del inventario inicial, mediante la herramienta de Excel.
➢ Establecer métodos de pronósticos que se ajusten a los datos históricos de la
demanda de productos maquilados en la empresa.
➢ Evaluar el funcionamiento de los nuevos operadores a contratar en la empresa,
realizando un control del tiempo de maquilado por cada operador.
➢ Analizar los conocimientos adquiridos con relación a herramientas de mejora
continua por parte de los operadores de la línea de producción de maquilado del
área de manufactura de la empresa YOBEL SCM.
ANEXO N º 1
RECURSOS TECNOLÓGICOS DE LA EMPRESA
ANEXO N º 2
PRODUCTOS QUE SE MAQUILAN EN LA EMPRESA
CODIGO DE Descripción
PRODUCTO
924305 TAPA EXTERNA DER DECORATIVA
924306 TAPA EXTERNA IZQ DECORATIVA
924344 UNION CANAL DECORATIVO
924345 UNION CANAL-BAJANTE DECORA
924346 UNION ESQUINA EXTE DECORAT
926387 ADAP ROSC/ LIMPIEZA 110mm
927154 REJILLA SIFONADA PARA BAÑO 50mm
967067 COLL DERIV PP 110mm x 3/4" REF PN10 PG
967068 COLL DERIV PP 110mm x 1" REF PN10 PG
976445 CAJA ELECTRICA 15x15cm C/TAPA (VOZ/DATO)
976446 CAJA ELECTRICA 20x20cm C/TAPA SELLO ACOM
992581 CAJA ELECTRICA 20x20cm C/TAPA
925370 PUNTA H R MOVIL 2" X50mm PG
925371 PUNTA 1 H R MOVIL 3" X75 mm
925372 PUNTA M R MOVIL 2" X50mm PG
925373 PUNTA 1 M R MOVIL 3" X75 mm
1001153 TAPA CIEGA FLEX C/ORIFIC P/CJA RECTANGUL
1001152 TAPA CIEGA FLEXIBLE P/CAJA RECTANGULAR
1001151 TAPA CIEGA PVC C/ORIFIC P/CAJA RECTANGUL
1001110 TAPA CIEGA PVC P/CAJA RECTANGULAR
1001154 TAPA PARA TOMA CORRIENTE DOBLE
1001155 TAPA PARA INTERRUPTOR SIMPLE
924447 ADAP TANQUE PP 1"
926942 ADAP P/TANQUE 1/2" PP
926943 ADAP P/TANQUE 3/4" PP
970207 CAJA LLAVES DE LAVADORA PVC
926999 CONECTOR CONDUIT C/T 3/4
927144 CONECTOR CONDUIT C/TUERCA 1"
926265 CONECTOR P/CONDUIT 1 C/T 1/2"
925260 KIT INSTAL P/TANQUE 1/2" REGUL
925262 KIT INSTAL P/TANQUE 3/4" REGUL
925263 KIT INSTALAC BIOTANQUE 15M 1200LTS.
925264 KIT INSTALAC BIOTANQUE 50 M
970206 REJILLA PISO CUADRADA PVC 3X2
970227 REJILLA PISO DIAGONAL PVC 3X2
969991 REJILLA PISO PVC 3X2
970225 REJILLA VENTILACION PERSIANA PVC 15X15CM
970232 REJILLA VENTILACION PERSIANA PVC 20X20CM
970223 REJILLA VENTILACION PVC 15X15
970232 REJILLA VENTILACION PVC 20X20
940566 SIFON DESAGUE 110 mm MB
940567 SIFON DESAGUE 75 mm MB
925420 SIFON DESG. 110mm
930855 SIFON DESG. 50mm MB
943338 SIFON SAN 50 X 45º mm CON REG E/C BP
ANEXO N º 3
PLAN MAESTRO DE PRODUCCIÓN
04-nov.-22
11-nov.-22
18-nov.-22
25-nov.-22
09-sep.-22
16-sep.-22
23-sep.-22
30-sep.-22
02-dic.-22
09-dic.-22
16-dic.-22
23-dic.-22
07-oct.-22
14-oct.-22
21-oct.-22
28-oct.-22
MES
Semana 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16
Inventario
826 4975 8995 1203 5198 10463 3904 9005 2225 7344 691 5815 9513 1552 5337 9308
Inicial
Unidades
6441 6464 6488 6511 6535 6559 6582 6606 6630 6653 6677 6700 6724 6748 6771 6795
Pronosticadas
Pedidos de
7651 7780 7792 7805 6512 6498 6699 6780 6681 6513 6481 8102 7961 8015 7829 7862
clientes
Inventario
4975 8995 1203 5198 10463 3904 9005 2225 7344 691 5815 9513 1552 5337 9308 1446
Final
MPS 11800 11800 0 11800 11800 0 11800 0 11800 0 11800 11800 0 11800 11800 0
Lote de
11800
Producción
ANEXO N º 4
CRONOGRAMA DE PLAN DE CAPACITACIÓN AL PERSONAL
Semanas
Módulo Descripción Horas 1 2 3 4 5
Bases teóricas y prácticas de
proceso eficiente de maquilado 3
Proceso eficiente Bases teóricas y prácticas de

