1

TECNICATURA UNIVERSITARIA
EN ADMINISTRACIÓN

GESTIÓN DE RECURSOS
HUMANOS

1
UNIDAD IV: GESTIÓN DEL TALENTO

PRESENTACIÓN
En esta unidad de la materia abordaremos temas vinculados al desarrollo de las personas
dentro de la organización. Conoceremos como detectar necesidades de capacitación de
los trabajadores, qué implican las capacitaciones, de qué manera se pueden realizar,
entre otros aspectos vinculados a la formación continua de los trabajadores.

Por otra parte en relación al desarrollo de los trabajadores conoceremos qué es una
evaluación de desempeño, para qué se utiliza y qué métodos se utilizan en la actualidad.

OBJETIVOS
QUE LOS PARTICIPANTES LOGREN:

● Detectar las necesidades de formación de los trabajadores.

● Logren definir los objetivos de la capacitación.
● Elaborar y diseñar un plan de capacitación.
● Identificar la utilidad de la evaluación de desempeño.
● Logren evaluar los resultados de la evaluación de desempeño.

TEMARIO
a. Capacitación. Definición. Objetivo. Propósito. Tipos.

b. Matriz de 3x3 de gestión del talento.

c. Plan de capacitaciones.

d. Evaluación de desempeño, métodos y devolución de la evaluación.

2
 A. CAPACITACIÓN
El proceso de capacitación en la empresa es determinado por la cultura organizacional.
Es decir que está establecido por la organización, en tanto y en cuanto es la que
determina el proceso de crecimiento y desarrollo de los empleados en la misma. Dentro
de la política de administración de personal, la capacitación, permite mejorar la eficiencia
de las personas en su trabajo.

A su vez, les permite alcanzar a los trabajadores oportunidades para adquirir

conocimientos, habilidades y actitudes que aumenten su competencia. Lo que generará
que mejore el desempeño de cada uno de ellos y el compromiso con la organización, ya
que a su vez, puede aspirar a tener un crecimiento y ascenso en la misma.

Para dar curso al aprendizaje en la organización primero es necesario detectar cuáles son
las necesidades de capacitación.

La detección de necesidades, el aprendizaje, la aplicación al puesto de trabajo y la

evaluación, enmarcados en un contexto determinado, constituyen los factores
fundamentales para posibilitar el traslado de lo aprendido al puesto de trabajo.

Definición de capacitación

La capacitación es el proceso, que en función del contexto, le permite a la organización

desarrollar las capacidades de aprendizaje de sus trabajadores, como así también
modificar conocimientos, habilidades y actitudes para poder resolver distintas situaciones
en el trabajo.
Es parte de la mejora continua ya que en la medida que se implementan capacitaciones
se incorporan nuevos conocimientos, las personas se van transformando en función de
los nuevos aprendizajes.

La capacitación forma parte de un proceso, no es inmediata, sino que se realiza en un

determinado lapso de tiempo.

Para que lo cultivado en una capacitación sea efectivo, es necesario que exista
determinada capacidad de aprendizaje, permitiendo así un cambio expresado a través de
la conducta.

3
 Es por ello, que se puede llamar capacitación efectiva al proceso en el que las personas
aplican lo aprendido en la capacitación al puesto de trabajo.

Según el concepto de Blake (Blake, 1987)1, se puede realizar un indicador basado en tres
etapas: detección, análisis y evaluación. El resultado de este proceso es el diagnóstico de
la situación.

Detección

La detección es la búsqueda de información que permitirá poner de manifiesto los

síntomas de una situación problemática. Para ello, la organización puede contar con
diversos recursos:

● Descripción de puestos.
● Evaluación de desempeño.
● Entrevistas y/o encuestas de detección de necesidades con responsables de áreas
o sectores, orientadas a la identificación de problemas o situaciones indeseadas.
● Encuestas a clientes externos e internos.
● Encuestas de clima organizacional.
● Análisis de incidentes críticos.
● Auditorías (informes sobre estándares de producción, medición de la calidad de
productos o servicios, variaciones de costos operativos, nivel de rechazos o quejas).
● Planes de carrera.
● Sistemas de rotación de tareas.

