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RETROALIMENTACION
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Gestión de Personal por Competencias
José Ramirez Rosillo
Gestión
Objetivos Organizacionales
Recursos
Humanos
2.1.2 Una Visión para Recursos Humanos.- Si el proceso de determinación de visión y valoración se
lleva a cabo de modo participativo, el personal tiene un sentido de pertenencia y compromiso con el
producto; por que tiene claro lo que es apropiado. Si optan por no suscribir la visión, son libres de buscar
una organización que sea más compatible con su estilo. El tipo de pensamiento que forma la base para
una visión del área de RR.HH es como sigue:
Recursos humanos existe en una organización porque añade valor tangible al prestar servicios
necesarios a un coste competitivo
La misión de recursos humanos es mejorar la productividad y eficacia de la organización desde el
lado de las personas
Recursos humanos debe impulsar la gestión de la organización en lo referente a los asuntos que
conciernen a los empleados.
Recursos humanos es una función profesional, cuyo personal son empleados dedicados al desarrollo
de la plantilla de manera que sean satisfactorias para el individuo y beneficiosos para la organización.
Las actuales declaraciones de visión suelen ser breves y muy centradas en los objetivos de la
organización. Ejemplos típicos:
- Ser un socio de la empresa
- Ayudar a la dirección a crear un ambiente de éxito
- Facilitar un cambio positivo
- Añadir valor
ACTUALIZACIÓN
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Gestión de Personal por Competencias
José Ramirez Rosillo
SISTEMA
EFICACIA
EFICIENCIA
PROCESO
CALIDAD DEL PROCESO
Actividades Resultados
Acciones Productos
Dinamicidad Output
ACCIÓN Continuidad CALIDAD
Interdependencia
Secuencias
Interacciones
PLANIFICACIÓN
Objetivos
Entrada
Retroalimentación
Input Clima
Reciclaje
Insumos O
Realimentación
Recursos Ambiente
Feedback
FRONTERA O LÍMITE
La administración de recursos humanos es importante para todos los gerentes, no sólo los de área,
deben conocer las mejores herramientas de recursos humanos porque…
No se debe tomar a la persona equivocada.
No es bueno tener alta rotación de personal o tener personal insatisfecho
No es bueno que la gente no esté comprometida
No es bueno que los empleados piensen que su salario es injusto.
No es bueno que el personal no esté capacitado, o que estándolo en el momento de la incorporación
pierda luego su nivel.
Modelo obsoleto de gestión de recursos humanos
2.2 Roles de los profesionales de Recursos Humanos.- Descentralizar la acción de la GRH, situando
gran parte de la toma de decisiones en manos de los gerentes y supervisores de línea o de ser el caso
en los propios equipos de trabajo autogestionados
- El profesional de GRH pasa a ser un consultor interno y facilitador del proceso, aportando habilidades
técnicas, el conocimiento de la organización y de sus integrantes, para lograr la implantación de los
diseños
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José Ramirez Rosillo
Proceso y conversión
Desempeño de las Energías
Humano MOTIVACIÓN
Humanas
Productividad y
Resultados
Para David Ulrich, cuatro son los roles de los profesionales de recursos humanos:
El profesional de recursos humanos como agente de cambio.- Todo el mundo dice y repite que
todo cambia, pero ¿realmente estamos dispuestos a cambiar? Todos los que reconocen la necesidad de
cambiar, ¿Lo hacen? A menudo tenemos la sensación de que el cambio se declama, pero no se acepta
verdaderamente. Los autores en general coinciden en que hay tres tipos de cambios:
- Iniciativa para el cambio.- Se centra en la implementación de nuevos programas, proyectos o
procedimientos.
- Cambios de procesos.- Modificaciones en la forma en que se hace el trabajo
- Cambios culturales.- Tienen lugar cuando en una empresa se reconceptualizan los modos
fundamentales de hacer negocios, renovándose la identidad de la organización tanto para los
empleados como para los clientes.
Los tres tipos de cambio son importantes. Las iniciativas que mejoran la calidad de la conducción
equivalen al alimento diario que necesita un organismo. Los procesos que cambian la forma de trabajar
son como los sistemas biológicos que mantiene vivo el organismo (por ejemplo, el sistema respiratorio).
Los cambios culturales afectan el alma y la mente de la organización. Cuando los profesionales de
recursos humanos actúan como agentes del cambio, generan la capacidad de la organización para
manejar los tres tipos de cambio. Pueden ser verdaderos agentes del cambio al diseñar y conducir
capacitaciones para llevar a cabo un cambio de cultura. Los profesionales de recursos humanos cumplen
un rol crítico como agentes de cambio cuando realizan las siguientes funciones:
- Conducir la transformación llevándola a cabo, ante todo, en la función misma de recursos humanos.
- Ser facilitadores del cambio y diseñadores para el cambio
- Ayudar a los gerentes operativos en los procesos de cambio.
En conclusión, se debe ver al cambio como una oportunidad, no como una desgracia; como una
ventaja competitiva, no como un obstáculo; como una fuente de valor, no como una barrera a vencer.
El profesional de recursos humanos como socio estratégico.- Los profesionales de recursos
humanos desempeñan el papel de “socios en los negocios”, se convierten también en socio estratégico,
que implica:
- Fijar objetivos concretos en relación con el negocio. Ejemplo: ser el empleador preferido por
los empleados y tener personas a cargo que otros deseen contratar.
- Alinear los planes de recursos humanos con planes empresariales.- para ello habrá que
plantear interrogantes tales como: que estructura, que capacidades o competencias, qué
responsabilidades, qué organización y qué management serán requeridos para hacer que funcione la
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estrategia empresarial. Si una empresa desea cumplir un objetivo “X” el año próximo, la pregunta es:
¿Qué recursos en materia de personal necesitará para lograrlo?
El profesional de recursos humanos como experto administrativo.- En las organizaciones todos
deben encontrar una manera más eficiente de trabajar. El rol de experto administrativo no sólo se
relaciona con los aspectos administrativos del área, tales como la liquidación de salarios; también tiene
que ver con la administración de procesos estratégicos, como las evaluaciones de desempeño y los
planes de carrera.
El profesional de recursos humanos como adalid de los empleados.- El éxito de un profesional de
recursos humanos en este rol se obtiene al encontrar el justo equilibrio entre las demandas y los
recursos. Se debe generar confianza y demostrar confianza, sensibilidad, creatividad y disciplina.
Además de escuchar, respetar las confesiones y ser dignos de la confianza de los empleados.
En base a un concepto moderno, podemos decir que los responsables son los gerentes operativos,
mientras que los gerentes de recursos humanos son los responsables de que aquellos cumplan con su
deber. Entre las tareas a tener en cuenta en relación con los empleados tenemos:
- Diseñar políticas de compensación que impliquen algún tipo de participación en las ganancias.
- Mejorar la comunicación (nunca es demasiada)
- Resolver pedidos sobre mayores recursos ( a veces es necesario bajar las exigencias; en otras
ocasiones, aumentar los recursos)
- Crear una cultura de alegría en el trabajo
- Preocuparse por los individuos y brindar un trato correcto
- Entrenar y capacitar para la competitividad
- Realizar entrevistas de salida o egreso
- Analizar el impacto en los trabajadores de las políticas de la empresa en relación con el
personal.
- Incentivar el involucramiento de los empleados en las decisiones clave.
Los gerentes operativos deben prestar atención a las necesidades de los empleados y garantizar la
contribución de estos en las actividades que deban realizar.
El Rol de Contención, Martha Alles, propone el rol de contención, en la que cada gerente debe
ser un gerente de recursos humanos respecto de su propia gente. ¿En que consiste el rol de
contención?. Se podría decir que es una mezcla entre el rol de socio estratégico y el de adalid de los
empleados, o situado a mitad de camino entre uno y otro. Por un lado, el responsable debe acompañar
la estrategia de la organización, y por otro de atender a los sentimientos de los empleados, cuidando
además de no imprimir su actuación con sus propios sentimientos. No olvidemos que él o ella también
son empleados. Es complejo. En un momento como el presente, en el que todos estamos expuestos a
diferentes situaciones delicadas, algunas de ellas inéditas, otras no, pero igualmente no deseables, y
frente a las cuales el responsable debe asumir un nuevo rol que se integrará a sus roles habituales: ante
situaciones de crisis, el profesional de recursos humanos será responsable por la contención del
personal.
2.2.1 Nuevo enfoque del rol de recursos humanos.- Los indicadores de gestión ayudan a visualizar la
situación actual o pasada del negocio propiciando la toma de decisiones cada día, los cuales pueden
aplicarse a la gestión de recursos humanos. La principal preocupación de un gerente de Recursos
Humanos se centraba en resolver problemas gremiales, en forma casi excluyente. Hoy, además de tener
bien cubiertos estos frentes, se les exige muchas otras prioridades:
- Los trabajadores deben ser competitivos.
- El área de recursos humanos debe ser absolutamente profesional; no se puede improvisar.
- Los recursos humanos se miden en resultados financieros.
- Recursos humanos debe crear valor, no reducir costos
- Recursos humanos debe crear compromiso, no cumplir una función de vigilancia sobre el
personal.
Una empresa adecua su organigrama a su realidad y a la situación en la que debe competir. El mercado
maneja las relaciones empresariales en casi todos los caminos. Las empresas que no la vean así no
tendrán oportunidad de sobrevivir. Bajo el esquema de unidades de negocios, estructuras celulares o
cualquier otra variante, siempre dentro de la filosofía de hacer girar nuestra actividad, alrededor de lo que
el mercado nos mande, ese será el camino. Los caminos se detectan primero en los perfiles que se
demandan. Y los perfiles nos marcan una profunda orientación hacia el área de negocios.
David Ulrich (1996), nos habla de un nuevo enfoque de recursos humanos, para la creación de
organizaciones que generen valor para sus inversores, clientes y empleados. Las buenas prácticas de
recursos humanos, sólo se lograrán a través de una alianza, una asociación entre los distintos gerentes
operativos y la gerencia de recursos humanos. Para ello, las herramientas que se implementen deben
agregar valor, aportar a los resultados de la organización, a los negocios. Para lograrlos, los
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especialistas deberán demostrar y/o adquirir nuevas capacidades. Entre estos desafíos a tener en
cuenta, tenemos los siguientes:
La globalización.- Los gerentes o directivos que se enfrentan a estas situaciones tienen que
incorporar, primero ellos, nuevas maneras de pensar, y luego lograr extenderlas al resto de la
organización a la cual pertenecen. Este término, nos lleva a considerar la competitividad como un
símbolo de los tiempos, e implica la necesidad de que los gerentes adquieran nuevas y
diferentes capacidades. Por ello, entre las competencias requeridas para ser un buen manager se
deberá considerar esta capacidad de pensar y analizar en un nivel global. Para Ulrich, una compañía
que busque crear una capacidad organizativa global debe comenzar con una evaluación básica:
- ¿Cuáles son las capacidades y perspectivas específicas necesarias para ser un competidor
global éxitoso?
- ¿Qué proporción del equipo gerencial existente tiene esas capacidades globales?
- ¿Qué proporción del mismo es sensible a las diferencias sutiles en los mercados y productos
globales?
- ¿Qué proporción de ese equipo podría presentar los intereses de la organización
adecuadamente en un auditorio global?
- ¿Qué proporción se siente cómoda con las cuestiones globales?
- ¿Qué proporción podría sentirse cómoda en una cena de trabajo con clientes clave de otros
países?
- ¿Qué proporción entiende y podría explicar las diferencias culturales y religiosas más
importantes que existen en el mundo y cómo éstos impactan el mercado de bienes y servicios que
ofrece la organización?
- ¿Cómo comparte información globalmente la organización?
- ¿Cómo pueden los empleados obtener experiencia global sin sufrir los problemas del que
está lejos de su tierra?
- ¿Cómo puede la empresa crear un marco conceptual que respete las condiciones locales a
la vez que sustente el pensamiento global?
La cadena de valor para la competitividad de la empresa y los servicios de recursos humanos.-
Una forma de crear valor es logrando que la organización se haga más sensible a las necesidades de
sus clientes. En una concepción amplia, esta cadena de valor debe incluir tanto a proveedores como a
clientes, bajo un mismo concepto de cliente. El cambio de enfoque centra las prácticas de recursos
humanos en la cadena de valor que integran, incluyendo en la misma o más jugadores, ubicados incluso
fuera de la organización (Cliente y proveedores). Relacionando este tema con gestión de recursos
humanos por competencias, se puede ver que las competencias que se refieren, por ejemplo, a
orientación al cliente interno y externo suelen incluir estos conceptos en sus definiciones.
Rentabilidad por medio de los costos y el crecimiento.- según la organización, la rentabilidad
implicaría “No gastar más de lo debido” o utilizar los recursos de la manera más correcta.” Conceptos
tales como reducción de niveles, aumento de eficiencia y mejora de procedimientos son aplicables a
cualquier empresa, con o sin fines de lucro, productiva, de servicios o destinada al bien común.
Hacer centro en las capacidades.- Se recomienda centrarse en redefinir las capacidades de la
organización para dar sustento e integrar capacidades individuales. Las capacidades de las personas se
dividen en dos grandes grupos: Las competencias Hard, como los conocimientos, y las competencias
Soft o competencias blandas, como el cosmopolitismo o la que se refiere a la rápida comprensión de
nuevas reglas en el mercado. Para un enfoque de desarrollo exitoso de las competencias blandas, un
directivo de recursos humanos deberá preguntarse que capacidades serán necesarias para el éxito,
tanto actual como futuro. A partir de allí deberá diseñar las prácticas (herramientas) de recursos
humanos necesarios para crear/desarrollar las mismas.
Cambie, Cambie,… y Cambie más aún.- Los profesionales de recursos humanos más exitosos serán
aquellos que logren cambiar más rápido y deben ayudar a la organización a cambiar. Para ello deberán
analizar:
- Cómo desprenderse de lo ya aprendido
- Cómo adaptarse al futuro honrando el pasado
- Cómo correr algún riesgo necesario para lograr el cambio, sin hacer peligrar a la empresa.
- Cómo determinar qué práctica (herramienta) se debe cambiar para lograr la transformación.
- Cómo transmitir el cambio y lograr llegar a las mentes de los integrantes de la organización.
- Cómo cambiar y aprender más rápido
La tecnología.- La tecnología ha acortado distancias, es el vehículo que ha permitido la globalización .
Los gerentes de recursos humanos deberán lograr que esta tecnología se transforme en una
herramienta productiva en el ámbito laboral.
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Atraer, retener y medir la competencia y el capital intelectual.- Asegurarse que el capital intelectual
significa lograr una mayor calificación de la conducción. En el futuro la conducción se centrará en el
funcionamiento del equipo y será compartida, no estará en un solo individuo. Asegurarse el capital
intelectual implica también aprender a intercambiar ideas e información; pero esto solo no alcanza:
además debe hacerse rápido. Una organización capaz de aprender rápidamente estará en mejor
posición para competir en el mercado.
Racionalización no es transformación.- La racionalización produce reducción de costos; incluye, en
ocasiones, desprenderse de negocios que no son rentable. Sin embargo, transformar una empresa es
algo más. Se relaciona con crear una nueva identidad, produciendo cambios fundamentales y duraderos.
Modelo de gestión estratégica de recursos humanos
AdministracióndedelalaGestión
Administración Gestióndede
Recursos Humanos
Recursos Humanos
Incorporación
Incorporación Aplicación
Aplicación Compensación
Compensación Mantenimiento
Mantenimiento Desarrollo
Desarrollo Monitoreo
Monitoreo
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Incorporación Monitoreo
Aplicación
Aplicación Desarrollo
Compensación Mantenimiento
1. Aplicación
Diseño de la Organización.- Determinación de la secuencia óptima de las carreras, definiendo las
alternativas de oportunidades posibles en la organización
Planeamiento y distribución.- Determinación de la cantidad necesaria, de las especificaciones y la
distribución de los recursos humanos en función del logro de la eficacia organizacional
Análisis y descripción de puestos y competencias.- Establecimiento de las tareas,
responsabilidades, competencias y requisitos básicos de la fuerza de trabajo para desempeñar el
puesto
Gestión y evaluación del desempeño.- Planes y sistemas para la gestión y evaluación continua de la
calidad y del perfomance de los recursos humanos
2. Compensación
Administración salarial.- Evaluación y categorización de puestos
Equidad salarial interna
Equidad salarial externa
Estructura y bandas salariales
Política salarial
Política de beneficios.- Planes y sistemas de beneficios sociales adecuados a la diversidad de
necesidades de los miembros de la organización
3. Desarrollo
Desarrollo de la organización.- Aplicación de estrategias de cambios con miras a la mejora continua
y a la excelencia organizacional
Capacitación.- Planes y sistemas para la gestión y evaluación continua de la calidad y de la
performance de los recursos humanos
Desarrollo de los Recursos Humanos.- Mejoramiento de los recursos humanos disponibles, a corto
y a mediano plazo, teniendo en cuenta la realización continua de potencial existente en posiciones más
elevadas en la organización
4. Monitoreo
Base de datos.- Registros y controles para el debido análisis cuantitativo y cualitativo de los recursos
humanos disponibles
Sistemas de información.- Medios y procesos de información adecuados sobre indicaciones de
gestión para la toma de decisiones sobre recursos humanos
Auditoria de gestión y responsabilidad social.- Criterios de control, evaluación y adecuación
permanentes de las políticas y los procedimientos de recursos humanos
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Se tratará brevemente los modelos gerenciales propios de uno y otro escenario. Su examen es
trascendente para comprender, con vastedad, la pertinencia de modos apropiados de manejo de cada
ambiente empresarial.
El planeamiento.
- En los escenarios mecanicistas los planes estratégicos y operativos formales, los presupuestos, las
normas, los procedimientos y los métodos, son instrumentos naturales de la gerencia. Su existencia se
explica por la capacidad de predicción de eventos futuros, característica de estas realidades. Por oto
lado, su escrupulosidad es trascendente para asegurar la marcha sincronizada de las partes en
considerable grado maquinales de la empresa.
- En los ambientes dúctiles, rige la fuerza de la visión estratégica y el “oportunismo operativo”, es
decir, la posición en permanente alerta para, en cualquier instante, aprovechar oportunidades o evadir
riesgos; circunstancias sujetas a una ineludible baja posibilidad de vaticinio. Refiriéndonos al plano
operativo, en estos escenarios las propias circunstancias dan lugar a que los objetivos, procedimientos y
métodos sean versátiles, susceptibles de adaptarse a las más variables circunstancias.
La organización:
- La singular importancia de las reglas en las realidades mecanicistas, define las características
básicas de las estructuras:
-Posibilitar su aplicación y resguardar su solidez, las organizaciones necesariamente deben ser firmes y
perdurables, con claros límites entre sus componentes y con nítidas líneas de mando.
- El considerable número de niveles, resultante de la necesidad de contar con estratos medios
responsables de aplicar, coordinar y controlar el seguimiento de las reglas a lo largo y ancho de las
compañías.
- En los escenarios dúctiles la organización no está configurada por unidades estables aun cuando
pudieran existir organigramas “oficiales”, que son sistemáticamente violados por la fuerza de las
circunstancias sino por equipos mutantes cuya conformación responde a las inestables necesidades del
trabajo. Las estructuras, por otra parte, son forzosamente chatas a fin de minimizar la distancia entre la
gerencia superior y los niveles a cargo de enfrentar los recurrentes cambios así como la cotidiana
dinámica del negocio.
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ESCENARIOS ESCENARIOS
MECANICISTAS DÚCTILES
El planeamiento
La organización
El personal
Los valores
La dirección y control del trabajo.- Elementos que distinguen a ambos escenarios radica en:
- Sus mecanismos dominantes de supervisión, coordinación y control del trabajo. En los mecanicistas
priman las reglas y el entrenamiento; en los dúctiles, las metas, la profesionalización del personal, la
supervisión directa y la adaptación mutua.
- La delegación de autoridad. Los mecanicistas requieren una autoridad centralizada, capaz de
acompasar los distintos constituyentes maquinales de la empresa, que se encuentran sujetos a patrones
bien establecidos de actuación. Para los dúctiles, en cambio, la descentralización es imperativa debido a
que los persistentes cambios y los connaturales imprevistos demandan muy rápidas respuestas, sólo
procedentes si una importante porción de la autoridad empresarial es desplazada a la propia “línea de
fuego”.
El personal.-
- La preeminencia de las normas, los procedimientos y los métodos en los ambientes mecanicistas
exige una considerable especialización del personal, esto es, la escrupulosa enseñanza de unas y otras
de dichas reglas; proceso que muchas veces precisa un tiempo prolongado.
- En contraste, en los escenarios dúctiles la polivalencia es de veras trascendente. Como es imposible
prever, con un aceptable margen de seguridad, el qué, el cómo y el cuándo de los futuros proyectos o
trabajos, el personal requiere estar habilitado para desenvolverse eficazmente en unas u otras
posiciones.
Los dos distintos tipos de cualificación de los trabajadores la especialización y la polivalencia tienen
natural impacto sobre los factores pertinentes para evaluarlos y compensarlos, así tenemos que en las
realidades mecanicistas imperan las promociones por veteranía, basada en la experiencia y la
antigüedad,. En las dúctiles, la progresión de los individuos en la organización obedece
fundamentalmente a su posesión de calidades dúctiles para hacer frente a futuros desafíos laborales.
Los valores.-
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2.4.1 El Eje de la Dirección de Personas.- Las organizaciones asignan el trabajo a sus integrantes con
sujeción a dos modalidades: Ubicándolos en un determinado puesto, señalandoles un rol.
Los términos puesto y rol responden a las particularidades de la asignación y al tipo de
responsabilidades propias del trabajo, independientemente de qué denominación se pueda dar a la
posición en la planilla de una firma.
Ubicándolos en determinado puesto, forma en la que predominan las siguientes características:
- El individuo es responsable de ejecutar cierta función, esto es, un conjunto de actividades, tareas u
operaciones.
- La función señalada tiene fronteras bien demarcadas dentro de las cuales la persona debe
necesariamente proceder. Un cuerpo de normas, métodos, procedimientos y prácticas, definen, de
manera más o menos precisa, el territorio del trabajo y como se debe actuar.
- La asignación del trabajo tiene carácter permanente; no varía en tanto no exista una transferencia a
otro puesto.
Señalándoles un rol, modo de asignación que se distingue por las siguientes peculiaridades:
- La responsabilidad fundamental de la persona es ejecutar sucesivas misiones de servicio, esto es,
alcanzar ciertos objetivos o metas en plazos determinados. Las misiones suelen tener denominaciones
tales como proyectos, casos, delegaciones o comisiones de trabajo.
- El individuo labora con muy elevada independencia. Sus fronteras de actuación son sumamente
elásticas o incluso inexistentes.
Cuando el eje es el puesto.- En los escenarios mecanicistas prima la vía de asignar puestos al
personal; forma que armoniza con la modalidad de administración característica de estas realidades. En
efecto, la atribución de funciones y responsabilidades bien delimitadas guardan gran consonancia con
los siguientes rasgos de tales géneros:
- Planes rigurosos
- Estructura sólidas y estables
- Nítidas fronteras de actuación
- Normas, procedimientos, métodos
- Entrenamiento del personal.
En estos escenarios la GDH gira alrededor de los puestos. Los requerimientos y responsabilidades de
estos determinan cómo los trabajadores son seleccionados, capacitados, evaluados, promovidos y
pagados.
La adopción del puesto como eje de la organización del trabajo y de la GDH es el medio más
convencional y profundamente arraigado. Desde la misma revolución industrial y hasta hace dos
décadas su predominio era tal que el término “puesto” representaba casi un sinónimo de “trabajo”. Al
respecto Crandall y Wallace plantean, con ironía, cómo dicho vocablo se ha dogmatizado en la
sociedad. El diagrama registra sus planteamientos.
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ESCENARIOS ESCENARIOS
ESCENARIOS
MECANICISTAS ESCENARIOS
DÚCTILES
MECANICISTAS DÚCTILES
CAMPOS DE LA DIRECCIÓN
DE PERSONAS EJE: EL PUESTO EJE: LA PERSONA
Selección de personal:
Bases de la paga:
Escalas salariales:
Sustentada
Cuando el en la importancia
eje relativa de los Los
es la persona.- puestos
escenarios empresariales dúctiles, que apenas asomaban hace
veinte años, hoy son corrientes; obedecen a la creciente complejidad y exposición al cambio por parte
Estructura salariales con márgenes estrechos
de las organizaciones. En ellas predomina el señalamiento de roles a los individuos, quienes están
.
obligados a alcanzar
Remuneración fija concontinuas metas“simbólicas”Incorporación
porciones variables y objetivos en plazos determinados.
de capacidades Tal sucesivas
para asumir vía de asignación
“misiones de del
trabajo tiene elevada consonancia con el estilo de gestión que rige en este tipo de circunstancias, que
servicios”.
fuera enunciado en el diagrama (Fig. 1.4)
- Planes flexibles
Evaluación del potencial para enfrentar retos futuros
- Estructuras muy elásticas y chatas
- Organizaciones mutantes,
Basada en las capacidades basadas
del individuo y losen equipos
resultados.
- Preeminencia de las metas
- Profesionalización
Estructuras con ampliosdelmárgenes
personal(broadbanding)
Como en este caso las fronteras de los trabajos son mutuamente flexibles y móviles, la selección,
Alta proporción de componente móvil
capacitación, promoción y paga del personal, no pueden sustentarse en exigencias y responsabilidades
laborales de nula o escasa predictibilidad. Esta circunstancia da lugar a que la GDH tenga como centro
al individuo en función de su capacidad para enfrentar una amplia gama de inciertas situaciones de
trabajo.
El diagrama (Fig. 1.5) Expresa gráficamente los conceptos expuestos
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Puesto Rol
¿Cómo se asigna el Conjunto de actividades, tareas u Sucesivas misiones de servicio, con
trabajo? operaciones que se asignan al objetivos o metas que deben
individuo con carácter permanente alcanzarse en plazos determinados.
¿Cuál es el eje de la
Dirección de Personas?
El Puesto La Persona
2.4.2 La dirección de personas en cada escenario.- El diagrama 1.6 brinda una visión panorámica de
las orientaciones y mecanismos de la GDH que resultan más apropiados para cada escenario
empresarial.
Selección de personal.- En los escenarios mecanicistas la selección persigue captar individuos cuyas
características respondan a los requerimientos de los cargos. En esencia, el fundamento es: cuanto más
elevada sea la convergencia entre los rasgos de los trabajadores y los requerimientos formales de sus
respectivos puestos, mejores serán el desempeño general y logros de la compañía.
En las realidades dúctiles dado que los puestos no existen o tiene límites sumamente elásticos se
busca incorporar personas que posean capacidades para hacer frente a trabajos cuyas especificaciones
tiene un amplio margen de indeterminación. La premisa de esta orientación es clara: el éxito en estos
escenarios, desde la perspectiva de su dotación de personal, radica en poseer un equipo humano que
por sus motivaciones, caracteres, conocimientos y destrezas sean capaces de lograr resultados en
situaciones de escasa o nula previsibilidad.
Evaluación del desempeño.- En los escenarios mecanicistas el foco lo constituye la
correspondencia hombre*puesto: la actuación pasada del individuo es analizada a fin de determinar el
grado de ajuste existente entre sus atributos y las exigencias del cargo asignado.
Como se señala en el diagrama 1.6, en los ambientes dúctiles la evaluación también examina la
performance de la persona pero con el propósito fundamental de determinar en qué medida posee las
características y capacidades requeridas para enfrentar futuros retos laborales bajo condiciones de una
elevada incertidumbre.
El propósito de la evaluación del desempeño, con distinto énfasis según el ambiente o escenario, es
contar con información para la toma de decisiones respecto a la asignación de personal, su rotación, los
reemplazos, los ascensos, o los ceses.
Base de la paga.- La importancia relativa de los puestos, determinada por sus requisitos y
responsabilidades, constituye la base de la remuneración en los escenarios mecanicistas. La técnica
generalmente aplicada para establecer dicho valor relativo es la evaluación de puestos.