de maquilado de proceso eficiente de maquilado 3
productos de productos de Clase 2.
Bases teóricas y prácticas de

proceso eficiente de maquilado 3
Bases teóricas de herramientas
de mejora continua tales como
3
Six Sigma, 5S, Ciclo Deming,
Herramientas de
Kanban, entre otras.
mejora continua
Aplicación de herramientas de
mejora continua en proceso de 3
Total 15
ANEXO N º 5
CRONOGRAMA DE IMPLEMENTACIÓN DE LA PROPUESTA
Semanas
Descripción Semanas
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16
Aprobación de propuesta por
parte del Gerente Regional de 1
la empresa YOBEL SCM
Proceso de financiamiento de
1
inversión fija de la propuesta
Procedimiento de contratación
de operadores en proceso de 1
maquilado
Capacitación sobre Bases
teóricas y prácticas de proceso
1
eficiente de maquilado de
1
1
teóricas de herramientas de
mejora continua tales como Six 1
Sigma, 5S, Ciclo Deming,
Kanban, entre otras.
Capacitación sobre la
Aplicación de herramientas de
1
mejora continua en proceso de
Plan maestro de producción 16
BIBLIOGRAFIA
ABCM. (s.f.). Estandarizacion de procesos . Obtenido de Blog:

https://myabcm.com/es/estandarizacion-de-procesos/
BASC. (10 de 8 de 2017). Norma Internacional BASC. Obtenido de Sistema de gestion en control y
seguridad : https://www.siacomex.com/archivos-pdf/1.12.-Norma-BASC-Version-5-de-
2017.pdf
CALLE, C. (2010). UNIVERSIDAD DE CUENCA . Obtenido de ESTUDIO DE MÉTODOS EN EL ÁREA DE

PRODUCCIÓN:
https://dspace.ucuenca.edu.ec/bitstream/123456789/31287/3/Tesis.%20pdf.pdf
Camara, S. (s.f.). Camara santa cruz . Obtenido de Produccion y operaciones :

https://www.camaratenerife.com/servicios/emprendimiento/creacion-
empresas/asesorate/plan-de-viabilidad/produccion-y-
operaciones#:~:text=El%20Plan%20de%20Producci%C3%B3n%20tiene,el%20funcionamie
nto%20de%20dichas%20operaciones.
Carrillo, J. (s.f.). Maquiladoras de tercera generacion. COMERCIO EXTERIOR, 750.
Congreso, N. (2012). CODIGO DEL TRABAJO.
Constitucion, E. (2020). LEY ORGANICA DE APOYO HUMANITARIO. QUITO.
Fernandez, G. (Diciembre de 2002). Apunte de Economia. Obtenido de Una primera aproximacion

a la industria maquiladora generalidades y experiencias internacionales:
https://contenido.bce.fin.ec/documentos/PublicacionesNotas/Catalogo/Apuntes/ae26.p
df
Fernández, J. (s.f.). HISPANOTECA. Obtenido de Maquila y maquiladora:

http://hispanoteca.eu/Foro/ARCHIVO-
Foro/Maquila%20y%20maquiladora.htm#:~:text=La%20palabra%20maquila%20se%20em
pleaba,primas%20usadas%20en%20el%20proceso.
Gabriel, N. (s.f.). Tiempo improductivo. Obtenido de scribd:

https://es.scribd.com/document/374330082/Tiempo-Improductivo
Gomez, V. (19 de Agosto de 2004). Problemas del desarrollo. Revista Latinoamericana de

Economia. Obtenido de El desarrollo de la industria de maquila en mexico.:
https://www.redalyc.org/pdf/118/11825948004.pdf
Gonzalez, E. (2019). Diagrama de Flujo y su relacion con la vida cotidiana. Machala. Obtenido de
http://repositorio.utmachala.edu.ec/bitstream/48000/14847/1/E-
4389_GONZALEZ%20ESPINOSA%20JENNIFFER%20XIOMARA.pdf
Hernandez, V. (31 de Diciembre de 2011). Suma de Negocios. Obtenido de Impacto de

lasmaquiladoras centroamericana en el crecimiento economico y emple:
http://www.scielo.org.co/pdf/sdn/v2n2/2027-5692-sdn-2-02-31.pdf
Icaza, P. (1993). MARCO TEÓRICO DE LA INDUSTRIA MAQUILADORA DE EXPORTACIÓN. Comercio