Análisis

La necesidad de capacitación es una brecha entre lo que requiere el puesto y el perfil de

las personas. Existe cuando en la realización de una tarea o función el trabajador que
debe realizarla carece de conocimientos, habilidades o actitudes requeridas para
desempeñar la tarea correctamente.

1
Blake, O. (1987). La capacitación, un recurso dinamizador de las organizaciones. Buenos
Aires: E.P.S.O.
4
Los conocimientos constituyen el saber.

Las habilidades describen una acción y requieren el uso de los conocimientos. Es decir,
ponen los conocimientos en acción. De esta manera, las habilidades constituyen el poder.

Las actitudes son el conjunto de posturas personales y predisposiciones con que se

realiza una acción. Condicionan el desarrollo y calidad de la acción. Constituyen el querer.

Competencias

La gestión del talento por competencias, se basa en poder, una vez definidas las
competencias necesarias y buscadas para cada puesto, tener un proceso de selección,
evaluación del desempeño y desarrollo acorde con las competencias seleccionadas.
Según Martha Alles (Alles, 2006) las competencias hacen referencia a las características
de personalidad, devenidas comportamientos, que generan un desempeño exitoso en un
puesto de trabajo. Cada puesto de trabajo puede tener diferentes características según
cada organización y según cada mercado.
Las competencias se suelen expresar a través de una definición y luego se abren por
grados.

Para el desempeño de un trabajo se requerirá una cierta cantidad de conocimientos y

competencias. Del conjunto de ambos y teniendo en cuenta la motivación de las
personas, se logrará el talento requerido para un desempeño superior.

Las competencias son el producto de una experiencia buscada y generada, es por ello
que las competencias no pueden ser organizadas de la misma manera en la que se
desarrolla un plan de formación. Pues su objetivo es poder sacar provecho de las propias
experiencias de las personas y adopte una postura crítica en cuanto a la resolución de
problemas y pueda analizar sus propios comportamientos, identificar las fuentes posibles
de problemas y saber aprovechar estas observaciones.

5
Evaluación

La evaluación es vital a la hora de finalizar el proceso formativo, pues sin ella todo el
tiempo invertido, energía y dinero, carece de sentido.

Es necesario contar con una evaluación final que permita saber si se han cumplido los
objetivos propuestos, así como reconocer los beneficios secundarios de la capacitación
(tanto positivos como negativos).

La evaluación consiste en un proceso sistemático y riguroso de recogida de datos. Consta

de cinco objetivos principales:

● Correctivo: mejorar la acción de capacitación.

● Verificador: saber en qué medida han sido alcanzados los

objetivos preestablecidos (seguimiento del plan de capacitación).

● Formativo: generar una oportunidad de aprendizaje para los que participan de la

misma.

● Económico: medir la rentabilidad de la acción.

● Sociológico: medir los cambios producidos en el entorno (impacto de una acción

estratégica).

Blake (Blake, 1987) también propone cuatro puntos del proceso de capacitación donde
realizar la evaluación:

1. La relación que existe entre lo que se necesita y lo que se enseña, es decir, la

relación que guarda lo que se enseña, con la necesidad que determina que se
haga una actividad de capacitación.

2. La diferencia entre lo enseñado y lo aprendido, o sea, el conjunto de nuevos

comportamientos adquiridos por el participante en el acto educativo.

3. La diferencia entre lo aprendido y lo transferido a la tarea. Para cada uno de los

participantes de un mismo programa de capacitación, esta dificultad será diferente,
tanto por las características de las personas como de las situaciones que deberá
enfrentar.

4. La permanencia en el tiempo de lo transferido a la tarea. Presenta la dificultad

natural del deterioro que sufre todo aprendizaje en la medida en que no sea
incorporado como una rutina de trabajo.