En las realidades dúctiles, en las que no existen los puestos o estos tienen límites sumamente maleables
la paga gira alrededor de los atributos y el potencial de los individuos. De tal manera, en estos ambientes
las denominadas “competencias” constituyen el punto de partida de los sistemas de haberes
Escalas de remuneraciones.- Los haberes del personal son regulados, en los ambientes
mecanicistas, por estructuras de remuneraciones. Estas definen los niveles de paga a partir de la
clasificación de los cargos resultante de la evaluación de los puestos. Las estructuras salariales
usualmente reservan un margen más o menos estrecho para recompensar los atributos personales y la
performance.
En los escenarios dúctiles las remuneraciones comúnmente son demarcadas por escalas de banda
ancha más conocidas por el término inglés broadbanding, las cuales cuentan con grandes márgenes
respecto a la paga base, destinados a retribuir las capacidades individuales y los resultados.
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darse cuando se piensa acerca de un objetivo con frecuencia, es decir, se trata de un interés recurrente
y no de pensamientos ocasionales.
Según David Mc Clellan, los logros en el conocimiento acerca de que son los motivos y como pueden
ser medidos han llevado a un progreso sustancial en la comprensión de los principales sistemas
motivacionales que gobiernan el comportamiento humano:
- Los logros como motivación.- Podría haber sido mejor denominado como el motivo eficiencia, porque
representa un interés recurrente por hacer algo mejor. Hacer algo mejor implica algún estándar de
comparación interno o externo y quizás, es mejor concebido en términos de eficiencia o un ratio
imput/output. Mejorar significa obtener el mismo output con menos trabajo, obtener un mayor output con
el mismo trabajo o, lo mejor de todo, obtener un mayor output con menos trabajo. Las personas con alta
orientación al logro prefieren tener responsabilidad personal por el resultado. Si es bueno, les da
información de cuán bien lo están haciendo. No son atraídos, y por lo tanto, no trabajan más duro, por
situaciones donde no hay posibilidades de lograr mejoras, esto es, en trabajos muy fáciles o muy
difíciles.
- El poder como motivación.- La necesidad de poder como clave en el pensamiento asociativo
representa una preocupación recurrente que impacta sobre la gente y quizá también sobre las cosas.
Altos niveles de poder, están asociados con muchas actividades competitivas y asertivas con un interés
en obtener y preservar prestigio y representación. La válvula de escape para está motivación del poder
varía grandemente de acuerdo con las normas que las personas han internalizado como
comportamientos aceptables.
- La pertenencia como motivación.- Estaría derivada de la necesidad de estar con otros, pero no hay
certeza de cuál es la causa natural del amor o el deseo de estar con otros como motivación. Estas
motivaciones se combinan con otras características para determinar acción.
2.7 Empowerment.- Es delegar el poder a través de crear confianza, compartir la visión creando de ese
modo un mayor sentido de responsabilidad, reemplazando las antiguas jerarquías por modernos equipos
autodirigidos. Según Ken Blanchard, para crear el empowerment del personal y de las organizaciones
se necesitan:
Compartir la información con otros, en realidad con todos. El personal sin información no puede
actuar responsablemente. El personal con información se ve impulsado a actuar responsablemente. Por
lo tanto, se debe compartir información con todos:
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- Sistemas sociales.- De la sociología aprendemos que las organizaciones son sistemas sociales; en
consecuencia, las actividades en ellas están reguladas por leyes sociales, así como por leyes
psicológicas. Así como la gente tiene necesidades psicológicas, también tiene papeles y estatus
sociales. Su conducta está influida por su grupo, así como por sus impulsos individuales. De hecho, en
las organizaciones existen conjuntamente dos tipos de sistemas sociales. Uno es el sistema formal
(oficial), y la otra es el sistema social informal.
La existencia de un sistema social significa que el ambiente organizacional es de cambio dinámico más
que un conjunto estático de relaciones, como se representan en las cartas de organización. Todas las
partes el sistema son interdependientes, y cada parte está sujeta a la influencia de cada una de las
demás partes. Todo se relaciona con todo lo demás.
La idea de un sistema social constituye un marco para analizar los temas de comportamiento
organizacional. Ayuda a ser comprensibles y manejables los problemas del comportamiento
organizacional.
-Interés mutuo.- Las organizaciones están formadas y mantenidas con base en una mutualidad de
intereses entre sus participantes. Los administradores necesitan empleados que los ayuden a alcanzar
los objetivos organizacionales; la gente necesita a las organizaciones para que los ayuden a alcanzar
sus objetivos individuales. Si falta la mutualidad, carece de sentido tratar de integrar un grupo y
desarrollar su cooperación, porque no hay una base común sobre la cual construir.
El interés mutuo proporciona una meta superior; una meta que puede alcanzarse sólo mediante los
esfuerzos integrados de los individuos y sus patrones.
Ética.- Es el uso de principios y valores morales para afectar la conducta de individuos y organizaciones
respecto de decisiones entre lo que es correcto e incorrecto.
Cuando las metas y acciones de la organización son éticas, es más probable que se alcancen los
objetivos individuales, organizacionales y sociales. La gente encuentra más satisfacción en el trabajo
cuando hay cooperación y trabajo de equipo. Está aprendiendo, creciendo y aportando.
La organización también es más exitosa porque operan con mayor eficacia. La calidad se eleva, el
servicio es mejor y los costos se reducen, tal vez la mayor beneficiada es la sociedad misma, porque
tiene mejores productos y servicios, ciudadanos más capaces y un clima global de cooperación y
progreso. Hay un resultado tripartita ganar-ganar-ganar, en que no tiene que haber nadie que pierda.
1.6 Modelos de comportamiento Organizacional
1.6.1 Un sistema de comportamiento organizacional.- Las reglas de trabajo varían entre
organizaciones, tiempos y culturas. Las organizaciones alcanzan sus metas al crear, comunicar y operar
un sistema de comportamiento organizacional, como se muestra en la figura
Los propósitos primarios de los sistemas de comportamiento organizacional son identificar y luego
ayudar a manipular las grandes variables humanas y organizacionales que afectan los resultados que las
organizaciones tratan de alcanzar. Los resultados, o balance final, suelen medirse de diversas maneras
según estos tres criterios básicos:
- Desempeño, es decir, cantidad y calidad de productos y servicios; nivel de servicios al cliente.
- Satisfacción del empleado, que se manifiesta frecuentemente mediante un menor ausentismo,
retardos o rotación
- Crecimiento y desarrollo personal, la adquisición de conocimientos de toda la vida y de habilidades
que facilitan la continua posibilidad de hallar empleo
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Metasdedelalaadministración
Metas administración
Filosofía-Valores-Visión-Misión
Filosofía-Valores-Visión- Misión-Metas
-Metas
OrganizaciónFormal
Organización Formal
CulturaOrganizacional
Cultura Organizacional AmbienteSocial
Ambiente Social
OrganizaciónInformal
Organización Informal
Liderazgo-Comunicación-Dinámicadedegrupo
Liderazgo-Comunicación-Dinámica grupo
Calidaddedevida
Calidad vidalaboral
laboral(CVL)
(CVL)
Motivación
Motivación
Resultados:
Resultados:
-Desempeño
-Desempeño
-Satisfaccióndel
-Satisfacción delempleado
empleado
- -Crecimiento
Crecimientoyydesarrollo
desarrollopersonal
personal
Elementos del sistema.- La base del sistema descansa en las creencias e intenciones fundamentales
de aquellos que se unen para crearlo (como los propietarios) y de los administradores que lo manejan. la
filosofía (modelo) de comportamiento organizacional que sostienen los administradores consta de un
conjunto integrado de supuestos y creencias sobre las formas en que son las cosas, el propósito de tales
actividades y la forma en que deberían ser. Estas filosofías son explicadas algunas veces y en ocasiones
se hallan implícitas en la mente de los administradores. Las cinco grandes filosofías (modelos) del
comportamiento organizacional: autocrático, de custodia, de apoyo, colegiado y de sistema, se presenta
algunos elementos comunes de una declaración de filosofía:
- Estamos comprometidos con la calidad, la efectividad en costos y la excelencia técnica.
- La gente debe tratarse en sí con consideración, confianza y respeto
- Cada persona es valiosa, es única y realiza una contribución
- Todos los empleados deben estar indeclinablemente comprometidos con un desempeño
de excelencia.
- El trabajo en equipo puede, y debe, producir más que la suma de los esfuerzos
individuales. Los miembros del equipo deben ser confiables y estar comprometidos con el equipo
- La innovación es esencial
- Las comunicaciones abiertas son importantes para tener éxito
- Las decisiones deben tomarse en forma participativa
La filosofía del comportamiento organizacional sostenida por un administrador nace de dos fuentes:
las premisas de hechos y las premisas de valor.
- Las premisas de hechos representan nuestra visión descriptiva de la forma en que el
mundo se conduce. Se obtienen tanto de la investigación de la ciencia conductista como de nuestras
experiencias personales (cosas importantes que hemos aprendido). Por lo tanto, las premisas de
hechos se adquieren mediante un aprendizaje directo e indirecto de toda la vida y son muy útiles para
orientar nuestra conducta.
- Las premisas de valor representan la visión de ciertas metas y actividades deseadas.
Las premisas de valor son creencias variables que sostenemos y que, por tanto, están bajo nuestro
control. Podemos elegir, modificar, descartar o reemplazarlos (aunque con frecuencia se hallen
profundamente arraigados)
Los administradores también tiene una responsabilidad primaria por inspirar otros tres elementos en el
sistema de comportamiento organizacional: visión, misión y metas.
- La visión representa un cuadro desafiante de lo que la organización y sus miembros pueden ser, un
futuro posible y deseable
- La misión identifica el negocio en que se halla, los nichos de mercado que trata de servir, el tipo de
consumidores que es probable que tenga y las razones para su existencia. En contrasté con las
visiones, las declaraciones de misión son más descriptivas y menos orientadas al futuro. Todavía son
bastantes amplias y necesitan convertirse en metas para que sean operativas y útiles.
- Las metas son formulaciones relativamente concretas de logros que la organización busca alcanzar
en periódos establecidos, como uno o cinco años.
La filosofía alimenta las premisas de valor, lo que ayuda a moldear la visión. Esta es una versión de
mayor alcance de la misión, y las metas ofrecen una forma de señalar los objetivos para alcanzar esa
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misión. De manera conjunta, la filosofía, los valores, la visión, la misión y las metas existen en una
jerarquía de creciente especificidad (la filosofía es la más general; las metas son los específicos). Todas
ayudan a crear una cultura organizacional reconocible. Esta cultura es también un reflejo de la
organización formal con sus políticas, estructuras y procedimientos formales, y el ambiente existente
(global) social y cultural.
El resultado de un eficaz sistema de comportamiento organizacional es la motivación, que cuando
se combina con las destrezas y habilidades de los empleados resulta en el logro de las metas de
desempeño, así como en la satisfacción individual. Construye relaciones bidirecionales, de apoyo mutuo,
lo que significa que empleados y administradores se influyen mutuamente y se benefician en conjunto.
Los sistemas (o de apoyo se caracterizan por el poder con la gente más que por el poder sobre la gente,
lo que es congruente con los valores humanos actuales respecto de la forma en que la gente desea ser
tratada (con dignidad). Por otra parte, si las metas no se están alcanzando, los administradores tienen
que usar la información para examinar y revisar su sistema de comportamiento organizacional.
1.6.2 Modelos de comportamiento organizacional.- Las organizaciones difieren en la naturaleza de
los sistemas que desarrollan y mantienen, y en los resultados que logran. Es de gran importancia que
los administradores reconozcan la naturaleza, significado y eficacia de sus propios modelos, así como
los de otros modelos a su alrededor.
Douglas Mc Gregor (1957) presentó una argumentación convincente de que la mayor parte de las
acciones de la administración se derivan directamente de cualquier teoría de conducta humana que
sostienen los administradores. Sugirió que la filosofía de administración controla la práctica. Las políticas
de recursos humanos, estilos de toma de decisiones, prácticas de operación de la administración e
incluso los diseños organizacionales se derivan de supuestos clave sobre la conducta humana. Estos
pueden ser implícitos, más que explícitos, pero se pueden deducir de la observación de las acciones que
toman los administradores.
La teoría X es un conjunto tradicional de supuestos sobre la gente:
A la persona promedio le desagrada el trabajo y lo evitará, si es posible.
A la persona promedio le falta sentido de responsabilidad, tiene poca ambición y busca la seguridad por
encima de todo.
La mayor parte de la gente debe ser coaccionada, controlada y amenazada con castigos para que haga
el trabajo.
Con estos supuestos, el rol de los administradores es coaccionar y controlar a los empleados.
Se puede observar así a los trabajadores como seres inclinados a restringir la producción, con poca
ambición y que tratan de evitar la responsabilidad en la medida en que sea posible. Se cree que son
relativamente egoístas, indiferentes a las necesidades organizacionales y resistentes al cambio. Los
premios comunes no pueden superar este desagrado natural por el trabajo. Muchas de las acciones
históricas sugieren que la teoría X ha sido una perspectiva común de los empleados sostenida por los
administradores.
La teoría Y, detenta un enfoque más humanista y de mayor respaldo en
el manejo de la gente:
- el trabajo es tan natural con el juego o el descanso.
- La gente no es perezosa en sí misma. Se ha hecho así con resultado de experiencias
previas.
- La gente ejercerá su dirección y control propios al servicio de los objetivos con los que
está comprometida.
- La gente tiene potencial. En condiciones adecuadas aprenden a aceptar y buscar la responsabilidad.
Tiene imaginación, ingenio y creatividad que pueden ser aplicados al trabajo.
Con estos supuestos, el papel de los administradores es desarrollar el potencial de los empleados y
ayudarlos a liberar éste para alcanzar objetivos comunes.
Conforme a los supuestos de la teoría y, la administración cree que los empleados son capaces de
ejercer su propio sentido de dirección y control al servicio de los objetivos con los que están
comprometidos. El papel de la administración es plantear un ambiente en que el potencial de la gente
pueda ser liberado en el trabajo.
El argumento de McGregor era que la administración hacia ignorado las circunstancias acerca de la
gente. Había seguido un conjunto de supuestos atrasados sobre la gente, porque se sujetaba a la teoría
X cuando el conjunto de supuestos de la teoría Y era más representativo de la mayoría. Siempre había
diferencias importantes entre la gente, así que unos cuantos individuos cumplirán con los supuestos del
modelo de la teoría X. Sin embargo, casi todos los empleados tiene algún potencial de crecimiento en su
capacidad y el desempeño que demuestran. Por lo tanto, sostenía Mc Gregor, la administración necesita
cambiar un conjunto totalmente nuevo de supuestos sobre las personas; conjunto basado en la
administración emergente de las ciencias de la conducta.
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2. El modelo de custodia.- Parecía bastante obvio a los patrones progresistas que debía haber alguna
forma de incrementar la satisfacción y la seguridad de los empleados. Si se podían desvanecer las
inseguridades, frustraciones y agresiones de los empleados, éstos podrían sentirse en mejore
condiciones de trabajar. En cualquier caso, tendrían una mejor calidad de vida laboral. En la década de
1930 los programas de bienestar evolucionaron hacia una diversidad de prestaciones para otorgar
seguridad a los empleados. Los patrones, y los sindicatos y el gobierno, comenzaron a preocuparse por
las necesidades de seguridad de los trabajadores. Estaban aplicando un modelo de custodia del
comportamiento organizacional.
El enfoque custodio desemboca en la dependencia de los empleados a la organización. Más que ser
dependientes de su jefe para ganarse el pan, los empleados dependen ahora de las organizaciones para
su seguridad y bienestar.
Un enfoque de custodia exitoso depende de los recursos económicos. Los empleados se preocupan por
sus premios y prestaciones económicas. Como resultado del trato que reciben, se sienten bien
mantenidos y razonablemente contentos. Sin embargo, no es forzoso que esta complacencia produzca
una fuerte motivación; puede producir sólo una cooperación pasiva. El resultado tiende a ser que los
empleados no tienen un desempeño mucho más eficaz que con el viejo enfoque autocrático.
El modelo de custodia se describe en forma extrema con el fin de mostrar su acento en los premios y
seguridad materiales y en la dependencia organizacional. Su mayor beneficio es que aporta seguridad y
satisfacción a los trabajadores, pero tiene fallas sustanciales. La falla más evidente es que, la mayoría de
los empleados no están produciendo en ningún punto cercano a su capacidad, ni están motivados para
crecer hasta la mayor capacidad de la que son capaces. Aunque los empleados están contentos, la
mayor parte de ellos realmente no se sienten satisfechos o motivados. “el empleado contento no es
necesariamente el empleado más productivo”.
La búsqueda de una mejor forma no es una condena del modelo de custodia como un todo, sino más
bien una condena del supuesto de que “la respuesta definitiva” es la mejor forma de motivar a los
empleados. El error en el razonamiento ocurre cuando los administradores perciben que el modelo de
custodia es tan deseable que no hay necesidad de construir sobre él para llegar a algo mejor. Aunque
este modelo es deseable para proporcionar seguridad a los empleados en mejor poder verlo como
fundamento para el crecimiento hacia la siguiente etapa.
3. El modelo de apoyo.- El modelo de apoyo del comportamiento organizacional tuvo sus orígenes en
“Principio de relaciones de apoyo” de Rensis Likert, quine dijo: “El liderazgo y otros procesos de la
organización deben ser tales que aseguren una probabilidad máxima de que en todas las interacciones y
las relaciones con la organización cada miembro pueda ver, a la luz de sus antecedentes, los valores y
las expectativas, y que consideren que es una experiencia de apoyo mediante la cual pueden construir, y
mantiene su sentido de valor e importancia personales”.
Los estudios realizados en la planta de Hawthorne de General Electric en la década de 1920-1930,
encabezados por Elton Mayo y F. J. Roethlisberger, concluyeron que una organización es un sistema
social y que el trabajador es, ciertamente, el elemento más importante en dicho sistema. Sus
experimentos concluyeron que el trabajador no es una simple herramienta, sino una personalidad
compleja que con frecuencia es difícil de entender. Los estudios sugirieron también que era importante
entender la dinámica de grupos, junto con la aplicación de una supervisión de apoyo.
El modelo de apoyo depende del liderazgo, en lugar del poder o el dinero. Mediante el liderazgo la
administración aporta un ambiente que ayuda a los empleados a crecer y lograr, en interés de la
organización, las cosas de las que son capaces. El líder supone que los trabajadores no son pasivos por
naturaleza ni se resisten a las necesidades organizacionales, sino que se han hecho así por un ambiente
de trabajo que ofrece un apoyo inadecuado. Ellos asumirán la responsabilidad, desarrollarán el impulso
para hacer su propia contribución y buscarán mejorar, si la administración les da la oportunidad. Por
tanto, la orientación de la administración es apoyar el desempeño del trabajo del empleado más que
simplemente apoyar el empleado mediante la oferta de prestaciones, como en le enfoque de custodia.
Puesto que la administración apoya a los empleados en su trabajo, el resultado psicológico es un
sentimiento de participación e intervención en las tareas de la organización. Los empleados se motivan
con más fuerza que con modelos anteriores porque sus necesidades de estatus y reconocimiento se
satisfacen mejor. Así que ellos han despertado sus impulsos para el trabajo.
La conducta de apoyo no es la clase de ayuda que implica dinero. Más bien, es parte de un estilo de
vida laboral que se refleja en la forma en que se relaciona con otra gente. El papel del administrador es
ayudar a los empleados a resolver sus problemas y a realizar su trabajo.
4. El modelo Colegiado.- El modelo colegiado incorpora el concepto de equipo, alcanzó primero
extensas aplicaciones en laboratorios de investigación en ambientes de trabajo similares. Más
recientemente, se ha aplicado una amplia gama de otras situaciones de trabajo.
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Existe una relación de contingencia en que el modelo colegiado tiende a ser más útil con trabajos no
programados, un ambiente intelectual y una considerable libertad de trabajo. En otros ambientes, los
demás modelos pueden tener mayor éxito. Por ejemplo: se usaba menos en las líneas de montaje,
porque el rígido ambiente de trabajo hacía difícil aplicarlo allí.
El modelo colegiado depende de que la administración construya un sentimiento de asociación con
los empleados. El resultado es que los empleados se sientan necesarios y útiles. También creen que
los administradores hacen su propia contribución, así que es fácil aceptar y respetar su papel en la
organización. Se consideran a los administradores como contribuyentes conjuntos, más que patrones.
La orientación de la administración es hacia el trabajo en equipo. La administración es el entrenador que
construye un mejor equipo. La respuesta del empleado a esta situación es la responsabilidad. Por
ejemplo, los empleados producen un trabajo de calidad, porque tienen un sentido interno de obligación
de entregar alta calidad a otros. También sienten la obligación de mantener las normas de alta calidad
que le traiga buena reputación a su trabajo y a su compañía.
El resultado psicológico del enfoque colegiado en el empleado es la autodisciplina. Al sentirse
responsables, los empleados se disciplinan a si mismos para lograr un desempeño del equipo. En esta
clase de ambiente los empleados sienten por lo general algún grado de satisfacción, valor de su
contribución y autorrealización, aún cuando la cantidad pueda ser modesta en ciertos casos. Esta
autorrealización llevará a un entusiasmo moderado en el desempeño.
5. El modelo de sistemas.- Es un modelo emergente de comportamiento organizacional, es el
resultado de una imperante búsqueda de un significado más alto en el trabajo de muchos empleados de
hoy: un problema ético. Como se les solicita que dediquen muchas horas diarias al trabajo, quieren un
contexto laboral que sea ético, con integridad y confianza y que ofrezca la oportunidad de experimentar
un creciente sentido de comunidad entre los compañeros de labores. Para alcanzarlo, los
administradores deben demostrar cada vez más un sentido de cuidado y compasión y ser sensibles a las
necesidades de una fuerza de trabajo diversificada con necesidades en rápido cambio y complejas
necesidades personales y de familia.
El modelo de sistemas refleja los valores que subyacen en el comportamiento organizacional
positivo, en el cual los administradores enfocan su atención en ayudar a que los empleados desarrollen
sentimientos de esperanza, optimismo, confianza en ellos mismos, empatía, dignidad de confianza,
estima, valor y elasticidad. Los administradores que usan el modelo de sistemas protegen y cultivan
cuidadosamente a sus empleados, de modo que desarrollen una cultura positiva en el sitio de trabajo,
que lleve al éxito organizacional y a empleados comprometidos.
Los administradores a todos los niveles deben mostrar dos ingredientes clave:
- Autenticidad, la capacidad demostrada de abrirse ellos mismos a otros siendo transparentes, al
mismo tiempo que “hacen lo que dicen ”respecto de sus valores subyacentes.
- Inteligencia social, Howar Gardner introdujo el concepto de inteligencias múltiples entre los seres
humanos, que incluyen el razonamiento abstracto, las habilidades estéticas y las habilidades atléticas.
Kart Albrecht esa esto como base para articular la inteligencia social o concurrencia social estratégica
para los administradores. La inteligencia social tiene cinco dimensiones:
- Empatía: aprecio y sentido de comunicación con otros
- Presencia: proyección de valor propio en lo que se hace
- Radar situacional: Capacidad de leer las situaciones sociales y responder en forma adecuada
- Claridad: uso eficaz del lenguaje para explicar y persuadir
- Autenticidad: Ser “real” y transparente, al mismo tiempo que se proyecta honestidad.
En el modelo de sistemas los administradores tratan de comunicar a cada trabajador esto: “usted es
parte importante de todo nuestro sistema. Nos preocupamos sinceramente por usted. Queremos unirnos
para alcanzar un mejor producto o servicio, comunidad local y sociedad en general. Haremos todo
esfuerzo posible para fabricar productos que sean amables con el ambiente”
El papel de un administrador se convierte en el de facilitador los logros de los empleados mediante
diversas acciones:
- Apoyar el compromiso de los empleados con las metas de largo y corto plazo
- Entrenar a los individuos y grupos en destrezas y conductas apropiadas
- Modelar y fomentar la autoestima
- Mostrar una preocupación y empatía genuinas por la gente
- Ofrecer una retroalimentación oportuna y aceptable
- Influir en la gente para que aprenda continuamente y comparta ese aprendizaje con otros
- Ayudar a los individuos a identificar y enfrentar asuntos en forma ética.
- Estimular elementos de juicio mediante entrevistas, preguntas y sugerencias.
- Alentar la gente a sentirse cómoda con el cambio y la incertidumbre
- Construir equipos de trabajo bien cohesionados y productivos.
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1.7 Los Sistemas sociales y la Cultura Organizacional.- La cultura de una empresa será buena si
incorpora el compromiso con la ética y la excelencia.
1.7.1 Un sistema social es un conjunto complejo de relaciones humanas que interactúan de muchas
maneras. En una sola organización el sistema social incluye a toda la gente que pertenece a ella y a sus
relaciones mutuas con el mundo exterior; dos aspectos destacan en las complejas interacciones entre
las personas que integran un sistema social:
- La conducta de cualquiera de sus miembros puede tener efecto, directo o indirecto, en la conducta de
cualquier otro, todas las partes del sistema son mutuamente interdependiente. O sea, un cambio en una
parte de un sistema afecta a todas las demás partes, aunque dicho efecto pueda ser ligero.
- Un segundo aspecto esta relacionado con los límites de un sistema. Cualquier sistema social realiza
intercambios con su ambiente, del que recibe y al cual aporta insumos (que entonces se convierten en
insumos para sus sistemas adyacentes). Por tanto, los sistemas sociales son sistemas abiertos que
interactúan con sus ambientes. En consecuencia, los miembros de un sistema deben estar conscientes
de la naturaleza de sus ambientes y de su efecto en otros miembros, tanto dentro como fuera de su
propio sistema social.
Equilibrio social, se dice que un sistema está en equilibrio social cuando sus partes interdependientes
se hallan en un equilibrio dinámico funcional. El equilibrio es un concepto dinámico, no estático. A pesar
de los constantes cambios y movimientos en toda organización, de todos modos se puede conservar el
equilibrio funcional del sistema.
Cuando ocurren cambios menores en un sistema social, se absorven pronto a través de ajustes dentro
del sistema y se vuelve a lograr el equilibrio. Por otra parte, un solo cambio significativo (un choque,
como la renuncia de un ejecutivo clave) o una serie de cambios más pequeños, pero rápidos, pueden
sacar a una organización de su equilibrio y reducir seriamente su avance, hasta que pueda alcanzar un
nuevo equilibrio. En un sentido, cuando se halla en desequilibrio, sus partes chocan una contra otra, en
lugar de que halla armonía.
Efectos funcionales y disfuncionales, un cambio como la introducción de equipos de diseño
transfuncionales tiene un efecto funcional cuando es favorable para el sistema. Cuando una acción o
un cambio genera en aquel efectos desfavorables, Como una reducción de la productividad, tiene un
efecto disfuncional.
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Una de las grandes tareas de la administración es evaluar tanto los cambios reales como los propuestos
en el sistema social, para determinar sus posibles efectos funcionales o disfuncionales, para que se
puedan anticipar y aplicar respuestas adecuadas. Los administradores también necesitan predecir los
efectos de corto y de largo plazo, medir criterios “duros” (la productividad) y “blandos” (la satisfacción y el
compromiso) y considerar los probables efectos sobre diversos grupos de interesados, como empleado,
administración y accionistas. Es evidente que determinar la funcionalidad global de una acción particular
de la administración es un proceso complejo.
Los empleados también pueden ser causa de efectos funcionales o desfuncionales sobre la
organización. Pueden ser creativos, productivos y entusiastas y tratar activamente de mejorar la calidad
de los productos o servicios de la organización. Por otra parte, pueden ser lentos, ausentarse con
frecuencia, no estar dispuestos a usar su talento y resistirse a los cambios organizacionales.
Para que los empleados tengan conductas funcionales, necesitan recibir expectativas y promesas claras
de obtener recompensas. Además, a cambio, la organización necesita el compromiso de los empleados.
Contratos Psicológicos y Económicos.- Cuando los empleados ingresan a una organización, contraen
un contrato psicológico con ella, aunque a menudo no están conscientes de ello. Como se muestra
en la figura, este contrato se contrae además del contrato económico en que tiempo, talento y energía
se intercambian por sueldos, horarios y condiciones de trabajo razonables.
