Modelo D Eimplementacionde Planificacion Estrategica

UNIVERSIDAD DE GUAYAQUIL
FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS

CARRERA INGENIERÍA COMERCIAL
“IMPLEMENTACIÓN DE UNA PLANIFICACIÓN ESTRATEGICA EN LA

EMPRESA INDUMASTER S.A.”
KATHERINE GUISSEL BAIDAL MERO
GREYS YADIRA ALARCON MELENDEZ
TUTOR DE TESIS:
ING. CHRISTIAN J. MORENO RODRIGUEZ, MAE
GUAYAQUIL, SEPTIEMBRE, 2017

I
REPOSITORIO NACIONAL EN CIENCIA Y TECNOLOGÍA

FICHA DE REGISTRO DE TESIS
TÍTULO Y SUBTÍTULO: “Implementación de una Planeación Estratégica en la empresa INDUMASTER
S.A ”
AUTORES: KATHERINE GUISSEL TUTOR: ING. CHRISTIAN J. MORENO RODRIGUEZ,
BAIDAL MERO MAE
GREYS YADIRA ALARCON MELENDEZ REVISORES: ING. ERNESTO JAVIER MALDONADO
OJEDA
ING. NICK ISRAEL BALSECA VILLAVICENCIO
INSTITUCIÓN: UNIVERSIDAD DE FACULTAD: FACULTAD DE CIENCIAS
GUAYAQUIL ADMINISTRATIVAS
CARRERA: INGENIERIA COMERCIAL
FECHA DE PUBLICACIÓN: No. DE PÁG(s):
TÍTULO OBTENIDO: INGENIERO COMERCIAL
ÁREAS TEMÁTICAS: MARKETING Y ADMINISTRACIÓN
PALABRAS CLAVE: Planificación, Desiciones, , Desarrollo, Estratégias, Cliente
RESUMEN: La presente trabajo investigativo tiene la finalidad de implementar una planificación estratégico para el
fortalecimiento de la empresa “INDUMASTER S.A.”. Fue necesaria la realización de un diagnóstico situacional de la
empresa, para verificar las fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas; se empleó un estudio de mercado que
permitió identificar deseos y preferencias del cliente y su posición respecto a la competencia, planteando estrategias de
posicionamiento. Este trabajo se justificó porque contribuye con el desarrollo fundamental de los recursos, permitiendo
de esta forma tomar las medidas preventivas, garantizando un control ordenado y específico para el desarrollo de la
actividad de INDUMASTER, por tal motivo se beneficiará no solo la empresa, sino también al sector en particular. Se
sustentó en las teorías de la planeación de estrategias establecidas en el marco teórico, la investigación se aborda de
acuerdo a la metodología cuanlitativa, determinando el estudio descriptivo y utilizando las técnicas de la observación, la
entrevista y la encuesta. En el desarrollo de la propuesta se establecieron estrategias y tácticas, para de esta forma
realizar campañas de promoción y publicidad, logrando el posicionamiento de la empresa y su marca; dentro de los
impactos de la propuesta se tomó en cuenta lo económico, lo social y lo ambiental. Finalizando con las conclusiones y
recomendaciones que amerita el desarrollo de este trabajo de titulación.
No. DE REGISTRO (en base de datos): No. DE CLASIFICACIÓN:
DIRECCIÓN URL (tesis en la web):

ADJUNTO PDF: SI x SÍ NO
X
CONTACTO CON AUTOR/ES: Teléfono: 0989364876 E-mail: kbaidalm@hotmail.com

KATHERINE BAIDAL MERO
Nombre: Abg. Elizabeth Coronel Castillo
CONTACTO EN LA INSTITUCIÓN: Teléfono: 042690388
E-mail: fca.secretariageneral@ug.edu.ec
II
CERTIFICADO PORCENTAJE DE SIMILITUD
Habiendo sido nombrado CHRISTIAN J. MORENO RODRIGUEZ, tutor del trabajo

de titulación certifico que el presente trabajo de titulación ha sido elaborado por
KATHERINE GUISSEL BAIDAL MERO CON C.I.# 0926851031 y GREYS
YADIRA ALARCÓN MELENDEZ CON C.I.# 020202895-7, con mi respectiva
supervisión como requerimiento parcial para la obtención del título de Ingeniero
Comercial.
Se informa que el trabajo de titulación: “IMPLEMENTACIÓN DE UNA PLANIFICACIÓN

ESTRATEGICA EN LA EMPRESA INDUMASTER S.A.” , ha sido orientado durante todo
el periodo de ejecución en el programa antiplagio ( Plagiarism Checker X Originality
Report) quedando el 3% de coincidencia.
ING. CHRISTIAN J. MORENO RODRIGUEZ, MAE

C.I.# 091803803-5
TUTOR DE TESIS
III
Guayaquil, 26 de enero del 2017
ING. MELVIN LÓPEZ FRANCO, MAE

DIRECTOR DE CARRERA INGENIERÍA COMERCIAL
Ciudad.-
De mis consideraciones:
Envío a Ud. el Informe correspondiente a la tutoría realizada al Trabajo de Titulación
“IMPLEMENTACIÓN DE UNA PLANIFICACIÓN ESTRATEGICA EN LA EMPRESA
INDUMASTER S.A.” del (los) estudiante (s) KATHERINE GUISSEL BAIDAL MERO y GREYS
YADIRA ALARCÓN MELENDEZ , indicando ha (n) cumplido con todos los parámetros establecidos
en la normativa vigente:
 El trabajo es el resultado de una investigación.

 El estudiante demuestra conocimiento profesional integral.
 El trabajo presenta una propuesta en el área de conocimiento.
 El nivel de argumentación es coherente con el campo de conocimiento.
Adicionalmente, se adjunta el certificado de porcentaje de similitud y la valoración del trabajo de

titulación con la respectiva calificación.
Dando por concluida esta tutoría de trabajo de titulación, CERTIFICO, para los fines pertinentes, que el
(los) estudiante (s) está (n) apto (s) para continuar con el proceso de revisión final.
Atentamente,
______________________________________
ING. CHRISTIAN J. MORENO RODRIGUEZ
C.I. 091803803-5
IV
LICENCIA GRATUITA INTRANSFERIBLE Y NO EXCLUSIVA PARA

EL USO NO COMERCIAL DE LA OBRA CON FINES NO ACADÉMICOS
Yo, KATHERINE GUISSEL BAIDAL MERO CON C.I.# 0926851031 y GREYS YADIRA
ALARCÓN MELENDEZ CON C.I.# 020202895-7, certifico que los contenidos desarrollados en este
trabajo de titulación, cuyo título es “IMPLEMENTACIÓN DE UNA PLANIFICACIÓN ESTRATEGICA
EN LA EMPRESA INDUMASTER S.A.” son de mi absoluta propiedad y responsabilidad Y SEGÚN EL
Art. 114 del CÓDIGO ORGÁNICO DE LA ECONOMÍA SOCIAL DE LOS CONOCIMIENTOS,
CREATIVIDAD E INNOVACIÓN*, autorizo el uso de una licencia gratuita intransferible y no
exclusiva para el uso no comercial de la presente obra con fines no académicos, en favor de la
Universidad de Guayaquil, para que haga uso del mismo, como fuera pertinente
_________________________________ ___________________________________
KATHERINE GUISSEL BAIDAL MERO GREYS YADIRA ALARCÓN MELENDEZ C

C.I.# 092685103-1 C.I.# 020202895-7
*CÓDIGO ORGÁNICO DE LA ECONOMÍA SOCIAL DE LOS CONOCIMIENTOS, CREATIVIDAD E INNOVACIÓN (Registro Oficial n. 899 -
Dic./2016) Artículo 114.- De los titulares de derechos de obras creadas en las instituciones de educación superior y centros
educativos.- En el caso de las obras creadas en centros educativos, universidades, escuelas politécnicas, institutos superiores
técnicos, tecnológicos, pedagógicos, de artes y los conservatorios superiores, e institutos públicos de investigación como resultado
de su actividad académica o de investigación tales como trabajos de titulación, proyectos de investigación o innovación, artículos
académicos, u otros análogos, sin perjuicio de que pueda existir relación de dependencia, la titularidad de los derechos
patrimoniales corresponderá a los autores. Sin embargo, el establecimiento tendrá una licencia gratuita, intransferible y no
exclusiva para el uso no comercial de la obra con fines académicos.

V
Dedicatoria 1
Dedico este trabajo realizado con mi esfuerzo, empeño, dedicación y tiempo, ya que mediante él
logre finalizar después de muchos obstáculos, en primer lugar a Dios por ensañarme el camino
correcto de la vida, por guiarme y fortalecerme cada día con su Santo Espíritu.
En segundo lugar Dedico el presente trabajo a los seres que más amo en este mundo, mis padres
la Sra. Aracely Mero Zamora y el Sr. Julio Baidal Villafuerte quienes son la fuente de mi
inspiración y motivación para superarme más cada día. Por Enseñarme que si te propones un
objetivo y hay perseverancia a pesar de las adversidades lograras llegar a tu meta.
A mis hermanos Allison y Roger, quienes me transmiten positivismo cuando decaigo y por
quienes quiero ser fuente de motivación. Y a mis abuelos Alberto Nicolás Mero Bravo y Ana
Cristina que aun gozo su compañía.
Este logro lo dedico a ustedes Familia el pilar fundamental en mi vida.
Katherine Baidal Mero

VI
Dedicatoria 2
La realización de este proyecto de investigación va dedicado en 1er lugar con todo mi amor a
Dios, quién me ha dado la suficiente sabiduría y entendimiento para seguir en el camino correcto
a pesar de las adversidades.
A mis padres Vicente, Greys, mis hermanos Edwin, Alejandra y a mi hermosa sobrina
Karolainne, quienes han sido la base fundamental de mi formación tanto personal, ética, moral,
espiritual y profesional. Quienes siempre brindándome su apoyo incondicional en los buenos
momentos y difíciles de mi vida, así han llegado ser mi motivación para llegar hasta este día y
cumplir una de mis metas propuestas, dándome todo su amor.
A mi querido esposo y su apoyo, por enseñarme a confiar en mí, a pelear por todos mis sueños, a
enfrentar mis miedos, siempre velando mi bienestar lo cuál ha sido un factor fundamental para
alcanzar mi meta deseada.
Greys Alarcón Meléndez
.
VII
Agradecimiento 1
Al finalizar un periodo tan arduo y lleno de dificultades como el desarrollo de este trabajo de
investigación es inevitable concentrar la mayor parte del mérito en el aporte que han hecho
nuestros padres. Sin embargo, el análisis objetivo nos muestra inmediatamente que la magnitud
de ese aporte hubiese sido imposible sin la participación de personas e instituciones que han
facilitado esta tarea para que este trabajo llegue a un feliz término. Por ello, es para mí un
verdadero placer utilizar este espacio para ser justas y consecuentes con esas personas,
expresándoles mis agradecimientos.
Debo agradecer de manera especial y sincera por la capacidad para guiar nuestras ideas. Siempre
enmarcadas en la orientación y rigurosidad, que han sido la clave del buen trabajo que he
realizado, el cual no se puede Concebir sin su siempre oportuna participación. A los Docentes, de
la Universidad de Guayaquil Facultad De Ciencias Administrativas.
A su valioso aporte al tutor Ing. Christian Moreno Rodríguez, por sus enseñanzas adquiridas,
por la colaboración y paciencia ya que sin su apoyo este trabajo de investigación no se hubiera
realizado
A mi familia por la guía y consideración durante el desarrollo del proyecto por el apoyo moral y
económico.
Katherine Baidal Mero

VIII
Agradecimiento 2
A Dios y a la Virgen María, a quien agradezco cada día de nuestra vida, a mi hermosa familia
quienes amo con mi vida. A las distinguidas autoridades de la Facultad de Ciencias
Administrativas con su paciencia, y su gestión no hubiera podido obtener mi título académico.
Greys Alarcón Meléndez

