CONTABILIDAD DE RECURSOS

HUMANOS
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USO DE MODELOS CUANTITATIVOS (MÉTRICAS) PARA MEDIR Y
EVALUAR LA EFECTIVIDAD DE LOS PROGRAMAS DE
RECURSOS HUMANOS Y SU CONTRIBUCIÓN A LA
RENTABILIDAD DE LA EMPRESA

Por: Fernando Pinel, MAE

 Contenido
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❑ Recursos Humanos-Era de Transición

 Impacto en los Roles y Enfoques
 El Concepto de Capital-Activo Intelectual

❑ Contabilidad y Medición de Recursos

Humanos
 Definición Operacional
 Por qué es Crítico y Necesario
 Un Serio Dilema y Gran Reto
para Recursos Humanos
 Contenido
3

❑ Cómo Medir la Efectividad y

Contribución de la Gerencia de Recursos
Humanos
 Función de Planificación y Empleo del
Personal “Staffing”
 Compensación Total
 Desarrollo Organizacional y Capacitación

 Relaciones con Empleados y Programas

de Retención
 Contenido
4

❑ Cómo Medir la Efectividad y Contribución

de la Gerencia de Recursos Humanos
 Costo Empleados Versus Ingresos y Ganancias
 Ausentismo y Rotación
 Programas de Orientación y Consejería
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Recursos Humanos
en Transición
*********
Un Serio Dilema y un Gran
Reto
 Recursos Humanos en Transición
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Primera Etapa Segunda Etapa Tercera Etapa

Inicio Lento Modelo de Servicio Era de Oportunidades

Sitio a donde asignaban Surgen sistemas

los que no hacían buen Como respuesta a intervención del gobierno
de compensación
trabajo en otros lugares Leyes derechos civiles y otras
Florece el área de
Mantener expedientes Contratan para manejar “intromisión” del gobierno
capacitación
Contratar para trabajar Tres tendencias mayores
Función transaccional
con maquinaria Evolución de la fuerza laboral luego de la
Dos tendencias mayores
Compuesta por Función reactiva segunda guerra mundial (Baby Boomers)
empleados de línea Crecimiento post -guerra de las organizaciones
Relación adversaria
Empleados considerados Organizaciones internacionales
como piezas de producción Compensación para expatriados
No educación formal Capacitación intercultural
Función de oficinista de Cambio de GERENCIA DE PERSONAL a
Inventario GERENCIA DE RECURSOS HUMANOS

Función Considerada como un Gasto

Gerenciarlo lo Función
más económico
Mantener tradicional Oportunidades
posible. Rol estratégico a
a la gente transaccional estratégicas
Empleados nivel corporativo
considerados contenta y selectivas
como un gasto reactiva
 Recursos Humanos en Transición
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Cuarta Etapa
Emerge el Rol Estratégico
Serio dilema de productividad y calidad
Corporación en busca RDI a largo plazo
Corporación busca formas más efectivas
de invertir dinero de RH
Visión de futuro para desarrollar estrategias de
negocio
Mejoramiento contínuo
Gerencia de transformación cultural
Liderear las iniciativas de desarrollo
organizacional
Redes de alianzas corporativas fuertes
RH miembro del comité ejecutivo
R O L
Activo que
Capital humano
puede medirse
Quinta Etapa
Era de la Medición y de Nuevos y más Complejos Retos
Estratégicos
Primera fuente de productividad
Del CAPITAL FÍSICO al CAPITAL INTELECTUAL
De RECURSOS HUMANOS A CAPITAL HUMANO
De empleado como un gasto a empleado como un ACTIVO
De RH como función administrativa reactiva a RH como
aliado estratégico para correr el negocio
Por lo tanto, RH DEBE demostrar cómo puede crear valor
añadido a la organización
RH debe ESTAR EN POSICIÓN de demostrar su contribución a las
ganancias y rentabilidad de la empresa
Cambio drástico en perspectiva de RH
De ciencias de la conducta a un campo y disciplina
basada en medición y herramientas de análisis
Si el Capital Humano es considerado como un Activo
Intelectual, entonces su contribución a la rentabilidad del
negocio DEBE SER MEDIDA
RH necesita utilizar nuevos e innovadores sistemas de medición
Los sistemas deben ser capaces de demostrar el impacto de RH en:
Desempeño del negocio
Nivel de ganancias o rentabilidad
M A S E S T R A T E G I C O
Que se cree valor Herramienta analítica Desempeño del
añadido al negocio y de medición negocio y rentabilidad
 “Sin la Información y Datos Tenemos Únicamente
Opiniones”
8
 Los Sistemas de Medición y las
Responsabilidades de las Empresas
9