El contrato psicológico define las condiciones de participación psicológica de cada empleado, tanto
aportes como expectativas en el sistema social. Los empleados aceptan entregar cierta lealtad,
creatividad y esfuerzo extra, pero a su vez esperan algo más que las recompensas económicas del
sistema. Buscan seguridad en el empleo, un tratamiento justo (dignidad humana), premiar las relaciones
con sus compañeros de trabajo y el apoyo organizacional para satisfacer sus expectativas individuales.
Si la organización cumple sólo con el contrato económico u no con el psicológico los empleados tendrán
una satisfacción más baja porque no se cubren todas sus expectativas. Ante ello, pueden reservarse
algunos de sus aportes relativos a su trabajo. Por otra parte, si se satisfacen tanto las expectativas
psicológicas como las económicas, tienden a experimentar satisfacción, a quedarse en la organización y
a tener un buen desempeño. En este caso se ha alcanzado un sentido deseable de reciprocidad.
Como se indica en la figura, la administración responde en forma similar a los contratos, económicos y
psicológicos que haya contraído. Espera respuestas de alto desempeño, mejoras continuas en la
calidad, compromiso con la organización y un servicio amigable a sus consumidores. Cuando se logran
estos resultados, se retiene a los empleados y se les puede promover. Sin embargo, si la cooperación y
el desempeño no cumplen las expectativas, puede haber una acción correctiva e incluso el despido.
El contrato psicológico se construye sobre el concepto de la teoría del intercambio la cual, señala que
siempre que exista una relación continua entre dos partes cada una de ellas examinará de tiempo en
tiempo las recompensas y costos de dicha interacción. Con el fin de seguir atraídas positivamente a la
relación ambas partes deben creer que existe una razón positiva neta (recompensas a costos) desde su
punto de vista. En consecuencia, el contrato psicológico se examina de manera continua y se revisa con
frecuencia a medida que surgen nuevas necesidades y nuevas recompensas.
Fig: Resultados de contrato psicológico y del contrato económico
Empleado
Si se cumplen sus expectativas:
Empleado Profunda satisfacción en el trabajo
Ganancias esperadas Contrato Alto desempeño
Aportes propuestos Psicológico Continuidad en la organización
Si no se cumple sus expectativas:
Baja satisfacción en el trabajo
Bajo desempeño
Posible salida
Empleador
Si se cumplen sus expectativas:
Empleador Retención de los empleados
Ganancias esperadas Contrato Posible promoción
Recompensas Económico Si no se cumple sus expectativas:
ofrecidas Acción correctiva, disciplina
Posible despido
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1.7.2 La cultura Social.- Siempre que las personas actúan de acuerdo con las expectativas de otros su
conducta es social, crecen en una cultura social, que es su ambiente de creencias, costumbres,
conocimientos y prácticas creadas por los seres humanos.
La cultura es la conducta convencional que impera en su sociedad e influye en todos sus acciones, aun
cuando rara vez forma parte de sus reflexiones conscientes.
Es frecuentemente que las culturas sociales se consideren constantes en una nación, con lo que se
produce una cultura nacional. En su nivel más simple, las culturas nacionales se pueden comparar por la
forma en que sus miembros se relacionan entre sí, realizan su trabajo y responden ante los cambios.
Las culturas sociales pueden tener efectos radicales sobre la conducta en el trabajo. Algunas de las
formas en que las culturas difieren incluyen los patrones de toma de decisiones, el respeto por la
autoridad, el tratamiento de las mujeres y los estilos de liderazgo aceptados. El conocimiento de las
culturas sociales es especialmente importante porque los administradores necesitan comprender y
apreciar los antecedentes y creencias de todos los miembros de su unidad de trabajo.
Las personas aprenden a depender de su cultura. Esta les da estabilidad y seguridad, porque pueden
entender lo que sucede en su comunidad cultural y saber como responder mientras están en ella. Sin
embargo, esta dependencia monocultural puede colocar también anteojeras intelectuales sobre los
empleados, evitándoles obtener los beneficios de la exposición a personas con otros antecedentes
culturales. La dependencia cultural se agrava en condiciones relacionadas con la investigación de dos o
más culturas en el sitio de trabajo. Los empleados deben aprender a adaptarse a otros con el fin de
aprovechar las oportunidades que presentan, mientras evitan posibles consecuencias negativas.
1. La diversidad Cultural.- Los empleados de casi cualquier organización se dividen en grupos de
varias clases, cuya formación está determinada por dos amplios conjuntos de condiciones:
- Diferencias y similitudes relacionadas con el puesto (creadas por la organización), como el tipo de
trabajo, rango en la organización y proximidad física con otros, hacen algunas veces que las personas
constituyen grupos.
- Conjunto de condiciones no relacionadas con el puesto (como las derivadas de la cultura, grupo étnico
de origen, condiciones socio-económicas, sexo y raza) que surgen principalmente del trasfondo personal
del individuo, condiciones que son de gran importancia por razones legales, morales y económicos.
Esta diversidad cultural o rica variedad de diferencias personales en el trabajo plantea el asunto de un
tratamiento justo a los trabajadores que no ocupan puestos de autoridad.
Pueden persistir problemas por una diferencia clave en este contexto entre la discriminación y el
prejuicio. La discriminación suele evidenciarse como acción mientras que el prejuicio en una actitud.
Cualquiera de ellas puede existir sin la ley. La ley se enfoca en las acciones de los empleadores, no en
sus sentimientos. Si las acciones configuran lo que está legalmente determinado como resultados
discriminatorios, son ilegales independientemente de que se supongan buenas intensiones de la
empresa.
Un enfoque promisorio para superar las prácticas discriminatorias trata, en el fondo, de cambiar las
actitudes subyacentes. Los programas dedicados a manejar y apreciar la diversidad se construyen a
partir de una premisa clave. Los estereotipos prejuiciosos se desarrollan a partir de supuestos
infundados sobre otros y de las cualidades que tienen, que se pasan por alto. Se deben reconocer,
apreciar y usar las diferencias para beneficio colectivo. La fuerza laboral del futuro, contendrá una
rica mezcla de personas que representan diversas condiciones culturales y sociales, tendrán que
explorar sus diferencias, aprender de otros a su alrededor y usar esa información para construir una
organización más fuerte.
El reconocimiento de estos cambios aporta una poderosa fuerza cultural a la que los empleados se
deben adaptar. Si administrar activamente la diversidad, será alta la probabilidad de que obtengan una
ventaja competitiva: se enriquecerá la calidad de la fuerza de trabajo, se elevará la sensibilidad al
mercado y mejorará el desempeño individual y del grupo.
2. Los valores de la cultura social
- La ética laboral.- Muchas personas consideran el trabajo como algo muy importante y como meta
deseable en la vida. Estas personas tienden a gustar del trabajo y a obtener satisfacción de este. Por lo
general, tienen un compromiso más fuerte con la organización y con sus metas que otros empleados.
Estas características de la ética de trabajo las hacen muy atractivas para los patrones.
A pesar de sus prevalencia, la ética de trabajo es materia de controversia continua. La investigación
disponible indica que se puede alcanzar con certeza dos conclusiones:
- La proporción de empleados con una fuerte ética laboral varía profundamente entre grupos
muestreados. Las diferencias dependen de factores como antecedentes personales, el tipo de trabajo
que realizan y la ubicación geográfica. Los límites son bastantes amplios con una proporción de
empleados en diferentes puestos, que fluctúa entre 15 y 85 por ciento, que reportan que el trabajo es un
interés central en su vida.
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- El nivel general de la ética laboral ha declinado gradualmente durante muchos decenios. La declinación
es más evidente en las diferentes actitudes que hay entre los trabajadores jóvenes y los de mayor edad.
No solo los primeros no respaldan tanto la ética laboral, sino, que el nivel de apoyo que alguna vez le
dieron ha caído de manera sustancial. Esta inclinación implica serios efectos de la productividad
industrial, en especial a medida que la competencia internacional se intensifica.
¿Por qué ha declinado la ética laboral?.- Drásticos cambios sociales han provocado su deterioro. Han
surgido valores sociales que la desafían, como:
- La ética del placer, se otorga una alta prioridad a la gratificación personal.
- El deseo de intimidad, interés en relaciones personales cercanas.
- Sentido de tener derechos, creencia de que las personas deben de recibir beneficios sin
tener que trabajar
- Diversos cambios en la política social y en la legislación fiscal han reducido los
incentivos para trabajar, e incluso en ocasiones han penalizado el trabajo duro y el éxito (por lo menos
en la mente de algunos trabajadores)
- En épocas recientes ha florecido el fenómeno de la “riqueza instantánea”. Esto ocurre
cuando miles de personas, sean empleados de compañías de alta tecnología o inversionistas
afortunados en bienes raíces o en el mercado de valores, se hicieron millonarios después de unos
cuantos años de trabajo. El drástico cambio que tales personas viven en sus activos financieros ha
llevado a la creencia, por parte de alguna gente, de que se pueden ganar grandes sumas de dinero
sólo por estar en el lugar correcto en el momento correcto, independientemente en su creencia en la
ética laboral. Todos estos factores representan ejemplos de complejas relaciones sociales en acción y
muestran como la ética laboral de un empleado es contingente a factores de sistemas social mayor.
- Responsabilidad social.- Es el reconocimiento de que las organizaciones tienen una
influencia significativa sobre el sistema social, y que esta influencia debe ser adecuadamente
considerada y equilibrada en todas las acciones organizacionales. Toda acción que emprenden las
organizaciones incluye costos y beneficios. Existe una fuerte demanda social para mejorar la relación
costo-beneficio y posibilitar que la sociedad obtenga beneficios de las organizaciones y que estos
beneficios se distribuyan con equidad
La presencia de fuertes valores sociales, como la responsabilidad social, tiene un poderoso efecto sobre
las organizaciones y sus acciones, pues las obliga a usar un modelo socioeconómico de toma de
decisiones, en que tanto los costos como los beneficios se consideran junto con los tradicionales
valores económicos y técnicos. Las organizaciones asumen una visión más amplia de su papel dentro de
un sistema social y aceptan que son interdependientes con éste.
1.7.3 Rol.- Un rol es el patrón de acciones esperadas de una persona en actividades que incluyen a
terceros. Representa la posición de una persona en el sistema social con sus respectivos derechos y
obligaciones, poder y responsabilidad. Para que puedan interactuar con otros, las personas necesitan
anticipar de alguna forma la conducta de los otros,. En el sistema social el rol realiza esta función.
Una persona tiene roles tanto en el trabajo como fuera de él, según lo muestra la figura, pues
desempeña el papel ocupacional de trabajador el rol familiar de padre, el rol social de presidente de un
club y muchos otros. En estos diversos roles una persona es al mismo tiempo comprador y vendedor,
supervisor y subordinado, y consejero y buscador de consejos. Cada rol requiere diferentes tipos de
conducta. Incluso en el ambiente laboral los trabajadores pueden tener más de un rol, como ser
trabajador en el grupo A, subordinado al jefe B, maquinista, miembro del sindicato y representante en el
comité de seguridad.
Fig. Cada empleado desempeña numerosos roles
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Percepción del administrador del rol del B E Percepción del empleado de su propio rol.
empleado.
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ayudar en el avance de carrera de un empleado. No ocupar un puesto de supervisión los ayuda también
a ser más objetivos sobre las fortalezas y debilidades que observan en un protegido.
Pueden surgir varios problemas en la implantación de los programas de mentores. Algunos de
ellos son más eficaces para representar modelos de roles que otros, o están simplemente más
interesados en ser buenos mentores. De manera similar algunos protegidos son más agresivos en la
búsqueda de candidatos de primera calidad como mentores, por lo cual dejan a otros con mentores de
menor calidad. En otros casos, un mentor puede ofrecer consejo o información a un protegido que, en
realidad, perjudique su desarrollo. Cuando hay diferencia de genero en la relación entre mentor y
protegido, puede haber complicaciones, como cuando una parte explota los esfuerzos y tiempo de la
otra, o cuando un lazo emocional honesto, pero estrecho, estimula rumores de una relación sexual. Por
último, la carrera de un protegido podría extinguirse abruptamente si transfieren al mentor o si este
abandona la organización.
Consejos para mentores que tiene protegidos:
- Identifique las fortalezas de sus protegidos y ayúdelos a construir sobre ellas.
- Fomente el autodescubrimiento mediante preguntas que desarrollen elementos de juicio
- Deje que su protegido tome decisiones, porque ello elevará su sentido de pertenencia del puesto
- Escoja sus palabras con cuidado, evite ser impositivo o emitir juicios
- Escuche, observe a distancia, intervenga sólo cuando sea necesario
- No se coloque en un pedestal, evite parecer un experto
- Sea realista, sea auténtico, sea apoyador, elimine signos de poder
- Esté abierto a puntos de vista y diferentes opciones, ayude a su protegido a perfeccionarles.
3. Conflicto de Roles.- cuando otros tienen diferentes percepciones o expectativas sobre el rol de una
persona, esta tiende experimentar un conflicto de roles, lo cual le dificulta cumplir un conjunto de
expectativas sin rechazar otro. Por ejemplo, un presidente de empresa enfrentó el conflicto de roles
cuando se enteró de que tanto el contralor como el director de recursos humanos querían que él
asignara la nueva función de planeación organizacional a sus respectivos departamentos.
El conflicto de roles en el trabajo es bastante común. Es más difícil para los empleados que, por el
puesto que ocupan, tienen muchos contactos fuera de la empresa; es decir, cumplen funciones
fronterizas. En el ejercicio de su trabajo se observa que sus roles externos le imponen demandas
distintas a los que exigen sus roles internos, lo cual les genera un grave conflicto. Cuando se clasifica a
la gente de acuerdo con el número de sus contactos externos, los que tiene poca relación con el exterior
enfrentan un menor conflicto de roles, el cual se agrava de manera notable cuando sus contactos
externos son frecuentes.
4. Ambigüedad de roles.- Cuando los papeles no están bien definidos o son sustancialmente
desconocidos existe ambigüedad de papeles, porque las personas no están seguras sobre como
deben actuar en situaciones de este tipo. Cuando existen conflictos y ambigüedad de roles, es probable
que se reduzca la satisfacción en el trabajo y el compromiso organizacional. Por otra parte, los
empleados tienden a estar más satisfechos con su trabajo cuando sus roles están claramente definidos
en las descripciones de puestos y en las declaraciones de expectativas de desempeño. Un mejor
conocimiento de los roles les ayuda a saber lo que otros esperan e ellos y como deben actuar. Si existe
algún mal entendido de papeles cuando la gente interactúa, es probable que haya problemas.
1.7.4 Estatus.- Es el rango social que una persona ocupa en un grupo. Es una expresión de
reconocimiento honor, estima y aceptación que .éste le concede a aquélla. Siempre con las personas se
reúnen es grupos, es probable que surjan distinciones de estatus, que permiten que su integrantes
afirmen sus diferencias, características y habilidades como miembros del mismo.
Los individuos se integran en sistemas de estatus, o jerarquías de estatus, que definen su rango en
relación con otros integrantes del grupo. Si se sienten seriamente perturbados por el estatus que
ocupan, se dice que tienen ansia por el estatus.
La pérdida de estatus, conocida como “pérdida de prestigio” o privación de estatus, es un hecho grave
la mayoría de las personas. Por tanto, los individuos son bastante cuidadosos para proteger y
desarrollar su estatus. Chester Barnard, afirmó que “el deseo de mejorar de estatus y, especialmente,
el deseo de protegerlo parecen ser la base de un sentido de responsabilidad general”
Debido a que el estatus es importante para la gente, ésta trabajará duro para obtenerlo. Si se puede
vincular a acciones que favorezcan las metas de la compañía, los empleados estarán fuertemente
motivados para apoyarla.
1. Relaciones de Estatus.- En una organización laboral el estatus constituye un sistema en que las
personas se pueden relacionar entre sí mientras realizan su trabajo. Sin estatus tenderán a confundirse y
a dedicar gran parte de su tiempo a aprender cómo trabajar juntos. Aunque se puede abusar del estatus,
suele ser beneficioso porque ayuda a la gente a interactuar y a cooperar entre sí.
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Las personas de alto estatus dentro de un grupo suelen tener más poder e influencia que las de bajo
estatus. También reciben más privilegios de su grupo y tienden a participar más en las actividades de
éste. Interactúan más con sus pares que con los de menor rango. En lo fundamental, un estatus elevado
otorga la oportunidad de jugar un papel más importante en una organización. Como resultado, los
miembros de menor estatus, tienden a sentirse aislados de la corriente principal y a mostrar más
síntomas de tensión.
2. Símbolos de Estatus.- El sistema de estatus alcanza sin fin último con los símbolos de estatus, cosas
visibles, externas que se agregan a una persona o lugar de trabajo, que sirven como evidencia de rango
social. Son todavía más evidentes entre los distintos niveles de administradores, porque cada escalón
suele tener autoridad para darse a sí mismo un entorno un poco diferente al de la gente que ocupa
posiciones inferiores en la estructura. Entre los símbolos comunes de estatus tenemos:
- Muebles, como un escritorio de caoba o una sala de juntas
- Decoración interior, como alfombrado, obras de arte o tapicería
- Ubicación del sitio de trabajo, como una oficina de esquina o una que tiene una ventana desde la que
se puede ver la calle.
- Instalaciones en el sitio de trabajo como una Terminal de computadora o telefax
- Calidad y novedad del equipo utilizado como herramientas o auto nuevos
- Tipo de ropa normalmente usada, como trajes
- Privilegios otorgados, como membresía en un club o auto de la empresa
- Nombre del puesto o nivel organizacional, como vicepresidente
- Empleados bajo sus órdenes, como una secretaria privada.
- Grado de discrecionalidad financiera, como autorizar gastos hasta por $5000
- Ser miembro destacado de la organización, como ocupar un puesto en el comité ejecutivo.
Todo interés por los símbolos de estatus puede parecer divertido, pero esta cuestión es un asunto serio.
Ellos pueden poner un riesgo la satisfacción de los empleados con su trabajo, porque aquellos que no
tienen un símbolo cierto, y creen que deberían tenerlo, pueden angustiarse por ello.
En cualquier caso, los administradores deben enfrentar el hecho de que existen diferencias de estatus
que deben ser bien manejadas. Los administradores tienen el poder de influir y controlar en alguna
medida las relaciones de estatus. La organización concede cierto estatus y, también en alguna medida,
puede retirarlo
3. Fuentes de Estatus.- Hay numerosas fuentes de estatus, pero en una situación común de trabajo con
facilidad se pueden identificar varias. Como se muestra en la figura. La educación y el nivel de puesto
son dos fuentes importantes de mayor estatus. Las habilidades personales, las destrezas laborales y el
tipo de trabajo son también fuentes importantes de estatus.
Otras fuentes de estatus son el monto del sueldo, la antigüedad, la edad y las opciones de acciones que
se reciben. El sueldo significa un reconocimiento económico y la oportunidad de disfrutar más de la vida,
como los viajes. La antigüedad y la edad frecuentemente significan ciertos privilegios, como tener
prioridad para elegir los periodos de vacaciones o el respeto de los compañeros por la larga estancia en
el empleo. El método de pago (por hora o sueldo global) y las condiciones de trabajo también
representan importantes distinciones de estatus entre obreros y empleados de oficina. Las opciones de
acciones permiten que los empleados tengan la oportunidad de compartir el éxito financiero de la
empresa.
Fig. Fuentes Importantes de Estatus en el trabajo
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los individuos de alta productividad y creatividad. Al reconocer y premiar a estas personas, las culturas
organizacionales las identifican como modelos de papeles que se deben emular.
1. Características de las culturas
- Las organizaciones son únicas, cada una tiene su historia, patrones de comunicación,
sistemas y procedimientos, declaraciones de misión y visiones, relatos y mitos propios que , en su
totalidad, constituyen en su cultura distintiva.
- Las culturas son de naturaleza relativamente estable y, en general, cambian con lentitud
al paso del tiempo. Puede haber excepciones a ello cuando surge una crisis grave o cuando dos
organizaciones se fusionan (lo que requiere una mezcla escrupulosa de las dos culturas para evitar
choques)
- La mayoría de las culturas organizacionales tradicionalmente han sido implícitas más
que explícitas. En fechas recientes las organizaciones han comenzado a hablar de las culturas que
pretenden desarrollar, y muchos líderes superiores consideran que una de sus funciones principales es
hablar de la clase de ambiente que les gustaría crear dentro de sus empresas
- A las culturas se les considera como representaciones simbólicos de las creencias y
valores subyacentes. Rara vez se lee una descripción de la cultura de una empresa. Con mas
frecuencia, los empleados hacen deducciones de ella con base en los relatos de las formas en que se
hacen las cosas, la lectura de lemas que indican los ideales corporativos, la observación de artefactos
clave o su asistencia a ceremonias en que se homenajea a cierto tipo de empleados.
Con el paso del tiempo la cultura de una organización se perpetúa debido a la tendencia a atraer y
conservar personas que se ajustan a su valores y creencias, los empleados también gravitan hacia la
cultura organizacional que prefieren como ambiente de trabajo, lo cual permite un buen ajuste entre la
empresa y el empleado.
También es importante señalar otras dimensiones de la cultura. Una de ellas es que no hay una única
mejor cultura para todas las empresas, pues es claro que la cultura depende de las metas de la
organización, su industria, la naturaleza de la competencia y otros factores que operan en su ambiente.
Las culturas se recocerán con mayor facilidad cuando sus elementos están integrados y, en general, son
recíprocamente congruentes. Asimismo, la mayoría de sus miembros deben aceptar, por lo menos, o
sino adoptar los supuestos y valores de la cultura.
La cultura se ha convertido en tema de conversación cada vez más aceptable entre el personal. La
mayoría de las culturas evolucionan directamente desde la administración superior, pues lo que ésta
proclama tiene una poderosa influencia en sus empleados. Sin embargo las acciones de la
administración son todavía más importantes para los empleados observadores, que pueden detectar con
rapidez cuando se trata de palabras “de la boca para afuera” de los administradores y no hay un
verdadero respaldo a ciertos ideales, como los servicios al cliente o la calidad de la producción.
Puede existir una cultura en toda la organización, o ésta puede estar compuesta por varias subculturas:
el ambiente dentro de una sola división, sucursal, planta o departamento. Por último, las culturas tienen
fuerza diversa; es decir, se pueden caracterizar como relativamente fuertes o débiles, lo que depende
principalmente de su grado de efecto sobre la conducta del empleado y la amplitud con que se
comparten las creencias y valores subyacentes. Tenemos las siguientes características: distintiva,
estable, implícita, simbólica, ningún tipo es la mejor, integrada, aceptada, reflejo de la administración
superior, subculturas, de fuerza diversa.
Es difícil establecer el efecto de la cultura organizacional sobre la conducta del empleado, hay una
relación positiva entre ciertas culturas organizacionales y el desempeño. El acuerdo sobre la cultura
dentro de una organización debe dar por resultado un mayor grado de cooperación, aceptación de las
decisiones y el control, la comunicación y el compromiso con al empresa. Este resultado es
especialmente probable cuando una empresa trata de manera consciente crear una cultura que eleve el
desempeño, que elimine las barreras para el éxito, la cultura de la productividad es un elemento
esencial para el éxito organizacional. Sin embargo, si se acentúa el ingrediente erróneo, los resultados
pueden ser costosos.
2. Medición de la cultura organizacional.- La medición y comparación sistemáticas de las culturas es
algo difícil. La mayoría de los estudios pioneros descansaban en el examen de relatos, símbolos, ritos y
ceremonias para obtener pistas que les permitieran componer un retrato. Otros han recurrido a
entrevistas y cuestionarios de respuesta abierta con el fin de determinar los valores y creencias de los
empleados. En otros casos, el examen de las declaraciones de filosofía corporativa ha aportado
elementos de juicio sobre la cultura expuesta (las creencias y valores que la organización declara en
público). Otro enfoque es muestrear directamente a los empleados para detectar sus percepciones de la
cultura de la organización: uno de los métodos más interesantes es convertirse primero en miembro de la
organización y luego en observador participante. Este enfoque permite la percepción directa, desde la
perspectiva de miembro, de la cultura organizacional.
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Cualquier intento de medir la cultura organizacional puede ser sólo una evaluación imperfecta. Estas
mediciones captan sólo una fotografía estática de la cultura en un momento determinado. En realidad
muchas organizaciones están inmersas en un proceso de cambio y necesitan ser supervisadas
periódicamente por una diversidad de métodos para obtener un cuadro más real.
3. La comunicación y cambio de cultura.- Si las organizaciones necesitan crear y manejar
deliberadamente sus culturas, deben ser capaces de comunicarlas a los empleados, en especial a los
recién contratados. Por lo general, las personas están más dispuestas a adaptarse y aprender cuando
desean agradar a otros, ganar su aprobación y aprender de su nuevo ambiente de trabajo. De modo
similar, las organizaciones están ansiosas de lograr que los nuevos empleados tengan un buen ajuste,
por lo cual muchas empresas aplican un enfoque deliberado para ayudarlos a cumplir este propósito.
Ejemplo las declaraciones de filosofía corporativa y los códigos de conducta ética.
Colectivamente, estos actos de comunicación cultural pueden agruparse bajo el paraguas de la
socialización organizacional, que es el proceso continuo de transmitir elementos clave de la cultura de
una organización a sus empleados. Consiste tanto en métodos formales (como el arduo entrenamiento
militar en los campos de reclutamiento o la capacitación en orientación corporativa para menos
empleados) y medios informales (como el moldeo de papeles que permiten los mentores). Todos estos
enfoques ayudan a moldear las actividades, pensamientos y conductas de los empleados:
- Vista desde la perspectiva de la organización, la socialización organizacional es como
imprimir la huella digital de la organización en la gente, o estamparle su propio código genético.
- Desde el punto de vista del empleado, es el proceso esencial de aprender la forma de
sobrevivir y prosperar en la empresa.
Lo importante es que la socialización puede ser funcional tanto para los trabajadores como para los
empleados.
Surge un proceso recíproco cuando el cambio ocurre en la dirección opuesta. Los empleados también
pueden tener un efecto activo en la naturaleza de la cultura y operaciones de la organización. La
individualización ocurre cuando los empleados ejercen con éxito influencia sobre el sistema social en
su entorno de trabajo, al cuestionar la cultura o desviarse de ella. La interacción entre la socialización y
la individualización se representa en la figura…, que muestra los tipos de empleados que aceptan o
rechazan las normas y valores de una organización, al mismo tiempo que ejercen diversos grados de
influencia. Los dos extremos, la rebelión y la conformidad total pueden resultar disfuncionales para la
organización y la carrera del individuo en el largo plazo. Desde luego, el aislamiento rara vez es un
curso de acción productivo. Si suponemos que la cultura de una cierta organización invita a sus
empleados a retar, cuestionar y experimentar mientras no resulte demasiado perturbador, entonces el
individualismo creativo puede infundir nueva vida e ideas para provecho de la organización.
La socialización afecta a los empleados y la individualización afecta a la organización.
Fig. Cuatro combinaciones de la socialización y la individualización
Alta
Individualismo
Conformidad creativo
Socialización
(Efecto de la cultura organizacional
sobre el empleado, aceptación de
las normas) Aislamiento Rebelión
Baja
Baja Alta
Individualismo
(Efecto del empleado en la cultura
organizacional; desviación de las
normas)
1.8 La motivación.- Tiene lugar dentro de una cultura, refleja un modelo de comportamiento
organizacional y requiere excelentes habilidades de comunicación.
La motivación del trabajo es el conjunto de fuerzas internas y externas que hacen que un empleado
elija un curso de acción y se conduzca de ciertas maneras. Estas conductas se dirigirán al logro de una
meta organizacional.
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La motivación del trabajo es una combinación compleja de fuerzas psicológicas dentro de cada persona,
y los empleados tienen un interés vital en tres elementos de ella:
- Dirección y enfoque de la conducta, factores positivos son la confiabilidad, creatividad,
sentido de ayuda y oportunidad; factores disfuncionales son los retrasos, el ausentismo, el retiro y el
bajo desempeño.