6
A modo de ejemplo:

7
Objetivo de la capacitación

El objetivo es lograr el crecimiento y formación de las personas en la organización, para

que puedan tener y proyectar su desarrollo de carrera en la misma. A su vez, les permite
a las personas tener adaptabilidad a los cambios y mejorar su calidad y desempeño en el
trabajo.

Por otra parte, la organización realiza inversiones sobre su personal, por ende, debe estar
alineado y acompañado de una política de retención de personal.

Las capacitaciones pueden ser, según su forma:

● Individual: el supervisor debe responsabilizarse por la capacitación de la gente bajo

su dependencia.
● Grupal: se seleccionan grupos y se imparte el conocimiento en varias personas al
mismo momento.
● General o masiva: para la formación en forma simple y como introducción de
estudios intensivos o especializados.

Según el objetivo:

● Directiva: centraliza el conocimiento en el desarrollo de aptitudes de dirección

(planificación, coordinación, dirección, control, etc.).
● Para supervisores: dirigida a aquellos trabajadores cuyas tareas
están relacionadas con el control de la supervisión.
● Operacional: para aquellos que ejecutan las tareas. Desarrolla conocimientos y
métodos para realizar el trabajo de la mejor forma posible.

La capacitación debe darse en todo el trayecto y continuidad laboral de los trabajadores

en la organización, ya que forma parte de un plan de formación continua.

8
Necesidad de capacitación

Se detecta la necesidad cuando una tarea o función requerida para el puesto de trabajo
no se cumple como debería o podría desempeñarse de manera más eficiente.

Las necesidades de capacitación se pueden agrupar en tres conjuntos:

● Por discrepancia: cuando la tarea o función está efectuándose de manera

incorrecta. Es decir, que lo que se está obteniendo discrepa con lo que se desea
obtener y esto se debe a la falta de conocimientos y habilidades.
● Por cambio: cuando la tarea o función será modificada y la manera de llevarse
adelante no es igual a la modalidad anterior.
● Por incorporación: es cuando se sumará una nueva tarea o función al trabajo
habitual y resulta desconocido para las personas.

El área de recursos humanos, además de ser quien organiza y lleva adelante todo el
proceso, debe garantizar la coordinación del proceso, ser un consultor en las cuestiones
de la capacitación, diseñar los programas educativos y administrar la capacitación.

Se puede finalizar, resumiendo que la capacitación es una herramienta de la gestión

organizacional y de ella depende la direccionalidad que se le quiera dar, pues la misma es
un recurso para producir las modificaciones que la organización se propone mediante el
proceso de aprendizaje de las personas.

Es parte de un servicio interno para la satisfacción del cliente interno y externo a la

organización.

También, la capacitación, es un elemento de competición entre las organizaciones, pues

el desarrollo y competitividad, depende, en gran medida de sus recursos humanos.

9
 B. MATRIZ DE 3X3 DE GESTIÓN DEL TALENTO

La matriz de 3x3 de gestión de talento o también llamada nueve cajas, es una

herramienta que permite proyectar a futuro el desarrollo de carrera de los trabajadores. Es
un cuadro de doble entrada, por ende, combina dos variables, como ser el resultado
(aquello que emitió la evaluación de desempeño y es la manera en la que desarrolla sus
tareas en la actualidad) y el potencial del trabajador (todo lo que podría llegar a hacer,
liderazgo y capacidad para desenvolverse en un puesto de mayor jerarquía).

10
Según el cuadrante en el que esté, es cómo la organización tendría que trabajar con esa
persona para potencializar su trayecto y recorrido en la organización.