❑ Comunican las expectativas sobre el

desempeño
❑ Eliminan ambigüedades
❑ Miden costos, tiempo, cantidad, calidad,

satisfacción al cliente y conducta

❑ Empleados entiende expectativas
de la empresa
❑ Ver, sentir, y entender resultados
 Datos hacen claro qué, cómo, cuándo, y
cuánto se logró
 Los Sistemas de Medición y las
Responsabilidades de las Empresas
10

❑ Comparar los estándares con modelos

comparables (“Benchmarks”)
 Posición referente a objetivos internos y
competidores externos
 Eliminar mediocridad

 Movernos hacia la competitividad

❑ Identificación de brechas (Gaps)

 Cuán lejos o cerca de lo deseado?
 Dónde tenemos que mejorar?
 Cuán adelante de la competencia?
 Los Sistemas de Medición y las
Responsabilidades de las Empresas
11

❑ Reconocer y recompensar
desempeño
 Talentosos desmotivados por
pobre calidad objetivos
 Evidencia cuantificable permite

recompensar mejor talento

excelente

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• Mantener Expedientes
• Procesar Documentos
Su Medición Debe ser
Holística
Es Imperativa la
Transición. Hay que
Moverse Hacia
Modelos Cuantitativos
Resumimos
Transaccional Administrativo Operacional Estratégico
• Reactivo Redefinición del Rol
• Manejar Transacciones • De Administración de Personal
• Ejecutar Decisiones • A Gerencia de Recursos Humanos
Rol Operacional
Visión
Empleado como Activo Empresarial de
Intelectual. Su Rol
Contribución Debe ser Administrativo
Negocios de
Medida Recursos
Humanos
Rol Estratégico
A Buscar Mejor Forma
de Invertir en Medir el Retorno de la
De mantener Contento
Programas y Servicios Inversión y el Valor
a los Empleados
de Recursos Humanos Añadido
 Recursos Humanos en Transición
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❑ Un Serio Dilema y un gran Reto

 Las organizaciones no pueden apoyar a los empleados
que no estén haciendo una contribución clara y precisa
a los objetivos y metas de la empresa
 Van a enfatizar en la proposición de valor añadido

mediante “La Cadena de Valor”

Procesos Resultados Impacto Valor

Añadido
 Cadena de Valor de Recursos Humanos
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PRÁCTICA/
PROCESO RESULTADOS IMPACTO VALOR AÑADIDO

1. Centralizar la contratación Reducir los honorarios de las agencias de Reducir los costos de reclutamiento y Reducción gastos operacionales
empleo contratación

2. Simplificar los procesos Reducir el tiempo en la contratación Llenar los puestos en menor tiempo Reducción gastos en temporeros y el
de contratación trabajo en tiempo extra

3. Mejorar el tiempo de las Pagar las reclamaciones más rápido Reducir las llamadas de seguimiento Mayor la productividad
reclamaciones

4. Acciones salariales de • Menos errores en los cheques de paga • Menos tiempo por re-hacer el • Reducción en los costos de los
alta calidad • Menos empleados descontentos trabajo procesos
• Mayor productividad • Costos del producto más bajos
• Mejor servicio al cliente • Menos clientes perdidos

5. Mejorar los métodos de Incrementar el RDI de capacitación Mejora la calidad de los productos Costos del producto y servicio más
capacitación y/o servicios bajos

6. Encuestar el nivel de
“engagement”
• Diagnosticar áreas fuertes-fortalezas
• Diagnosticar las áreas que necesitan
atención/mejorar
• Atender las áreas que impactan
negativamente
• Continuar apoyando a las áreas
que impactan positivamente
• Credibilidad, moral, equidad
• Mayor nivel de “engagement”,
motivación, y compromiso
• Mayor productividad
• Mayor retención

7. Instalar el plan de • Menor contratación en emergencia • Menos gastos en el reclutamiento • Menos gastos operacionales
sucesión • Identificación clara de los candidatos • Mejora la calidad de los • Gerencia de talento
potenciales para cada puesto crítico candidatos para ascensos • Productividad y calidad
• Competitividad
 Recursos Humanos en Transición
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❑ Un Serio Dilema y un Gran Reto

Transformación de Eliminar y
la función de contratar
Recursos Humanos externamente
 Recursos Humanos en Transición
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❑ Las empresas solo tienen dos opciones

 Transformar Recursos Humanos en una función
que añada valor a la empresa
◼ Que contribuya a la productividad
◼ Que contribuya a la calidad
◼ Que contribuya a mantener costos razonables
◼ Que finalmente contribuya a las ganancias de la
empresa
 Contratar externamente sus funciones y
pagar por determinados servicios según sea
necesario