- Nivel de esfuerzo aportado, contraer un compromiso plano con la excelencia; en
contraste con hacer apenas lo suficiente para salir adelante.
- Persistencia de la conducta, mantener repetidas veces el esfuerzo en contraste con
abandonarlo prematuramente.
La motivación requiere también describir y comprender los impulsos y necesidades de los empleados,
puesto que se origina dentro de ellos. Deben reforzarse los actos positivos que realizan para la
organización como crear satisfacción para los consumidores mediante un servicio personalizado.
Además, los empleados estarán más motivados cuando tengan metas claras que alcanzar. Las
necesidades, el refuerzo, las metas, las expectativas y los sentimientos de equidad son los principales
aspectos.
1.8.1 Un modelo de motivación.- Casi toda la conducta conciente se lleva a cabo por un motivo o
causa. Es tarea de un gerente identificar los impulsos y necesidades de los empleados y canalizar su
conducta para motivarlos hacia el desempeño de las tareas.
El papel de la motivación en el desempeño se resume en el modelo de la motivación que se observa en
la figura…, Las necesidades e impulsos crean tensiones que se ven afectada por el ambiente.
El desempeño potencial (P) es producto de la habilidad (H) y de la motivación (M). Los resultados se
logran cuando se da a empleados motivados la oportunidad (Capacitación adecuada) de tener un buen
desempeño y los recursos (herramientas adecuadas) para lograr dicho fin. La presencia de metas y el
conocimiento de la existencia de incentivos para satisfacer las necesidades propias son también actores
poderosos que provocan la liberación del esfuerzo. Cuando un empleado es productivo y la organización
se da cuenta de ello, se le entrega recompensas. Si éstas son de naturaleza, oportunidad y distribución
apropiadas, se satisfacerán las necesidades e impulsos originales del empleado. En este momento
pueden surgir nuevas necesidades y el ciclo comenzará de nuevo.
Es evidente que un punto de partida importante radica en entender las necesidades del empleado.
Fig. Un modelo de motivación
Ambiente Oportunidad
Metas o Habilidad
incentivos
Satisfacción de la necesidad
1.8.2 Impulsores motivadores.- La gente tiende a desarrollar ciertos impulsos motivadores como
producto del ambiente cultural en que vive, los cuales afectan la forma en que la gente considera su
empleo y enfoca su vida. Gran parte del interés de estos modelos de motivación se generó a partir de la
investigación de David C. Mc Clelland, quien desarrolló un esquema de clasificación que subrayaba a
tres de los más dominantes impulsos y señalo su significado para la motivación. Sus estudios revelaron
que los impulsos motivacionales de las personas reflejaban los elementos de la cultura en la que había
crecido: su familia, escuela, iglesia y libros. Uno a dos de los patrones de motivación tendían a estar muy
arraigados entre los trabajadores porque habían creado con antecedentes similares. La investigación
Mc Clelland se enfocó en los impulsos del logro, afiliación y poder
Logro impulso para alcanzar objetivos y seguir adelante
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varían en intensidad de una persona a otra. Las necesidades también están condicionadas por las
prácticas sociales.
- Las necesidades secundarias, son más vagas porque representan necesidades de la mente y el
espíritu, más que del cuerpo. Muchas de ellas se desarrollan a medida que la gente madura. Ejemplos
son las necesidades que corresponden a la autoestima, sentido del deber, competencia, asertividad y a
dar, pertenecer y recibir afecto. Las necesidades secundarias son las que complican los esfuerzos
motivadores de los administradores, pues casi cualquier acción que emprendan las afecta; por tanto, la
planeación de los administradores debe considerar el efecto de cualquier acción propuesta sobre las
necesidades secundarias de los empleados. Tenemos siete conclusiones clave sobre las necesidades
secundarias:
- Están fuertemente motivadas por la experiencia
- Varían en tipo e intensidad entre las personas
- Se modifican al paso del tiempo. Por lo general, no pueden estar aislados, sino que operan de manera
combinada y se influyen mutuamente.
- A menudo se ocultan de un reconocimiento consciente
- Son sentimientos vagos, en contraste con las necesidades físicas especificas
- Influyen poderosamente en la conducta.
2. Jerarquía de necesidades de Maslow, para A.H. Maslow, las necesidades humanas no son de igual
fuerza, y surgen en una secuencia definida. En particular, a medida que las necesidades primarias se
satisfacen razonablemente, las personas le dan más importancia a las necesidades secundarias. La
jerarquía de necesidades de Maslow, centra su atención en cinco niveles, como se muestra en la
figura…
- Necesidades de orden inferior, las necesidades de primer nivel, que se refieren a la supervivencia
básica, incluyen las necesidades fisiológicas de comida, aire, agua y sueño. El segundo nivel que tiende
a dominar es la seguridad corporal (como evitar un ambiente peligroso de trabajo) y la seguridad
económica (como una garantía de no despidos o un plan como de jubilación)
- Necesidades de orden superior, hay tres niveles de necesidades de orden superior.
El tercer nivel en la jerarquía se refiere al amor, sentido de pertenencia y participación social en el
trabajo (amistades y compatibilidad con asociados).
- Las necesidades del cuarto nivel engloban las de autoestima y estatus, entre las que se cuentan las de
valía personal y competencia. El sentimiento de competencia, que se deriva de la confianza de otros,
provee estatus.
- Las necesidades de autorrealización ocupa el quinto nivel, que significa convertirse en todo aquello en
que uno se puede convertir mediante el empleo. De las habilidades propias y el aprovechamiento del
talento hasta el máximo.
Interpretación de la jerarquía de necesidades, el modelo de jerarquía de necesidades de Maslow
sostiene que las personas tienen necesidades que desean satisfacer, las cuales una vez satisfechas no
son motivadoras como aquellas que no lo están. Los empleados se motivan con mayor entusiasmo por lo
que están buscando en la actualidad que por recibir más de lo que ya tienen. Una necesidad plenamente
satisfecha no es un fuerte motivador.
La jerarquía de las necesidades de Maslow, ofrece algunas ideas útiles que ayudan a pensar en la forma
de motivar a sus empleados, para lo cual se debe:
- Identificar y aceptar las necesidades de los empleados
- Reconocer que las necesidades pueden deferir entre empleados
- Ofrecer satisfacción a las necesidades particulares actualmente no satisfechos
- Comprender que dar más de la misma recompensa (en especial si satisfacen necesidades de orden
superior) puede tener efecto decreciente en la motivación.
El modelo de Maslow tiene limitaciones, como marco filosófico, ha sido difícil de estudiar y no se ha
comprobado cabalmente. Desde una perspectiva práctica no es Fácil ofrecer oportunidades de
autorrealización a todos los empleados. Además, la investigación no ha acreditado la presencia de los
cinco niveles de necesidades como únicos ni se a establecido la progresión de los cinco pasos desde el
nivel más bajo hasta el nivel más alto. Sin embargo, hay cierta evidencia de que a menos que las dos
necesidades de orden inferior (fisiológicas y de seguridad) se encuentren satisfechas en un grado
básico, los empleados no se interesan mucho en necesidades de orden superior.
3. El modelo bifactorial de Herzberg. Frederick Herzberg desarrollo en la decada del 50 un modelo
bifactorial de la motivación el cual solicitó a los sujetos de estudio que pensaron en una época en que
se sintieran bien respecto de su empleo y en otra época en que se sintieran especialmente mal. También
les pidió que describieran las condiciones que los llevaron a estos sentimientos. Por esta vía descubrió
que los empleados señalaban diferentes tipos de condiciones que les producían sentimientos de
bienestar y de malestar. En otras palabras, si un sentimiento de logro los llevaba a sentirse bien, la falta
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de él rara vez era interpretada como causa de un mal sentimiento. Más bien, algún otro factor, como una
política de la compañía, se señalaba con mayor frecuencia como causa de su malestar.
Factores de mantenimiento y motivacionales, para Herzberg existían dos conjuntos autónomos de
factores que influían en la motivación. Antes de ese momento, la gente suponía que la motivación y la
falta de ella eran simplemente extremos opuestos de un mismo factor a lo largo de un continuo.
Herzberg trastocó el punto de vista tradicional cuando afirmó que la ausencia de ciertos factores del
puesto, como la seguridad de empleo y las condiciones de trabajo, frustraban a los empleados. Sin
embargo, como se muestra en la figura…, su presencia suele llevar a los empleados sólo a un estado
neutral. Tales factores no son motivadores muy fuertes. Estos poderosos elementos se llaman factores
de higiene, o factores de mantenimiento, por que no deben ser ignorados. Se requieren para construir
una base sobre la cual los empleados pueden crear un móvil razonable de motivación.
Otras condiciones de trabajo funcionan principalmente para construir esta motivación, pero su ausencia
rara vez produce factores que la obstaculizan poderosamente. Estas condiciones se conocen como
factores motivacionales, motivadores o satisfactores. Durante muchos años los administradores se han
preguntando por qué sus políticas de protección y una amplia variedad de prestaciones no elevaban la
motivación de los empleados. La idea de separar los factores motivacionales y de mantenimiento ayudó
a responder esta pregunta, porque, para Herzberg, las prestaciones y las políticas de personal eran en
primer lugar factores de mantenimiento.
Contenido y contexto del trabajo:
- Los factores motivacionales, como el logro y la responsabilidad están relacionados, en su mayor
parte, directamente con el trabajo mismo, el desempeño del empleado, el reconocimiento y crecimiento
personales que los empleados experimentan. Los motivadores están básicamente centrados en el
trabajo; se relacionan con el contenido del trabajo.
- Los factores de mantenimiento, se refieren fundamentalmente al contexto del trabajo, porque se
relacionan con el ambiente que lo rodea. la diferencia entre el contenido y el contexto de trabajo es
significativo. Muestra que los empleados están motivados en primer lugar por lo que ellos hacen por sí
mismos. Cuando asumen la responsabilidad o ganan reconocimiento por su propia conducta, se motivan
fuertemente.
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menos que se atiendan razonablemente los factores de higiene, su ausencia será una fuerte
distracción para los trabajadores.
Entre sus críticas, tenemos:
No es de aplicación universal, porque se basó y aplicó mejor en los empleados de
administración, profesionales y de nivel superior.
El modelo también parece reducir la importancia motivacional del sueldo, estatus y
relaciones con otros, puesto que éstos son factores de mantenimiento. Este aspecto del modelo se
contrapone a la intuición de muchos administradores, por lo que es difícil que lo acepten.
Debido a que no hay una distinción absoluta entre los efectos de los dos grandes factores, el
modelo bosqueja sólo tendencias generales; los factores de mantenimiento pueden ser motivadores
para algunas personas, mientras que los motivadores pueden ser factores de mantenimiento para
otras.
El modelo también parece estar limitado por el método, lo que significa que sólo el enfoque
de Herzberg (que solicita informes de experiencias propias de trabajo favorables y desfavorables)
produce el modelo bifactorial.
En resumen, puede darse la apariencia de dos factores cuando un realidad hay sólo uno
4. El modelo E-R-C de Alderfer, Clayton Alderfer propuso una jerarquía modificada de necesidades, el
modelo E-R-C, con sólo tres niveles, para lo cual afirma:
Necesidades de existencias, al principio los empleados se preocupan por satisfacer las necesidades
de existencias, que combinan factores fisiológicos y de seguridad. El sueldo, las condiciones físicas del
trabajo, la seguridad del empleo y las prestaciones son elementos que pueden cubrir estas
necesidades.
Las necesidades de relación, que se hallan en el siguiente nivel, se refieren a ser comprendido y
aceptado por las personas ubicadas arriba, abajo y alrededor del empleado en el trabajo y lejos de
este.
Las necesidades de crecimiento. Pertenecer a la tercera categoría y se refieren tanto al deseo de
autoestima como autorrealización.
Además de condensar los cinco niveles de necesidades de Maslow en tres que son más congruentes
con la investigación, el modelo E-R-C difiere en otros sentidos. Por ejemplo:
- El modelo supone una progresión tan rigurosa de un nivel al siguiente. Más bien, acepta la
probabilidad de que los tres niveles podrían estar activos en cualquier momento, o incluso en apenas
uno de los niveles superiores pudiera estar activo.
- También señala que una persona frustrada en cualquiera de los niveles superiores puede regresar
para concentrarse en un nivel inferior y luego volver a avanzar.
- Por último, aunque los dos primeros niveles son de requisitos de satisfacción algo limitados, las
necesidades de crecimiento no sólo son ilimitadas, sino que en realidad se despiertan cada vez más
cuando se alcanza alguna satisfacción.
5. Comparación de los modelos de Maslow, Herzberg y Alderder. Las similitudes entre los tres
modelos de necesidades humanas son bastantes evidentes, como se muestra en la figura…, pero
también existen contrastes importantes:
- Maslow y Alderfer se enfocan en las necesidades internas del empleado, mientras que Herzberg
también identifica y diferencia las condiciones (contenido o contexto del trabajo) que podrían plantearse
para satisfacerlas.
- Interpretaciones populares de los modelos de Maslow y, Herzberg sugieren que en las sociedades
modernas muchos trabajadores ya han satisfecho sus necesidades de orden inferior, de manera que
ahora están motivados en primer lugar por las necesidades y motivadores de orden superior.
- Alderfer sostiene que no poder satisfacer las necesidades de relación o crecimiento causará un
renovado interés en las necesidades de existencia.
- Por último, los tres modelos indican que antes de que un gerente trate de entregar una recompensa,
debe descubrir qué necesidad o necesidades dominan a un empleado particular en ese momento. De
este modo, todos los modelos de necesidades aportan una base para comprender y aplicar la
modificación de la conducta.
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modificar su propia conducta. A menudo, los empleados que adquieren habilidades de aprendizaje social
pueden ser mucho más eficaces en menos tiempo que si hubieran tenido que experimentar todo en
forma independiente.
2. Consecuencias Alternas, el mod CO hace mucho hincapié en el uso de las recompensas (ver
modelo de motivación en la fig…) y en las consecuencias alternas para sostener la conducta. Sin
embargo, antes de usar el Mod CO, los administradores deben decidir si desean incrementar o reducir la
probabilidad de una conducta continúa de una persona. Una vez que han decidido su objetivo, tienen
que elegir entre dos opciones adicionales que determinan el tipo de consecuencias que aplicarán:
- ¿Deben usar una consecuencia positiva o negativa?
- ¿Deben aplicarla o retirarla?
Las respuestas a estas dos preguntas resultan en cuatro consecuencias alternativas únicas. Como se
muestra en la figura… y en la exposición que sigue.
Fig: Cuatro consecuencias alternativas de Mod CO
Refuerzo
Aplicación
Castigo Positivo
Uso de la administración
Retiro
Refuerzo Extensión
Negativo
Negativo Positivo
Naturaleza de la consecuencia
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reforzada para alentar a la persona a repetir la acción en el futuro. Si no hay refuerzo por parte del
administrador, el empleado, o cualquier otra persona, tenderá a disminuir (extinguir) esa conducta por
falta de refuerzo.
3. Programas de refuerzo, antes de que se puedan aplicar varios tipos de consecuencias, los
administradores deben vigilar la conducta de los empleados para aprender con que frecuencia o qué
también se desempeñan. La frecuencia de la conducta crea una base, o estándar, con la cual se
pueden comparar las mejoras. Luego, el administrador puede seleccionar un programa de refuerzo, que
es la frecuencia con la que la consecuencia elegida acompaña a una conducta. El refuerzo puede ser
continuo o parcial:
El refuerzo continuo ocurre cuando un reforzador acompaña a cada conducta correcta de un
empleado. En algunos casos este nivel de refuerzo puede ser deseable para estimular un aprendizaje
rápido, pero es una situación normal de trabajo en general no es posible premiar a cada empleado por
cada conducta correcta, mucho menos a varios empleados. Un ejemplo del refuerzo continuo es el pago
a los empleados por cada unidad de calidad aceptable que fabrican.
El refuerzo parcial ocurre cuando sólo se refuerzan algunas conductas correctas, ya sea después de
cierto tiempo o después de varias reacciones correctas. El aprendizaje es más lento con el refuerzo
parcial que con el refuerzo continuo. Sin embargo, su característica distintiva es que el aprendizaje
tiende a conservarse por más tiempo cuando se obtiene bajo sus condiciones. Los cuatro tipos de
programas de refuerzo parcial (programas a intervalos fijos, a intervalos variables, de proporción fija y
de proporción variable) ofrecen diversos enfoques de refuerzo.
4. Interpretación de la modificación de la conducta, el principal beneficio de la modificación de la
conducta es que hace que los administradores sean motivadores más conscientes, pues los estimula a
analizar la conducta de los empleados, a explorar sus razones y sus frecuencias y a identificar
consecuencias específicas que ayudarán a cambiarla cuando éstas se apliquen en forma sistemática. A
menudo, la aplicación de este proceso alienta a los supervisores eficaces a dedicar más tiempo a
supervisar la conducta de los empleados.
La retroalimentación del desempeño y el reconocimiento son partes frecuentes de esta estrategia,
porque tienden a ser ampliamente deseados son, por tanto, refuerzos poderosos. A continuación se
presentan lineamientos generales de una estrategia de modificación de la conducta:
- Indentificar la conducta exacta que se desea modificar
- Cerciorarse de que la conducta esperada está dentro de la capacidad del empleado.
- Determinar no sólo las recompensas que los empleados aprecián sino también la
magnitud en que puede afectar su conducta.
- Aclarar la conexión entre la conducta deseada y las recompensas
- Usar un refuerzo positivo siempre que sea posible
- Usar el castigo sólo en circunstancias excepcionales y para conductas específicas
- Pasar por alto conductas indeseables menores para permitir su extensión
- Usar procedimientos de moldeo para desarrollar conductas complejas correctas
- Minimizar el tiempo entre la respuesta correcta y el refuerzo
- Reforzar con frecuencia, y conforme a algún programa escogido.
Cuando se pueden identificar rutas específicas y se aplican adecuadamente los refuerzos deseados, la
modificación de la conducta puede dar por resultado mejoras sustanciales en áreas específicas, como
ausencias, retrasos y errores.
Se ha criticado la modificación de la conducta desde varios puntos de vista, entre otros su filosofía,
métodos y sentido práctico. A causa del fuerte poder de las consecuencias deseadas, el uso de la
modificación de la conducta puede efectivamente obligar a las personas a cambiar su comportamiento.
En esta forma se les podría manipular y ser incongruente con los supuestos humanistas de que al gente
desea ser autónoma y autorrealizarse. Algunos críticos temen también que la modificación de la
conducta concede demasiado poder a los administradores, por locuaz plantean la siguiente pregunta:
¿Quién controla a los controladores?
1.8.5 Establecimiento de metas, son objetivos del futuro desempeño, ayudan a centrar la atención de
los empleados en los asuntos de mayor importancia para la organización, alientan una mejor planeación
para distribuir discursos cruciales (tiempo, dinero y energía) y estimula la preparación de planes de
acción para el logro de las metas.
El establecimiento de metas:
Funciona como un proceso motivacional porque crea una discrepancia entre el desempeño
actual y el esperado, lo cual da como resultado un sentimiento de tensión, que el empleado puede
reducir si alcanza las metas futuras.
Ayuda también a satisfacer el impulso de logro de una persona, contribuye al sentimiento de
competencia y autoestima, y estimula aún más necesidades de crecimiento personal.
41
Gestión de Personal por Competencias
José Ramirez Rosillo
Los individuos que alcanzan las metas satisfactoriamente tienden a establecer metas todavía
más altas en el futuro.
Un factor importante del éxito cuando se establecen metas es la eficacia personal, que es la creencia
interna que se refiere a las capacidades y competencias relacionadas con el puesto que uno ocupa. (La
eficacia personal es diferente de la autoestima, que es un sentimiento más amplio de gusto o desgusto
por uno mismo).
La eficacia personal puede ser considerada en relación con una tarea específica o con el desempeño de
diversas actividades. Si los empleados tienen una alta eficacia personal, tenderán a establecer metas
personales más altas en la creencia de que pueden alcanzarlas.
La primera clave para un exitoso establecimiento de metas es construir y reforzar la eficacia personal
del empleado. Después de esto, los administradores deben tratar de incorporar los cuatro elementos
esenciales del establecimiento de metas.
Consejos para construir la eficacia personal del empleado:
No suponga que los empleados son incompetentes
No los menosprecie por el puesto que ocupan
No encuentre pequeñas fallas en sus resultados
No critique su trabajo en frente de sus compañeros
No menosprecie la importancia de su puesto o tareas
elógielos por sus esfuerzos apropiados
pida su retroalimentación
escuche con atención sus propuestas de mejora
comparta con ellos una retroalimentación positiva de sus compañeros
aporte un reconocimiento formal por sus logros
1. elementos del establecimiento de metas, el establecimiento de metas, con una herramienta
motivacional, tienen una mayor eficacia cuando todos sus elementos principales están presentes: la
aceptación de la meta, su especificidad, el desafío y la supervisión, y retroalimentación del desempeño.
- Aceptación de metas, las metas de eficaces necesitan no sólo ser entendidas si no también
aceptadas. La simple asignación de metas a los empleados puede no generar su compromiso con ellas,
en particular si son difíciles de alcanzar. Cuando menos, los supervisores deben explicar el propósito que
se haya detrás de las metas y la necesidad de alcanzarlas. Un método más poderoso para obtener la
aceptación es permitir que los empleados participen en el proceso para establecerlas. Una declaración
pública de propósitos de desempeño también contribuye al compromiso de los empleados con su logro.
- Especificidad, las metas deben ser tan especificas, claras y mensurables como sea posible, para que
los empleados puedan saber cuando se les alcanza. No es de mucha ayuda pedir a los empleados que
mejoren, que trabajen mas duro o que hagan mejor su trabajo, porque esa clase de metas no les
proporciona un objetivo que deban enfocar. Las metas específicas (a menudo cuantificables) les
permiten saber que deben buscar y también medir su propio avance.
- Desafío, talvez sea sorprendente que la mayoría de los empleados trabajan más cuando tienen que
alcanzar metas difíciles, en lugar de metas mediocres. Las metas difíciles plantean un reto que apela al
impulso de logro de los empleados. Sin embargo, estas metas todavía deben ser factibles, dada la
experiencia del individuo y los recursos disponibles.
- Supervisión del desempeño, observar la conducta, inspeccionar el producto o estudiar documentos
de los indicadores de desempeño, proporciona a los empleados por lo menos indicios sutiles de que sus
tareas son importantes, su esfuerzo es necesario y sus contribuciones son apropiadas. Esta supervisión
las hace mas consientes del papel que desempeñan para contribuir a la eficacia organizacional.
- Retroalimentación del desempeño, la entrega oportuna de datos o elementos de juicio referentes a
los resultados relacionados con la tarea, los empleados trabajan en la oscuridad y no tienen una idea
real del nivel de su desempeño. La retroalimentación del desempeño tiende a alentar mejores resultados,
y la retroalimentación autogenerada es una herramienta motivacional especialmente poderosa.
1.8.6 El modelo de expectativas, desarrollado por Victor H. Vroom(1964), en la cual explica que la
motivación es producto de tres factores: cuando se desea la recompensa(valencia), la estimulación
propia de la probabilidad de que el esfuerzo resulte en un desempeño exitoso(expectativa) y la
estimación propia de que el desempeño permita recibir la recompensa(instrumetalidad). Esta relación se
expresa en la siguiente formula:
Motivación = valencia x expectativa x instrumentalidad.
1. los tres factores.
42
Gestión de Personal por Competencias
José Ramirez Rosillo
- la valencia, se refiere a la fuerza de la preferencia de una persona por recibir una recompensa. Es una
expresión de la intensidad del deseo de alcanzar una meta. Por ejemplo, si un empleado desea
intensamente un ascenso, esa promoción tiene una alta valencia para él.
La valencia de una recompensa es exclusiva de cada empleado, por lo que refleja el concepto de
diferencias individuales. Para cada empleado, la valencia de una recompensa está condicionada por la
experiencia, y puede variar en forma sustancial en un periodo a medida que las necesidades antiguas se
satisfacen y surgen necesidades nuevas.
Es importante comprender la diferencia entre las consecuencias de los modelos de motivación
basados en las necesidades y la idea de valencia en el modelo de expectativa:
En los modelos basados en las necesidades se usan amplias generalizaciones para predecir dónde
un grupo de empleados puede tener los impulsos más fuertes o las mayores necesidades insatisfechas.
En el modelo de expectativas los administradores necesitan reunir información específica sobre las
preferencias de un empleado individual respecto de un conjunto de recompensas, y luego seguir
vigilando los cambios en dichas preferencias.
Debido a que las personas pueden tener preferencias positivas o negativas por un resultado, la valencia
puede ser positiva o negativa. Cuando una persona prefiere no alcanzar un resultado, en contraste con
alcanzarlo, la valencia es una cifra negativa. Si una persona es indiferente a un resultado, la valencia es
cero. Los límites van de -1 a +1.
Algunos empleados encontrarán una valencia intrínseca en el trabajo en sí, en particular si tienen una
fuerte ética laboral o motivación de competencia. Ellos obtienen satisfacción directamente de su trabajo,
pues poseen un sentido de culminación, de hacer una tarea correctamente o de crear algo. En este caso,
los resultados quedan principalmente dentro del control del empleado y están menos sujetos al sistema
de recompensas de la administración. Estos empleados están motivados por sí mismos.
La expectativa es la fuerza de la creencia de que el esfuerzo propio relacionado con el trabajo dará
por resultado la feliz conclusión de una tarea. Las expectativas se expresan como probabilidades, es
decir, la estimación del empleado del grado en que el desempeño estará determinado por el monto del
esfuerzo realizado. Debido a que la expectativa es la probabilidad de una conexión entre el esfuerzo y el
desempeño, su valor puede ir de 0 a 1. Lo normal es que el empleado estime sus expectativas en algún
punto entre ambos extremos.
Una de las fuerzas que contribuyen a las expectativas de desempeño y esfuerzo es la eficacia personal
del individuo. Es más probable que los empleados con altos niveles de eficacia personal estén seguros
de que la realización del esfuerzo les permitirá alcanzar un desempeño satisfactorio. La alta eficacia
personal crea una evaluación de alta expectativa.
La instrumentalidad representa la creencia del empleado de que recibirá una recompensa una vez
concluya la tarea. En este caso, el empleado elabora otro juicio subjetivo respecto de la probabilidad de
que la organización aprecie su desempeño y administre las recompensas en forma correspondiente. El
valor de la instrumentalidad se ubica entre 0 y 1. Por ejemplo, si un empleado ve que los ascensos se
suelen basar en los datos del desempeño, la instrumentalidad tendrá una alta calificación. Sin embargo,
si no está clara la base de estas decisiones o si se sospecha favoritismo, se estimará una baja
instrumentalidad.
Fig… Dominios de la valencia, expectativas y la instrumentalidad.
-1 0 +1
Baja probabilidad alta probabilidad
Expectativa
0 +1
Baja probabilidad alta probabilidad
Instrumentalidad
0 +1
2. forma en que funciona el modelo, el producto de la valencia; expectativa e instrumentalidad es la
motivación. Se define como la fuerza del impulso hacia la acción.
Los tres factores del modelo de expectativas pueden existir en un número infinito de combinaciones.
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La combinación multiplicativa que produce la motivación más fuerte es una valencia positiva de gran
magnitud, una elevada expectativa y una alta instrumentalidad.
Si es fuerte el deseo por una recompensa, pero cualquiera de las estimaciones de probabilidades es
baja, entonces es probable que la motivación sea moderada, en el mejor de los casos.
Si tanto la expectativa como la instrumentalidad son bajas, la motivación será débil incluso si la
recompensa tiene una alta valencia.