A modo de ejemplo, si el trabajador tiene un nivel de desempeño alto y se cree que tiene
un potencial alto, se supone que se está frente a un futuro líder, por ende hay que trabajar
en su desarrollo. Si tiene un muy buen desempeño, pero no tiene potencial, puede ser
que sea una persona con mucha especialidad en el tema, pero que quizás no le interese
un crecimiento en la organización. O bien, si tiene mucho potencial, pero en la actualidad
no se desempeña bien, habrá que trabajar con esa persona para mejorar su labor actual.
No necesariamente una persona que tenga un alto nivel de desempeño actual tiene que
tener sí o sí potencial. Puede ser que desarrolle bien sus tareas actuales, pero eso no
significa que pueda desarrollar un puesto que requiera mayor responsabilidad o un puesto
de liderazgo en un futuro.

Estos ejemplos muestran el abanico de posibilidades de lectura que tiene la matriz y que
permite desarrollar actividades para cada caso en función a cada trabajador.

Esta matriz es propia del área de recursos humanos, esto quiere decir, que no debe
exponerse frente a los trabajadores, es una herramienta de uso interno del área.

La matriz de 3x3 de gestión de talento, es de mucha utilidad para observar una fotografía
al momento, de las características y estado situacional de los trabajadores y poder
confeccionar un plan de capacitación en función de las necesidades detectadas.

11
 C. PLAN DE CAPACITACIONES
Los planes de capacitación integran un área muy importante dentro de la administración
de recursos humanos. La formación continua de los trabajadores es la clave para el
desarrollo eficiente de una organización. Pues permite adaptarse a los cambios y mejorar
las habilidades y competencias de los trabajadores.

Es por ello que desarrollar las competencias de los trabajadores, resulta importante para
la organización, pues, a su vez, tener trabajadores formados hará que mejore la
productividad y competitividad de la organización.

Definir un plan de capacitación

Un plan de capacitación es una acción planificada y que lleva consigo el desarrollo de los
trabajadores. Pues su propósito es formarlos, desarrollar habilidades y destrezas para
mejorar su desempeño en el trabajo.

Un plan de capacitación está dirigido al mejoramiento continuo de las actividades de

trabajo, requiere de un perfeccionamiento técnico y teórico del trabajador para que
desempeñe de forma más eficiente.

El proceso consta de cinco pasos para llevar adelante:

1. Detectar y analizar las necesidades de formación: consta de identificar las

fortalezas y debilidades, por ende cuáles son las necesidades para el desempeño.
2. Diseñar del plan de capacitación: refiere a elaborar el contenido del plan, las
actividades, etc.
3. Validar el plan de capacitación: se realiza una presentación a un grupo pequeño de
empleados.
4. Ejecutar el plan de capacitación: se lleva adelante el inicio del plan de capacitación
a los trabajadores.
5. Evaluar el plan de capacitación: se revisan los resultados del plan, los beneficios y
las desventajas del mismo.

12
Un plan de capacitación va a requerir tener en cuenta los siguientes aspectos:

● Datos generales de la organización (nombre, dirección, etc.).

● Puestos de trabajo que involucra.

● Número de trabajadores que serán capacitados.

● Prioridades de atención

● Eventos a realizar.

Es necesario fijar cuáles son las prioridades del área, a quiénes involucra, detallar las
actividades de formación a realizar para poder satisfacer las necesidades tanto de los
trabajadores como de la organización.

Es importante confeccionar el esquema del programa a realizar. El mismo puede contener

los siguientes elementos:

● Actividades a realizar por puesto de trabajo.

● Objetivos finales e intermedios que especifiquen el cambio de conductas a modificar

en los trabajadores.

● Contenido de la capacitación.

● Técnicas grupales e institucionales que facilitarán el proceso instrucción -

aprendizaje.

● Los recursos y materiales didácticos que apoyarán y facilitarán la asimilación de

conocimientos a los participantes.

● Recursos económicos necesarios para efectuar las acciones.

● Duración total en horas de cada una de las actividades que se programen.

● El instructor y/o institución capacitadora responsable de la capacitación.

Una vez confeccionado el plan y el programa de capacitación, se debe proseguir con la

concreción de las acciones de capacitación.

Existen diferentes modalidades para el dictado de las capacitaciones.