IX
TEMA: “IMPLEMENTACIÓN DE PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA EMPRESA
INDUMASTER S.A.”
AUTORES: KATHERINE GUISSEL BAIDAL MERO
TUTOR: ING. CHRISTIAN J. MORENO RODRIGUEZ, MAE
Resumen
El presente trabajo investigativo tiene la finalidad de implementar una planificación estratégico para el
fortalecimiento de la empresa “INDUMASTER S.A.”. Fue necesaria la realización de un diagnóstico
situacional de la empresa, para verificar las fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas; se empleó
un estudio de mercado que permitió identificar deseos y preferencias del cliente y su posición respecto a
la competencia, planteando estrategias de posicionamiento. Este trabajo se justificó porque contribuye con
el desarrollo fundamental de los recursos, permitiendo de esta forma tomar las medidas preventivas,
garantizando un control ordenado y específico para el desarrollo de la actividad de INDUMASTER, por
tal motivo se beneficiará no solo la empresa, sino también al sector en particular. Se sustentó en las
teorías de la planeación de estrategias establecidas en el marco teórico, la investigación se aborda de
acuerdo a la metodología cuantitativa, determinando el estudio descriptivo y utilizando las técnicas de la
observación, la entrevista y la encuesta. En el desarrollo de la propuesta se establecieron estrategias y
tácticas, para de esta forma realizar campañas de promoción y publicidad, logrando el posicionamiento de
la empresa y su marca; dentro de los impactos de la propuesta se tomó en cuenta lo económico, lo social y
lo ambiental. Finalizando con las conclusiones y recomendaciones que amerita el desarrollo de este
trabajo de titulación.
Palabras claves: Planificación, Decisiones, Desarrollo, Estrategias, Cliente.
X
TEMA: “IMPLEMENTACIÓN DE PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA EMPRESA
INDUMASTER S.A.”
AUTORES: KATHERINE GUISSEL BAIDAL MERO
TUTOR: ING. CHRISTIAN J. MORENO RODRIGUEZ, MAE
Abstract
The present research work has the purpose of implementing strategic planning for the strengthening of the
company "INDUMASTER S.A.". It was necessary to carry out a situational diagnosis of the company, to
verify the strengths, opportunities, weaknesses and threats; a market study was used to identify client's
wishes and preferences and their position regarding the competition, proposing positioning strategies.
This work was justified because it contributes to the fundamental development of resources, thus enabling
preventive measures to be taken, ensuring an orderly and specific control for the development of
INDUMASTER's activity, for this reason, not only the company but also to the sector in particular. It was
based on theories of strategy planning established in the theoretical framework, the research is
approached according to the quantitative methodology, determining the descriptive study and using the
techniques of observation, interview and survey. In the development of the proposal strategies and tactics
were established, in order to carry out promotional and publicity campaigns, achieving the positioning of
the company and its brand; within the impacts of the proposal was taken into account the economic, social
and environmental. Finalizing with the conclusions and recommendations that merit the development of
this titling work.
Keywords: Planning, Decisions, Development, Strategies, Customer.
XI
Índice de Contenido
REPOSITORIO NACIONAL EN CIENCIA Y TECNOLOGÍA ............................................... I
CERTIFICADO PORCENTAJE DE SIMILITUD ................................................................... II
Dedicatoria 1 ............................................................................................................................. V
Dedicatoria 2 ............................................................................................................................ VI
Agradecimiento 1 .................................................................................................................... VII
Agradecimiento 2 .................................................................................................................. VIII
Resumen ................................................................................................................................... IX
Abstract ..................................................................................................................................... X
Índice de Contenido ................................................................................................................. XI
Índice de tablas ...................................................................................................................... XVI
Índice de figuras ................................................................................................................... XVII
Introducción ............................................................................................................................... 1
1.1 Problema de investigación. .................................................................................................. 3
1.2 Formulación del problema. .................................................................................................. 3
1.3 Sistematización del problema .............................................................................................. 3
1.4.1 Objetivo general ................................................................................................................ 3
1.4.2 Objetivos específicos. ....................................................................................................... 4
1.5 Justificacion.......................................................................................................................... 4
XII
1.6 Hipotesis ............................................................................................................................... 6
1.7 Variables .............................................................................................................................. 6
1.7.1 Variable independiente...................................................................................................... 6
1.7.2 Variable dependiente. ........................................................................................................ 6
2 Antecedentes de la investigación. ........................................................................................... 7
2.1 Reseña historica. .................................................................................................................. 7
2.2 Fundamentación filosófica. .................................................................................................. 8
2.3 Mision .................................................................................................................................. 8
2.4 Vision ................................................................................................................................... 8
2.5 Principios de la organización. .............................................................................................. 9
2.6 Valores corporativos. ........................................................................................................... 9
2.7 Objetivos organizacionales ................................................................................................ 10
2.8 Estructura administrativa ................................................................................................... 10
2.9 Análisis F.O.D.A. ............................................................................................................... 11
2.10 Ubicación Geográfica ....................................................................................................... 12
2.11 Fundamentación legal. ................................................................................................ 13
2.12 Marco conceptual ............................................................................................................. 13
2.13 Diagnostico y situación actual......................................................................................... 15
2.14 Comportamiento organizacional ..................................................................................... 17
2.15 Evaluación del clima organizacional ............................................................................... 18

XIII
2.16 Clasificación de la cultura organizacional ...................................................................... 20
2.17 Evaluación de la cultura organizacional ......................................................................... 21
2.18 Entorno de la organizacion .............................................................................................. 22
2.19 Análisis situacional externo ............................................................................................ 22
2.20 Identificación de oportunidades y amenazas ................................................................. 25
2.21 Identificación de Oportunidades..................................................................................... 25
2.22 Determinación de Factores críticos del éxito (FCE) ...................................................... 26
2.23 Matriz de evaluacion factores criticos de éxito (EFE) ..................................................... 28
2.24 Análisis situacional interno ........................................................................................... 29
2.25 Identificación de fortalezas y debilidades ..................................................................... 32
2.26 Identificación de Fortalezas ............................................................................................ 32
2.27 Matriz de Priorización de FORTALEZAS .................................................................... 33
2.28 Identificación de debilidades .......................................................................................... 34
2.29 Determinación de Factores críticos del éxito (FCE) ...................................................... 34
2.30 Matriz de evaluación de los factores críticos de éxito (EFI) ......................................... 35
3.1 Reflexión sobre resultados del análisis ............................................................................. 37
3.2 Desarrollo de una vision y mision apropiadas ................................................................... 37
3.2.1 Formulacion de la mision ............................................................................................... 37
Mision ...................................................................................................................................... 38
3.2.2 Formulacion de la vision ................................................................................................ 38

XIV
3.2.2.1 Vision .......................................................................................................................... 38
3.3 Politica de calidad.............................................................................................................. 39
3.4 Valores .............................................................................................................................. 39
3.5 Establecimiento de objetivos apropiados ........................................................................... 40
3.5.1 Objetivos de calidad ....................................................................................................... 40
3.5.2 OBJETIVOS A LARGO PLAZO ................................................................................. 41
3.5.3 Resumen objetivos ......................................................................................................... 43
4.1 Análisis y selección de estrategias. ................................................................................... 44
4.2 Estrategias a nivel empresarial: modelo de las cinco fuerzas de michael porter........... 44
4.3 Rivalidad entre empresas competidoras ........................................................................... 45
4.4 Participantes potenciales ................................................................................................... 46
4.5 Poder de negociación de los proveedores ......................................................................... 47
4.6 Productos sustitutos ........................................................................................................... 48
4.7 Poder de negociación de los compradores ....................................................................... 49
4.8 Barreras de entrada............................................................................................................ 51
4.9 Barreras contra la salida .................................................................................................... 52
4.10 Análisis barreras y rentabilidad ...................................................................................... 53
4.11 Estrategias a nivel funcional ........................................................................................... 55
4.12 Estrategias corporativas ................................................................................................... 57
4.13 Analisis estrategias campo: Fortalezas vs. Amenazas .................................................... 60

XV
4.14 Analisis estrategias campo: debilidades vs. Amenazas .................................................. 61
4.15 Estrategia agresiva ........................................................................................................... 61
4.16 Diagrama de afinidad ...................................................................................................... 63
4.17 Matriz Cuantitativa de Planificación Estratégica (MCPE) ............................................ 65
4.18 Ejecucion de la estrategia ................................................................................................. 66
Diseño estructura organizativa ................................................................................................. 66
4.19 Estructura organizacional propuesta. ............................................................................. 67
4.20 Control estrategico ........................................................................................................... 68
4.21 Bases fundamentales de la estrategia ............................................................................... 68
4.22 Medición desempeño organizacional ............................................................................ 69
Conclusiones ............................................................................................................................ 72
Recomendaciones ................................................................................................................... 73
Referencias ............................................................................................................................... 74
XVI
Índice de tablas
Tabla 1 Evaluación del clima organizacional ......................................................................... 18
Tabla 2. Objetivos para mejorar Clima Organizacional en la empresa. ................................ 19
Tabla 3 Clasificación de la Cultura Organizacional ............................................................... 20
Tabla 4 Evaluación de la Cultura Organizacional .................................................................. 21
Tabla 5 FCE Oportunidades .................................................................................................. 27
Tabla 6 FCE Amenazas ............................................................................................................ 27
Tabla 7 Matriz EFE ................................................................................................................. 28
Tabla 8 Matriz de priorización de fortaleza ............................................................................ 33
Tabla 9 Factores críticos del éxito (FCE) ............................................................................. 35
Tabla 10 Matriz de evaluacion factores criticos de éxito (EFI) ....................................................... 36
Tabla 11 Matriz Rivalidad empresas competidoras. ............................................................... 45
Tabla 12 Matriz participantes potenciales. ............................................................................. 46
Tabla 13 Matriz Poder Negociación Proveedores ................................................................... 47
Tabla 14 Matriz Productos Sustitutos ...................................................................................... 49
Tabla 15 Matriz negociación de los compradores ................................................................... 50
Tabla 16 Matriz barreras de entrada....................................................................................... 51
Tabla 17 Matriz barreras contra salida................................................................................... 52
Tabla 18 Matriz MPC. Aquí se analiza con la competencia MUEBLES DE OFICINA .......... 58
Tabla 19 Diagrama de afinidad de estrategias........................................................................ 64
Tabla 20 Resultados Matriz MPCE ......................................................................................... 65
Tabla 21 Formato para elaborar planes de acción ................................................................. 68

XVII
Índice de figuras
Figura 1. Organigrama estructural ......................................................................................... 10
Figura 2. Ubicación Geográfica INDUMASTER S.A .............................................................. 12
Figura 3. INDUMASTER S.A................................................................................................... 12
Figura 4. Cinco Fuerzas de Porter .......................................................................................... 44
Figura 5. Análisis de barrera y rentabilidad ........................................................................... 53
Figura 6. Mapa de procesos .................................................................................................... 55
Figura 7. Estructura organizacional propuesta .................................................................... 67
Figura 8. Tipos de indicadores ................................................................................................ 70

1
Introducción
La Planificación estratégica es el proceso de desarrollo e implementación de planes para
alcanzar propósitos u objetivos. La planificación estratégica se aplica sobre todo en los asuntos
militares (donde se llamaría estrategia militar) y en actividades de negocios. Dentro de los
negocios se usa para proporcionar una dirección general a una compañía (llamada Estrategia
empresarial) en estrategias financieras, estrategias de desarrollo de recursos humanos u
organizativas, en desarrollos de tecnología de la información y crear estrategias de marketing
para enumerar tan sólo algunas aplicaciones. Es necesario identificar los problemas que se
enfrentan con el plan estratégico y distinguir de ellos los propósitos que se alcanzarán con dichos
planes.
Cuando se establece una compañía, los propósitos deben estar coordinados de modo que no
generen conflicto. Los propósitos de una parte de la organización deben ser compatibles con los
de otras áreas. Los individuos tendrán seguramente propósitos personales. Estos deben ser
compatibles con los objetivos globales de la organización.
La Planificación Estratégica es básica para que las organizaciones usen un enfoque más
sistemático, lógico y racional para elegir sus estrategias. Es asombroso lo creativos e
innovadores que se vuelven los gerentes y los empleados cuando comprenden y respaldan la
misión, los objetivos y las estrategias de la empresa.

2
La Planificación Estratégica no asegura el éxito de una organización, pero si sabemos dónde
estamos y tenemos una idea de cómo hemos llegado ahí, quizá podamos ver hacia dónde nos
dirigimos, y si los resultados que se interponen en nuestro camino son inaceptables, podremos
hacer los cambios oportunos.
El proceso de la administración estratégica es dinámico y continuo. El cambio sufrido por uno
de los componentes básicos del modelo puede requerir, a su vez, un cambio en uno o todos los
demás componentes. En realidad, este proceso no termina jamás.
La presente tesis detalla cómo se debe realizar el proceso de la administración estratégica en
una organización de cualquier tipo, analizando cada una de sus etapas: la formulación de las
estrategias, la implementación de las estrategias y la revisión, evaluación y control de las
mismas.
3
CAPÍTULO I
PROBLEMA
1.1 Problema de investigación.
En el presente trabajo de investigación trataremos la importancia de tener en una organización
una planeación estratégica.
1.2 Formulación del problema.
¿De qué manera ayudará la implementación de una planeación estratégica en la empresa
Indumaster?
1.3 Sistematización del problema
 ¿De qué manera se diseñará el desarrollo de la planificación estratégica en Indumaster?
 ¿Cuál será la participación del personal en el desarrollo de la planificación estratégica?
 ¿De qué manera funcionará la planeación estratégica y cuál será el impacto en la
empresa?
1.4 Objetivos.
1.4.1 Objetivo general
Identificar la necesidad existente sobre la importancia de contar con una planeación
estratégica en las empresas.

4
1.4.2 Objetivos específicos.
 Identificar cuáles son las barreras de salida al momento de querer implementar una
planeación estratégica.
 Determinar cada una de las actividades que se desarrollan en cada uno de los departamentos
de la empresa y que se podrían mejorar al momento de contar con una planeación estratégica.
 Determinar el impacto que tendrá la empresa al momento de poder contar con una planeación
estratégica.
 Evaluar los aspectos legales y el costo de capital que se necesitarían para la implementación
de una planeación estratégica.
 Determinar los requerimientos necesarios para el desarrollo adecuado de la propuesta.
1.5 Justificacion
Partiendo de las diferentes definiciones de Planeación estratégica, Igor Ansoff (1980),
identifica la aparición de la Planificación Estratégica con la década de 1960 y la asocia a los
cambios en los impulsos y capacidades estratégicas. Para otros autores, la Planificación
Estratégica como sistema de gerencia emerge formalmente en los años setenta, como resultados
natural de la evolución del concepto de Planificación: Taylor manifestaba que el papel esencial
del “management” exigía la planificación de las tareas que los empleados realizarían, el gerente
pensada el qué, cómo y cuándo ejecutar las tareas que el trabajador hacía.
Esto originó un cambio estructural hacia la investigación y el desarrollo cobran mayor
importancia; el lapso de tiempo entre la inversión de un bien y su introducción al mercado se
reduce cada vez más y el ciclo de vida de los productos se acorta; la velocidad de los procesos
causas, por una mayor competencia.