Ocurre un caso especial cuando la valencia es negativa. Por ejemplo algunos empleados preferirían no
ser ascendidos debido al estrés, responsabilidades adicionales que tendrán que asumir. En situaciones
como éstas, cuando el ascenso tiene una valencia negativa, el empleado tratará de evitarlo. La fuerza de
la conducta de elusión depende no sólo de la valencia negativa sino también de los factores de
expectativa de la instrumentalidad. Con la experiencia, las personas aprenden a asignar un valor
diferente a las recompensas que están a su disposición, y también a los diversos niveles de
recompensas ofrecidos. También desarrollan estimaciones de expectativas e instrumentalidad tanto
mediante sus experiencias directas como a través de sus observaciones de lo que las sucede a otros.
Como consecuencia de ello, los empleados realizan un tipo de análisis de costo- beneficio, con
frecuencia implícito, en relación con su propia conducta en el trabajo. Si el beneficio estimado vale el
costo, entonces es probable que realicen un mayor esfuerzo.
- El efecto de la incertidumbre, el modelo de expectativas depende de la percepción del empleado de
la relación que existe entre el esfuerzo, el desempeño y las recompensas. Es frecuente que la conexión
entre el esfuerzo y el premio final sea incierta. Cada situación plantea tantas causas y efectos que rara
vez un empleado puede estar seguro de que un premio que desea será consecuencia de una acción
dada.
Además, hay resultados primarios que provienen directamente de la acción; de los cuales se derivan los
resultados secundarios. El efecto es que de casi cualquier gran acción se deriva un conjunto complejo
y variable de resultados.
Otra causa de la incertidumbre de los resultados es que muchos de éstos están controlados por otros, y
el empleado no puede tener la certeza de la forma en que actuarán. Esta relación de segundo término a
menudo crea una gran incertidumbre.
Hay dos formas principales en que los administradores pueden atender esta incertidumbre cuando
aplican el modelo de expectativas:
Pueden trabajar para fortalecer el valor actual de las recompensas ofrecidas y las conexiones formales
entre el esfuerzo y el desempeño, y entre este y las recompensas, (este enfoque incorpora los principios
de modificación de comportamiento organizacional, mediante los cuales el administrador establece
relaciones estrechas entre las conductas deseadas y recompensas eficaces)
Reconozcan y acepten la legitimidad de la percepción de las recompensas por parte del empleado. Un
empleado puede no percibir que las recompensas valen la pena (valencia) o que hay una fuerte
probabilidad de recibir una (las conexiones esfuerzo-desempeño y desempeño-premio). En
consecuencia, con frecuencia, un incentivo simple, directo, es más motivador que un incentivo
complejo, el cual puede incluir tanta incertidumbre que el empleado puede no relacionar bien la conducta
de trabajo deseada con la recompensa a la que aspira. Por otra parte, el incentivo simple ofrece un curso
de acción práctico que el empleado puede imaginar y comprender; por ende, tiene valores más altos de
expectativa e instrumentalidad.
Con el fin de que el modelo de expectativas funcione, el administrador debe aclarar las expectativas del
empleado.
3. Interpretación del modelo de expectativas:
Ventajas, el modelo de expectativas es una herramienta valiosa para ayudar a los administradores a
reflexionar sobre los procesos mentales que conducen a la motivación. El modelo refleja los supuestos
de la teoría Y sobre las personas o individuos capaces y en esta forma valúa la dignidad humana. De
acuerdo con este modelo, los empleados no actúan simplemente por fuertes impulsos internos,
necesidades insatisfechas o la aplicación de premios y castigos. Más bien, son individuos pensantes
cuyas creencias, percepciones y estimaciones de probabilidad influyen de manera poderosa en su
conducta.
Un enfoque de expectativas también alienta a los administradores a diseñar un clima motivacional que
estimule a la conducta apropiada del empleado. Los administradores deben comunicarse con los
empleados mediante tres clases de preguntas:
- ¿Cuál de las recompensas disponibles aprecia usted más?
- ¿Cree usted que su esfuerzo de por resultado un buen desempeño? Y si no, ¿qué puedo hacer para
que usted tenga esa certeza?
- ¿Cuán probable es que usted reciba las recompensas que desea se tiene un buen desempeño?
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Se debe decirles a los empleados por qué algunas recompensas deseadas no están disponibles, o
explicarles por qué otros factores pueden limitar su desempeño a pesar de un fuerte esfuerzo. Incluso si
los empleados no pueden recibir todo lo que desean, sus expectativas serán más realistas después de
una comunicación eficaz.
Limitaciones, el modelo de expectativas tiene algunos problemas:
La combinación multiplicativa de los tres elementos necesita sustentarse más. Deben incluirse
recompensas intrínsecas y extrínsecas. Los efectos previstos de resultados múltiples a partir del mismo
esfuerzo deben quedar incluidos en el modelo.
Deben desarrollarse medidas confiables de valencia, expectativa e instrumentalidad. Existe una
necesidad especial de desarrollar medidas que los administradores puedan usar en ambientes reales de
trabajo. Cuando sea posible, también deben aprender lo que los empleados perciben y por qué tienen
esas creencias de valencia, expectativa e instrumentalidad.
El modelo necesita también hacerse más complejo y al mismo tiempo seguir siendo práctico para los
administradores. Se pueden agregar algunos factores adicionales para explicar mejor la conducta del
empleado. Por ejemplo, a menudo existen diferentes opciones de recompensa. La valencia de cada
premio debe ser determinada y combinada con las valencias de otras recompensas para estimar la
fuerza motivadosa total en relación con cada empleado. Otra opción posible se refiere a dar a los
empleados motivados la oportunidad de tener un buen desempeño. El modelo plantea algunas
preguntas fundamentales:
¿Es tan complejo que los administradores tiendan a usar sólo elementos más sobresalientes y a no
explorar sus detalles y consecuencias?
¿Lo pasarán por alto de plano otros administradores?
Muchos administradores puestos operativos no tienen el tiempo ni los recursos suficientes para aplicar
un sistema motivacional complejo. Sin embargo, a medida que comienzan a aprender de él talvez
pueden usar algunas de sus partes.
1.8.7 El modelo de Equidad, los modelos motivacionales tratados, consideran al empleado como un
individuo, prácticamente independiente de sus compañeros de tareas. No obstante, los empleados
trabajan en un sistema social en el cual cada uno depende en cierta medida de los demás. Los
empleados interactúan entre sí en tareas de trabajo y en interacciones sociales. Se observan y juzgan
uno a otro, y hacen comparaciones.
La mayoría de los empleados se preocupa por algo más que simplemente tener satisfechas sus
necesidades; también quieren su sistema de remuneraciones sea equitativa. Este asunto de equidad se
aplica en todo tipo de recompensas (psicológicas, sociales y económicas), lo que convierte a la tarea de
la motivación en algo mucho más complejo.
La teoría de equidad, de J. Stacy Adams quien afirma que los empleados tienden a juzgar la
equidad mediante la comparación de los resultados que reciben con los aportes que realizan, y
también comparando esta proporción (no siempre el nivel absoluto de las recompensas) con las
de otras personas.
Resultados propios ? Resultados de otros
Aportes propios = Aportes de otros
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Esfuerzo en el
trabajo Educaciones Sueldo y
Antigüedad prestaciones reales
Desempeño Beneficios sociales
Dificultad del puesto Recompensas
Otros aportes psicológicas
Los aportes, incluyen los diversos elementos que los empleados creen que brindan o contribuyen a su
trabajo: su educación, antigüedad, experiencias previas de trabajo, lealtad y compromiso, tiempo y
esfuerzo, creatividad y desempeño, etc.
Los resultados, son las recompensas que suponen que recibirán de su trabajo y de sus empleadores;
los resultados incluyen el sueldo directo y los bonos, prestaciones, seguridad en el empleo, beneficios
sociales y recompensas psicológicas.
Los empleados analizan la equidad de su propio contrato sobre la base de resultados / aportes, y luego
la comparan con los contratos de otros empleados en puestos similares, e incluso con aquellos que
están fuera de su sitio de trabajo. La ecuanimidad de las recompensas (equidad) puede incluso ser
considerada con base en criterios relativamente arbitrarios, como la edad.
Si los empleados perciben equidad, estarán motivados para mantener su contribución más o menos al
menos al mismo nivel. En caso contrario en condiciones de inequidad, experimentan tensión, lo que los
motivará a reducir la inequidad. Las acciones resultantes pueden ser físicas o psicológicas, e internas o
externas. Las reacciones pueden ser una de las tres combinaciones que pueden derivarse de las
comparaciones sociales: Equidad, exceso e insuficiencia.
Si los empleados se sienten sobre recompensados, la teoría de equidad anticipa que sentirán un
desequilibrio en la relación con su patrón, por lo cual tratarán de restablecer el equilibrio. Podrían
trabajar más duro (lo que se muestra como respuesta interna y física en la fig…), descontar el valor de
las recompensas recibidas (internas y psicológicas), tratar de convencer a otros empleados de que pidan
más recompensas (externas y físicas) o simplemente elegir a alguien más para fines de comparación
(interna y psicológica)
Fig. Posibles reacciones ante la percepción de equidad
Tipo de inequidad Posibles sobrerecompensa Posible falta de recompensa
reacciones reacciones Reacción
Internas, físicas Trabajar más duro Menor productividad
Internas , psicológicas Descontar la recompensa Inflar el rol de la recompensa
Externas físicas Alentar a la persona de referencia a Negociar para obtener más; talvez
obtener más renunciar.
Externas, psicológicas Cambiar a la persona de referencia Cambiar a la persona de referencia
Los trabajadores que creen que han sido subrecompensados tratan de reducir sus sentimientos de
inequidad mediante los mismos tipos de estrategias, pero se invierten algunas de sus acciones
específicas. Pueden reducir la cantidad o calidad de su productividad, inflar el valor percibido de las
recompensas obtenidas o negociar para obtener más recompensas. De nueva cuenta, podrían
encontrar alguien con quién compararse (más favorablemente) o simplemente renunciar. En cualquier
caso, reaccionan a la inequidad mediante la equiparación de sus aportes con los resultados obtenidos. El
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“Saber
Hacer”
(Conocimientos)
Competencias
“Poder “Querer
Hacer” Hacer”
“Saber
(Medios / Recursos) Ser” (Motivación)
(Aplicar)*
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tarea en particular, influyen sobre el grado de aprovechamiento del potencial de los procesos mentales
de una persona.
Para Spencer y spencer, competencia es una característica subyacente en el individuo que está
causalmente relacionada a un estándar de efectividad y/o a una performance superior en un trabajo o
situación. Las competencias son, en definitiva, características fundamentales del hombre e indican
“formas de comportamiento o de pensar, que generalizan diferentes situaciones y duran por un largo
período de tiempo”.
- Característica subyacente, la competencia es una parte profunda de la personalidad y puede predecir
el comportamiento en una amplia variedad de situaciones y desafíos laborales.
- Causalmente relacionada, la competencia origina o anticipa el comportamiento y el desempeño.
- Estándar de efectividad, la competencia realmente predice quien hace algo bien o pobremente,
medido sobre un criterio general o estándar. Ejemplos de criterios: el volumen de ventas en dólares
para vendedores o el número de clientes que compran un servicio.
“Desarrollo de competencias”
actúa sobre los
comportamientos para
mejorar las competencias
Las competencias
se encuentran en la
parte mas profunda
de nuestra
personalidad
Ernest y Young, define la competencia como la característica de una persona, ya sea innata o
adquirida, que está relacionada con una actuación de éxito en un puesto de trabajo. Todas las personas
tienen un conjunto de atributos y conocimientos, adquiridos o innatos, que definen sus competencias
para una cierta actividad. Sin embargo, descubrir las competencias no requiere estudiar
exhaustivamente el perfil físico, psicológico o emocional de cada persona. Solamente interesan aquellas
características que hagan eficaces a las personas dentro de la empresa.
Para Claude Levy-Leboyer, las competencias:
- Son una lista de comportamientos que ciertas personas poseen más que otros, que las
transforman en más eficaces para una situación dada.
- Esos comportamientos son observables en la realidad cotidiana del trabajo e igualmente en
situaciones de evaluación. Ellos aplican de manera integral sus aptitudes, sus rasgos de personalidad
y sus conocimientos adquiridos.
- Representan un rasgo de unión entre las características individuales y las cualidades requeridas
para conducir muy bien las misiones profesionales prefijadas.
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4.2 Clasificación de las Competencias.- Para Spencer y Spencer son cinco los principales tipos de
competencias
Motivación.- Son los intereses que una persona considera o desea consistentemente. Las
motivaciones “dirigen, conllevan y seleccionan”, el comportamiento hacia ciertas acciones y objetos y lo
aleja de otros. Ejemplo: Las personas motivadas que desean éxito se establecen constantemente
objetivos, toman responsabilidad propia para alcanzarlos y utilizan la retroalimentación para
desempeñarse mejor.
Características.- Son características físicas y respuestas consistentes a situaciones o información. El
autocontrol y la iniciativa son “respuestas consistentes a situaciones” más complejas. Algunas personas
no “molestan” a otras y actúan “por encima y más allá del llamado del deber” para resolver problemas
bajo estrés. Estas competencias son características de los gerentes exitosos. Ejemplo: Tiempo de
reacción y buena vista son competencias físicas para los pilotos de combate. Los motivos y las
características son operaciones intrínsecas o “rasgos supremos” propios que determinan cómo se
desempeñarán las personas a largo plazo en sus puestos sin una supervisión cercana.
Concepto propio o concepto de uno mismo.- Son las actitudes, valores o imagen propia de una
persona. Los valores de las personas son motivos reactivos que corresponden o predicen cómo se
desempeñarán en sus puestos a corto plazo y en situaciones donde otras personas están a cargo.
Ejemplo: La confianza en sí mismo, la seguridad de poder desempeñarse bien en cualquier situación, es
parte del concepto de sí mismo.
Conocimiento. El conocimiento es una competencia compleja. Es la información que una persona
posee sobre áreas específicas. Ejemplo: Conocimiento de la anatomía de los nervios y músculos en el
cuerpo humano. En general, las evaluaciones de conocimiento no logran predecir el desempeño laboral,
porque el conocimiento y las habilidades no pueden medirse de la misma forma en que se utilizan en el
puesto:
Muchas evaluaciones de conocimiento miden la memoria, cuando lo que realmente importa es la
información. La memoria de los hechos específicos es menos importante que saber cuáles son los
hechos relevantes para un problema determinado y dónde encontrarlos cuando se necesitan.
Las evaluaciones de conocimiento son “respondedoras”. Miden la habilidad de las personas para
determinar cuál es la respuesta adecuada entre una variedad de respuestas, pero no miden si una
persona puede actuar en base al conocimiento. Ejemplo: La habilidad de determinar el mejor
argumento es muy diferente a la habilidad para enfrentar una situación conflictiva y discutir
persuasivamente.
El conocimiento predice lo que una persona puede hacer, no lo que realmente hará.
Habilidad.- Es la capacidad de desempeñar cierta tarea física o mental. Las competencias mentales
o cognoscitivas incluyen pensamiento analítico (procesamiento de información y datos, determinación
de causa y efecto, organización de datos y planos) y el pensamiento conceptual (reconocimiento de
características en datos complejos). El tipo o el nivel de competencias tienen implicaciones prácticas
para el planeamiento de recursos humanos.
Las competencias de conocimiento y habilidad tienden a ser características visibles y relativamente
superficiales. Las competencias de concepto de si mismo, características y motivacionales, están más
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Destrezas o habilidades
Rasgos
Rasgos
de
de
personalidad
personalidad
Aspectos superficiales: Núcleo de la personalidad:
Más fáciles de detectar Más difícil de detectar
Spencer y Spencer, introducen el “Modelo del Iceberg”, donde gráficamente divide las competencias en
dos grandes grupos: las más fáciles de detectar y desarrollar, como las destrezas y conocimientos, y las
menos fáciles de detectar y luego desarrollar, como el concepto de uno mismo, las actitudes y los valores
y el núcleo mismo de la personalidad. En este esquema las competencias son centrales y superficiales
(entiéndase superficial por estar en la superficie).
Modelo de Iceberg
Abordados más
Destrezas frecuentemente
Visible
Más fácil de identificar
Conocimientos
No Visible
Más difícil de identificar
Rasgos de personalidad
Resultados
Negoció contrato con proveedor, reduciendo el costo en
20% y limitando el acceso de la competencia a materiales
Resultados
clave
Habilidades y conocimientos
Habilidades y
Negociación
conocimientos
Comunicación
Análisis financiero
Conductas
Conductas
Ejerciendo la influencia personal
Actitudes
Desarrollando relaciones basadas
Motivación
en valores
Autoconcepto
Nunca aceptando limites
Creencias 51 Entendiendo el negocio
Usando el juicio y el sentido común
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Planeación/ Análisis y
Competencias Estrategia Prioridades Competencias Toma de
Innovación corporativas Visión Gerenciales decisiones
Manejo de
Influencias Comunicaciones gente
Negociación Coaching
and
feedback
Competencias de otros grupos ocupacionales
Ejecutivos / Profesionales: Razonamiento Estratégico, Liderazgo de cambio, Gestión de las relaciones,
Trabajo bajo presión, Flexibilidad
Operativos: Motivación para buscar información, Capacidad para aprender, Orientación al logro,
Colaboración, flexibilidad
Ventas
Finanzas Recursos
humanos
Competencias
por áreas
funcionales
Sistemas
Mercadeo
Manufactura
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Tipos de competencias
Gestión
Técnicas
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Iniciativa
autonomía
Trabajo Orientació
En n al
equipo cliente
Conocimientos
Conocimientos
específicos requeridos para el puesto
específicos requeridos
(Por ejemplo para el puesto
un determinado software)
(Por ejemplo un determinado software)
4.3 Psicograma de las competencias.- De acuerdo a Segura, el tipo o nivel de las competencias tiene
trascendentes implicaciones prácticas para la gestión de los recursos humanos. Como se ilustra en el
diagrama 4, las competencias concernientes a los conocimientos y habilidades tienden a ser
características visibles y relativamente superficiales de la gente. Las competencias que atañen el
concepto de sí mismo, los rasgos y la motivación están más ocultas, son más profundas y constituyen el
centro de la personalidad.
Diagrama 4:Psicograma de las competencias (Santiago Segura)
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habilidades
Actitudes, valores
Conocimientos
4.4 Las Competencias y la Inteligencia Emocional.- Para Daniel Goleman, inteligencia emocional no
significa “ser simpático”. En momentos estratégicos puede requerir, por el contrario, enfrentar sin rodeos
a alguien para hacerle ver una verdad importante, aunque molesta, que haya estado evitando. La
inteligencia emocional no significa dar rienda suelta a los sentimientos, por el contrario, significa manejar
los sentimientos de modo tal de expresarlos adecuadamente y con efectividad, permitiendo que las
personas trabajen juntas sin roces en busca de una meta común. Así también nos dice que para
seleccionar personas se evalúa cada vez más “la inteligencia emocional”, cómo nos manejamos con
nosotros mismos y con los demás, para decidir quien será contratado y quién no.
Para David Mc Clelland, las reglas del trabajo están cambiando. Ahora se nos juzga según normas
nuevas: ya no importan sólo la sagacidad, la preparación y la experiencia, sino cómo nos manejamos
con nosotros mismos y con los demás. Esta norma se aplica cada vez más para decidir quien será
contratado y quien no, a quien se retienen y a quién se deja ir, a quién se asciende y a quién se pasa por
alto. Las nuevas reglas vaticinan quién tiene más posibilidades de lograr un desempeño estelar y quien
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es más propenso a descarrilar. Cualquiera sea la especialidad en la que trabajemos actualmente, miden
características cruciales que nos hacen aptos para futuros empleos. Estas reglas guardan poca relación
con lo que la escuela marcaba como importante; para estos patrones, la preparación académica tiene
poca relevancia. La nueva medida da por sentado que tenemos suficiente capacidad intelectual y
preparación técnica para desempeñarnos en el empleo; en cambio, se concentra en ciertas cualidades
personales, como la iniciativa y la empatía, la adaptabilidad y la persuasión. No se trata de una moda
pasajera, de la panacea gerencial del momento
Al coeficiente intelectual, debe adicionársele el coeficiente emocional que evidencia las actitudes
personales y sociales. El “poder” hacer que se deriva de la educación formal, el entrenamiento y la
experiencia, se combina con el “querer” hacer representado por competencias tales como motivación
para el logro, deseo de asumir responsabilidades y honestidad en el accionar. Estas competencias
aumentan la productividad, agregan valor al trabajo y brindan satisfacción.
Martha Alles, señala que entre los aspectos clave para mantenerse interesante a los ojos de un futuro
empleador son: capacidades actualizadas permanentemente, compromiso, disponibilidad para el trabajo
y la actitud frente a una búsqueda. Todos estos aspectos se encuentran dentro de los factores
emocionales.
4.5 ¿Cómo se generan las competencias?.- Las aptitudes y los rasgos de personalidad constituyen el
cimiento sobre el que se construyen las competencias. Sin estos dos fundamentos no es posible que un
individuo pueda aprehender determinadas competencias.
- La aptitud es la capacidad o potencialidad para realizar algo o para aprender cierto tipo de cosas.
Algunas aptitudes son, por ejemplo, la capacidad de concentración, el razonamiento matemático, la
capacidad verbal, la memoria asociativa, el razonamiento espacial o la destreza motriz
- Los rasgos de personalidad son el conjunto de peculiaridades que constituyen a la persona. Algunos
ejemplos: equilibrio emocional, agresividad, extroversión, introversión, paciencia, optimismo,
adaptabilidad, empatía, paciencia.
Las aptitudes y los rasgos de personalidad representan una ineludible plataforma para que las
experiencias de un individuo puedan incorporarle determinadas capacidades que lo tornen competente.
El diagrama 3 manifiesta este concepto
Diagrama 3:Conformación y aplicaciones de las competencias
Las predicciones respecto al ejercicio de puestos con fronteras bien demarcadas como por ejemplo, un
asistente contable, un cajero o un tractorista no demandan análisis de competencias. Los tests de
aptitudes, de personalidad, de inteligencia general, de conocimientos y de habilidades bastan, con su
capacidad de pronóstico de amplio espectro, par vaticinar dentro de rangos razonables el
comportamiento de un individuo.
El cumplimiento de un rol: El análisis de las competencias es particularmente valioso par
establecer si un individuo posee la capacidad de asumir un rol o, en otras palabras, de ejecutar
sucesivas misiones como por ejemplo proyectos o cometidos específicos que apuntan a lograr, en plazos
establecidos, determinados objetivos con un nulo o mínimo señalamiento de límites de actuación. Son
ejemplos de roles los que ejercitan los investigadores científicos, los periodistas profesionales, los
creativos de publicidad, los consultores o los miembros de la gerencia superior de las corporaciones.
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Gestión de Personal por Competencias
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Se emplea los términos puesto y rol considerando las particularidades de la asignación y el tipo de
responsabilidades propias del trabajo, independientemente de qué denominación se pueda dar a la
posición en la planilla de una firma. Por su naturaleza muchas competencias, llámense profundidad
técnica, capacidad de decisión o resolución de problemas, reclaman un desarrollo continuo. Este se
sustenta en el aprovechamiento incesante de la experiencia, lo cual a su vez demanda particulares
aptitudes y rasgos de personalidad. De ahí que no deba llamar a asombro que en muchos casos
determinadas competencias sean a la vez aptitudes a rasgos personales.
Claude Levy-Leboyer sostiene que las aptitudes y rasgos de personalidad permiten caracterizar a los
individuos y explicar la variación de sus comportamientos en la ejecución de una amplia gama de tareas
de características análogas. Afirma, en contraste, que las competencias posibilitan pronosticar y relevar
el potencial de las personas para aplicar un conjunto integrado de aptitudes, rasgos de personalidad,
conocimientos y habilidades, a fin de cumplir misiones complejas, en empresas especificas, dentro de
carriles definidos por la naturaleza, la cultura y las estrategias de cada una.
Las organizaciones deberían seleccionar en base a buenas competencias de motivación y
características y enseñar el conocimiento y habilidades que se requieren para los puestos específicos.
Como dice un director de personal: “se le puede enseñar a un pavo a trepar un árbol, pero es más
fácil contratar a una ardilla. En los puestos complejos, las competencias son más importantes que las
habilidades relacionadas con la tarea, la inteligencia o las credenciales, para predecir un desempeño
superior. Esto se debe al “efecto restringido de rango”. Lo que distingue a los que se desempeñan
mejor es la motivación y las habilidades interpersonales y políticas. Los estudios de competencias son la
manera más económica para cubrir estas posiciones. Criterios efectivos para definir competencias
Como definir Criterios efectivos de competencias
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- Presentaciones efectivas
- Negociación
Valores de la organización
4.5.1 Grados de Competencia.- Definidas las competencias se aplican a las diferentes funciones y
procesos de recursos humanos; Así como las organizaciones son dinámicas y las personas cambian
dentro de ella, lo mismo sucede con las competencias. La visión de una competencia no es una visión
estática, varía según los puestos dentro de una misma organización y varía en las personas que la
detentan. A medida que se asciende o desciende en la escala jerárquica, según el punto de partida del
análisis, las competencias pueden cambiar o cambiar el grado en el cual son necesarias. Por ejemplo, la
competencia capacidad de aprendizaje tiene un contenido e importancia diferente si observamos a un
joven profesional y a un directivo de área. Del mismo modo y en sentido inverso, la competencia
pensamiento estratégico, si bien es importante en los jóvenes, futuros ejecutivos de una empresa, será
un requisito excluyente cuando se observa o analiza a la máxima conducción de la misma Por lo tanto,
además de definir las competencias, es necesario fijar distintos grados. Por ejemplo: Competencia
liderazgo:
A: Alto. Genera en todos los ámbitos y actividades un ambiente de entusiasmo, ilusión y compromiso de
las personas hacia la organización. Es un modelo para los demás con la máxima credibilidad y
reputación.
B: Bueno. Es reconocido en su entorno laboral como un líder y modelo a seguir. Transmite a las
personas los valores y visión del negocio, y estas depositan su confianza en él.
C: Mínimo necesario.- Mantiene la motivación de las personas y asegura que sus necesidades sean
cubiertas. Sus colaboradores reconocen su liderazgo en el grupo.
D: Insastifactorio.- El grupo no lo reconoce como líder. Es ampliamente cuestionado y en él solo se ve
una figura autoritaria.
A partir de esta apertura de la competencia liderazgo en niveles, se debe, en un segundo paso, asignar
los niveles requeridos a cada puesto. No se requiere el mismo grado de liderazgo en un gerente
comercial que en un analista programador, por poner dos posiciones extremas. De todos modos el nivel
D o insatisfactorio no parece adecuado o deseable para posición alguna. En todo caso, el liderazgo
podrá ser una competencia no necesaria para el puesto.
Excelencia
Excelencia
Para los
personal
negocios
Conocimientos Características
experiencia Habilidades Personales Valores
Idoneidad Pensamiento Coraje Compromiso y
técnica sistemático dedicación
Perseverancia
Visión global Orientación Trabajo en equipo
Del negocio a resultados
Innovación
Métodos de calidad Comunicación Integridad
4.6 Haga de la Competencia un Valor Organizativo.- Las empresas en donde el aprendizaje se halla
integrado en la cultura y es por tanto un valor organizativo, tienden a crear un contexto en donde los
individuos aprenden a apreciar el valor del aprendizaje. En un contexto en donde el aprendizaje sea
reforzado, valorado, apreciado y debatido abiertamente, los individuos interiorizan su valor y lo
incorporan a sus comportamientos. Como sucede con muchos otros aspectos de la vida empresarial, el
poder de persistencia de un valor depende de las acciones de los directivos:
- Si los directivos actúan como si la competencia tuviera importancia, perdurará.
- Si unas valiosas inversiones en formación escapan a la cuchilla cuando aumentan las presiones de los
costes, su importancia quedará subrayada.
- Si los propios directivos se atienen a un nivel de mejora continua de sus competencias, pueden
transmitir razonablemente a los trabajadores la misma tendencia.
- Si los directivos disponen de planes de desarrollo personal del capital humano que les guíen en la
constitución de capacidades y conductas bien definidas, entonces será más probable que los
trabajadores adopten esos planes para ellos mismos.