13
Entre ellas pueden ser:

● Curso: es una capacitación formal, que puede

estar combinado entre aspectos teóricos y otros
prácticos, la duración dependerá del contenido
formativo y del tiempo que los trabajadores le
puedan destinar, prevé la adquisición de
conocimientos, habilidades y actitudes.

● Taller: referido a cuestiones prácticas y suele

ser de corta duración.

● Seminario: reporta a la investigación o estudio

de temas, por ende los participantes se comportan como investigadores, se realizan
grupos de análisis y discusión de temas, es de muy corta duración, tiene por objeto
conocer en profundidad algún tema en particular.

● Conferencia: proporciona información al participante de determinados datos o

temas, es unilateral, es decir, que hay un experto que imparte el conocimiento,
puede durar más de una sesión, generalmente es utilizado para los altos mandos.

Cabe destacar, nuevamente, la importancia, de que una vez finalizados todos los planes
de capacitación, se realice una evaluación de los resultados. La misma se puede hacer a
corto, mediano y largo plazo, para poder poner en evidencia si lo aprendido pudo ser
aplicado a la tarea. Pues si esto no sucede es necesario revisar los procesos de
capacitación hechos para poder lograr el objetivo propuesto.

14
 D.EVALUACIÓN Y DEVOLUCIÓN DE DESEMPEÑO

Evaluación de desempeño

La evaluación de desempeño es una evaluación sistematizada de cada trabajador en su

puesto de trabajo y de su potencial futuro.

Es un concepto dinámico, ya que los empleados son siempre evaluados con cierta
continuidad, ya sea de manera formal o informal en la organización.

La evaluación de desempeño no es un fin en sí mismo, sino que es una herramienta para

mejorar los aspectos vinculados a los recursos humanos de la organización. También
permite a la gestión de recursos humanos, evaluar sus procedimientos.

La evaluación de desempeño recluta información que es útil para distintas áreas, entre
ellas: reclutamiento y selección, inducción, decisiones sobre promociones,
compensaciones y beneficios, etc.

Generalmente, cada organización genera un programa específico de evaluación de

desempeño, diseñado especialmente para poder estandarizar el proceso.

La evaluación de desempeño permite:

● Recopilar información sobre las necesidades de selección y capacitación de la

organización.
● Otorgar la posibilidad de mejorar el rendimiento futuro de los trabajadores.

Objetivos

Algunos de los objetivos de la evaluación de desempeño son:

● Determinar estrategias de mejora continua en la organización.

● Justificar una medida salarial propuesta por el supervisor.
● Es un insumo para el establecimiento de nuevos objetivos para los trabajadores en
cuanto al desarrollo de su tarea.
● Establece una relación entre el rendimiento de la persona y su potencial.
● Es una oportunidad para el desarrollo de carrera en la organización.

15
Principios

La evaluación de desempeño debe estar fundamentada en una serie de principios para

poder facilitar y direccionar su desarrollo. Algunos de ellos son:

● Debe ser acorde a la información del puesto de trabajo.

● Debe estar vinculada al desarrollo de las personas en la organización.
● Deben estar fijados y comunicados los objetivos de la misma en la organización.
● Requiere de un compromiso y de la colaboración de todas las personas de la
organización.

Beneficios

En general, los principales beneficiarios están orientados a: la persona, el jefe, la

organización y la comunidad.

Para la persona

● Reconoce cuales son las expectativas que tiene su jefe en cuanto a su

desempeño.
● Visibiliza posibilidades de crecimiento a futuro.
● Reconoce sus fortalezas y debilidades.
● Conoce las medidas que dispondrá su jefe para mejorar su desempeño futuro.
● Es una posibilidad para hacer una autoevaluación, pues adquiere los
conocimientos necesarios para hacerlo.
● Estimula la formación entre las personas evaluadas.
● Reconoce, en el caso de haber, la existencia de problemas y se pueden tomar las
medidas necesarias para solucionarlo.
● Conoce los comportamientos de desempeño que la empresa valora más en sus
funciones.