5
La Planificación Estratégica la cual constituye un sistema gerencial que desplaza el énfasis en
el “qué lograr” (objetivos) al “qué hacer” (estrategias) Con la Planificación Estratégica se busca
concentrarse en sólo, aquellos objetivos factibles de lograr y en qué negocio o área competir, en
correspondencia con las oportunidades y amenazas que ofrece el entorno.
Para la mayoría de las empresas, la planeación estratégica representa una serie de planes
producidos después de un periodo de tiempo específico, durante el cual se elaboraron los planes.
También debería entenderse como un proceso continuo, especialmente en cuanto a la
formulación de estrategias, ya que los cambios en el ambiente del negocio son continuos.
La planeación estratégica es una actitud, una forma de vida; requiere de dedicación para
actuar con base en la observación del futuro, y una determinación para planear contante y
sistemáticamente como una parte integral de la dirección. Además, representa un proceso mental,
un ejercicio intelectual, más que una serie de procesos, procedimientos, estructuras o técnicas
prescritos.
Un sistema de planeación estratégica formal une tres tipos de planes fundamentales, que son:
planes estratégicos, programas a mediano plazo, presupuestos a corto plazo y planes operativos.
La planeación estratégica es el esfuerzo sistemático y más o menos formal de una compañía para
establecer sus propósito, objetivos, políticas y estrategias básicas, para desarrollar planes
detallados con el fin de poner en práctica las políticas y estrategias y así lograr los objetivos y
propósitos básicos de la compañía.

6
1.6 Hipotesis
Implementación de planeación estratégica para la empresa industrial y comercial Indumaster
para los próximos 5 años. Tiempo en el que se considera la empresa tendrá un crecimiento del
10% en su nivel de ventas actual, incrementando una nueva línea de productos.
La empresa Indumaster es fabricante de muebles de oficina hace más de 20 años ubicados en
la provincia de Manabí.
1.7 Variables
Al desarrollar el análisis de las variables es importante poder identificar cuales son las que
afectan a la empresa Indumaster.
1.7.1 Variable independiente
Implementación de planeación estratégica en PYMES.
1.7.2 Variable dependiente.
Desarrollo de actividades diarias con eficiencia al contar con una planeación estratégica.
7
CAPÍTULO II
MARCO TEORICO
2 Antecedentes de la investigación.
2.1 Reseña historica.
La empresa INDUSTRIAS MASTER INDUMASTER es una sociedad anónima ecuatoriana
fundada en el 14 de Julio de 1999, teniendo como principal objeto social al momento de su
fundación el siguiente:
Objeto social: FABRICACION, INDUSTRIALIZACION, Y COMERCIALIZACION DE
BIENES MUEBLES ESPECIALEMENTE METALMECANICOS
Registro Único de contribuyentes: 1390140858001
Accionistas:
Cristobal Simbaña CI 1706295886 CAPITAL; $ 2,807
Amantilia Cevallos CI 1305272187 CAPITAL; $ 1,767,193
Dentro de otras de las actividades de la empresa INDUMASTER S.A es la fabricación de
muebles de oficina y es en esta actividad donde ha obtenido un mejor nivel de ventas y
reconocimiento dentro del mercado ecuatoriano. A lo largo de estos años, desarrollo experiencia
y reconocimiento en el mercado nacional, la oportunidad de contratar con el estado ayudo a la
empresa a crecer aunque de una forma desordenada; es por esta razón, es necesario contar con
una planeación estratégica de esta empresa para los próximos cinco años.
8
2.2 Fundamentación filosófica.
Diagnóstico del estado actual de la problemática que se investiga.
En la actualidad la empresa INDUMASTER se clasifica en el segmento EMPRESARIAL
por su nivel de ventas anual de mas de $10,000,000 . Indumaster debido a la estructura que
mantiene tiene un crecimiento potencial interesante.
2.3 Mision
“ Somos una empresa ecuatoriana industrial y comercial, experta en asesorar y proveer
soluciones en la ambientación de espacios humanos con muebles y complementos que respondan
a las necesidades de estatus y confort con diseños elegantes para personas prácticas, naturales o
profesionales, amantes de la calidad y buen gusto, tanto en el hogar como en el trabajo; en el
ámbito público y privado, nacional e internacional; con durabilidad, servicio, funcionalidad,
garantía y entrega oportuna; que utiliza tecnología actualizada, altamente productiva amigable
con el medio ambiente y labora con procesos certificados, orientados a la satisfacción de
nuestros clientes; con un personal capaz y entrenado en contribuir con la creación de valor para
accionistas, proveedores, clientes y sociedad en general. ”
2.4 Vision
“Lograr en los próximos cinco años liderar el mercado local en ventas de muebles y
complementos para el trabajo, impulsar la exportación a nuevos mercados en el continente
americano; con innovación en nuestras líneas de producto y mejora continúa de procesos, para
marcar tendencias y ser competitivos, sustentables y responsables en nuestra expansión de
puntos de venta y penetración de mercados con una adecuada relación precio calidad. "
9
2.5 Principios de la organización.
Identidad institucional.- En la empresa INDUMASTER S.A los colaboradores se
comprometen a una constante identificación personal con la institución, su misión, visión,
objetivos empresariales, calidad en los productos que se ofrecen.
Trabajo en equipo.- Como las tareas individuales se encuentran interrelacionadas con
actividades grupales y éstas con subprocesos y procesos que elaboran un producto o brindan un
servicio, el personal del Instituto debe interactuar y trabajar en equipo para generar los productos
y servicios que demanden sus usuarios. Dicha práctica, se reforzará con la evaluación del
desempeño individual que debe contemplar su iniciativa, participación y contribución a los
resultados del trabajo en equipo..
Servicio a nuestros clientes.- Nuestros clientes son la razón de la existencia de
INDUMASTER S.A por esta razón nuestras actividades están orientadas a satisfacer sus
requerimientos con oportunidad, brindando productos y servicios de calidad.
2.6 Valores corporativos.
Los valores corporativos de la empresa INDUSTRIAS MASTER INDUMASTER S.A son los
siguientes:
 Durabilidad. Muebles y complementos resistentes al uso diario regular.
 Servicio. Consultar y satisfacer las necesidades específicas del cliente.
 Funcionalidad. Muebles y complementos que faciliten actividades diarias con ergonomía.
 Garantía. Certificando la vida útil del producto.
 Entrega Oportuna. Mercadería disponible y compromiso en la entrega según fecha

10
acordada.
2.7 Objetivos organizacionales
Cumplir con las políticas y objetivos trazados por la organización, a fin de lograr la eficiencia
empresarial en beneficio de todos los colaboradores.
2.8 Estructura administrativa
Dentro de la estructura actual la empresa cuenta con 110 trabajadores en relación de
dependencia directa.
Gerencia Gral.
Gerencia Gerencia Gerencia
Operaciones Administrativa Comercial
Figura 1. Organigrama estructural
En la actualidad, todas las decisiones se encuentran concentradas en la Gerencia General, las
gerencias administrativa, operaciones y comercial no tienen mucho poder de decisión por esta
razón existen muchos retrasos en la ejecución de algunos procesos. Estos retrasos generan un
impacto directo en el P&G de la compañía debido a la lentitud en toma de decisiones.

11
2.9 Análisis F.O.D.A.
Fortalezas:
 Capacidad instalada adecuada.
 Experiencia suficiente
 Compromiso con el cliente.
 Ágil respuesta a los pedidos de los clientes.
Debilidades:
 Dependencia alta de terceros al momento de conseguir materiales de fabricación.
 No contar con certificaciones de calidad propias
 Empresa con alto endeudamiento bancario..
Oportunidades:
 Incremento de Demanda del estado.
 Capacidad para desarrollar nuevos productos.
 Crecimiento sostenido de participación de mercado
Amenazas:
 Aumento de competidores en la fabricación de muebles de oficina.
 Calificación masiva de artesanos para poder participar en licitaciones públicas.
 Incremento de impuestos que afectan al sector de la industria dedicada a la
fabricación de acero, zinc, hierro materiales necesarios para la fabricación de
nuestros productos.
12
2.10 Ubicación Geográfica
INDUMASTER S.A. Se encuentra ubicada en la ciudad de Montecristi, frente a La Fabril-
Manabí- Ecuador.
 Dirección: Km. 5 ½ Vía Manta-Montecristi
 Teléfonos: (05)3700875
 Email: info@indumaster.com.ec Montecristi, Ecuador
Figura 2. Ubicación Geográfica INDUMASTER S.A
Figura 3. INDUMASTER S.A.

13
2.11 Fundamentación legal.
Base legal
La empresa INDUSTRIAS MASTER INDUMASTER, es una sociedad anónima constituida
en el Ecuador, desde el año de 1993 con un capital autorizado de $ 1,770,000 cuenta con dos
socios con una participación del 99% y 1% respectivamente.
La compañía en mención, se encuentra ACTIVA y al día en sus obligaciones según fuente de
la Superintendencia de Compañías.
Adicionalmente cuenta con la habilitación para poder participar en el portal de compras
públicas.
Explicacion de actividad de indumaster
Dentro de los productos que ofrece INDUMASTER S.A que tienen mayor aceptación en el
mercado y que constituyen el 40% de la actividad comercial son la venta de escritorios y
archivadores.
Ante los eventos del 16 de Abril, el gobierno ecuatoriano se obligó a declarar en estado de
emergencia el sector educativo en algunas provincias del país, lo que conllevo al aumento de
requerimientos por parte del estado en el equipamiento de escuelas y colegios afectados, lo que
constituye una oportunidad de concretar ventas con el estado.
2.12 Marco conceptual
Actividades: Son las acciones que se deben realizar en forma secuencial, dentro de un
proceso, utilizando determinados insumos, para contribuir con el resultado final, servicio o
producto objeto de la actividad. O conjunto de tareas u operaciones propias de una persona o

14
unidad organizativa.
Administración: Gestión, organización y control de una sociedad que realizan los órganos
directivos de la misma.
Ámbito de acción: Acciones o tareas que se realizan para generar un determinado resultado
dentro de un proceso o subproceso.
Análisis de procesos: Analiza la contribución de cada actividad al logro de los objetivos e
identifica el área y el factor de éxito como punto de aplicación de los controles.
Control: Toda acción que tiende a minimizar los riesgos razonables en el logro de los
objetivos y que analiza el desempeño de las operaciones, evidenciando posibles desviaciones
frente al resultado esperado para la adopción de medidas preventivas.
Diagrama de flujo: Es la representación esquemática del procedimiento, donde se ilustra
gráficamente con símbolos convencionales la estructura, la dinámica, las etapas y las unidades
que intervienen en su desarrollo.
Eficacia: Análisis de la oportunidad para lograr los resultados, así como, la relación que éstos
guardan con sus objetivos y metas que sus organismos de dirección les definen en un periodo
determinado
Eficiencia: Maximización de los productos sobre los insumos, ya sea que con recursos
iguales o constantes se obtengan mayores resultados o que con resultados iguales o constantes se
ejecuten menores recursos.
Método: Significa el camino a seguir mediante una serie de operaciones y reglas prefijadas de
antemano aptas para alcanzar el resultado propuesto.
Procedimiento: Conjunto o sucesión de pasos, ampliamente vinculados y cronológicamente
dispuestos, realizados al interior de la entidad por el servidor público y dirigidos a precisar la

15
forma de hacer algo, incluyendo el qué, cómo y a quién corresponde el desarrollo de la tarea. Es
un dispositivo que permite dirigir las actitudes de las personas en el desempeño de sus labores,
constituyendo una guía para la actuación.
Proceso: Actividad o conjunto de actividades relacionadas entre sí que transforman, que se
desarrollan en una serie de etapas secuenciales, insumos agregando valor, a fin de entregar un
resultado específico, bien o servicio a un cliente externo o interno, optimizando los recursos de la
Organización.
Simplificación: Lograr reducir la complejidad de un proceso. Una reducción posible de la
complejidad que conduce a menos etapas, menos enlaces o menos procedimientos; "hacer todo
más fácil de aprender y comprender".
Trámite: Conjunto o serie de pasos o acciones regulados por el Estado que han de llevarse a
cabo por parte de los usuarios para obtener un determinado producto o para garantizar
debidamente la prestación de un servicio, el reconocimiento de un derecho, la regulación de una
actividad de especial interés para la sociedad o la debida ejecución y control de las actividades
propias de la Administración Pública.
2.13 Diagnostico y situación actual
INDUMASTER S.A., en la actualidad fabrica muebles de oficina. Estos artículos por ser
dirigidos a empresas o profesionales que necesiten cubrir sus necesidad de ambientación de
espacios, y al no tener un plan de mercadeo vuelve difícil su comercialización, esto se se
agrava aún más por un mercado donde han proliferado los artesanos produciendo productos
de menor calidad pero de bajo precio.