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Para que la competencia profesional se convierta en un valor organizativo, las compañías deben
resistirse a la sustitución precipitada de personas inteligentes por máquinas, a pesar de que éstas
resulten muy eficientes. Claro está que el automatismo de tareas rutinarias representa una tremenda
ventaja tanto para los trabajadores como para la organización, pero puede suponer un coste oculto.
Sacrificar capital humano en aras de máquinas y programas informáticos no sólo significa prescindir de
capacidades cruciales sino que también socava el valor de la competencia como tal. Los analistas rara
vez toman en consideración estas pérdidas cuando postulan la automatización empresarial.
Jack Falvey llegaba a esta conclusión: “La obtención de datos a través de la alta tecnología jamás
reemplazará al toque humano: la capacidad de un buen vendedor para lograr la confianza de los
clientes, reaccionar ante indicios sutiles e inesperados y abordar con flexibilidad las necesidades de su
clientela al tiempo que protege los intereses de su compañía”. En otras palabras, las organizaciones no
pueden reemplazar fácilmente el tipo de competencia que un buen vendedor (o un cajero) revela. Las
empresas interesadas por las competencias de sus trabajadores se resisten a prescindir de esas
ventajas. Esas compañías inteligentes comprenden que su competencia sostiene la dedicación al
empleo y la inversión de capital humano a través de su vinculación con el rendimiento.
Una competencia superior produce un rendimiento más alto; a su vez, un rendimiento más alto
promueve la satisfacción del individuo con el manojo de misiones que constituyen su tarea. Por
añadidura, como un elemento del rendimiento de la inversión, la creación de una competencia ejerce un
efecto positivo en la aportación de capital humano. La búsqueda de competencia, es el mecanismo por
el que los individuos comprenden y controlan su entorno. Exigimos un conocimiento de los efectos, dijo
Jean Piaget, el famoso psicólogo infantil, y ser nosotros mismos quienes produzcamos los efectos. El
psicólogo Robert W. White afirmó que la competencia opera como un concepto motivador. Señaló que
las personas tienen una propensión natural a buscar una sensación de eficacia mediante la exploración
de situaciones nuevas y el dominio de nuevos modos de controlarlas. Se refirió al aspecto motivador de
la competencia, llamándolo efectividad y lo explicó de esta manera: “La satisfacción por la efectividad
contribuye significativamente a esos sentimientos de interés que a menudo nos alientan tanto en las
acciones cotidianas, en especial cuando lo que realizamos tiene continuos elementos de novedad”
4.6.1 ¿Cómo es Capaz una Organización de Crear un Ambiente que Promueva la Adquisición de
Competencias?.- Entre los principales elementos concentrados en la ejecución que preparan el camino
de una inversión elevada y de unos grandes beneficios, tenemos:
- La competencia, que abarca toda la gama de destrezas, conocimientos, talentos y conductas
necesarios para desempeñar un trabajo exigente. Las organizaciones que conceden una importancia
especial a la competencia del trabajador no sólo incrementan la inversión laboral potencial, sino que
también contribuyen a poner en marcha ese potencial.
- La autonomía, los trabajadores con la libertad que la autonomía implica pueden formular unos
principios de comportamiento personal y actuar en consecuencia. Los trabajadores con autonomía,
invierten más capital humano que quienes no poseen tanta porque actúan libres de normas y
regulaciones restrictivas.
- El reforzamiento, las empresas que se atienen a unos cuantos principios simples pueden asegurarse
de que el rendimiento de la inversión de capital humano ejerza el máximo impacto en la suscitación de la
siguiente serie e inversiones. La figura 1 dispone a los tres elementos: la alineación de la estrategia, el
entendimiento del contrato psicológico y la aceptación del contrato constituyen el contexto organizativo.
La competencia, la autonomía y el reforzamiento comprometen a la inversión individual en la ejecución
de la tarea. Juntos, estos seis factores constituyen los factores del ambiente laboral y de la ejecución del
trabajo.
Fig.1: Competencia, autonomía y reforzamiento encajan en
El marco de la inversión (Thomas O. Davenport)
4.6.2 ¿Cómo afecta la competencia a la inversión del capital humano?.- El capital intelectual de una
organización lo componen:
Las personas que trabajan allí: sus recursos humanos.
Los distintos procedimientos y políticas.
La opinión (valoración) que sobre la compañía tenga el mercado: clientes, proveedores, competencia.
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Gestión de Personal por Competencias
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Martha Alles
En la figura 14 se muestra en forma ampliada el esquema central, que representa el desempeño del
personal. Este esquema representa los distintos subsistemas de Recursos Humanos. Si éstos son
diseñados en base a las competencias requeridas para lograr la estrategia deseada, significará que esa
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Gestión de Personal por Competencias
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organización seleccionará, evaluará y desarrollará a las personas que respondan a las necesidades de la
organización, alineando los recursos humanos con la estrategia empresarial.
Lo verdaderamente apasionante que tiene la gestión por competencias, es que cada compañía define
con cuántas competencias trabajará, con cuáles y con qué definición. Por lo tanto, cada modelo es
realmente a medida. Allí radica la ventaja de trabajar con un esquema propio y no copiar el modelo de
competencias de otra organización, aunque ésta sea del mismo rubro. Cada empresa tiene su cultura, y
dentro de cada una, las posiciones son diferentes entre sí; por ejemplo, no se requiere el mismo estilo de
liderazgo en el jefe contable que en el gerente comercial, ni se necesita la misma capacidad de
aprendizaje en un joven profesional que en el director del área.
Martha Alles
Por lo tanto, todos los subsistemas de Recursos Humanos deben diseñarse sobre la base de la cantidad,
calidad y tipos de competencias que se necesitan en cada empresa. Es muy importante, que cuando una
empresa decida implementar un sistema de Gestión por competencias, no tome cualquier competencia o
asuma como propio el esquema de otra empresa, sino que defina cuáles serán esas características
profundas de personalidad (competencias) que harán que esa organización llegue al éxito, entendiendo
por éxito lo que esa empresa quiere lograr, en ese contexto, en ese mercado, en ese país. Por la misma
razón, es igualmente muy importante que las compañías multinacionales, que son las que usualmente
trabajan con estos esquemas, revisen las competencias corporativas para su aplicación en el país de
referencia. Las competencias usualmente se dividen en cardinales- también denominadas competencias
generales o core competences- y específicas, y se abren en grados (se sugiere que sean cuatro)
Fig. 15: Las competencias se dividen en…
Visión y misión.- Para Mateo y Valdano, una visión define y concreta nuestras metas, permitiéndonos
visualizar anticipadamente la imagen exacta de nuestro éxito. Se trata, por tanto, de un viaje de la
imaginación al mundo de los deseos, con el fin de movilizar los sentimientos en busca de una imagen de
la que seremos protagonistas en un plazo determinado. Relacionan visión con compromiso: la visión,
asumida como compromiso, multiplica el afán por alcanzarla. ¿Cómo definir una competencia?¿Qué es
una competencia? Si bien fue David McClelland el propulsor de estos conceptos, comenzaremos por la
definición de competencias de Spencer y Spencer: Competencia es una característica subyacente de
un individuo que está causalmente relacionada a un estándar de efectividad y/o a una performance
superior en un trabajo o situación. Si bien estos autores definen competencia como una característica
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profunda de personalidad, hay que tener en cuenta que el significado del concepto no se agota allí, ya
que cuando se habla de competencias se hace referencia a esas características, pero con relación a un
estándar superior de éxito. Por lo tanto, podemos decir que son aquellos comportamientos que llevan a
una persona a tener un desempeño superior con relación “a algo”, y ese “algo” es el estándar de
desempeño que el puesto requiere.
Para Martha Alles, competencia hace referencia a las características de personalidad, devenidas
comportamientos, que generan un desempeño exitoso en un puesto de trabajo. Cada puesto de trabajo
puede presentar diversas características en empresas y/o mercados diferentes. La palabra
comportamiento o conducta cobra relevancia en la metodología, porque será el elemento que se tomará
en cuenta para la evaluación de las competencias de las personas en sus diferentes facetas.
Para trabajar bajo un esquema basado en competencias, es necesario “empezar por el principio”,
que en este caso significa establecer hacia dónde vamos. Para ello es necesario definir la visión: ¿qué?
Para lo cual se deberán definir los objetivos y la misión: ¿cómo?, esto debe ser elaborado a partir de la
máxima conducción de la empresa, con su participación e involucramiento. Los pasos son:
- Definir (o redefinir o revisar) la visión y la misión.
- Definir las competencias, con la participación de la máxima dirección de la compañía.
- Definir las competencias cardinales (core competentes o generales)
- Definir las competencias específicas, por puestos o familias de puestos.
- Asignar las competencias a los puestos de trabajo
- Analizar las competencias de las personas y compararlas con las competencias definidas para los
puestos que éstas ocupan.
- Diseñar los procesos de Recursos Humanos por Competencias.
Es imprescindible la participación de la máxima conducción de la compañía antes y durante la
implantación del sistema de Gestión por competencias.
4.7.1 Cómo aplicar gestión por competencias en cada proceso de recursos humanos
Análisis y descripción de puestos.- El primer proceso que se deberá encarar es la descripción de
puestos por competencias, que es la piedra fundamental, de la que es posible implementar todos los
demás procesos de recursos humanos.
Selección.- Para seleccionar por competencias primero deberán confeccionarse los perfiles y las
descripciones de puestos por competencias. A partir del perfil, el puesto requerido tendrá competencias
derivadas del conocimiento y las aquí descritas, que podemos denominar competencias de gestión o
derivadas de las conductas, una correcta selección deberá contemplar ambos tipos de requerimientos,
ya que el conjunto conforma el perfil requerido.
Entrevistas por competencias.- La clave es detectar a través de preguntas, comportamientos
observables del pasado en relación con la competencia que se desee evaluar.
Evaluación por competencias.- Evaluaciones de potencial.- Las empresas cuando implementan un
esquema de gestión por competencias, se preguntan: ¿Cómo están mis ejecutivos, gerentes y demás
colaboradores en relación con las competencias definidas? ¿Las cubren? ¿Deberé reemplazarlos? ¿Es
posible entrenarlos? Esto no significa que la empresa cambie sus ejecutivos y otros colaboradores si el
resultado no es el esperado. No. simplemente sabrá qué debe hacer; entrenar cambiar de puestos, o
cómo desarrollar en un futuro a su personal.
Compra- venta de empresas.- En las operaciones de compra-venta de empresas se valúan los
distintos activos raramente se estima el management de la misma. Para ello las evaluaciones por
competencias, en función de las competencias que le interesan al comprador, serán un elemento
diferenciador sobre el mayor o menor valor de ese negocio.
Planes de carrera y planes de sucesión.- Los planes de carrera y los planes de sucesión deben
combinar los requerimientos de conocimientos y habilidades específicas con las competencias
conductuales requeridas. Las mismas cambian y evolucionan según la evolución del mapa de puestos.
Para los planes de sucesión las competencias deberán ser analizadas en relación con el individuo y con
lo requerido por el puesto al cual se prevé promoverlo en el futuro.
Plan de jóvenes profesionales.- Deberán tener las competencias que la empresa elija para su futuro,
si de ellos se desean obtener los próximos conductores de la organización.
Capacitación y entrenamiento.- Para implementar programas de capacitación y entrenamiento por
competencias, además de definir las competencias será necesario conocer las del personal. Si no se
sabe que competencias tiene el personal no es posible entrenar por competencias. El camino lógico es
primero evaluar la competencia y después decidir que entrenamiento es necesario. Desde ya, es
necesario evaluar todas las competencias requeridas para un puesto.
Desarrollo de los recursos humanos.- si una empresa tiene descripciones de puestos por
competencias, planes de carrera con relación a ellos y evalúa el desempeño de su personal por
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competencias, podrá desarrollar sus recursos humanos en relación con las competencias de la
organización, su visión, su misión y sus valores.
Evaluación de desempeño.- Para evaluar el desempeño por competencias es necesario tener la
descripción de puestos por competencias; así como también el entrenamiento de los evaluadores en la
herramienta a utilizar.
Evaluación de 360 o feedback 360º.- Dirige a las personas hacia la satisfacción de las necesidades y
expectativas, no sólo de su jefe sino de todos aquellos que reciben sus servicios, tanto internos como
externos. Este método, consiste en que un grupo de personas valoren a otra por medio de una serie de
ítems o factores predefinidos. Estos factores son comportamientos observables en el desarrollo diario de
la práctica profesional.
Compensaciones.- Compensar por competencias significa que la empresa deberá implementar
sistemas de remuneración variable donde se considerarán para el cálculo, entre otros elementos, las
competencias de los colaboradores con relación al puesto y a su desempeño. Es imprescindible evaluar
el desempeño por competencias.
Para desempeñar bien un puesto, el ocupante debe tener competencias que varían según el puesto,
nivel jerárquico y área de actuación. El ocupante debe saber manejar recursos, relaciones
interpersonales, información, sistemas y tecnología en diferentes grados de intensidad, como se observa
en la figura…
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de la administración tradicional de la época e intentó sustituir la ingeniería industrial por las ciencias
sociales, la organización formal por la organización informal, la jefatura por el liderazgo, el incentivo
salarial por las recompensas sociales y simbólicas, el comportamiento individual por el comportamiento
en grupo, y el organigrama por el socio grama. El concepto de homo economicus (persona motivada
exclusivamente por recompensas salariales) fue sustituido por el concepto de homo social) (persona
motivada por recompensas sociales).
La escuela de relaciones humanas fue un intento de ajustar la administración autocrática e impositiva al
espíritu democrático. Con ella surgieron los primeros conceptos sobre liderazgo, motivación,
comunicación y temas relacionados con las personas y su supervisión.
El enfoque humanista sustituyó el énfasis en las tareas (administración científica) y la estructura
organizacional (teoría clásica y de la burocracia) por el énfasis en las personas y los grupos sociales.
El modelo humanista desplaza la atención hacia la condiciones sociales en que se desempeña el puesto
y dejan de lado el contenido del puesto, olvidado por completo. El modelo humanista trata de
incrementar la interacción de las personas entre sí y con los superiores, para satisfacer las necesidades
individuales y aumentar la moral del personal. Sin embargo, la consulta y la participación no afectan el
cumplimiento de la tarea ni el flujo o la secuencia del trabajo. Estos dos aspectos no son tratados en el
mundo humanista. El gerente debe crear y desarrollar un grupo de trabajo cohesionado e integrado,
promover una atmósfera psicológica amigable y cooperativa, establecer intervalos de tiempo libre y
descanso agradables, con interacción social, e incrementar la rotación de las personas en puestos
semejantes, como oportunidades ocasionales para interactuar con otras unidades y departamentos.
Para reducir la monotonía y lo tedioso de la tarea, el modelo busca momentos de escape en las horas de
tiempo libre y en momentos esporádicos mediante la interacción social. El modelo humanista centra la
atención de manera especial en el ambiente del cual realiza la tarea y en las actividades que ejecuta el
trabajador y que no están directamente relacionado con el trabajo.
Diferencias entre el modelo de diseño de puestos clásico y el modelo humanista
Modelo humanista
Modelo clásico
3. Modelo situacional o contingente, considera tres variables simultáneamente: las personas, la tarea
y la estructura de la organización. El nombre de situacional se deriva de la adecuación del diseño de
puestos a estas tres variables que toman características diferentes, por lo cual, el resultado es relativo y
situacional, y no fijo ni rutinario.
El modelo clásico como el modelo humanista indican que el puesto se debe proyectar como algo
definitivo y permanente: la expectativa de un ambiente estable y previsible permitía métodos y
procedimientos estandarizados y repetitivos, porque la tecnología utilizada permanecería constante
durante mucho tiempo. En estos dos modelos, el énfasis se hace en la estabilidad de los objetivos
organizacionales, en la tecnología y en los factores ambientales y, en consecuencia, en los procesos y
productos de la organización. De ahí la característica típica del diseño tradicional: el carácter definitivo y
permanente de los puestos, como si los puestos fuesen perfectos y no se debiesen modificar o mejorar.
En el modelo situacional, el diseño del puesto no se basa en la suposición de estabilidad y
permanencia de los objetivos y los procesos organizacionales, sino en el dinamismo, el cambio continuo
y la revisión del puesto como responsabilidad básica del gerente o de su equipo de trabajo. En
consecuencia, es variable, debido al desarrollo personal del ocupante y al desarrollo tecnológico de la
tarea. Pues la organización moderna exige productividad y calidad para alcanzar altos niveles de
desempeño a través del mejoramiento continuo en la utilización de los talentos creativos y de la
capacidad de autodirección y autocontrol de los miembros, mientras proporciona oportunidades de
satisfacción de sus necesidades individuales.
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El modelo situacional supone la autodirección y autocontrol de las personas y, sobre todo, objetivos
definidos conjuntamente entre el ocupante y su gerente para convertir el puesto en un verdadero factor
de motivación. El gerente debe crear mecanismos que mejoren las contribuciones de las personas y el
desempeño departamental, y no simplemente consultar a los subordinados sólo para satisfacer sus
necesidades de participación y consideración. Estas necesidades dejan de ser fines se convierten en
medios.
La satisfacción de las necesidades individuales de participación y consideración se convierten en un
subproducto deseable, pero no en el objetivo principal de las actividades gerenciales. El modelo
situacional se basa en cinco dimensiones esenciales que todo puesto debe tener en menor o mayor
grado:
- Variedad, significa utilizar diversas habilidades y conocimientos del ocupante, diversos equipos y
procedimientos y ejecutar diversas tareas. Un puesto que proporciona variedad elimina la rutina, la
monotonía y se torna desafiante porque el ocupante debe utilizar varias de sus habilidades y
capacidades para completar el trabajo con éxito.
La variedad se logra a medida que el ocupante suple sus insumos, utiliza diferentes equipos, ambientes,
métodos de trabajo y diversas operaciones con creatividad y diversidad.
- Autonomía, se refiere al grado de independencia, libertad y criterio personal del ocupante para
plantear y ejecutar su trabajo, seleccionar el equipo que utilizara y decidir que métodos o procedimientos
seguirá: cuando mayor sea la autonomía mayor será el tiempo en que el ocupante deja de recibir
supervisión directa y mayor la autogestión de su trabajo.
La autonomía proporciona libertad de métodos, de programación de trabajo, intervalos de descanso y
movilidad física ilimitada cuando la persona deja de depender de la gerencia o de otras personas.
- Significado de las tareas, se refiere al conocimiento de la influencia que el puesto ejerce en otras
personas o en el trabajo organizacional. Cuanto más noción tiene el ocupante del significado de las
tareas que ejecuta, mayor es la importancia que percibe en su trabajo, mayor su contribución y más
elevada su responsabilidad. Así el ocupante puede crear condiciones para adecuar su puesto a las
necesidades de la organización y del cliente interno o externo.
La significación de las tareas exige una explicación completa del trabajo, de los objetivos, de su utilidad
e importancia, de la interdependencia con los demás puestos de la organización y , en especial, del
cliente interno o externo al que se debe dirigir el trabajo.
- Identidad con la tarea, se refiere al grado en que el ocupante del puesto debe ejecutar y completar
una unidad integral del trabajo. La identidad se relaciona con la posibilidad de la persona de efectuar un
trabajo completo o global e identificar con claridad los resultados de sus actividades. El ocupante del
puesto se identifica con la tarea, en la medida en que ejecuta por completo el producto final de su
actividad, lo cual le da la noción de la totalidad y la extensión del objetivo por alcanzar.
- Retroalimentación, se refiere a la cantidad de información de retorno que recibe el ocupante para
evaluar la eficiencia de sus esfuerzos en la producción de resultados. La retroalimentación debe
mostrarle el resultado de su trabajo y permitirle una continua y directa autoevaluación del desempeño,
sin necesidad del juzgamiento periódico del superior o de cualquier órgano externo.
La retroalimentación es un asunto de información; sólo ocurre cuando el ocupante tiene conocimiento de
los resultados de su propio trabajo o cuando su producción diaria o por hora es perfectamente visibles y
palpable.
Las cinco dimensiones esenciales o dimensiones profundas crean condiciones para la satisfacción
intrínseca derivada del cumplimiento de la tarea que realiza el ocupante. Estas condiciones permiten que
el puesto se impregne de los llamados factores de motivación o de satisfacción, lo cual permite que:
- La persona utilice varias de sus habilidades y competencias personales en la ejecución de sus tareas.
- La persona goce de autonomía, independencia y autodirección para ejecutar las tareas.
- La persona ejecute algo significativo que tenga cierto sentido o razón de ser
- La persona se sienta responsable del éxito o fracaso de las tareas, en función de sus propios
esfuerzos.
- La persona perciba y evalúe su propio desempeño mientras ejecuta el trabajo sin intervención de
terceros ni de la jefatura.
Las dimensiones esenciales afectan intrínsecamente la calidad de los puestos, producen satisfacción
personal e involucramiento humano y generan mayor productividad
Es necesario rediseñar los puestos y actualizarlos de acuerdo con las
modificaciones ocurridas en el contexto organizacional y en las características de las personas.
Las personas también sufren cambios, aprenden nuevas habilidades, asimilan
nuevos conceptos, desarrollan actitudes y enriquecen su comportamiento en el trabajo que ejecutan.
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En consecuencia, el principal cambio que se debe tener en cuenta es la modificación del comportamiento
humano en función de la actualización continua de su potencial.
El enfoque situacional de diseño de puestos se anticipa al cambio y aprovecha sus beneficios para ganar
flexibilidad y adaptarse de manera creativa a nuevos desafíos y objetivos cuando el ambiente es
dinámico y variable, y los cambios son constantes e intensos.
3.1.2 Enriquecimiento de puestos, significa reorganización y ampliación del puesto para proporcionar
adecuación al ocupante, aumentar la satisfacción intrínseca a través de la variedad la autonomía, el
significado de las tareas, la identidad con las tareas y la retroalimentación. Según la teoría de los dos
factores de Herzberg, el enriquecimiento de puestos constituye la manera de obtener satisfacción
intrínseca a través del puesto, que a veces éste es pequeño para el espíritu de muchas personas.
El enriquecimiento o ampliación del puesto es la manera práctica y viable de adecuar permanentemente
el puesto al crecimiento profesional del ocupante, y consiste en aumentar deliberada y gradualmente los
objetivos, las responsabilidades y los desafíos de las tareas del puesto para ajustarlos a las
características del ocupante. El enriquecimiento del puesto puede ser horizontal o vertical:
- El enriquecimiento lateral u horizontal (carga lateral con adición de nuevas responsabilidades del
mismo nivel.)
Añade tareas variadas con la misma complejidad de las tareas
actuales, al mismo tiempo que transfiere algunas de las tareas actuales a otros puestos del mismo
nivel.
Busca variar tareas de igual complejidad y responsabilidad
- El enriquecimiento vertical (carga vertical con nuevas responsabilidades más elevadas)
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Atribuir
responsabilidades más
Carga horizontal. Aumenta elevadas
la variedad del puesto.
Para enriquecer un
Incluir el trabajo anterior puesto, se deben Incluir el trabajo posterior
redistribuir sus
elementos
La adecuación del puesto al ocupante mejora la relación de las personas y su trabajo, e incluye nuevas
oportunidades de iniciar cambios en la organización y en la cultura organizacional, y mejorar la calidad
de vida en el trabajo. Lo que se espera del enriquecimiento de puestos no es sólo el mejoramiento de las
condiciones de trabajo sino, sobre todo, el aumento de la productividad y al reducción de las tasas de
rotación y de ausentismo del personal. El enriquecimiento del puesto ofrece:
- Elevada motivación intrínseca del trabajo
- Desempeño de alta calidad en el trabajo
- Elevada satisfacción con el trabajo
- Reducción de ausencias (ausentismo) y desvinculación (rotación).
Las personas que ejecutan trabajos interesantes y desafiantes están más satisfechas con estos que
quienes ejecutan tareas repetitivas y rutinarias. Los resultados del trabajo aumentan cuando están
presentes tres estados psicológicos críticos en las personas que ejecutan el trabajo:
- Cuando la persona cree que el trabajo es significativo o tiene valor
- Cuando la persona se siente responsable de los resultados del trabajo
- Cuando la persona conoce los resultados que obtiene al hacer le trabajo
A pesar de los aspectos positivos y de motivación, el enriquecimiento de puestos puede traer
consecuencias indeseables y negativas:
Puede provocar sensación de ansiedad y de angustia en las personas, e incluso sentimientos de ser
explotados por la organización; puesto que las personas reaccionan de diferentes maneras a los
cambios que ocurren en su contexto.
El ambiente de trabajo influye en las expectativas de las personas.
Si la organización es tradicional y conservadora en sus políticas y procedimientos, es de esperar que el
espíritu de cambio e innovación esté bloqueado y que las personas se sientan inseguras frente a toda
novedad, porque no están preparadas para enfrentarla. Quien vive siempre en organizaciones
conservadoras y orientadas hacia el pasado, difícilmente tiene condiciones de crear e innovar.
El enriquecimiento de puestos puede acarrear algunos efectos indeseables, en especial en
organizaciones que privilegian la conservación del statu quo. El dilema del enriquecimiento de puestos
está en la resistencia al cambio de tareas y el aumento de las atribuciones. La ansiedad experimentada
por el temor de fracasar y la inseguridad de no aprender el nuevo trabajo pueden crear obstáculos.
Los sindicatos han explorado el tema del enriquecimiento de puestos y han acusado a las empresas de
hacerlo exclusivamente para provecho propio, explotando a las personas. Cuando el enriquecimiento de
puestos es exagerado y demasiado rápido, puede provocar intensa concentración del individuo en el
trabajo y reducir sus relaciones interpersonales por falta de tiempo o de condiciones personales.
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enfoque
Requiere diseño
organizacional compatible y
Da mayor autocontrol ante el cuidadosa reestructuración
Alto desempeño trabajo. Ideal para nuevas de equipos. Se deben
equipos Eficiencia
en el trabajo fábricas, donde es compatible con administrar las relaciones
la nueva tecnológica adoptada entre equipos. Tiempo
dedicado a asuntos no
productivos
3.1.3 Aspectos motivacionales del diseño de puestos, las dimensiones profundas tienden a crear
tres estados psicológicos críticos en los ocupantes de puestos:
- Percepción del significado del trabajo, grado de importancia del trabajo, valía y contribución a la
organización.
- Percepción de la responsabilidad por los resultados del trabajo, grado de responsabilidad
personal en el trabajo y en los resultados de éste.
- Conocimiento de los resultados del trabajo, grado de conocimiento que el ocupante tiene del trabajo
y de la autoevaluación del desempeño.
La estrecha relación entre las dimensiones profundas del puesto y los estados psicológicos críticos
produce elevada motivación para el trabajo, elevada calidad en el desempeño del trabajo, alta
satisfacción por el trabajo y bajo ausentismo y rotación. La aplicación práctica de las cinco dimensiones
esenciales y de los tres estados psicológicos críticos se puede realizar a través de los seis conceptos
implementadotes siguientes:
Los seis conceptos implementadores
Tareas combinadas
Variedad
Percepción del
Formación de unidades
significado del
naturales de trabajo
Autonomía trabajo
Relaciones directas con el
cliente o usuario
Significado de las tareas
Percepción de la Carga vertical /
responsabilidad enriquecimiento vertical
por los resultados
Identidad con las tareas Apertura de canales de
retroalimentación
Conocimiento de
los resultados
Creación de grupos
Retroalimentación autónomos
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- Tareas combinadas, para aumentar la variedad y la identidad con la tarea deben combinar y juntar
varias tareas en una sola.
El diseño clásico se caracterizaba por dividir y fragmentar el trabajo en tareas especializadas y
menores.
La tendencia actual es reunir esas partes divididas en módulos mayores de trabajo integrados.
La línea de montaje tradicional se sustituye por una célula de producción o por el montaje del producto
por una sola persona, que pasa a ser generalista o gerente de tareas.
- Formación de unidades naturales de trabajo, consiste en identificar diferentes tareas, agruparla en
módulos significativos y asignarlas a una sola persona, lo cual da significado a la tarea, produce
identidad con la tarea y proporciona al ocupante del puesto un sentimiento de propiedad relacionada con
lo que hace.
La unidad natural de trabajo es el conjunto de partes
especializadas funcionalmente que forman un proceso que permite tener noción integral del trabajo.