Para el jefe

● Cuenta con un sistema de evaluación que minimiza o neutraliza la subjetividad para

evaluar el rendimiento y comportamiento de sus subordinados.
● Propone medidas para mejorar el desempeño de los subordinados.
16
 ● Puede ser una instancia para mejorar la comunicación entre las personas que tiene
a su cargo.
● Permite organizar y detectar las cuestiones primordiales para la organización del
trabajo futuro.

Para la empresa

● Puede evaluar el potencial humano con el que cuenta a corto, mediano y largo
plazo.
● Puede definir la contribución que espera de cada empleado.
● Puede identificar los empleados que necesitan instancias de capacitación y
aquellos que están en condiciones de tener una promoción o un traslado.
● Puede estimular la productividad y las relaciones interpersonales.
● Es una instancia para tener un feedback de todos sus empleados.

Ventajas

● La retroalimentación que se debe efectuar puede tener efectos generando una

mejora en el desempeño.
● La política de compensaciones se puede nutrir de la evaluación de desempeño,
pues es una instancia donde se puede detectar quienes están en condiciones de
recibir aumentos, promociones, corrimientos, etc.
● Permite detectar las necesidades de capacitación y desarrollo.
● Puede guiar el desarrollo de carrera profesional de los trabajadores en la
organización.
● Se pueden poner a prueba las descripciones de puestos hechas con anterioridad a
la evaluación. Pues si en las mismas se destacan muchos “insuficientes” existe la
posibilidad de que las descripciones no estén bien confeccionadas.

17
Métodos de evaluación de desempeño

El método a utilizar para realizar la evaluación de desempeño puede variar según cada
organización e incluso puede variar según cada nivel jerárquico o área de actividad la cual
será evaluada.

Cada empresa puede desarrollar su propio sistema de evaluación de personal o bien,

utilizar algún método preestablecido y, en tal caso, adecuarlo según sus propios criterios.

Cada sistema sirve para lograr cumplir con determinados objetivos específicos en función
de la necesidad de la organización. Para ello, existen distintos métodos de evaluación.
Entre ellos podemos destacar los siguientes:

Método de las escalas gráficas

La evaluación de desempeño de las escalas gráficas evalúa el desempeño de las

personas mediante índices que fueron previamente preestablecidos y definidos.

Posee un formulario de dos entradas, en el cual, las líneas horizontales representan los
factores a evaluar (cualidades evaluables de cada empleado) y las columnas verticales
son los grados en los que se pueden medir los factores (de muy satisfactorio a insuficiente
o al revés). También existen estas escalas con numeración, en lugar de colocar, por
ejemplo satisfactorio, se colocan números.

Ventajas del método de las escalas gráficas

● Fácil y rápida aplicación.

● Fácil comprensión de la herramienta.
● No es laboriosa su instrumentación.
● Sencilla registración de datos.

Desventajas del método de las escalas gráficas

● No posee flexibilidad alguna para el evaluador.

● La totalidad del formulario está esquematizado.
● No baraja situaciones extraordinarias.

18
Ejemplo modelo del método de las escalas gráficas:

Método de elección forzada

Prevé la utilización de frases descriptivas, previamente prestablecidas, para categorizar el

desempeño de los trabajadores. En cada bloque de frases, el evaluador, debe elegir entre
una o dos frases que más apliquen al desempeño a evaluar.

Existen dos maneras de conformar la evaluación:

1. Se realizan bloques de frases de significado positivo y negativo. Se elige la frase

que más se acerque al desempeño y luego la que menos se ajuste.
2. Se realiza un bloque de frases con significado únicamente positivo. Se elige la
frase que más se ajuste al desempeño evaluado.

19
Ventajas del método de elección forzada

● Es de aplicación simple.
● No requiere una vasta capacitación previa.
● Proporciona resultados confiables.