16
Entre los principales problemas que se han encontrado en la organización son:
a) La falta de una política de precios adecuada que fije precios justos tanto para que la
empresa maximice sus resultados y el cliente compre.
b) Una falta de organización en la producción.
La organización de la producción nos permitirá:
 Satisfacer las necesidades y la demanda de los clientes (darles lo que quieren,
cuándo quieren y cómo quieren).
 Producir con el menor coste posible.
 Aumentar el grado de calidad en nuestros productos.
c) En lo concerniente a estados financieros, contables y flujo de caja, no se tiene una
cultura de ahorro, se debe realizar una adecuada planificación financiera.
 Conocer lo que tenemos, lo que nos deben y lo que debemos. (Balance de
situación).
 Controlar el resultado de nuestra gestión. ¿Ganamos o perdemos? (Cuenta de
resultados).
d) Falta de una planificación estratégica
Citando a Michael Porter “The company without a strategy is willing to try anything” (la
empresa sin estrategia está dispuesta a intentar cualquier cosa). Eso es precisamente lo que
se ha de evitar. Si se tiene claro cual es el camino que se ha elegido, la empresa tiene claro
qué es importante y qué no para alcanzar sus objetivos.
e) La empresa no esta enfocada bajo procesos.
Si partimos de la premisa que las organizaciones son tan eficaces y eficientes como lo son
17
sus procesos; Mejorando los mismos evitaríamos algunos males habituales como: bajo
rendimiento de los procesos, no tener un enfoque al cliente, barreras departamentales,
subprocesos inútiles debido a la falta de visión global del proceso.
Los objetivos generales que persigue un diagnóstico y optimización de los procesos son:
 Mayores beneficios económicos debido a la reducción de costos asociados al
proceso.
 Mayor satisfacción del cliente debido a la reducción del plazo de servicio y
mejora de la calidad del producto/servicio.
 Mayor satisfacción del personal debido a una mejor definición de procesos y
tareas
 Mayor conocimiento y control de los procesos
 Conseguir un mejor flujo de información y materiales
 Disminución de los tiempos de proceso del producto o servicio.
 Mayor flexibilidad frente a las necesidades de los clientes.
2.14 Comportamiento organizacional
Como el comportamiento organizacional es el resultado de la cultura y clima
organizacional de una compañía, en Indumaster se ha realizado estudios cualitativos y
cuantitativos para analizarlos, con el fin de disponer de elementos de juicio y determinar que
tan efectivas y eficientes son las conductas de trabajo y comportamiento del personal que se
ve reflejado en la productividad.
18
2.15 Evaluación del clima organizacional
De la encuesta realizada al interior de la empresa podemos anotar las siguuentes conclusiones.
Tabla 1
Evaluación del clima organizacional
Temas de revisión: Observaciones

Reforzar este tema y mantener informados a los empleados de estrategias a
1.Retroalimentación
aplicar y situación de empresa.
2. Percepción de las normas El personal esta identificado con la empresa, en lo referente a sus políticas y
socioculturales cambiantes o de procedimientos
3.
lasIncremento en la vigentes.
normas internas interacción Existe mucha camaradería entre los miembros, pero el gerente debe siempre
vs la comunicación. direccionar este factor a los valores corporativos.

El gerente tiene la habilidad para solucionar problemas. Pero se sugiere se
4. Confrontación. apoyo en temas de inducción y difusión de valores y normas que delinearan
comportamiento del personal.

Este es el tema donde la organización debería centrar sus esfuerzos. Con el
5. Educación fin de mejorar la satisfacción del personal en el trabajo y su incitativa en
aprender cosas nuevas y aplicarlas en el día a día.
Se debe fomentar focus group y trabajos en equipo, para la resolución de

6. Participación.
problemas o el diseño de novedosos productos para el mercado.
7. Energía y optimismo La gente se siente a gusto trabajando en la empresa.
crecientes.
Es importante considerar siempre estar pendiente del clima organizacional dentro de la
empresa, el rendimiento dentro de la organizacíón va a depender mucho del clima laboral,
ya que repercute el trabajo de cada uno en la empresa.
Para mejorar el clima organizacional dentro de la organización se plantean los siguientes
objetivos, con el fin de direccionar todas las estrategias para su consecución.

19
Tabla 2.
Objetivos para mejorar Clima Organizacional en la empresa.
Objetivo Descripción
Lograr que cada grupo que actúa mecánicamente (un grupo que "no está vinculado" con la tarea que
Vinculación
realiza), se comprometa.
Lograr que el sentimiento que tienen los miembros de que están agobiados con deberes de rutina y otros
Obstaculización
requisitos que se consideran inútiles, se vuelvan útiles. Facilitando su trabajo.
Es una dimensión de espíritu de trabajo. Los miembros sienten que sus necesidades sociales se están
Espíritu
atendiendo y al mismo tiempo están gozando del sentimiento de la tarea cumplida.
Que los trabajadores gocen de relaciones sociales amistosas. Esta es una dimensión de satisfacción de
Intimidad
necesidades sociales, no necesariamente asociada a la realización de la tarea.
Se refiere a un comportamiento administrativo caracterizado como informal. Describe una reducción de

Acercamiento
la distancia "emocional" entre el jefe y sus colaboradores.
Énfasis en la Se refiere al comportamiento administrativo caracterizado por supervisión estrecha. La administración
productividad es medianamente directiva, sensible a la retroalimentación.
Se refiere al comportamiento administrativo caracterizado por esfuerzos para "hacer mover a la
Empuje Organización", y para motivar con el ejemplo. El comportamiento se orienta a la tarea y les merece a
los miembros una opinión favorable.
Este comportamiento se caracteriza por la inclinación a tratar a los miembros como seres humanos y
Consideración
hacer algo para ellos en términos humanos.
Las opiniones de los trabajadores acerca de las limitaciones que hay en el grupo, se refieren a cuántas
Estructura
reglas, reglamentos y procedimientos hay; ¿se insiste en el papeleo y el conducto regular, o hay una
atmósfera
El abierta
sentimiento de eser
informal?
cada uno su propio jefe; no tener que estar consultando todas sus decisiones;
Responsabilidad
cuando se tiene un trabajo que hacer. Saber que es su trabajo.
El sentimiento de que a uno se le recompensa por hacer bien su trabajo; énfasis en el reconocimiento
Recompensa
positivo más que en sanciones. Se percibe equidad en las políticas de paga y promoción.
El sentimiento general de camaradería que prevalece en la atmósfera del grupo de trabajo; el énfasis en
Cordialidad
lo que quiere cada uno, la permanencia de grupos sociales amistosos e informales.
La ayuda percibida de los jefes y otros empleados del grupo; énfasis en el apoyo mutuo, desde arriba y
Apoyo
desde abajo.
La importancia percibida de metas implícitas y explícitas, y normas de desempeño; el énfasis en hacer
Normas
un buen trabajo; el estímulo que representan las metas personales y de grupo.
20
El sentimiento de que los jefes y los colaboradores quieren oír diferentes opiniones; el énfasis en que
Conflicto
los problemas salgan a la luz y no permanezcan escondidos o se disimulen.
El sentimiento de que uno pertenece a la organización y es un miembro valioso de un equipo de trabajo;

Identidad
la importancia que se atribuye a ese espíritu.
Adecuación de la
El grado en que los planes se ven como adecuados para lograr los objetivos del trabajo.
planeación
2.16 Clasificación de la cultura organizacional
En el Marco teórico se planteo una metodología que determina el grado de la cultura
organizacional de una empresa. Esta metodología se adopta para la cuantificación de la
cultura organizacional de Indumaster
En la siguiente matriz se coloca 1 en el casillero que corresponde a una cultura
organizacional débil o fuerte, de acuerdo a la característica estudiada.
Tabla 3
Clasificación de la Cultura Organizacional
CARACTERISTICAS DÉBIL FUERTE

AUTONOMIA INDIVIDUAL 0 1
ESTRUCTURA 0 1
APOYO 1 0
RECOMPENSA Y DESEMPEÑO 1 0
TOLERANCIA AL CONFLICTO 1 0
TOLERANCIA AL RIESGO 0 1
TOTAL 3 3
Ponderación 50% 50%
Del análisis realizado, la cultura organizacional está en un punto intermedio, pero debe
fortalecerse mediante mecanismos internos. Los puntos que se deben fortalecer son los
siguientes:
21
 Apoyo, la gerencia debe mostrar un gran interés, ayuda y afabilidad por su
personal.
 Recompensa y desempeño, las compensaciones y ascensos que se otorguen al
personal deben estar basados de acuerdo a su nivel de productividad.
 Tolerancia al conflicto, la gerencia debe intencionalmente aumentar la
intensidad del conflicto funcional o constructivo, lo suficiente para que siga
siendo viable, autocrítico y creativo.
2.17 Evaluación de la cultura organizacional
En la siguiente matriz se coloca 1 como puntaje para una característica que se perciba en
la organización y 0 en la que no.
Tabla 4
Evaluación de la Cultura Organizacional
Tema: Puntaje: Observaciones:
Se debe establecer una dirección organizativa de la compañía que abarque la

La identidad de sus
0
declaración de la misión, visión, objetivos y valores de la empresa con el fin de que
miembros
Énfasis en el grupo establezca los patrones

Falta más énfasis de conducta para
en la organización los empleados.
de actividades Este aspecto será desarrollado
en grupo.
0
El enfoque hacia las a fondo en la Etapa 2 del Proceso de Administración Estratégica, capitulo 2 de esta
1
personas: Los
tesis.planes de acción de las áreas deben estar bajo una planificación de producción o de
La integración de 0
actividades
Falta previamente
mejorar coordinadas
el control del o establecidas
personal tanto mediantecomo
de su desempeño reuniones con áreas de
de su conducta
unidades
El control: 0
ventas,de
dentro la empresa.
producción Pues, “sólo lo que es medido puede ser controlado”. Por lo tanto
y abastecimientos.
Tolerancia al riesgo: 1 el gerente de Indumaster, debe establecer rendimientos de las actividades que mayor
Los criterios para impacto tienen

Establecer en laogeneración
premios mecanismosdepara
su valor agregado,
valorar su forma
el esfuerzo de medirlas,
y la entrega de lossu
empleados
0
recompensar: difusión
de a los empleados, así como políticas de premios y castigos.
la compañía.
22
El perfil hacia los Debe ir de la mano el fin alcanzado con los medios utilizados. Un estudio de impacto
1
fines o los medios: de producto
Sus nuevo
directivos o costo
deben beneficio ayudaría
estar pendientes mucho del
de los cambios paraentorno
cuandoyseestablecer
arranque con un
proyecto. mas adecuados para que la empresa funcione como un sistema abierto, se
mecanismos
El enfoque hacia un dan pautas como:

1
sistema abierto: a. Censar constantemente el ambiente de trabajo, visiones individuales del
personal, comentarios respecto a las decisiones corporativas, etc., estudiar estos
factores desarrollar una visión compartida y formulas que coadyuven a mejorar la
cultura organizacional.
b. Capacitar en aspectos de liderazgo y administración al líder de la compañía,
2.18 Entorno de la organizacion

pues en base al entorno y situación de la compañía s debe tomar acciones que busquen
tener
El análisis del entorno de la como fin un impactotienen
organización, positivo como
de la acción tomada. conocer cuales son las
finalidad
condiciones en las que se desenvuelve una empresa y como la afectan positiva o
negativamente.
También mediante este estudio se define si la compañía tiene o no capacidad para
reaccionar ofensivamente o defensivamente mediante la aplicación de estrategias que
permitan aprovechar las oportunidades externas y reducir a lo mínimo posible las amenazas
provenientes del sector.
2.19 Análisis situacional externo
Este análisis nos permite identificar cuales son las fuerzas externas o factores claves que
influyen directa o indirectamente en el comportamiento de la compañía. Las fuerzas
externas que conforman el entorno son:

23
a. Fuerzas económicas
 Economía dolarizada
 Tazas de interés
 Niveles de ingresos de la población,
 Impuestos
b. Fuerzas sociales, culturas y demográficas.
Fuerzas sociales:
 Política gubernamental en el área social
 Sistema de seguridad social en crisis
 Calidad de los servicios públicos.
 Ecuador destino turístico.
 Migración.
c. Fuerzas culturales:
 Cambio en las costumbres de la clase media alta.
 Mayor acceso a medios de comunicación e información.
 Niveles de educación y formación de población.
 -Factores demográficos:
 Tasa de natalidad
 Composición de la población ecuatoriana, clasificada por: raza, sexo, edad.

24
 Población económicamente activa
 Distribución geográfica de la población.
d. Fuerzas políticas, gubernamentales y legales.
Fuerzas políticas:
 Inestabilidad política.
 Política económica.
 Política fiscal.
Fuerzas gubernamentales:
 Entidades que conforman el sector público
 Entidades políticas autónomas.
 Acuerdos internacionales (ALCA)
 Presupuestos gubernamentales.
 Corrupción.
 Fuerzas legales o legislativas:
 Deformación de leyes
 Inexistencia de marco legal para incentivos, protección y formación de
MYPIMES.
e. Fuerzas tecnológicas
 Acceso a tecnología de punta aplicada para mejorar la productividad y
eficiencia.
25
 Comercio electrónico
 Construcción de más centros comerciales, aumento de sociedad de consumo.
f. Fuerzas de la competencia.
 Pocas empresas competidoras.
 No se ofrecen nuevos productos y servicios en el mercado.
 Ingreso de artesanías y artículos decorativos sustitutos.
2.20 Identificación de oportunidades y amenazas
Identificadas las fuerzas externas del entorno, identifico cuales de ellas se constituyen en
las principales oportunidades y amenazas, que se hallan en el entorno e influyen en el
comportamiento de la organización.
Herramientas usadas para estudio:
1. Brainstorming (lluvia de ideas).
2. Matriz de priorización (diagrama matricial) para priorizar o jerarquizar la
información obtenida para identificar cuales de las circunstancias identificadas
son las mas importantes y que influyen en forma considerable en el
desenvolvimiento de la organización.
2.21 Identificación de Oportunidades
A continuación se indica las oportunidades escogidas y las razones que llevaron a su
elección.
26
O1) Economía dolarizada
O2) Cambio en los hábitos de compra y de vida de la clase media alta.
O3) Mayor acceso a medios de comunicación o información
O4) Niveles de educación de la población (NE).
O5) Comercio electrónico en auge.
O6) Pocas empresas competidoras en la rama del hierro forjado.
O7) No se ofrecen nuevos productos y servicios
O8) Aumento de población económicamente activa
O9). Distribución geográfica de la población.
O10) Ecuador, destino turístico.
O11) Ingreso de divisas por emigrantes
O12) Reactivación de la construcción
2.22 Determinación de Factores críticos del éxito (FCE)
Realizada la matriz de priorización de las OPORTUNIDADES, se realiza el análisis y
selección de los resultados de mayor impacto para la organización. Para este paso se utiliza
la metodología del Diagrama de Pareto, con lo que se determina los aspectos mas relevantes
en cuanto a Oportunidades se refiere. A continuación se hace un resumen de las
Oportunidades seleccionadas a tomarse en cuenta para estudios posteriores.