- Relaciones directas con el cliente o usuario, la idea es dar a cada puesto un cliente (salida) y un
proveedor (entrada), el cliente puede ser interno o externo. Con lo cual se establecen relaciones directas
entre el ocupante del puesto y los diversos usuarios internos o clientes externos del servicio, en un
extremo; así como con los proveedores, en el otro.
En primer lugar se conoce cuales son sus clientes (salidas) y proveedores (entradas) inmediatos y
cuales son sus requisitos o exigencias. Tratar con los clientes y usuarios aumenta la variedad, pues los
asuntos se envían directamente al ocupante, lo cual implica mayor responsabilidad y autonomía, y
favorece la retroalimentación a través del cliente o usuario
- Carga vertical, consiste en el enriquecimiento vertical, adicionando tareas más elevadas o actividades
gerenciales. El ocupante recibe más autoridad, responsabilidad y criterio para planear, organizar y
controlar su propio trabajo. La autonomía aumenta cuando el ocupante pasa a establecer objetivos de
desempeño con libertad suficiente para resolver sus problemas y tomar decisiones sobre cómo y
cuándo ejecutar las tareas.
- Apertura de canales de retroalimentación, la tarea puede proporcionar información sobre cómo se
realiza su trabajo el ocupante, sin depender de la evaluación de desempeño. La apertura de canales de
retroalimentación proporciona al ocupante el control de su desempeño, al crear una tarea total y
completa de la que tiene conocimiento pleno de los resultados. Esto aumenta la retroalimentación a
través del propio puesto y la hace fluir directamente entre los usuarios y los proveedores, sin la
participación de los gerentes del personal de staff.
- Creación de grupos autónomos, consiste en transferir trabajos individuales a grupos interactivos o
equipos de trabajo. La dinámica de los grupos proporciona mayor satisfacción, pues el trabajo se
convierte en una actividad social y el grupo influye en el comportamiento individual al crear soluciones de
trabajo que tienen más eficacia que si estuviesen aislados. El ideal en la creación de grupo autónomos
es asignarles una tarea completa y darles autonomía para que decidan sobre la manera de ejecutarla. El
sistema de recompensa debe ser grupal; es decir, coherente con el diseño grupal.
Este enfoque incluye grupos multifuncionales, equipos autogestionados, celular de producción, círculos
de control de calidad, equipos transitorios, fuerza de trabajo, etc. La interacción grupal proporciona
recursos sociales capaces de estimular la motivación, el desempeño en el trabajo y la productividad.
Si se aplican las dimensiones profundas y los conceptos implementadores, se puede esperar un
mejoramiento considerable en las actitudes de los empleados frente al cargo ocupado y frente a la
empresa, como se muestra en la figura 7.11
Actitud del empleado frente al puesto y frente a la empresa
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Actividades variadas e
innovadoras
Identificación con las tareas
Comprensión del significado
Autonomía e independencia
Retroalimentación de los
resultados
Frente Percepción de la responsabilidad
al puesto Satisfacción con el puesto
Trabajo en equipo
Buena remuneración
Beneficios adecuados
Calidad de vida en el trabajo
Participación en los resultados
Actitud
del
empleado
3.2 Definición de descripción del puesto: Es la base fundamental para trabajar en recursos humanos,
presupone un gran esfuerzo, que en una primera instancia no permite ver claramente sus beneficios.
Significa premiar la recolección de información para poder definir las principales responsabilidades y
obligaciones de la posición. Asimismo, es importante tener en claro y definir las competencias
necesarias para cumplir con éxito los objetivos del puesto. Se realiza dentro del marco legal establecido
en el país y sobre esa base permite la correcta realización de las tareas relacionadas con la gestión de
recursos humanos: Reclutamiento y selección, formación, compensaciones, evaluación del desempeño,
desarrollo y planes de carrera
Describir un puesto, es Documentar, registrar y especificar en forma sistemática y concisa la
información del puesto en el “Aquí y ahora”. Entre los aspectos generales de la descripción, exigencias
y competencias de un puesto, tenemos:
¡Lo que es!: Análisis, Cargos / Roles, Hechos
¡Lo que no es!: Enumeración, Personas, Juicios de valor
En base a la descripción de puestos la empresa se asegura, además, que todas las tareas que deben
realizarse se encuentren asignadas. Una vez finalizadas las descripciones de puestos y su posterior
análisis es factible confeccionar un inventario de puestos. Por lo tanto, la descripción de puestos nos:
- Indica tareas, responsabilidades y deberes del puesto
- Identifica: qué se hace, por qué se hace, dónde se hace, cómo se hace.
Diferencia entre tarea y puesto
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- Puesto: Conjunto de funciones con posición definida dentro de la estructura organizacional, es decir
que ocupan una posición formal dentro del organigrama
3.3 Beneficios de Contar con un Programa de Descripción de Puestos.- Los beneficios más
importantes de una correcta y actualizada descripción de puestos son:
- Posibilita comparar puestos y clasificarlos, de este modo, las compensaciones son más
equitativas.
- Es una valiosa herramienta para reclutar, seleccionar y contratar personal.
- Capacitar, entrenar y desarrollar personal, es mucho más sencillo con la ayuda de la descripción
de puestos.
- Define rendimientos estándar, lo que permite realizar correctas evaluaciones.
- Es vital en los planes de sucesión.
Otros usos: para analizar los flujos de información de una compañía. Por último es vital en los planes de
sucesión.
Entre los aspectos que nos indican que una organización tiene problemas con la descripción de
puestos, tenemos:
- Cuando los salarios son inequitativos o la escala salarial es incoherente.
- Empleados que no saben exactamente qué se espera de ellos.
- Conflictos frecuentes por no saberse exactamente quien hace qué.
- Responsabilidades abiertas de modo que se duplican los esfuerzos.
- Selección y contratación de personas no calificadas para sus trabajos.
- Inadecuado o pobre entrenamiento cuya consecuencia es pobre producción y baja calidad.
- Demora en la prestación de servicios o entrega de productos.
Procesos
En los que
Conocimientos Participa
Habilidades y O sobre los
Destrezas Que Resultados
Requeridas impacta Esperados
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NIVEL OCUPACIONAL
Agrupación de puestos semejantes
PUESTO
Agrupación de cargos idénticos
CARGOS
Conjunto de tareas y responsabilidades que
constituyen el trabajo asignado a un solo empleado
FUNCION Responsabilidad
Agrupación de tareas
ELEMENTO: Agregación de
micromovimientos
Ocupante:
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Empresa/división/Gerencia
Superior inmediato
Departamento:
Reporta a:
Gerente siguiente nivel
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Instrucciones
Reglas
- Autonomía
Ejemplo: … de acuerdo con los programas de fabricación y la política industrial del grupo…
Misión: ¿Para qué?
Resultado.- Resultado más significativo que el cargo / rol aporta a la organización. Debe ser definido de
forma: Permanente, directa. Ejemplo: … para conseguir los objetivos de producción y desarrollo
industrial fijados.
Redacción. Se deberá redactar la misión en un solo texto, debiendo contener, la misma, los siguientes
apartados:
Naturaleza de la responsabilidad
Refleja la autonomía de actuación del cargo /rol
A nivel general, contempla:
- Tipo de decisiones que el cargo/rol puede y debe tomar (aunque sean controladas y/o se
informe de las mismas)
- Aspectos en los que el cargo / rol debe y puede actuar a nivel de propuesta.
A nivel de cargos/roles operativos, contempla:
- Quién y cómo establece y orienta el trabajo a realizar
- Quién, cómo y con qué frecuencia controla el avance del trabajo y/o sus resultados.
Ejemplo: (Director de fábrica)
Las decisiones más significativas a adoptar por el cargo/rol son:
Resolución de incidencias diarias planteadas por los departamentos.
Incremento, reducción o distribución de recursos técnicos y humanos entre los departamentos.
Parada de las líneas de montaje ante conflictos colectivos o dificultades técnicas.
Cambios en los programas diarios de producción aprobados.
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- ¿Qué nivel de autoridad formal tiene el puesto? (en el manejo de recursos financieros, para
incorporar o desvincular personal, etc.)
- ¿Qué niveles de presupuesto maneja?
- ¿Qué cantidad de personal le reporta?
- ¿Qué competencias personales y técnicas son necesarias para desempeñar con éxito la función
discreta para el puesto?
3.5.4 Proceso de descripción de puestos
1. Clasificación de los puestos.- Para una correcta descripción de puestos, es importante, antes de
iniciar la tarea, clasificar los puestos, lo cual puede hacerse en base a diversos parámetros; a saber:
- Según el nivel jerárquico: alta dirección, gerencias de área, jefaturas intermedias y demás
puestos iniciales.
- Por la formación requerida: alta formación o muy especializada, o puestos operativos, para los
cuales no es necesaria.
- Por los resultados de la gestión a su cargo: de altos impacto o no en los resultados de la
organización.
- Por los recursos humanos que manejar.
Igualmente es importante definir, antes de recolectar la información; y luego confirmarla durante el
mismo, la relación entre los puestos: puestos paralelos y puestos subordinados. En ocasiones, está
relación no es muy clara, aunque se tenga un organigrama. Por ello, será muy importante la
confirmación de las relaciones reales entre los puestos.
2. Al iniciar el proceso de descripción de puestos o de revisión de los mismos se debe:
- Comenzar por el principio. En este sentido, se debería consensuar con la máxima
conducción la misión y la visión de la empresa; si ya han sido definidas, será un buen momento para
revisarlos.
- Para continuar con el proceso de descripción de puestos y hacerlo operativo; es decir,
que tenga utilidad para la organización, se debe, necesariamente, evaluar a la persona que ocupa el
puesto en el momento actual. Y para ello deberán tenerse en cuenta los conocimientos y la
experiencia y las características de personalidad o competencias necesarias para un desempeño
superior al estándar.
- Como una consecuencia lógica de la comparación de los pasos anteriores, se arribará a
un diagnóstico sobre la persona que ocupa la posición, que permite que los mismos ocupantes del
puesto puedan determinar, bajo la supervisión de sus jefes, la existencia de brechas entre lo requerido
por el puesto y su propia apreciación del desempeño.
- Si bien no es imprescindible, una adecuada implementación del subsistema de
descripción de puestos puede concluir con una comparación respecto del mercado.
3. Otros aspectos a tener en cuenta para elaborar descripciones de puestos
- Sea concreto, preciso; defina las responsabilidades con claridad y de forma tal, que cada una se
pueda leer separada del resto (es decir, no deben relacionarse entre sí).
- Indique el alcance del trabajo involucrado, por ejemplo: confecciona el presupuesto de gastos de
su departamento.
- Sea específico, utilice correctamente el idioma, use palabras directas y sencillas, ya que deben
comprenderse claramente: El tipo de trabajo, El grado de complejidad, El grado de capacidad
requerida, La medida en que las respuestas o problemas están estandarizadas, El grado y tipo de
responsabilidad, Etc.
- Sea breve
- Asegúrese respecto de la claridad de la descripción; pregúntese: ¿Un nuevo empleado o un
nuevo supervisor comprenderán en que consiste el puesto si leen esta descripción?
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3.6 Perfil del Puesto.- Datos objetivos como edad, sexo, educación y experiencia laboral se resuelven
en una primera instancia y no es la parte más difícil de la tarea; de todos modos es necesario despejar la
real necesidad que se nos plantea. Los puntos claves y de más difícil definición están dados por las
competencias o características personales y las relaciones dentro de la organización. Sobre este último
aspecto es conveniente:
a. Revisar el organigrama, analizar su vigencia y, de ser necesario, proponer las modificaciones
necesarias. Es fundamental detectar las relaciones informales, las denominadas “líneas de puntos” en el
organigrama. Definir correctamente: de quien depende, a quien supervisa y quienes son sus pares.
b. Analizar las competencias o características personales de aquellos que se relacionan directamente
con el puesto y la influencia que esto tenga en la definición del perfil. Con estos elementos se está en
condiciones de definir las competencias o características personales que realmente se requieren.
c. Definir o esbozar el plan de carrera del candidato a seleccionar.
3.6.1 Como relevar un perfil.- Es sencillo preguntar que estudios o conocimientos especiales se
requieren para determinado puesto. Nos centramos en detalle en los aspectos del perfil más complejos
de detectar. Arthur, Diane, trata sobre la familiarización con los pormenores de un cargo. Para ello hay
cuatro preguntas clave:
¿Estoy completamente familiarizado con las cualidades que se buscan en el aspirante?
¿Son estas cualidades realistas y se relaciona en verdad con el empleo?
¿Puedo comunicar con claridad los deberes y responsabilidades de este cargo a los aspirantes?
¿Estoy preparado para darles información adicional relativa al cargo y a la compañía?
Es importante destacar algunos aspectos: la persona que toma nota del perfil debe comprenderlo. En la
actualidad, las características de un puesto son complejas en ocasiones, producto de la compleja
realidad de lo negocios. Si se está relevando un perfil de una posición para negocios financieros, por
ejemplo, es preciso entender en que consiste ese negocio en particular. Será necesario preguntar y
repreguntar hasta una correcta comprensión del perfil a buscar, por dos motivos importantes para
realizar la búsqueda y para entrevistar a los posibles candidatos. La entrevista se realiza con
desventajas, si el entrevistador no entiende lo que hace el entrevistado.
Los expertos de recursos humanos deben aprender todo lo que puedan acerca de los cargos específicos
que están tratando de cubrir; pero, ante todo, deben concentrarse en las destrezas propias de su
especialidad. Ansorena Cao propone siete pasos para la definición del perfil:
Paso 1.- Descripción del puesto
Paso2.- Análisis de las áreas de resultados.- Las áreas de resultados no deben confundirse con las
tareas que consisten en acciones que el ocupante del puesto desarrolla en el desempeño de su
actividad profesional, aquellos son, esencialmente, los efectos deseables que las acciones deben
producir. En las organizaciones, lo fundamental es el resultado y su calidad, independientemente de las
acciones que deban efectuarse para alcanzarlo. Por ello, en el momento del análisis del puesto se deben
diferenciar claramente ambos aspectos centrando la atención en el último.
Paso 3.- Análisis de las situaciones críticas para el éxito en el puesto de trabajo.- el objetivo es
identificar las situaciones específicas en las que el ocupante del puesto de trabajo analizado debe poner
en juego sus destrezas y capacidades, sus conocimientos y experiencias, de modo que se consigan los
fines o los resultados deseados.
Paso 4: Análisis de los requerimientos objetivos para el desempeño del puesto de trabajo.-
Edad mínima y máxima aceptable, así como edad preferida.
Nacionalidad preferida
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3.6.2 EL perfil del puesto por competencias.- Es un modelo conciso, fiable y valido para predecir el
éxito en el puesto. Las competencias están estrechamente relacionadas con la estructura, la estrategia y
la cultura de la empresa e implican las características personales causalmente ligadas a resultados
superiores en el puesto. ¿Cómo elaborar un perfil por competencias? ¿Qué herramientas utilizar?
Definir claramente las competencias, buscando las características personales de excelencia. Son
diferentes por empresas y dentro de una misma empresa pueden ser diferentes por áreas y puestos. En
el momento de relevar el perfil del puesto, si la empresa ha implementado un esquema de gestión por
competencias, se deberán relevar las competencias requeridas y el nivel de las mismas en una
calificación de cuatro niveles:
A: Alto o desempeño superior, para Spencer y Spencer, es una desviación tipo por encima del
promedio de desempeño. Aproximadamente una de cada 10 personas alcanzan el nivel superior en una
situación laboral.
B: Bueno, por sobre el estándar
C: Mínimo necesario para el puesto pero dentro del perfil requerido. Esta definición se relaciona con
la calificación que da Spencer y Spencer sobre el desempeño eficaz: por lo general, esto significa un
nivel “minimamente aceptable” de trabajo. Es el punto que debe alcanzar un empleado; de lo contrario,
no se lo consideraría competente para el puesto. No indica una subvaloración de la competencia.
D: Insatisfactorio. Este nivel no se aplica para la descripción del perfil, ya que si esa competencia no es
necesaria para el puesto no será necesario indicar nivel.
Por lo tanto será conveniente esbozar una breve descripción de la competencia de cómo se aplicaría en
ese puesto establecer correctamente un perfil es necesario contar con la definición de la competencia y
con la descripción correspondiente al grado requerido. Se deberá comparar al evaluado con el perfil
requerido para el puesto que ocupa.
Comparación del evaluado con el puesto
Competencias
Competencias y su apertura en
grados Describir los comportamientos
observados en el periodo evaluado
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3.7 Adecuación Persona-Puesto.- Como paso final de la descripción de puestos debe analizarse la
adecuación de la persona al puesto. En el gráfico siguiente se muestra el esquema global respecto de
este tema.
- Se compara la descripción del puesto con las características de la persona que lo ocupa.
- Se analiza la coherencia general de las descripciones de puestos del sector y de la organización en su
conjunto.
- Las descripciones de puestos se relacionan con los mejores de carrera y con los planes de carrera
individuales.
Hasta aquí no nos hemos referido a la persona que ocupa el puesto. En base al perfil del puesto y al
perfil de las persona se podrá analizar la adecuación de la persona al puesto. Este es el punto más
difícil y conflictivo del proceso que se está analizando. Muchos empresarios preguntan: ¿Qué hacer si
después de la descripción del puesto resulta que la persona que lo ocupa no es la adecuada? En
ocasiones, agregan a continuación: No olvide que su actual ocupante tiene muchos años con nosotros y
siempre ha sido un buen empleado. La respuesta es difícil. Si la persona no cubre los aspectos
fundamentales para un buen desempeño en su puesto, deberá ser reubicada en otra posición, para la
cual sus características sean adecuadas. Las personas deben complementar dos clases de requisitos
para ocupar adecuadamente un puesto de trabajo:
- Contar con los conocimientos y experiencia necesaria.
- Contar con las características de personalidad requeridas (competencias).
Ambos aspectos de la persona son relevantes a la hora de desempeñar una función; si sus
conocimientos y competencias no coinciden con los requeridos por el puesto que ocupa, difícilmente
podrá desarrollar sus tareas con éxito. Y frente de éste, no tomar las decisiones necesarias no es bueno
para la organización ni para el empleado.
La adecuación persona-puesto, no es una opinión, sino una definición que debe surgir de una
evaluación. Por lo tanto, no corresponden las apreciaciones como “a mí me parece, que…”, sino que
debe realizarse una evaluación profesional acerca de si la persona que ocupa el puesto cumple con los
requisitos para tener éxito en esa función.
Los aspectos que más frecuentemente no cubren las personas son los blandos o soft, es decir, las
competencias. Las tradicionales evaluaciones de desempeño evalúan, por lo general, los conocimientos
y algunas de las características personales necesarias para el puesto. Por lo tanto, lo más frecuente es
encontrar personas que tienen los conocimientos adecuados, para cubrir el puesto, pero no cubren otros
aspectos requeridos para tener éxito en esa persona.
Análisis,
Perfil del descripción
puesto y documentación
de los productos
Adecuación
Persona-
puesto
Mapas y planes
Perfil de De carrera
la persona
3.8 Análisis del perfil requerido versus competencias y conocimientos en forma individual.- El
perfil es la base de todo nuestro trabajo de selección. Un mal relevamiento nos dará necesariamente un
mal resultado final.
Regla de oro: no condicionarnos con nuestras propias opiniones. El candidato a buscar no debe ser
como nos agrade a nosotros sino como lo necesita nuestro cliente (interno o externo). Si bien todos
intuitivamente podemos escribir un perfil, es importante no olvidar los aspectos fundamentales que lo
conforman: requisitos excluyentes y no excluyentes. ¡No olvidar! El perfil organizacional. La clave:
despejar los NO en el momento de relevar el perfil. La capacitación o formación de una persona, ya sea
en conocimientos concreto, por ejemplo, un idioma; o en competencias, ya se trate de una actividad
formativa o de un programa de desarrollo, siempre deberá ser con relación a las necesidades de la
organización y en particular del puesto ocupado por el / los participante/s o el que ocupará/n en un plazo
determinado. Por lo tanto, cuando se evalúa un caso en particular se debe comparar la descripción del
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puesto actual o futuro con la evolución del participante (evaluación del desempeño o evaluación de
competencias). De la comparación de ambos elementos pueden surgir diferencias, como las que se
muestran en la figura 4. Un programa para el desarrollo de competencias surgirá de la necesidad de
cubrir el gap (brecha o diferencia) existente entre los dos indicadores.
Fig. 4: Análisis del perfil requerido versus competencias y conocimientos del participante
Martha alles
Se mostrará la misma idea a partir de una evaluación del desempeño por competencias. Si el resultado
de la evaluación por competencias de una persona muestra diversos gap o brechas entre el nivel
requerido y el que efectivamente posee, se deberá pensar en caminos adecuados para facilitar el
desarrollo de estás competencias donde se registra un déficit. En el caso que se muestra en la figura
5, el evaluado deberá mejorar algunas competencias, como los números 1,2, 7 y 8 (integridad, liderazgo,
trabajo en equipo y desarrollo de las personas). Igualmente, debería mejorar otras, como los números 3,
4 y 10. Sin embargo, se sugiere comenzar por las cuatro primeras, ya que son las que presentan el gap
más significativo.
Como se muestra en la figura 6, la distancia entre lo requerido y la evaluación se denomina gap (brecha).
Si esta diferencia es significativa se deberá tomar alguna decisión, que puede incluir medidas de tipo
drástico, como reasignar una persona a otras funciones o desvincularla de la organización. En la
mayoría de los casos, sin embargo, se encara un programa para el desarrollo de la/s competencia/s que
sea necesario mejorar.
Fig. 5: Evaluación por competencias de Francisco Olivares Méndez
Competencias evaluadas
1. Integridad Escala numérica de los grados
2. Liderazgo A: 100%
3. Empowerment B: 75%
4. Iniciativa C: 50%
5. Orientación al cliente D: 25%
6. Orientación a los resultados No desarrollada: 0%
7. Trabajo en equipo
8. Desarrollo de las personas
9. Modalidades de contacto Martha Alles
10. Adaptabilidad al cambio
El primer paso será la comunicación al interesado, y luego los caminos a seguir pueden ser varios,
desde el autodesarrollo de la persona hasta un plan de acción por parte de la organización. Con base en
la perspectiva de la organización, se deberán plantear acciones individuales para las cuatro
competencias.
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Martha Alles
3.9 ¿Cómo relacionar “Análisis y descripción de puestos” con “Gestión por competencias”?
En el momento de redactar la descripción de puestos se deben relevar las competencias involucradas
para esa posición. Mencionar el nombre de la competencia y si esta tuviese alguna particularidad por
área o posición, será necesario – además – incluir una breve descripción de la misma. En caso contrario;
es decir si la competencia es similar que para otras posiciones – bastará con el título de la misma.
Si una empresa maneja sus recursos humanos por competencias, la descripción de puestos se hará
incluyendo las mismas, primero, como parte del relevamiento y luego, formando parte de la descripción
en sí. Los cuestionarios y entrevistas que se realicen para efectuar el relevamiento deben prever esta
información sobre el puesto. Las preguntas deben estar especialmente diseñadas para relevar las
competencias. Por ejemplo: ¿Cuáles son las competencias necesarias para tener éxito en el puesto?
Ocupante:
Empresa/división/Gerencia
Superior inmediato
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Departamento:
Reporta a:
Gerente siguiente nivel
1. PROPOSITO GENERAL
Resuma la misión de su puesto
2. PRINCIPALES DESAFIOS
Describa los desafíos más importantes que enfrenta en su trabajo, los mismos pueden ser a largo o corto plazo.
Indique también los problemas u obstáculos a los que enfrenta habitualmente.
4. DIMENSIONES
Indique los datos numéricos anualizados significativos que se aplican a su puesto. Use las cifras del presupuesto
para el año financiero en curso
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Administrativos y técnicos
Operarios
Total
Describa el límite de la autoridad conferida a su puesto indicado qué decisiones se espera que usted tome y cuáles
se espera que recomiende.
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6. RELACIONES DE TRABAJO
Enumere los títulos de personas, departamentos y organizaciones con las cuales usted mantiene los contactos más
importante. Esto comprenderá contacto dentro y fuera de la empresa. Describa brevemente la naturaleza o
propósito de tales contactos. No incluir ni jefes no subordinados
7. RELACIONES ORGANIZACIONALES
Detalle los títulos de su supervisor inmediato, del supervisor de su supervisor, de sus pares (Personas que le
reportan a su jefe) y los puestos que están subordinados a usted. Detalle las principales áreas de responsabilidad de
las personas que a usted reportan.
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Supervisor inmediato
Puestos subordinados
A usted (indicar el Nro. de personas que el reporta a cada uno de sus subordinados)
8. OTRAS INFORMACIONES
Indique a continuación toda información que considere de utilidad para aquel que desee comprender la naturaleza,
alcance o propósito d supuesto.
El formulario de “descripción de puesto” (DP) le ayudará a describir su puesto actual. Tiene por objeto obtener
suficiente información para que el lector de este documento completo comprenda el “qué y para qué” de un puesto y
cómo se sabe que lo hizo. Debe destacarse que no se trata de una evaluación de su desempeño, sino de una
descripción del puesto que usted ocupa con sus características actuales.
Sírvase leer todo el formulario para descripción del puesto. Luego complételo en la forma más cuidadosa y detallada
que le resulte posible. Las instrucciones y ejemplos complementarios de esta guía responderán a la mayor parte de
las preguntas que pueden plantearse al completar la DP. Toda pregunta adicional que pudiera surgir deberá
analizarse con el supervisor inmediato. Completar este cuestionario normalmente requiere más de una hora; por lo
tanto es importante que planifique disponer de ese tiempo y darle consistencia al mismo.
Cuando usted haya completado la DP (preparado por), revíselo con su supervisor inmediato. Una vez revisado,
usted, su supervisor y el nivel siguiente deberán firmar la DP como prueba d aprobación (Aprobado por). Una vez
aprobado se debe enviar la DP a Recursos Humanos.
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LISTA DE VERBOS
La siguiente es una lista de algunos verbos que pueden servirle de referencia para redactar las descripciones de
puestos.
Los verbos denominados Directivos (deben utilizar para puestos de alta gerencia). Han sido identificados con “D”.
Finalmente los verbos de Ejecución (aplicables a puestos operativos). Han sido identificados con una “O”.
VERBOS DE ACCIÓN
(QUE - COMO)
Oy
G
O
D
Oy
G
D
G
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VERBOS DE RESULTADO
(PARA QUÉ?)
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1. EDUCACIÓN (Mínima)
Superior Universitaria con Titulo Profesional en Ingeniería Eléctrica, Mecánica Eléctrica, Industrial u otra
similar
Especialización en Administración de Empresas
Especialización en Administración de Recursos humanos
Especialización en Finanzas, Negocios u otra similar
Conocimiento del idioma ingles.
3. PERFIL PSICOLOGICO
Calidad intelectual y personal destacada
Trayectoria académica y profesional impecable
Visión y habilidad para fijar metas
Liderazgo suficiente para alentar y guiar los esfuerzos de la organización
Capacidad de planificación
Destreza para establecer objetivos y planes estratégicos
Capacidad de análisis
Habilidad Directriz
Juicio autónomo
Habilidad para negociar.
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1. EDUCACIÓN (Mínima)
Superior Universitaria con Titulo Profesional en carreras a fines a la gestión de recursos humanos u otras
similares , Maestría o estudios en Administración, Especialización o experiencia en Administración de
Recursos humanos, De preferencia con conocimiento del idioma inglés
3. PERFIL PSICOLOGICO
Habilidad para el uso del lenguaje en un nivel superior
Habilidad para negociar y reclamar informes
Habilidad para la presentación de ideas y sustentación de las mismas
Capacidad de planificación
Capacidad de análisis
Habilidad Directriz
Juicio autónomo
Excelentes relaciones interpersonales
Destreza para detectar errores u omisiones en textos, redacciones o pantallas
Personalidad madura y equilibrada
Excelente trato interpersonal, amable e interesado en el interlocutor
Control preciso de sus emociones negativas
Hábil para reforzar y motivar al personal
Habilidad para escuchar
Discreción absoluta
Sentido de oportunidad
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6.1 Filosofía de evaluación de desempeño, los programas de evaluación, tendrían a destacar los
rasgos, deficiencias y habilidades de los empleados, pero la moderna filosofía de evaluación destaca el
desempeño presente y las metas futuras. La filosofía moderna también recalca la participación del
empleado en el establecimiento de metas mutuas con el supervisor y el conocimiento de los resultados.