Exterior, 415. Obtenido de
http://revistas.bancomext.gob.mx/rce/magazines/246/1/RCE1.pdf
Lemontech. (24 de 11 de 2020). Que son indicadores. Obtenido de Que son indicadres
caracteristicas y tipos: https://blog.lemontech.com/que-son-indicadores-ejemplos-
caracteristicas-y-tipos/
Mendez, D. (8 de Julio de 2019). Economia simple. Obtenido de Economia simple:

https://www.economiasimple.net/glosario/subcontratar
mujeres, O. (31 de 10 de 2010). centro virtual de conocimientos para poner fin a la violencia.
Obtenido de Indicadores: https://www.endvawnow.org/es/articles/336-
indicadores.html#:~:text=Un%20indicador%20es%20una%20caracter%C3%ADstica,y%20s
er%20claro%20y%20espec%C3%ADfico.
Perozo, C. (s.f.). Sigmacol Supply chain solutions. Obtenido de Sigmacol:

https://www.sigmacol.com/single-post/2017/03/06/costos-de-mantenimiento-del-
inventario
Procesos industriales Univesidad privada del norte. (7 de Diciembre de 2016). Obtenido de Que es
un cuello de botella en el proceso de produccion :
https://blogs.upn.edu.pe/ingenieria/2016/11/14/que-es-un-cuello-de-botella-en-el-
proceso-de-produccion/
proyectos, D. y. (s.f.). Dirección y gestión de proyectos – El plan de producción. Obtenido de Plan

de produccion: http://cv.uoc.edu/UOC/a/moduls/90/90_574b/web/main/m4/c5/2.html
Que es el proceso maquila y cual es su aplicacion . (s.f.). Obtenido de impulsa:

https://www.sistemaimpulsa.com/blog/que-es-el-proceso-maquila-y-cual-es-su-
aplicacion/
Roncancio, G. (s.f.). Que son indicadores de gestion o desempeño(kpi). Obtenido de Pensemos:

https://gestion.pensemos.com/que-son-indicadores-de-gestion-o-desempeno-kpi-y-para-
que-sirven
SYDLE. (20 de 07 de 2021). Estandarización de procesos. Obtenido de Estandarización de

procesos: ¿cómo aplicarla y cuál es la mejor herramienta para ello?:
https://www.sydle.com/es/blog/estandarizacion-de-procesos-
60f723cfb2503757979bb13b/
Torres, I. (s.f.). Diagrama de flujo, una herramienta infalible para visualizar, esquematizar y
mejorar tus procesos. Obtenido de https://iveconsultores.com/diagrama-de-
flujo/#:~:text=hazla%20rentable%20ahora-
,Que%20es%20un%20diagrama%20de%20flujo,paso%20que%20sigue%20un%20proceso.
Uribe, M. (s.f.). DISEÑO DEL SISTEMA DE INDICADORES DE GESTIÓN PARA EL SECTOR

CONFECCIÓN EN EL DEPARTAMENTO DEL TOLIMA. Obtenido de
https://core.ac.uk/download/pdf/229559147.pdf

Chasiguasin Muñoz Carlos Bryan

Cargado por

Información del documento

Título original

Derechos de autor

Formatos disponibles

Compartir este documento

Compartir o incrustar documentos

Opciones para compartir

¿Le pareció útil este documento?

¿Este contenido es inapropiado?

Copyright:

Formatos disponibles

Chasiguasin Muñoz Carlos Bryan

Cargado por

Copyright:

Formatos disponibles

UNIVERSIDAD DE GUAYAQUIL

FACULTAD DE INGENIERÍA INDUSTRIAL

DIRECTOR DEL TRABAJO

GUAYAQUIL, SEPTIEMBRE 2022

ANEXO XI.- FICHA DE REGISTRO DE TRABAJO DE TITULACIÓN

REPOSITORIO NACIONAL EN CIENCIA Y TECNOLOGÍA

FICHA DE REGISTRO DE TRABAJO DE TITULACIÓN

TÍTULO: “DISEÑO DE LOS PROCESOS DE MAQUILIZACIÓN

AUTOR (apellidos y CHASIGUASIN MUÑOZ CARLOS BRYAN

UNIDAD/FACULTAD: FACULTAD DE INGENIERÍA INDUSTRIAL

FECHA DE PUBLICACIÓN: Septiembre 2022 No. DE PÁGINAS: 78

ADJUNTO PDF: SI (X) NO

ANEXO XII.- DECLARACIÓN DE AUTORÍA Y DE AUTORIZACIÓN DE LICENCIA

FACULTAD: INGENIERÍA INDUSTRIAL CARRERA: INGENIERÍA INDUSTRIAL

LICENCIA GRATUITA INTRANSFERIBLE Y NO COMERCIAL DE LA OBRA