27
Tabla 5
FCE Oportunidades
OPORTUNIDADES p Nº P. Ac
No se ofrecen nuevos productos y servicios
10.5 13% 1 13%
en el mercado.
O2 Pocas empresas competidoras 10 13% 2 26%
O3 Ecuador, destino turisirtico. 9.5 12% 3 38%
O4 Comercio electronico en auge. 8.5 11% 4 49%
Aumento de población económicamente
O5 8 10% 5 59%
active
Cambio en los habitos de compra y de vida
O6 6.5 8% 6 67%
de la clase media alta.
O7 Reactivacion de la construccion. 6.5 8% 7 75%
Realizada la matriz de priorización de las AMENAZAS, se realiza el análisis y selección
de los resultados de mayor impacto para la organización.
Tabla 6
FCE Amenazas
AMENAZAS p Nº P. Ac
Importacion de artesanias y articulos
A2 10 13% 1 13%
decorativos sustitutos.
Inexistencia de marco legal para incentivos a
A7 9.5 12% 2 25%
las MYPIMES artesanales
A11 Mal hábito de compra de los ecuatorianos. 9 12% 3 37%
A8 Deficientes politicas de microcreditros 8.5 11% 4 47%
Ambiente socio economico desfavorable, alto

A3 8 10% 5 58%
costo de la vida.
Competidores con acceso a tecnología de
A4 6.5 8% 6 66%
punta aplicadas para mejorar la
A10 Deficiente politica gubernamental en el area 5 6% 7 72%
productividad y eficiencia.
Tendencia
social a la alza del costo de materias
A12 4.5 6% 8 78%
primas e insumos
28
Con los resultados de los cuadros de los factores críticos del Éxito, tanto para las
OPORTUNIDADES como para las AMENAZAS aplicamos esta matriz EFE para
determinar los factores determinantes del éxito.
2.23 Matriz de evaluacion factores criticos de éxito (EFE)
Tabla 7
Matriz EFE
OPORTUNIDADES Peso % Calificacion Calificacion Ponderada

No se ofrecen nuevos productos y 4 0,04 3 0,12
Pocas empresas competidoras 5 0,05 2 0,1
servicios en el mercado.
Ecuador, destino turisirtico. 8 0,08 1 0,08
Comercio electronico en auge. 8 0,08 3 0,24
Aumento de población económicamente 9 0,09 2 0,18

Cambio
activa en los habitos de compra y de
10 0,1 3 0,3
vida de la clase media alta.
Reactivacion de la construccion. 5 0,05 2 0,1
AMENAZAS
Importacion de artesanias y articulos
9 0,09 4 0,36
decorativos sustitutos.
Inexistencia de marco legal para

6 0,06 2 0,12
incentivos a las MYPIMES artesanales
Mal Habito de compra de los 8 0,08 4 0,32
Deficientes politicas de microcreditros
ecuatorianos. 8 0,08 2 0,16
Ambiente socio economico 5 0,05 2 0,1
desfavorable, alto
Competidores concosto de laa vida.
acceso tecnología
de punta aplicadas para mejorar la 5 0,05 2 0,1
productividad y eficiencia.
Deficiente politica gubernamental en el

5 0,05 2 0,1
area social
29
Tendencia a la alza del costo de

5 0,05 3 0,15
materias primas e insumos
100 1 2,53
Análisis: Si bien es cierto la media para este análisis es de 2.5, el valor obtenido de 2.53
indica lo siguiente:
 Las oportunidades del mercado no son bien aprovechadas por la empresa
INDUMASTER
 Se sugiere plantear una planificación estratégica adecuada y coherente que
englobe los varios agentes externos en el que se desenvuelve la organización.
2.24 Análisis situacional interno
Para elaborar un efectivo análisis de la situación interna de la compañía Indumaster y
poder definer sus fortalezas y debilidades se analizará a todas y cada una de las áreas
funcionales de la organización, que interrelacionan con el objeto de identificar aquellas
virtudes y capacidades que le hacen diferente de sus competidores.
Dentro de las áreas funcionales internas que se analizaran están: Áreas F uncionales:
a. Administración
Este análisis se lo hace tomando en cuenta que las funciones básicas de esta área son:
planificación, organización, ejecución, integración de la compañía y control del personal.

30
Observaciones:
 No hay una planificación estratégica en base a planes y objetivos.
 No se tienen definidas las funciones, atribuciones y obligaciones de cada
miembro de la organización.
 No hay una fluida comunicación entre áreas.
 Se trabaja en función de tareas y no de objetivos
 No hay gestión de Recursos Humanos.
 Apertura para los cambios.
 Falta de liderazgo gerencial
 Miembros de INDUMASTER muy emprendedores y con mucha iniciativa.
b. Mercadeo
No existe un adecuado análisis del mercado al que están dirigidos los productos o servicios
de la organización, así como un plan de marketing y mercadeo adecuado para básicamente
definir:
 Producto
 Precio
 Plaza
 Promoción
31
c. Economía y finanzas
Para este análisis económico financiero, se calculara indicadores económicos y funciones
que nos faciliten la comprensión de aspectos como: liquidez, ventas, rendimientos, etc.; que
nos ayudaran a establecer con mayor certeza la realidad financiera de la compañía:
 No se dispone de suficiente capital de trabajo.
 Falta de recursos económicos para invertir en compra de insumos, innovación
tecnológica en maquinas y herramientas.
 Inadecuada recuperación de cartera.
 No existe plan de reinversión en la empresa.
 Mala administración de fondos
 Nivel de endeudamiento de la empresa alto.
 Patrimonio familiar solvente para realizar futuros préstamos.
d. Operaciones
 Condiciones de trabajo inadecuadas (espacio, ergonomía, cultura de orden y
limpieza)
 Se dispone de herramientas y maquinas adecuadas para el trabajo.
 Mala administración de procesos productivos.
 Falta de programas de mejoramiento y optimización de procesos
 Falta de optimización de materiales y recursos

32
 Falta de control de desempeño del personal.
 Inadecuadada política de control de calidad.
 Elevado nivel de reprocesos.
 Falta de innovación en modelos de artículos
 Falta de fabricación de productos desarmables que son tendencia en la
actualidad.
 Gran habilidad y creatividad de sus empleados.
2.25 Identificación de fortalezas y debilidades
Identificadas las fuerzas externas del entorno, identifico cuales de ellas se constituyen en
las principales fortalezas y debilidades, que se hallan en el entorno e influyen en el
comportamiento de la organización.
Herramientas usadas para estudio:
 Lluvia de ideas.
 Matriz de priorización (diagrama matricial) para priorizar o jerarquizar la
información obtenida para identificar cuales de las circunstancias identificadas
son las mas importantes y que influyen en forma considerable en el
desenvolvimiento de la organización.
2.26 Identificación de Fortalezas
F1) Disponibilidad de Infraestructura, movilización, equipos y herramientas.

33
F2) Practican el trabajo en equipo, la responsabilidad y la honestidad en el trabajo.
F3) Mucha creatividad y basta experiencia en la rama metalmecánica
F4) Disponibilidad de varios modelos e información para elaboración nuevos productos.
F5) Excelente reputación.
F6) Trabajo a pedido de cliente.
F7) Patrimonio familiar solvente.
2.27 Matriz de Priorización de FORTALEZAS
Con los factores de éxito identificados como fortalezas procedemos a través de una
matriz de priorización a establecer cuales tienen mayor peso con la finalidad de identificar
los factores críticos del éxito.
Realizada la matriz de priorización de las FORTALEZAS, se realiza el análisis y
selección de los resultados de mayor impacto para la organización.
Tabla 8
Matriz de priorización de fortaleza
FORTALEZAS p Nº P. Ac
Practican el trabajo en equipo, la responsabilidad y la
F2 8.5 13% 1 13%
honestidad en el trabajo.
F7 Patrimonio familiar solvent 8.5 13% 2 26%
Mucha creativididad y basta experiencia en la rama

F3 8.5 13% 3 39%
metalmecánica
Disponibilidad de Infraestructura, movilizacion, Equipos

F1 8.5 13% 4 52%
y herramientas propios y basicos para trabajo.
34
Disponibilidad de gran cantidad de modelos e

F4 6 9% 5 61%
informacion para elaboracion nuevos productos.
2.28 Identificación de debilidades
A continuación se indica las debilidades escogidas.
D1) No hay una planificación estratégica en base a planes y objetivos.
D2) No se tiene información de inventarios.
D3) No hay gestión de Recursos Humanos
D4) Falta de liderazgo gerencial
D5) No tienen un posicionamiento en el mercado.
D6) No se dispone de estrategias de promoción y comercialización.
D7) Los precios de los productos y servicios son colocados sin estudio previo de costos.
D8) No se dispone de suficiente capital de trabajo. D9) Inadecuada recuperación de cartera.
D10) No se lleva una contabilidad adecuada.
D11) No existe plan de re-inversión en la empresa de ganancias obtenidas.
D12) Condiciones de trabajo inadecuadas: espacio, ergonomía.
D13) Mala administración de procesos.
D14) Inadecuadada política de control de calidad. D15) No se planifica producción.
2.29 Determinación de Factores críticos del éxito (FCE)
Realizada la matriz de priorización de las DEBILIDADES, se realiza el
análisis y selección de los resultados de mayor impacto para la organización.
a tomarse en cuenta para estudios posteriores.

35
Tabla 9
Factores críticos del éxito (FCE)
DEBILIDADES p Nº P. Ac
D4 Falta de liderazgo gerencial 14.5 12% 1 12%
No hay una planificación estrategica en base a

D1 11 9% 2 21%
planes y objetivos.
Los precios de los productos y servicicios son

D7 11 9% 3 30%
colocados sin estudio previo de costos.
D10 No se lleva una conmtabiliadad adecuada. 10.5 9% 4 39%

No se dispone de estrategias de promocion y
D6 10 8% 5 48%
comercializacion,
D8 No se dispone de suficiente capital de trabajo 10 8% 6 56%
D13 Mala administración de procesos 9.5 8% 7 64%
D5 No tienen un posicionamiento en el mercado. 8.5 7% 8 71%
D15 No se planifica producción. 8.5 7% 9 78%
2.30 Matriz de evaluación de los factores críticos de éxito (EFI)
De los resultados de los cuadros de los factores críticos del Éxito, tanto para las
FORTALEZAS como para las DEBILIDADES aplicamos esta matriz EFI para determinar
los factores determinantes del éxito.

36
Tabla 10
Matriz de evaluacion factores criticos de éxito (EFI)
FORTALEZAS Peso % Calificacion Calificacion Ponderada

Practican el trabajo en equipo, la responsabilidad 14 0,14 4 0,56
Patrimonio familiar
y la honestidad en elsolvent
trabajo. 7 0,07 3 0,21
Mucha creativididad y basta 8 0,08 4 0,32
Disponibilidad
experiencia en de la Infraestructura,
rama 5 0,05 3 0,15
Disponibilidad
metalmecánicade
movilizacion, gran cantidad
Equipos de modelos e
y herramientas 7 0,07 3 0,21
informacion DEBILIDADES
propios y basicospara elaboracion
para trabajo. nuevos
Falta de liderazgo gerencial 7 0,07 1 0,07
productos.
No hay una planificación estratégica en 10 0,1 1 0,1
Los
baseprecios
a planesde los productos y servicicios
y objetivos. 7 0,07 1 0,07
No
sonse lleva una
colocados sinconmtabiliadad adecuada.
estudio previo de costos. 6 0,06 1 0,06
No se dispone de estrategias de promocion y 12 0,12 1 0,12
comercializacio0on,
No se dispone de suficiente capital de trabajo 4 0,04 2 0,08
Mala administración de procesos 5 0,05 2 0,1
No tienen un posicionamiento en el mercado. 3 0,03 2 0,06

No se planifica producción. 5 0,05 1 0,05
100 1 2,16
Evaluando la matriz EFI encontramos que las fortalezas tienen una ponderación de 1,45
mientras que las debilidades 0,71. La suma de estos valores da un total de 2,16 puntos. Esto
nos indica que la compañía debe tenar más atención para reforzar sus puntos débiles
producidos por una mala gestión, puede ser debida a un mal liderazgo, falta de técnicas de
administración efectiva y planificación de acciones. Además nos indica que se deben
aprovechar de mejor manera las fortalezas que tiene la compañía pues es parte interna de la
compañía que debe ser mejor aprovechada para el beneficio de toda la organización.
37
CAPITULO 3
ANALISIS DE LOS RESULTADOS
3.1 Reflexión sobre resultados del análisis
Del estudio realizado a la empresa que consisitio en desarrollar un análisis sectorial e
interno de la empresa, podemos concluir:
 Las oportunidades del mercado no son bien aprovechadas por la empresa
INDUMASTER, básicamente porque no se dispone de una planificación
estratégica adecuada y coherente.
 Las debilidades internas que presenta la compañía podrían ser contrarrestadas
aplicando un liderazgo efectivo que ayude a mejorar la gestión de la compañía.
 Las fortalezas deben ser mejor aprovechadas pues es el recurso mas valioso con
el que cuenta la empresa para lograr adaptarse de mejor manera a los
requerimientos de los clientes y el medio cambiante externo.
3.2 Desarrollo de una vision y mision apropiadas
3.2.1 Formulacion de la mision
 Es la expresión en la que la empresa INDUMASTER, expresará su razón de
ser, explicará cual es su negocio, su identidad y su direccionamiento estratégico
para el que fue creada.
 La nueva Misión para la compañía Indumaster la cual se encuentra enfocada a sus
objetivos sería la siguiente.