Desventajas del método de elección forzada

● Es de compleja elaboración.
● Resulta ser un método comparativo y presenta resultados globales.
● Discrimina a los empleados entre buenos, medios y débiles.
● Cuando se lo utiliza para fines del desarrollo de recursos humanos, necesita ser
complementada por otro tipo información.

Ejemplo modelo del método de elección forzada:

20
Método de investigación de campo

Se basa en una entrevista de un especialista, en conjunto con el supervisor inmediato, en

la cual se evalúa el desempeño. Allí se podrán determinar las causas y motivos de un
desempeño determinado, a través del análisis de situaciones.

A diferencia de los métodos antes mencionados, este cuenta con una dinámica de mayor
fluidez e intercambio.

Ventajas del método de investigación de campo

● El especialista dota al método de mayor objetividad (en comparación con el

supervisor) y proporciona al supervisor de un entrenamiento en la evaluación de
personal.
● Logra realizar una evaluación profunda con el subordinado.
● Puede ir adaptándose y repreguntando en el desarrollo de la entrevista.
● Es flexible.
● Muestra el trabajo en conjunto entre la línea (supervisor) y el área de staff
(especialista).
● Es completo en cuanto a la información posible de recabar.
● Es imparcial y objetiva.

Desventajas del método de investigación de campo

● Es lento el procesamiento de la información.

● Tiene un elevado costo operacional.

Método de incidentes críticos

Evalúa y toma en cuenta las características muy positivas o muy negativas realizadas por
los empleados. El supervisor inmediato es quien observa y registra los hechos.
Deben resaltarse los aspectos positivos, en tanto que los negativos deben corregirse y
eliminarse.

Método de comparación por pares

Este método compara a los trabajadores en función de otros. Compara a los empleados
en turnos de a dos y se toma registro en la columna de la derecha aquel que se considera
mejor en cuanto al desempeño.

21
Método de autoevaluación

Se lo solicita a los trabajadores que realicen un análisis sincero de sus propias

características de desempeño.

Métodos mixtos

En muchos casos y dependiendo cada organización, todos los métodos planteados

pueden ser utilizados y combinados.

La entrevista de evaluación de desempeño

Un aspecto importante a tener en cuenta, es lo referido a la devolución de los resultados
de la entrevista. Cada trabajador que fuera evaluado necesita conocer y tener una
devolución al respecto de la evaluación una vez finalizado el proceso.

Cuando a la persona se le comunica el resultado de la evaluación está en condiciones de

poder iniciar un cambio en su desarrollo en la organización.

Permite que el integrante del equipo conozca qué es lo que la organización espera de él,
conoce cuál es la mirada de su jefe inmediato, le permite mejorar en su puesto de trabajo,
favorece a una comunicación fluida entre los miembros de la organización, conoce cuál es
la expectativa de la organización frente a la realización de su tarea y le permite evacuar
inquietudes y resolverlas en el momento.

22
BIBLIOGRAFÍA RECOMENDADA

OBLIGATORIA
● Material especialmente preparado para la cátedra.

COMPLEMENTARIA
El desarrollo de este documento se hizo en base a la siguiente bibliografía:

Libros y otros manuscritos

BIBLIOGRAFÍA
● Alles, M. (2006). Desarrollo del Talento Humano basado en Competencias.
Granica.

● Blake, O. (1987). La capacitación, un recurso dinamizador de las organizaciones.

Buenos Aires: E.P.S.O.

● Chiavenato, I. (2001). Administración de Recursos Humanos. Mc Graw Hill.

● Filippi, G. (s.f.). El aporte de la psicología del trabajo a los procesos de mejora

organizacional. Materiales de cátedra, Facultad de Pscología de la Universidad de
Buenos Aires.

● Senge, P. (1990). La quinta disciplina. Granica.

Fuentes digitales

http://www.gestiopolis.com/metodos-de-evaluacion-del-desempeno-laboral/

http://elblogdelmandointermedio.com/2014/03/10/el-talento-del-equipo-a-revision-con-la-
matriz-de-las-nueve-cajas/

23