38
Mision
“Somos una empresa ecuatoriana industrial y comercial, experta en asesorar y proveer
soluciones en la ambientación de espacios humanos con muebles y complementos que respondan
a las necesidades de estatus y confort con diseños elegantes para personas prácticas, naturales o
profesionales, amantes de la calidad y buen gusto, tanto en el hogar como en el trabajo; en el
ámbito público y privado, nacional e internacional; con durabilidad, servicio, funcionalidad,
garantía y entrega oportuna; que utiliza tecnología actualizada, altamente productiva amigable
con el medio ambiente y labora con procesos certificados, orientados a la satisfacción de
nuestros clientes; con un personal capaz y entrenado en contribuir con la creación de valor para
accionistas, proveedores, clientes y sociedad en general.”
3.2.2 Formulacion de la vision
Se entiende como visión a un enunciado escrito en tiempo futuro y que expresa la posición
deseada a alcanzar por una organización en el largo plazo.
3.2.2.1 Vision
“Lograr en los próximos cinco años liderar el mercado local en ventas de muebles y
complementos para el trabajo y el hogar, e impulsar la exportación a nuevos mercados en el
continente americano; con innovación en nuestras líneas de producto y mejora continúa de
procesos, para marcar tendencias y ser competitivos, sustentables y socialmente responsables en
nuestra expansión de puntos de venta y penetración de mercados con una adecuada relación
precio calidad. "
Uno de los más grandes desafíos que tendrá que afrontar la gerencia consiste en traducir
la visión en acciones y actividades de apoyo. Es importante identificar y delinear la forma

39
como se va a realizar este paso de la teoría a la práctica o de la visión a la acción que
implica un equilibrio entre la mejora del ambiente actual y futuro.
3.3 Politica de calidad
En Indumaster se busca el compromiso de ofrecer productos de calidad con un enfoque
de satisfacer las necesidades de sus clientes.
Una meta es liderar el mercado en innovación, calidad y consistencia mediante:
 Métodos avanzados de producción
 Talento humano motivado
 Cadena de producción integrada
 Mejoramiento continuo
3.4 Valores
Los valores que hemos planteado para la compañía son:
 Ética
 Eficiencia
 Organización que aprende
 Trabajo en equipo
 Igualdad
40
 Sentido de Pertenencia.
3.5 Establecimiento de objetivos apropiados
3.5.1 Objetivos de calidad
Objetivos son compromisos administrativos y operativos que la empresa se plantea
cumplir con el fin de alcanzar resultados o beneficios en el tiempo. Son coherentes con la
misión y visión.
Objetivos: perspectiva financiera
Lograr un mayor nivel de ventas, entablando mayores relaciones comerciales, llegando
con el producto mas cerca del cliente OBJETIVO; para así mejorar la rentabilidad de la
organización.
Objetivos: perspectiva clientes
Desarrollo del Plan Estratégico de Marketing que tome en cuenta:
 Mayor satisfacción del cliente
 Mejorar calidad de servicio
 Alcanzar liderazgo en costos
 Mejor posicionamiento de la imagen
 Posicionamiento adecuado de los productos y servicios.
Objetivos: perspectiva procesos internos
Desarrollar una Planificación Estratégica que contemple:

41
 Desarrollar e implementar un sistema estratégico de información que apoye y
fortalezca las actividades primarias de la cadena de valor que son los que más
valor a la producción y servicios presta.
 Optimizar procesos internos, para bajar tiempos de respuesta, mejorar la
atención de los clientes y elevar la producción en la empresa.
 Desarrollar nuevas líneas de producción y servicios.
 Reducir gastos administrativos no operacionales.
 Empowerment, delegar poder, para producir, auto confianza en el desempeño de
su trabajo.
 Mejorar el clima organizacional, a través de una cultura de aprendizaje
continuo que apoye la misión, visión y los objetivos estratégicos.
3.5.2 OBJETIVOS A LARGO PLAZO
Se plantean METAS de largo plazo en un horizonte de tiempo más largo, estos deben
tener las siguientes características:
 Cuantificables
 Mensurables.
 Realistas,
 Comprensibles,
 Jerarquizados,
42
 Alcanzables,
 Congruentes,
 Ligados a un límite de tiempo.
Objetivos de mercado
 Obtener una mayor participación de mercado interno, en un 40%.
 Lograr el posicionamiento de los productos y servicios de la organización, a
través de un adecuado y coherente Plan de Marketing.
Objetivos de productividad
 Mayor eficiencia y eficacia en los procesos internos a través de identificar y
ejecutar los procesos óptimos.
 Mejorar la calidad de los productos y servicios, para bajar el tiempo de
ejecución de actividades y la cantidad de errores existentes.
Objetivos tecnológicos y sistemas de información
 Diseñar, desarrollar e instalar un mecanismo de información que permita
procesar, almacenar y distribuir información para la toma de decisiones y mejorar
el control de la organización.
 Elaborar una pagina Web funcional
Objetivos empowerment
 Desarrollar actividades de Empowerment, a través de la capacitación,
entrenamiento y delegación de recursos humanos.
 Manejar adecuadamente los factores que interactúan en un clima laboral, como

43
son: trabajo en equipo, resistencia al cambio, falta de compromiso, no asumir
responsabilidades, malas relaciones interpersonales, etc.
3.5.3 Resumen objetivos
El desarrollo de objetivos por área nos lleva a definir los objetivos generales de calidad
de la compañía:
1. Cumplir el presupuesto de producción.
2. Entrega oportuna de productos de calidad
3. Cumplir con los requisitos del producto
4. Mejorar los grados de calidad
5. Disminuir el desperdicio
6. Bajar los reclamos de los clientes
7. Capacitación permanente
8. Mejorar el nivel de ventas.
9. Aumentar la estabilidad del personal
10. Fomentar la auto detección de no conformidades
11. Identificar oportunidades de mejora
12. Producir modelos novedosos y productivos.

44
CAPÍTULO IV
FORMULACIÓN DE LA ESTRATEGIA
4.1 Análisis y selección de estrategias.
Para efectos de poder desarrollar las estrategias adecuadas que necesita la empresa fue
necesario consultar algunas fuentes, asi como investigar en otras empresas la forma de su
aplicación y experiencia con el desarrollo de esta actividad.
4.2 Estrategias a nivel empresarial: modelo de las cinco fuerzas de michael porter
En el modelo porteriano la intensidad de la competencia en la industria depende de las
cinco fuerzas competitivas que se generan en un determinado sector industrial. El análisis
estructural es fundamental para formular una estrategia competitiva, además para
diagnosticar la competencia en cualquier país o mercado internacional.
Figura 4. Cinco Fuerzas de Porter

45
Formular una estrategia competitiva consiste esencialmente en relacionar una empresa
con su ambiente. La meta de la estrategia competitiva consiste en encontrar una posición en
el sector industrial donde pueda defenderse mejor en contra de esas fuerzas o influir en ellas
para sacarles provecho.
4.3 Rivalidad entre empresas competidoras
La rivalidad se debe a que uno o más competidores se sienten presionados o ven la
oportunidad de mejorar su posición. La intensidad de la rivalidad proviene de varios factores
estructurales, a saber:
Tabla 11
Matriz Rivalidad empresas competidoras.
CARACTERISTICAS
RIVALIDAD ENTRE EMPRESAS Medio Medio

Indiferente Promedio Alto
COMPETIDORAS bajo Alto
FM 1 2 3 4 5
1 Competidores muy numerosos 1
2 Crecimiento de la industria 1
Costos fijos o de
3 1
almacenamiento
Diferenciación o costos
4 1
cambiantes
Capacidad en grandes
5 1
incrementos
6 Competidores diversos 1
46
7 Intereses estratégicos 1
7 Suma 1 1 4 1 0 V. Max.: 35
1 2 12 4 0
Peso relative 0.03 0.06 0.34 0.11 0 Total 0.54
Cuantificacion de la rivalidad: 54%

En escala de 5: 2.714
Efecto fuerza: PROME
DIO
4.4 Participantes potenciales
Tabla 12
Matriz participantes potenciales.
CARACTERISTICAS
Medio Medio
PARTICIPANTES POTENCIALES Indiferente Promedio Alto
bajo Alto
FM 1 2 3 4 5
1 Nivel de economia de escala 1
2 Operaciones compartidas 1
Acceso privilegiado a materias

3 1
primas
4 Procesos productivos especiales 1
4 Suma 0 1 1 2 0 V. Max.: 20
0 2 3 8 0
Peso relative 0 0.1 0.15 0.4 0 Total 0.65

Efecto fuerza: PROMED
IO
47
4.5 Poder de negociación de los proveedores
Los proveedores pueden ejercer poder de negociación si amenazan con elevar los precios
o disminuir la calidad de los bienes o servicios que ofrecen.
Tabla 13
Matriz Poder Negociación Proveedores
CARACTERISTICAS
Poder de Negociación de los
Indiferente Medio bajo Promedio Medio Alto Alto
PROVEEDORES
FM 1 2 3 4 5
Grado de concentracion de
1 1
Proveedores vs Industrias
Presencia de insumos
2 1
sustitutos
Importancia de la
3 industria para el 1
proveedor
Importancia del insumo del
4 proveedor para el negocio del 1
comprador
Impacto de insumos en
5 el costo o 1
diferenciacion.
Costo relativo a las compras

6 1
totales en el sector industrial
Importancia del volumen

7 1
de compra
48
Amenaza de integracion
8 1
vertical
9 Suma 1 1 4 1 1 V. Max.: 40
1 2 12 4 5
Peso relative 0.025 0.05 0.3 0.1 0.125 Total 0.60

En escala de 5: 3
Efecto fuerza: PROMEDIO
4.6 Productos sustitutos
Los sustitutos limitan los rendimientos potenciales de un sector industrial, pues imponen
un techo a los precios que pueden cobrarse rentablemente en él. Cuanto más atractiva sea la
opción de precios que ofrecen los sustitutos, mayor será el margen de utilidad.
Los productos sustitutos que merecen especial atención son:
1. Los que están sujetos a tendencias que mejoran su relación de precio-
desempeño con el producto de la industria, y
2. Los que generan industrias que obtienen altas utilidades.

49
Tabla 14
Matriz Productos Sustitutos
CARACTERISTICAS
Medio Medio
PRODUCTOS SUSTITUTOS Indiferente Promedio Alto
bajo Alto
FM 1 2 3 4 5
1 Diferenciacion de insumos 1
2 Precio del producto 1
3 Presencia de insumos sustitutos 1
Percepcion del cliente por tipo de

4 1
producto entregado.
5 Desempeño del producto 1
5 Suma 0 0 1 2 2 V. Max.: 25
0 0 3 8 10
Peso relative 0 0 0.1 0.32 0.4 Total 0.84
antificacion de la rivalidad: 84%

En escala de 5: 4.2
Efecto fuerza: MEDIO
ALTO
4.7 Poder de negociación de los compradores
Los compradores compiten con la industria cuando la obligan a reducir los precios,
cuando negocian una mejor calidad o más servicios y cuando enfrentan los rivales entre sí.
La fuerza de negociación de los compradores está en función de su nivel de compra.

50
Tabla 15
Matriz negociación de los compradores
CARACTERISTICAS
Poder de Negociación de los Medio Medio
COMPRADORES bajo Alto
FM 1 2 3 4 5
1 Obligan a reducir precios 1
2 Negocian mejor calidad o mejor 1
3 servicio
Enfrentan los rivales 1
4 Número de clients 1
Dificultad de que el cliente realice
5 1
nuestra actividad
6 Rentabilidad del cliente 1
Percepción del cliente de nuestro

7 1
servicio
8 Número de competidores 1
9 Integracion hacia atrás 1
Cantidad de compra del producto

10 1
por clientes
Producto imprescindible para el

11 1
hogar de los clientes
Percepción de que los productos

12 1
son estandares o indiferentes.
13 Variabilidad de costos 1
V.
13 Suma 3 3 4 1 2 65
Max.:
51
3 6 12 4 10
Peso relative 0 0,1 0,2 0,062 0,2 Total 0,54
antificacion de la 54%
En escala de 5: 2,69
rivalidad:
Efecto fuerza: PROME
DIO
4.8 Barreras de entrada
El riesgo de que ingresen más participantes en una industria dependerá de las barreas
actuales y también de la reacción previsible por parte de las empresas ya establecidas. Las
principales fuentes de las barreras de entrada son:
Tabla 16
Matriz barreras de entrada
CARACTERISTICAS
BARRERAS DE Medio Medio
ENTRADA bajo Alto
FM
1 2 3 4 5
1 Economía de escala 1
2 Difrenciacion de productos 1
3 Necesidades de capital 1
4 Costos cambiantes 1
Acceso a los canales de

5 1
distribucion
Subsidios gubernamentales
6 1
para el sector
52
Curva de aprendizaje
7 1
necesaria
8 Politica gubernamental 1
8 Suma 1 1 3 2 1 V. Max.: 40
1 2 9 8 5
Peso relative 0,03 0,1 0,2 0,2 0,125 Total 0,63
En escala de 5: 3,125
Efecto fuerza: PROMEDIO
4.9 Barreras contra la salida
Son factores de carácter económico, estratégico y emocional que les permite a las
compañías competir aunque su rentabilidad sea baja. Las principales fuentes son:
Tabla 17
Matriz barreras contra salida
CARACTERISTICAS
BARRERAS DE Medio
Medio
SALIDA Alto
bajo
FM 1 2 3 4 5
1 Activos especiales 1
Costo de abandonar la
2 1
actividad
Interrelacion con otras

3 1
líneas de negocio
53
4 Barreras emocionales 1
Costo de imagen social

5 1
Impedimentos legales
5 Suma 2 1 2 0 0 V. Max.: 25
2 2 6 0 0
Peso relative 0.08 0.1 0.2 0 0 Total 0.40
Cuantificacion de la 40%
Efecto fuerza:
rivalidad: MEDIO
BAJO
4.10 Análisis barreras y rentabilidad
Figura 5. Análisis de barrera y rentabilidad
Al realizar el análisis de las barreras nos damos cuenta que existe una barrera de entrada
FUERTE y una barrera de salida DEBIL, analizando la industria donde se desarrolla nuestra
54
organización con rendimientos bajos y riesgosos.
Según Michael porter en su libro “Estrategia Competitiva”, Pág. 38; dice: que si tomamos
en cuenta las utilidades de una industria el caso óptimo es aquel en que las barreras contra la
entrada son fuertes y las barreras contra la salida son débiles.
Esto se debe a que disminuirá el ingreso de nuevos competidores, porque no es un
mercado atractivo y los competidores exitosos con el tiempo tenderán a abandonar la
industria para dedicarse a otra línea de trabajo.
a) Adopción de una estrategia genérica
Del análisis de los datos obtenidos del estudio del sector por medio del modelo de Porter, y
de las reuniones mantenidas con los miembros de la organización, concluyo que la estrategia
genérica a aplicar es la de DIFERENCIACIÓN.
Por lo tanto deberá diseñar un mapa de procesos y de manera consecuente un
organigrama funcional, para que todos los esfuerzos de la empresa estén encaminados bajo
el enfoque de esta estrategia.
Con estos cambios se buscara implementar una cadena de valor empresarial en la forma
que se desarrollen las actividades individuales que seran un reflejo de la estrategia
empresarial.
Para el desarrollo de esta planeación estratégica, fue necesario el estudio de los procesos
de la empresa identificando su importancia y el tipo de cada uno.

55
Figura 6. Mapa de procesos
4.11 Estrategias a nivel funcional
Las Estrategias a nivel functional se desarrollan con el objetivo de desarrollarlas al interior de
la organización, sobre procesos específicos orientados en un mejoramiento contínuo.
a) Estrategias operativas
 Planificar la producción de acuerdo a requerimientos de mercadotecnia y de
clientes externos.
 Establecer parámetros de calidad.
 Controlar y optimizar materiales e insumos de fabricación.
 Diseñar indicadores de productividad, producción y rendimiento de mano de
obra.
 Documentar todos los procesos para fabricación de los productos.

56
b) Estrategias financieras
 Llevar una adecuada contabilidad y registro en libros de todas las operaciones
financieras que se hace en la compañía.
 Establecer indicadores de gestión para operaciones financieras, básicamente
para monitorear rentabilidad de empresa.
 Administrar de la mejor manera posible los recursos de la compañía.
 Fomentar el ahorro y la inversión de las ganancias en la propia compañía.
 Establecer una contabilidad de costos, preferentemente para definir el costo de
fabricación y por consiguiente el precio de venta.
c) Estrategias de comercialización
 Elaborar un plan estratégico de Marketing, para definir nichos de mercado
específicos, estrategias de publicidad, centros de distribución, clientes
potenciales, etc.
 Con aportes de las demás áreas de la compañía definir PVP al público tomando
en cuenta precios del sector, mercado objetivo y precios de productos sustitutos.
 Desarrollo de alianzas comerciales con artesanos y promociones serán
objetivos.
 Rediseñar la página Web actual, para promocionar productos a nivel mundial y
fomentar el e-comerce.
57
d) Estrategias de Recursos Humanos
 Establecer programas de capacitación de acuerdo a requerimientos de
empleados.
 Formalizar contratos con empleados, para ofrecer estabilidad y empatía con la
organización.
 Elaborar programa de celebraciones internas para empleados por fechas
e) Estrategias de tecnología
 Fomentar la elaboración de la página Web de la compañía.
 Planificar la fabricación de una maquina para la elaboración de platos metálicos
para portavelas así como moldes especiales para el moldeado del hierro.
 Desarrollar programas computacionales para la planificación de producción,
contabilidad y control de gestión en general.
4.12 Estrategias corporativas
f) Matriz de perfil competitivo
Esta matriz nos permite cuantificar el nivel de competencia de la empresa Indumaster vs.
las empresas del sector que ofrecen productos similares a nuestros clientes. Los
parámetros que se evalúan son: Precio, Servicio, Calidad de producto, Diseño e Innovación,
Postventa, y canales de distribución

58
De los resultados encontrados en la matriz MPC podemos decir que la empresa
INDUMASTER, tiene un bajo perfil competitivo, debido principalmente a:
 El precio de sus artículos es más alto que la competencia, se sugiere definir un
procedimiento técnico para fijar precios a los productos en base a mercado,
productos sustitutos, costos de producción, etc. La estrategia a aplicar es
establecer una: Contabilidad de costos.
 La competencia posee muchos canales de distribución o venta lo que permite
llegar a más clientes y hacer un servicio mas personalizado. INDUMASTER.
Tabla 18
Matriz MPC. Aquí se analiza con la competencia MUEBLES DE OFICINA
Mercado Locales Artesanales

MPC ND FERRISARIATO Artesanal de la Ciudad MITAD DEL Locales CHINOS
MARISCAL MUNDO
Nº Factor critic Peso C P C P C P C P C P
1 PRECIO 0.1 2 0.2 3 0.3 3 0.3 2 0.2 3 0.3
2 SERVICIO 0.1 2 0.2 3 0.3 3 0.3 3 0.3 1 0.1
CALIDAD DE
3 0.25 3 0.75 2 0.5 2 0.5 2 0.5 2 0.5
PRODUCTO
DISEÑO E
4 0.25 2 0.5 1 0.25 2 0.5 2 0.5 2 0.5
INNOVACION
5 POSTVENTA 0.15 1 0.15 1 0.15 1 0.15 1 0.15 1 0.15
CANALES DE
6 0.15 1 0.15 4 0.6 3 0.45 3 0.45 4 0.6
DISTRIBUCION
1 1.95 2.1 2.2 2.1 2.15

59
Por esta razón es importante, aplicar una estrategia de integración hacia adelante, el
disponer de una cadena de locales para la oferta de los productos que se fabrican ayudará a
mejorar la venta de los mismos. Para ejecutar esta estrategia dependerá de los resultados que
salgan de estudios previos de mercadeo y costo-beneficio que proyecten niveles de ventas y
rentabilidad de una inversión de esta naturaleza y con todos los gastos de realizar una
aperture de un local.
Alianzas estratégicas, con artesanos o distribuidores, definiendo políticas de comercio
podremos establecer márgenes de utilidad a las partes.
 El punto de partida es el desarrollo de un PLAN DE COMERCIALIZACIÓN Y
MERCADEO, que tenga como directrices las estrategias mencionadas para así
aprovechar;
Básicamente las estrategias escogidas son:
 Estrategias de Integración, Integración hacia delante, puesto que al ver un
aumento de la población económicamente activa y al existir poca oferta de
estos productos con diseños innovadores, es necesario cambiar la forma de
comercializar nuestros productos, no solamente en locales propios debiendo buscar
colocar los mismos en cadenas retail de esta manera logramos una mayor cobertura,
estas cadenas podrían ser, Corporación el Rosado, La Favorita, Almacenes Boyaca,
Muebles el Bosque, Gerardo Ortiz, Pycca, Almacenes Estuardo Sánchez, etc.
 Estrategias Intensivas, Desarrollo de mercado. Mediante estas, se plantea
introducir los productos y servicios actuales en nuevos segmentos de mercado
puesto que en la actualidad no se ofrecen nuevos productos y servicios en el

60
mercado en el tema de decoración en artículos rústicos como el hierro y sus
diferentes presentaciones.
 Estrategias Intensivas, Proliferación de productos, con lo cual se debe tratar de
generar nuevos productos para nuevos segmentos de mercado, para aprovechar
el hecho de que hay un “Cambio en los hábitos de compra y de vida de la clase
media alta”· y presentar nuevos productos para llegar a más clientes potenciales
por el despunte del “Comercio electrónico” que existe en la actualidad.
4.13 Analisis estrategias campo: Fortalezas vs. Amenazas
 Estrategias Intensivas, Desarrollo del producto. Con esta estrategia se desea
modificar o mejorar los productos o servicios actuales, para contrarrestar el
impacto que producen “la importación de artesanías y artículos decorativos
sustitutos.”, para esto es necesario fortalecer la investigación y desarrollo.
 Estrategias Diversificación, Diversificación concéntrica. Para este caso vamos a
adicionar productos o servicios nuevos pero relacionados con los actuales.
 Estrategias Diversificación, Diversificación horizontal, en las que adicionaremos
productos o servicios nuevos que no están relacionados, pero que están enfocados
al mismo grupo de clientes.

61
4.14 Analisis estrategias campo: debilidades vs. Amenazas
 Estrategias Defensivas, Riesgo compartido (join venture). Con los cuales
vamos a plantear y establecer alianzas estratégicas con grupos de artesanos,
comerciantes para la exposición y venta de los productos de nuestra
organización.
 Estrategias Defensivas, El encogimiento. Que consiste en investigar, reducir o
eliminar los procesos internos de la compañía que producen bajas utilidades y
no agregan valor al producto y mejorar rendimiento y efectividad de toda la
compañía.
4.15 Estrategia agresiva
 Penetración del Mercado, para lo cual tenemos que elaborar un plan de
marketing agresivo que incentive a la compra de un producto ecuatoriano
fabricado por artesanos ecuatorianos.
 Desarrollo del producto, en el cual vamos a modificar el producto según las
necesidades del cliente, es decir proporcionar un producto que decore y de una
utilidad.
 Diversificación concéntrica y desarrollo de producto, en donde vamos a
elaborar productos nuevos pero relacionados con el mismo grupo de clientes.
Ej. Anaqueles de cocina, closet, espejos, cómodas, etc.
 Integración hacia delante, para lo cual vamos a distribuir -personalmente

62
nuestros productos poniendo exhibidores propios en centros comerciales.
 Liderazgo en costos, y diferenciación haciendo productos dedicados para
personas de un estatus alto como también productos para personas de estatus
medio.
g) Analizando estrategias agresivas
 Producto estrella ..........
 Producto vaca lechera....
 Producto perro.......
 Producto interrogantes.......
 Para los productos interrogantes vamos a realizar una penetración de mercado,
mediante la aplicación de promociones comerciales asociados con el producto
estrella (promociones).
 Para los productos perros aplicaremos la estrategia de desarrollo de producto,
mediante la innovación de diseños.
 Para el producto vaca lechera vamos a realizar una penetración en el mercado y
una modificación en el producto, en base a campañas publicitarias y
promociones comerciales, mejorando el diseño de los mismos en base a
tamaños más pequeños, lo que a su vez reduce el costo, de esta manera
conseguiremos que el producto continue siendo de la preferencia de nuestros
clientes.
63
h) Metodología para la formulación de Estrategias Corporativas
La metodología usada para la formulación de las estrategias corporativas para la empresa
Indumaster esta basada en los siguientes estudios teóricos:
Marco general para la formulación de estrategias.
Formulación de estrategias.
Para este paso se utilizan las siguientes herramientas:
a) Diagrama de afinidad
b) Matriz Cuantitativa de Planificación Estratégica (MCPE)
c) Matriz de Priorización de Holmes.
4.16 Diagrama de afinidad
En el eje horizontal de esta matriz, se colocan las herramientas de análisis que fueron
utilizadas y de las que se obtuvieron resultados similares en cuento a las estrategias
alternativas viables. Estas fueron:
a) Matriz FODA (estrategias FO)
b) Matriz PEYEA
c) Matriz BCG
d) Matriz de la Gran Estrategia.

64
En el eje vertical de esta matriz, se colocan los diferentes tipos de estrategias que son
comunes y que son el resultado de la aplicación de las herramientas antes mencionadas.
Tabla 19
Diagrama de afinidad de estrategias
Herramienta Matriz FODA Matriz Gran

Matriz PEYEA Matriz BCG
Tipo estrategia Estrategia
(Campo FO)
E. de Integración Integración hacia delante
Desarrollo de mercado
E. Intensivas
Proliferación de
Penetración en el Mercado
productos
Diversificación Diversificación
concéntrica concéntrica
Diversificación
E. de Diversificación
horizontal
Diversificación
conglomerado
Las estrategias más relevantes, comunes y que han sido seleccionadas junto con
los directivos por su rápida aplicación y con uso de recursos moderados son:
 Integración hacia delante
 Desarrollo de mercado
 Penetración en el Mercado
 Diversificación concéntrica
65
4.17 Matriz Cuantitativa de Planificación Estratégica (MCPE)
Aquí se evalúa a las estrategias alternativas encontradas en el Diagrama de
afinidad, en base de los factores críticos de éxito internos y externos.
Resultados obtenidos:
Tabla 20
Resultados Matriz MPCE
Orden Tipo de Estrategia Estrategia Cantidad
1 E. de Diversificación Diversificación concéntrica 5.04
2 E. Intensivas Desarrollo de mercado 4.14
3 E. de Integración Integración hacia delante 3.96
4 E. Intensivas Penetración en el Mercado 3.67
Diversificación concéntrica
Consiste en adicionar productos o servicios nuevos pero relacionados con los
actuales.
66
4.18 Ejecucion de la estrategia
Diseño estructura organizativa
La empresa debe diseñar o adaptar su estructura organizacional a los cambios que la
estrategia le exige. Este flujograma debe tomar en cuenta el pensamiento estratégico y la
cadena de valor expuesta anteriormente.
Cabe señalar que para desarrollar o proponer una estructura organizacional u organigrama
de una empresa, es necesario tener en cuenta los siguientes preceptos fundamentales:
 Ser coherente con las estrategias planteadas, o sugeridas de acuerdo al estudio
elaborado previamente.
 Representar la forma como una organización hace sus actividades.
 Ser consecuente con la misión y visión de la compañía.
 Esta debe ser diseñada de tal manera que permita la fácil implementación de las
estrategias formuladas que permitirán el desarrollo y crecimiento estratégico que la
organización desea alcanzar.
 Promover la generación de una adecuada cultura organizacional, para conseguir un
nivel adecuado de motivación del personal que se traduce
 en realizar y ejecutar acciones o actuaciones que apoyen la estrategia general de la
organización
67
4.19 Estructura organizacional propuesta.
Figura 7. Estructura organizacional propuesta
Una vez reunidos con los directivos, después de varias sesiiones de trabajo se consiguio
acepten un Nuevo organigrama pero tienen Resistencia al delegar autoridad a los encargados
de los diferentes departamentos. En el Nuevo organigrama los principals cambios son los
siguientes:
 Adoptaran nuevos roles y responsabilidades,
 Se buscará inyectar capital fresco a través de búsqueda de accionistas o prestamos
bancarios,
 Se contratara servicios de Asesoría externa para control de gestión.
 Se contratara servicios de Marketing, a través de agencias de publicidad.
 Se realizaran planes de acción enfocados en la estrategia empresarial a
desarrollar, estableciendo responsables de estos planes.

68
Tabla 21
Formato para elaborar planes de acción
MISION
OBJETIVOS ESTRATÉGICOS:
ESTRATEGIAS:
PASOS A RECURSOS FUENTE DE

RESPONSABLES PLAZOS
SEGUIR NECESARIOS FINANCIAMIENTO
4.20 Control estrategico
El control estratégico es un tipo especial de control organizativo que consiste en el
seguimiento y evaluación del proceso de planificación estratégica con el fin de mejorarlo y
de asegurar su funcionamiento.
4.21 Bases fundamentales de la estrategia
Esta actividad establece que la estrategia de una organización se puede analizar usando
una matriz EFE y una matriz EFI revisadas.
 ¿Cómo han reaccionado los competidores ante nuestras estrategias?
 ¿Cómo han cambiado las estrategias de los competidores?
 ¿Cómo han cambiado las fuerzas y debilidades de los principales competidores?
 ¿Por qué esta la competencia haciendo ciertos cambios estratégicos?

69
 ¿Por qué tienen más éxito las estrategias de unos competidores que las de otros?
 ¿Cuán satisfechos se muestran nuestros competidores con sus actuales posiciones en
el mercado y su rentabilidad?
 ¿Cuánto más podemos presionar a los principales competidores antes de que
emprendan la revancha?
 ¿Cómo podemos cooperar con más eficacia con nuestros competidores?
4.22 Medición desempeño organizacional
Esta actividad consiste en comparar los resultados esperados con los resultados reales, el
investigar las desviaciones de los planes, el evaluar el desempeño individual y analizar el
avance logrado para alcanzar los objetivos establecidos. Los criterios para evaluar las
estrategias deben ser mensurables y fáciles de verificar.
Si mide el desempeño organizacional con el uso de indicadores, los mismos que son
relaciones matemáticas financieras y no financieras que permitan hacer un seguimiento a
temas de interés, con el fin de permitir a la organización avanzar hacia el proceso de
identificación, medición, monitoreo y control del comportamiento de la organización.
Para la empresa INDUMASTER, se desarrolló una lista de indicadores en base a los
objetivos que la empresa quiere alcanzar, cuantificados fácilmente en base a una fórmula
matemática, frecuencia de aplicación, persona responsable de su ejecución, proceso al que se
evalúa y meta a alcanzar.

70
Tipos de indicadores
Indicadores implícitos en el proceso Indicadores desde el punto de vista
productivo. de lo que miden.
Insumos (inputs) Eficiencia
Procesos o actividades Eficacia
Productos (Outputs) Calidad
Resultados finales (Outcomes) Economia
Figura 8. Tipos de indicadores
Para dar un valor agregado adicional a esta herramienta se sugiere profundizar este
estudio desagregando más a fondo los indicadores. Como ejemplo se presenta el
DESGLOCE DEL INDICADOR DE CUMPLIMIENTO DE ENTREGAS, que presentado de
esta forma se convierte en una valiosísima herramienta para la gestión de la empresa. Este
desglose toma como referencia las características generales indicador.
ACCIONES CORRECTIVAS.- Esta actividad trata de la necesidad inmediata de tomar
medidas correctivas para volver a colocar a la empresa en una posición competitiva en el
futuro. Entre algunos ejemplos de cambios que se podrían necesitar estarían:
 Alterar la estructura de la organización.
 Reemplazar a una o varias personas clave,
 Vender una división

71
 Revisar la misión del negocio.
 Establecer o revisar objetivos,
 Elaborar nuevas políticas,
 Emitir acciones para reunir capital,
 Aumentar vendedores,
 Asignar los recursos de otra manera,
 Elaborar nuevos incentivos para los resultados.
Tomar medidas correctivas no siempre significa que se abandonen las estrategias existentes
o ni siquiera que se deban formular estrategias nuevas.
En base a la información descrita por los indicadores es posible identificar con bastante
claridad los niveles de vulnerabilidad (actuales y potenciales) de la organización y de esa
manera poder orientar el proceso de toma de decisiones a los múltiples niveles e instancias
operativas y gerenciales, tales como: que tipos de aliados se requieren, que segmentos de
mercado atacar ó de cuales salir, implicaciones de un redimensionamiento de las operaciones,
elementos críticos de costos, hacia donde orientar las negociaciones con los principales
clientes y acreedores, que áreas fortalecer internamente ó vía subcontratación y las
consecuencias de estrategias ofensivas y defensivas.
El Gerente de la empresa debe estar constantemente monitoreando que se cumplan las
acciones de mejora, y que los indicadores permanentemente sean el reflejo real del
desempeño de los procesos de la empresa.

72
Conclusiones
INDUMASTER para convertirse en organización inteligente, necesita capacitación y un
aprendizaje constante. La capacidad de aprendizaje se la obtiene mediante las cinco
disciplinas, que Peter Senge las establece en su libro la Quinta Disciplina.
Este es el primer paso para construir una nueva organización enmarcada en

conocimientos estratégicos y pensamiento sistémico que contribuya al engrandecimiento de
la empresa y productividad del país.
Con el pensamiento sistémico comprenderemos que nuestros actos crean los problemas
que experimentamos. Por lo tanto toda decisión que se tome a nivel gerencial tendrá sus
efectos posteriores a toda la organización.
73
Recomendaciones
Dar seguimiento a las estrategias y las tácticas de acuerdo al orden planificado.
Seguir con las actividades de la empresa de una manera sistemática, ordenada y

constante para lograr permanecer en el mercado.
Incentivar e invitar a los empleados a que se haga participe de los planes que tiene la
empresa en beneficio con la comunidad.
Capacitar periódicamente al personal de la empresa INDUMASTER S.A., Para mejorar

la oferta y el servicio brindado al cliente.
En lo referente a la preservación del medio ambiente, establecer con la comunidad un

plan preventivo para el almacenamiento de los residuos en recipientes y contenedores
rotulados con tapas, para de esta forma contribuir con el medio ambiente y el ecosistema
natural.
Que se lleve a afecto la planificación estratégica para lograr el fortalecimiento y

posicionamiento de la empresa “INDUMASTER”. frente a su objetivo y que permita
brindar un excelente servicio y por consecuente el beneficio propio y de sus empleados y
clientes.
74
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UNIVERSIDAD DE GUAYAQUIL

FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS

“IMPLEMENTACIÓN DE UNA PLANIFICACIÓN ESTRATEGICA EN LA

KATHERINE GUISSEL BAIDAL MERO

GREYS YADIRA ALARCON MELENDEZ

ING. CHRISTIAN J. MORENO RODRIGUEZ, MAE

GUAYAQUIL, SEPTIEMBRE, 2017

REPOSITORIO NACIONAL EN CIENCIA Y TECNOLOGÍA

DIRECCIÓN URL (tesis en la web):

CONTACTO CON AUTOR/ES: Teléfono: 0989364876 E-mail: kbaidalm@hotmail.com

Nombre: Abg. Elizabeth Coronel Castillo

CONTACTO EN LA INSTITUCIÓN: Teléfono: 042690388

CERTIFICADO PORCENTAJE DE SIMILITUD

Habiendo sido nombrado CHRISTIAN J. MORENO RODRIGUEZ, tutor del trabajo

Se informa que el trabajo de titulación: “IMPLEMENTACIÓN DE UNA PLANIFICACIÓN

ING. CHRISTIAN J. MORENO RODRIGUEZ, MAE

Guayaquil, 26 de enero del 2017

ING. MELVIN LÓPEZ FRANCO, MAE

 El trabajo es el resultado de una investigación.

Adicionalmente, se adjunta el certificado de porcentaje de similitud y la valoración del trabajo de

LICENCIA GRATUITA INTRANSFERIBLE Y NO EXCLUSIVA PARA

KATHERINE GUISSEL BAIDAL MERO GREYS YADIRA ALARCÓN MELENDEZ C

exclusiva para el uso no comercial de la obra con fines académicos.

Este logro lo dedico a ustedes Familia el pilar fundamental en mi vida.

Katherine Baidal Mero

Greys Alarcón Meléndez

Katherine Baidal Mero

Greys Alarcón Meléndez

TEMA: “IMPLEMENTACIÓN DE PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA EMPRESA

AUTORES: KATHERINE GUISSEL BAIDAL MERO

GREYS YADIRA ALARCON MELENDEZ

TUTOR: ING. CHRISTIAN J. MORENO RODRIGUEZ, MAE

TEMA: “IMPLEMENTACIÓN DE PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA EMPRESA

AUTORES: KATHERINE GUISSEL BAIDAL MERO

GREYS YADIRA ALARCON MELENDEZ

TUTOR: ING. CHRISTIAN J. MORENO RODRIGUEZ, MAE

REPOSITORIO NACIONAL EN CIENCIA Y TECNOLOGÍA ............................................... I

CERTIFICADO PORCENTAJE DE SIMILITUD ................................................................... II

Agradecimiento 1 .................................................................................................................... VII

Agradecimiento 2 .................................................................................................................. VIII

Índice de Contenido ................................................................................................................. XI

Índice de tablas ...................................................................................................................... XVI

Índice de figuras ................................................................................................................... XVII

1.1 Problema de investigación. .................................................................................................. 3

1.2 Formulación del problema. .................................................................................................. 3

1.3 Sistematización del problema .............................................................................................. 3

1.4.1 Objetivo general ................................................................................................................ 3

1.4.2 Objetivos específicos. ....................................................................................................... 4

1.6 Hipotesis ............................................................................................................................... 6

1.7 Variables .............................................................................................................................. 6

1.7.1 Variable independiente...................................................................................................... 6

1.7.2 Variable dependiente. ........................................................................................................ 6

2 Antecedentes de la investigación. ........................................................................................... 7

2.1 Reseña historica. .................................................................................................................. 7

2.2 Fundamentación filosófica. .................................................................................................. 8

2.3 Mision .................................................................................................................................. 8

2.4 Vision ................................................................................................................................... 8

2.5 Principios de la organización. .............................................................................................. 9

2.6 Valores corporativos. ........................................................................................................... 9

2.7 Objetivos organizacionales ................................................................................................ 10

2.8 Estructura administrativa ................................................................................................... 10

2.9 Análisis F.O.D.A. ............................................................................................................... 11

2.10 Ubicación Geográfica ....................................................................................................... 12