Así que los elementos más importantes de la filosofía moderna de evaluación son los siguientes:
- Orientación al desempeño, no es suficiente que los empleados aporten su esfuerzo; éste debe llevar
al logro de resultados deseados (productos o servicios)
- Enfoques en metas u objetivos, los empleados deben tener una idea clara de lo que se supone que
deben hacer y de las prioridades en sus tareas, como expresa el dicho: “si sabes adónde quieres ir, es
más probable que llegues”.
- Establecimiento de metas mutuas entre el supervisor y el empleado, ésta es la creencia de que las
personas trabajarán más por metas u objetivos en cuyo establecimiento han participado. Entre sus
deseos se hallan la realización de una tarea que vale la pena, compartir un esfuerzo de grupo, participar
en el establecimiento de sus objetivos, compartir la recompensa por sus esfuerzos a seguir con su
crecimiento personal.
Uno de los supuestos de la teoría y sostiene que las personas quieren satisfacer algunas de sus
necesidades con el trabajo, y que la harán si la administración les proporciona un ambiente que los
apoye.
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+
+ +
+ +
+ +
DESEMPEÑO RESULTADOS INTRINSECOS LOGRO DE METAS
+ RESULTADOS
EXTRINSECOS
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Motivación
Desempeño
Efectividad
Eficiencia
Relevancia
Viabilidad financiera
Entorno Capacidad
Las principales razones para que las organizaciones se preocupen por evaluar el desempeño de sus
empleados son:
- Proporciona un juicio sistemático para fundamentar aumentos sólo reales, promociones, transferencias
y, en muchas ocasiones despidos de empleados.
- Permite comunicar a los empleados como marchan en el trabajo, que deben cambiar en el
comportamiento, en las actitudes, las habilidades o los conocimientos.
- Posibilita que los subordinados conozcan lo que el jefe piensa de ellos. La evaluación es utilizada por
los gerentes como base para guiar y aconsejar a los subordinados respecto de su desempeño.
FINALIDADES
6.2.3 Objetivos
1.Comunicación de Metas y Objetivos
Formalizar una instancia de comunicación entre el jefe y el trabajador.
Informar claramente al trabajador los planes y objetivos que la empresa quiere lograr.
Mejorar el rendimiento de la empresa, implica el involucramiento de todo el personal.
2. Retroalimentación en el puesto de Trabajo
Proveer al trabajador información honesta acerca de su desempeño y sugerencias útiles
para mejorarlo.
Proveer al jefe y trabajador la oportunidad de intercambiar conocimiento, experiencias e
intercambio de ideas que permitan el logro de metas y objetivos.
3.Evaluación Objetiva
Dotar a la organización de un mecanismo que permita evaluar en forma cada vez mas objetiva, la
calidad de los resultados generados por cada uno de los trabajadores.
Contar con un instrumento que permita disminuir las influencias subjetivas en la calificación. Analizar
los logros, aportes, fortalezas y áreas de mejoramiento de los trabajadores.
4.Oportunidad de Crecimiento
Suministrar elementos que permitan la planificación, trayectoria laboral y/o profesional del trabajador.
Tomar decisiones sobre movimiento de personal, rotación interna, promociones, incentivos, etc.
5.Capacitación y Desarrollo
Planificar y gestionar programas de capacitación que permitan minimizar las deficiencias
encontradas y potenciar las fortalezas.
Identificar y desarrollar aquellos trabajadores con alto potencial.
6.Programas de Seguimiento
Diseñar y ejecutar un programa de seguimiento del desempeño de los trabajadores.
Promover la motivación y el sentido de responsabilidad en los trabajadores.
Comunicación
de Metas y
Objetivos
6 2
Objetivos
5
3
Capacitación
Evaluación
y
Objetiva
Desarrollo
4
6.2.4 Aplicación de la Evaluación del Desempeño:
Políticas de compensación Oportunidad
(Administración
de
de salarios) puede ayudar a determinar
quienes merecen recibir aumentos. Crecimiento
Mejorar el desempeño, mediante la retroalimentación.
Identificación de las fortalezas y debilidades del empleado.
Determinación de promociones, transferencias o desvinculaciones. Se basa en las
evaluaciones anteriores o en le previsto (por ejecutar).
Identificación del desempeño deficiente.
Permite identificar errores en el diseño del puesto: el desempeño insuficiente puede
indicar errores en la concepción del puesto.
Permite identificar si las tareas están debidamente distribuidas por puesto.
Apoyo para la identificación de metas.
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Usos Administrativos
Capacitación y desarrollo:
Usos Administrativos
Existen varias razones por las que una Evaluación de Desempeño pueda fallar, entre las cuales
podemos enunciar algunas:
El evaluador no toma en serio la evaluación.
El evaluador no está preparado para la revisión de la evaluación con el empleado.
El evaluador no es honesto o sincero durante la evaluación.
El evaluador carece de habilidad para evaluar.
El evaluador carece de información respecto al desempeño real de un empleado.
El empleado no recibe retroalimentación continua sobre su desempeño.
Existe un análisis ineficaz del desarrollo del empleado.
Se utiliza un lenguaje poco claro o ambiguo en el proceso de evaluación.
Desconfianza en la justicia del sistema de evaluación.
97
Gestión de Personal por Competencias
José Ramirez Rosillo
- Para los administradores las evaluaciones de desempeño son tareas complejas, porque es necesario
que comprendan el puesto, observen cuidadosamente el desempeño y sean sensibles a las
necesidades de los empleados. También se requiere que los jefes sepan manejar los asuntos que
surgen espontáneamente como parte de la discusión.
- Algunas veces los jefes no pueden realizar entrevistas eficaces de evaluación porque carecen de
habilidades fundamentales. Tal vez no reunieron datos en forma sistemática. Puede ser que no hayan
sido específicos en las mejoras de desempeño que esperaban a partir de la evaluación anterior. Tal vez
no estuvieron dispuestos a enfrentar temas difíciles o sensibles, o no pudieron hacer que el empleado
participara en el proceso y discusión de la evaluación.
Algunos jefes pueden responder con cinismo a la probabilidad de que haya cambios en actitudes o
conductas en sus empleados. Algunos consideran que las evaluaciones son juegos sin sentido e incluso
distorsionan deliberadamente las calificaciones y la retroalimentación que proporcionan.
Todos estos factores pueden fijar límites poderosos a la utilidad de la entrevista de evaluación, a menos
que se complemente o se modifique adecuadamente con otros elementos de juicio.
2. Naturaleza de las atribuciones. Las atribuciones son explicaciones causales. La teoría de las
atribuciones ha aportado una perspectiva interesante a la evaluación. La atribución es el proceso por el
cual las personas interpretan y asignan causas a su propia conducta y a la ajena. Este enfoque nace del
trabajo de Fritz Heider.
El proceso de atribución guarda un estrecho paralelismo con las cuatro metas básicas del
comportamiento organizacional (describir, entender, predecir y controlar). Como se muestra en la
figura…, un jefe observa alguna conducta del empleado o sus consecuencias, y a menudo la describe
como funcional o disfuncional para la unidad de trabajo. Para tratar de entender y diagnosticar esa
conducta, el jefe formula una atribución causal (explicación tentativa) de ella. Luego trata de predecir y
controlar (influir sobre) las conductas futuras del empleado como producto de esa atribución.
Proceso para formular y usar las atribuciones
Comprensión
Observación / descripción Predicción / control
Las atribuciones se concentran en
Se lleva a cabo la factores personales o situacionales Se predice la conducta
conducta del como: futura; se aplican
empleado: Habilidad métodos para asegurar
¿Es funcional? Esfuerzo su implementación
¿Es disfuncional? Dificultad de la tarea
Suerte
La determinación de la funcionalidad da por resultado varias posibles explicaciones del desempeño del
empleado en una tarea dada. Se podría atribuir a una alta o baja habilidad, a un mayor o menor
esfuerzo, a una tarea difícil o fácil, o a la buena o mala suerte.
- La habilidad y el esfuerzo son atribuciones personales; tienden a ser dadas como explicaciones
cuando hay un criterio de alta congruencia y baja diferenciación y bajo concenso.
- La dificultad de la tarea y la suerte son atribuciones situacionales que tienden a usarse como
explicaciones cuando la conducta se destaca como distintiva y diferente a las de sus compañeros, al
mismo tiempo que es incongruente.
Tendencias en las atribuciones, debido a que las atribuciones son evaluaciones subjetivas, nos
interesan por lo que afectan la elección de explicaciones. Las tendencias en las atribuciones acentúan
las diferencias de roles entre jefes y empleados, sesgos que emergen con claridad durante las
evaluaciones de empleados que realizan los jefes.
Sesgo de egocentrismo, un factor importante es definir si estamos evaluando nuestra propia
conducta o interpretando la de otra persona. En general, las personas tienden a mostrar un sesgo de
egocentrismo, adjudicándose un crédito indebido por el éxito y minimizando su propia responsabilidad
por los problemas. Se puede observar esta tendencia al sobreestimar la influencia de factores internos
(rasgos personales) cuando evalúa su propio éxito, y asigna causas externas (situacionales) cuando
obtiene resultados menos favorables. Diferentes atribuciones de la conducta de un empleado:
98
Gestión de Personal por Competencias
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99
Gestión de Personal por Competencias
José Ramirez Rosillo
que demuestran la competencia y su grado; es decir, evidencian la capacidad existente con relación a
cada competencia, por ejemplo, muestran las conductas para cada grado de la competencia. Así como
en un examen se puede demostrar el conocimiento sobre un tema específico, haciendo un paralelo,
puede decirse que los comportamientos muestran el grado de capacidad que se posee sobre una
determinada competencia.
En gestión por competencias se utilizan los conceptos “conducta” o “comportamiento” por igual. Según
el Diccionario de la lengua española, estos son sus significados:
- conducta: manera o forma de conducirse o comportarse.
- comportamiento: conducta, manera de comportarse, conjunto de reacciones particulares de un
individuo frente a una situación dada.
Mucho se habla, en estos días de performance management, de gestión del conocimiento y de otros
temas con relación al desempeño y el desarrollo de los recursos humanos, pero las empresas fracasan
en su aplicación.
Performance management es un proceso para definir, implementar, medir y evaluar la performance (el
desempeño) deseada de cada uno de los integrantes de la organización, tanto en forma individual como
grupal y, en consecuencia, de toda la empresa. El concepto de performance management relaciona la
evaluación de desempeño con el subsistema de compensaciones, desarrollo de carreras y capacitación
y entrenamiento. Siempre se espera que un empleado produzca algún tipo de utilidad. Esto es lo que se
espera de él. Para que estos resultados se concreten, la persona debe conocer “que se espera” y a su
vez, recibir feedback, es decir, que alguien le diga cómo lo está haciendo y ser recompensado por ello
Dar feedback, es decir al empleado cómo está haciendo las cosas, será su mejor arma para una buena
relación con su equipo, con su personal.
Una evaluación de desempeño debe realizarse siempre con relación al perfil del puesto. Sólo se podrá
decir que una persona se desempeña bien o mal, en relación con algo, en este caso “ese algo” es el
puesto que ocupa. Confrontando el perfil de un puesto con el de la persona evaluada, se establece una
relación entre ambos, la adecuación persona-puesto. A partir de allí, será posible evaluar el desempeño,
el potencial y definir cuales son las estrategias de capacitación y entrenamiento necesarias para la más
correcta adecuación persona-puesto. Desde el punto de vista individual, la evaluación brinda la
retroalimentación esencial para analizar las fortalezas y debilidades, así como para mejorar el
desempeño.
Usualmente se contrata a una persona por sus conocimientos y se la despide por su comportamiento.
La gestión por competencias hace referencia juntamente a eso, al comportamiento.
-¿Cuál es el comportamiento que una persona debe tener para ser exitosa en su puesto de trabajo?
-¿Cuál es el comportamiento que todos los empleados de una empresa deben tener para que esa
empresa en particular sea exitosa?
Esos comportamientos no son iguales para todos los puestos ni para todas las empresas. Definirlos es
responsabilidad de la máxima conducción de una compañía. Estas nuevas herramientas de recursos
humanos no son una moda para los especialistas del área, sino que están concebidas como una
herramienta competitiva en los negocios. El reconocimiento de las diferentes competencias, tiene mucha
importancia en la implementación de los distintos procesos de recursos humanos.
6.4 Métodos de evaluación de desempeño.- Se clasifican de acuerdo con aquello que miden:
Características, conductas o resultados.
6.4.1 Métodos basados en características.-Su diseño está pensado para medir hasta qué punto un
empleado posee ciertas características, como confiabilidad, creatividad, iniciativa o liderazgo, que la
empresa considera importantes para el presente o para un futuro. Si el listado de características no está
diseñado en relación con el puesto, el resultado estará alejado de la realidad y puede dar una opinión
subjetiva. Entre los principales métodos tenemos:
Escalas gráficas de calificación.- Cada característica por evaluar se representa mediante una escala
en que el evaluador indica hasta que grado el empleado posee esas características.
Método de escalas mixtas.- Es una modificación del método de escala básica. En lugar de evaluar
las características con una escala se le dan al evaluador tres descripciones específicas de cada
característica: superior, promedio o inferior.
Método de distribución forzada.- Este método exige que el evaluador elija entre varias
declaraciones, a menudo puestas en forma de pares, que parecen igualmente favorables y
desfavorables. (es algo en desuso)
Métodos de formas narrativas.- Requiere que el evaluador prepare un ensayo que describa al
empleado que evalúa con la mayor precisión posible. Presenta una excelente oportunidad para el jefe
exprese su opinión sobre un empleado, es un método subjetivo.
100
Gestión de Personal por Competencias
José Ramirez Rosillo
Las evaluaciones, tienden a ser vagas y subjetivas. Una forma de eliminar la subjetividad, es darles a
estas una descripción del comportamiento a lo largo de la escala; en este momento la evaluación de
desempeño por características pasa a ser una evaluación de desempeño por comportamiento.
6.4.2 Métodos basados en el comportamiento.- Estos métodos permiten al evaluador identificar de
inmediato el punto en que cierto empleado se aleja de la escala, se desarrollan para describir de manera
específica que acciones deberían (o no deberían) exibirse en el puesto. Por lo general, su máxima
utilidad consiste en proporcionar a los empleados una retroalimentación de desarrollo; entre estos
métodos tenemos:
.Método de incidente crítico.- Un incidente crítico es un suceso poco usual que denota mejor o peor
desempeño del empleado en alguna parte del trabajo. Este método se relaciona con la conducta del
evaluado cuando esta origina un éxito o un fracaso poco usual en alguna parte del trabajo, su ventaja es
que abarca todo el período evaluado y de este modo se pueden facilita el desarrollo y la autoevaluación
por parte del empleado. Si no se consideran tanto aspectos favorables como desfavorables, la
evaluación puede ser incorrecta.
Escala fundamentada para la medición del comportamiento.- Enfoque de evaluación de
comportamiento que consiste en una serie de escalas verticales, una para cada dimensión
importante del desempeño laboral.
Alto 10 Descripción de los comportamientos
9
8
7
Medio 6
5
4
3
2
Bajo 1
Esta escala requiere mucho tiempo y esfuerzo para su desarrollo ya que debería hacerse una por cada
puesto.
Escala de observación de comportamiento.- Enfoque de evaluación que mide la frecuencia
observada en una conducta. La escala deberá estar diseñada para medir la frecuencia con que se
observa cada una de las conductas. De este modo es más fácil informar al evaluado sobre su
evaluación.
6.4.3 Métodos basados en resultados.- Evalúan los logros de los empleados que obtienen en su
trabajo. La observación de resultados, como cifras de ventas o producción, supone menos subjetividad,
por lo cual quizá esté menos abierta al sesgo o a la opinión subjetiva, sea a favor o en contra, de los
evaluadores.
Mediciones de productividad.- Ejemplos clásicos: vendedores evaluados según el volumen de
ventas o los trabajadores de producción sobre la base de unidades producidas. A los altos ejecutivos,
respecto de la rentabilidad. De este modo fácilmente se puede alinear a los empleados con los objetivos
organizacionales. Pero también tienen problemas, porque estas evaluaciones pueden contaminarse por
factores externos (escasez de una materia prima o recesión en un mercado determinado, asignación de
una zona mala) sobre los cuales los empleados no tienen influencia. Si sólo se mide el resultado sería
injusto culpar a los empleados por estos motivos. Además, pueden influir a los empleados a accionar
sobre el resultado a corto plazo, lo cual no siempre coincide con los objetivos empresariales. Además
pueden generar actitudes sectoriales dentro de una empresa.
Administración por objetivos.- Filosofía administrativa que califica el desempeño sobre la base del
cumplimiento de metas fijadas mediante acuerdo entre el trabajador y la empresa representada por su
jefe o director de área responsable. Es una filosofía ejecutiva propuesta por Peter Drucker, según la cual
los empleados fijan objetivos mediante la consulta con sus superiores; luego se utilizan estos objetivos
para la evaluación de desempeño.
En síntesis, cada empleado tiene una meta específica, fijada por él mismo pero dentro de un esquema
general preparado/supervisado por su jefe o por el jefe del jefe, según corresponda. La descripción de la
meta se acompaña de una descripción detallada de cómo hará ese empleado para alcanzarla. Luego del
periódo evaluado, generalmente un año., el empleado hace su propia autoevaluación sobre lo logrado,
con datos reales. La entrevista de evaluación se basa en la autoevaluación y el grado de cumplimiento
de metas tanto del evaluado como de la organización.
Otros métodos de evaluación de desempeño.- Gary Dessler, presenta, con alguna diferencia,
métodos similares a Sherman sobre la evaluación de desempeño de empleados
101
Gestión de Personal por Competencias
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Técnica de escala gráfica de calificación.- Escala que lista varias características y un rango de
desempeño para cada una. Al colaborador se le califica al identificar la calificación que describa mejor
su nivel de desempeño para cada característica.
Método de alternancia en la clasificación.- Clasificación de los empleados desde el mejor al peor,
en torno a una característica en particular.
Método de comparación de pares.- Clasificación de los subordinados mediante una tabla de todos
los pares posibles de individuos, para cada característica, para indicar cuál es el mejor empleado de
ese par.
Método de distribución forzada.- Similar a la graduación de una curva; se colocan porcentajes
predeterminados de empleados en varias categorías de desempeño.
Comparación de los distintos métodos de evaluación del desempeño
Ventajas Desventajas
De fácil rápido diseño y por lo tanto de menor No son tan útiles para dar devoluciones
Métodos de características coste. a los empleados y el margen de error es
Fáciles de usar mayor
Se pueden definir estándares de desempeño El desarrollo puede requerir mucho
que son fácilmente aceptados por jefes y tiempo y es costoso.
Métodos de comportamiento
subordinados. Son muy útiles para la
devolución de la evaluación
Evitan la subjetividad y son fácilmente El desarrollo puede requerir mucho
aceptados por jefes y subordinados. tiempo y puede fomentar en los
Método de resultados Relacionan el desempeño de las personas con empleados un enfoque de corto plazo.
la organización. Fomentan los objetivos
compartidos
102
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Habilidades/
capacidades/ Comportamientos Metas y resultados
necesidades / rasgos
El primer paso del proceso es la elección y definición de los factores de evaluación de desempeño
que servirán como instrumento de comparación y verificación del desempeño de los empleados
evaluados. O sea, definen en cada persona las cualidades que se pretenden evaluar.
- Cada factor esta definido por una descripción resumida, sencilla y objetiva. Cuando más exacta sea
esta descripción mayor será la precisión del factor. Cada factor se dimensiona de manera que refleje una
amplía gama de desempeño: desde el desempeño débil o insatisfactorio hasta el desempeño óptimo y
satisfactorio. Entre estos extremos existen varias alternativas intermedias.
El segundo paso es definir los grados de evaluación para obtener las escalas de variación del
desempeño en cada factor de evaluación. Generalmente se utilizan 3, 4 o 5 grados de variación (óptimo,
bueno, regular, apenas aceptable, deficiente) para cada factor. Con los factores de evaluación y los
respectivos grados se elabora la escala gráfica de evaluación.
El método de escalas gráficas reduce las opciones de evaluación a los grados de variación de los
factores de evaluación, lo cual limita las posibilidades del evaluador. Es muy criticado cuando reduce los
resultados de la evaluación a expresiones numéricos mediante tratamientos estadísticos o matemáticos
con el fin de proporcionar valores objetivos para la evaluación de las personas. Es el caso en que los
grados reciben valores numéricos como óptimos=5, bueno=4, regular=3, apenas aceptable=2 y
deficientes=1.
Ventajas:
- Facilidad de planeación y construcción del instrumento de evaluación
- Simplicidad y facilidad de comprensión y utilización
- Visión gráfica y global de los factores de evaluación involucrados
- Facilidad en la comparación de los resultados de varios empleados
- Proporciona fácil retroalimentación de datos al evaluado.
Desventajas
- Superficialidad y subjetividad en la evaluación de desempeño
- Produce efecto generalizador (efecto de halo): si el evaluado recibe bueno en un factor, probablemente
recibirá bueno en los demás factores.
- Falla por la categorización y homogeneización de las características individuales
- Limitación de los factores de evaluación: funciona como sistema cerrado
- Rigidez y reduccionismo en el proceso de evaluación.
- Ninguna participación activa del empleado evaluado
- Evalúa sólo el desempeño anterior
Producción Siempre supera los A veces supera los Satisface los A veces por Siempre está
(cantidad de estándares estándares estándares debajo de los por debajo de
trabajo estándares los estándares
realizado)
Calidad Excepcional Calidad superior en Calidad Calidad Pésima
(esmero en el calidad en el el trabajo satisfactoria insatisfactoria calidad en el
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104
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EVALUACION DE DESEMPEÑO
Nombre:_______________________ Cargo:____________________ Departamento:___________________
En seguida, encontrará bloques de frases. Escriba una “x” en la columna del lado, con el signo “+” para indicar la
frase que mejor define el desempeño del empleado, y con el signo “-” para la frase que menos define su desempeño.
No deje ningún bloque sin llenar en ambas columnas
Desventajas:
- Costo operacional elevado, por requerir asesoría del especialista
- Proceso de evaluación lento y demorado
- Poca participación del evaluado, tanto en la evaluación como en las medidas que se toman.
Métodos de evaluación de desempeño por investigación de campo
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EVALUACION DE DESEMPEÑO
Nombre:_______________________ Cargo:____________________ Departamento:___________________
15. ¿Qué evaluación da a este empleado? ¿Por encima o por debajo del estándar?
Acompañamiento 16. ¿Este desempeño es característico del empleado?
17. ¿Se comunicaron las deficiencias al empleado?
18. ¿Recibió el empleado nuevas oportunidades de mejorar?
EVALUACION DE DESEMPEÑO
Nombre:_______________________ Cargo:____________________ Departamento:___________________
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Gestión de Personal por Competencias
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La lista de verificación funciona como una especie de recordatorio para que el gerente evalúe las
características principales de un empleado. En la práctica, es una simplificación del método de escalas
gráficas.
Fig… Métodos de evaluación de desempeño por listas de verificación
EVALUACION DE DESEMPEÑO
Nombre:_______________________ Cargo:____________________ Departamento:___________________
El análisis del rendimiento, se realizará sobre la base de los objetivos, que deben ser mesurados o
ponderados de algún modo. Estos objetivos ponderados, serán evaluados en relación con el grado de
consecución; por ejemplo en una escala de 1 a 5
1. Supera ampliamente
2. Supera
3. Alcanzó el objetivo
4. Estuvo cerca de alcanzar el objetivo
5. No alcanzó el objetivo
107
Gestión de Personal por Competencias
José Ramirez Rosillo
Para la fijación de los objetivos, hay que tener en cuenta que los mismos deben ser:
- Estratégicos.- Los objetivos individuales deben encontrarse dentro de los objetivos estratégicos de la
organización; ser parte de ellos.
- Específicos.- Describir muy claramente cuál es el resultado final del objetivo.
- Medibles
- Alcanzables.- Si bien deben presentar un desafío, deben ser alcanzables.
- Delimitados en tiempo.
6.6.2 La entrevista de evaluación, la mayoría de los sistemas de evaluación organizacional considera
necesario que los supervisores evalúen a los empleados en diversos aspectos de su productividad
(resultados), conducta o rasgos personales. Ejemplos de estas tres dimensiones incluyen la calidad del
trabajo y la cantidad producida, su asistencia e iniciativa, y su actitud general. Muchos sistemas de
evolución incluyen también el desempeño histórico y el potencial de crecimiento y avance del individuo.
Varían ampliamente las formas y procedimientos actuales que se emplean para sopesar esta
información.
Al margen del sistema que se utilice, la evaluación se comunica al empleado en una entrevista de
evaluación. Esta es una sesión en que el jefe retroalimenta al empleado sobre su desempeño anterior,
comenta cualquier problema que haya surgido e invita a emitir una respuesta. Luego ambas partes fijan
objetivos para el siguiente periodo, y se informa al empleado de su sueldo futuro. La entrevista de
evaluación también ofrece una gran oportunidad para motivar al empleado. Por ejemplo, la aplicación del
modelo de Herzberg podría alentar a un jefe a explorar los factores de mantenimiento que crean
insatisfacción en un empleado. Si se pueden resolver, entonces la conversación se dirige hacia formas
de construir más oportunidades de logros, responsabilidad y desafíos laborales.
Es más probable que las entrevistas de evaluación tengan éxito cuando el entrevistador:
- Conoce el puesto del empleado
- Ha establecido previamente estándares mensurables de desempeño
- Ha reunido con frecuencia pruebas específicas sobre el desempeño
- Busca y usa aportes de otros observadores de la organización
- Limita drásticamente la cantidad de críticas a unos cuantos asuntos importantes (de manera que el
empleado pueda enfocar sus esfuerzos de mejora)
- Apoya, acepta y elogia las tareas bien hechas
- Escucha activamente los puntos de vista y las reacciones del empleado
- Comparte la responsabilidad por los resultados y ofrece auxilio en el futuro
- Permite participar en las discusiones
Algunas organizaciones, incluyen la autoevaluación como parte formal del proceso. Esta es una
oportunidad para que el empleado se analice a sí mismo y ofrezca una evaluación personal de sus
logros, fortalezas y debilidades. Las preguntas dirigidas al empleado podrían incluir las siguientes: ¿Qué
es lo que ha resultado extraordinariamente bien para usted en ese periodo?, ¿Qué clase de problemas
ha tenido?, ¿Qué ideas propone para mejorar su contribución?. Las respuestas de los empleados se
comparan luego con la evaluación del jefe. Este enfoque permite que se discutan y se resuelvan
abiertamente las diferencias de opinión.
De todos modos pueden surgir problemas con las autoevaluaciones. Algunos empleados que ofrecen
resultados insuficientes tienden a reducir el nivel de las dificultades que enfrentaron y a atribuir sus
problemas a factores situacionales en su entorno, a la vez que unos cuantos se califican con demasiada
benevolencia. No obstante, estas limitaciones son compensadas por el hecho de que la mayor parte de
los empleados son bastante honestos, cuando se les pide que señalen sus fortalezas y debilidades, y
pueden comparar su desempeño con las expectativas previas. Además, las autoevaluaciones son
mucho menos amenazadoras para la autoestima que las evaluaciones que se reciben de otros. Por
tanto, las autoevaluaciones constituyen un terreno más fértil para el crecimiento y el cambio.
6.6.3 Retroalimentación del desempeño.- Toda persona debe recibir retroalimentación respecto de su
desempeño, para saber como marcha en el trabajo. Sin esta retroalimentación las personas caminan a
ciegas. La organización también debe conocer como se desempañan las personas en las actividades,
para tener una idea de sus potencialidades. Así, las personas y la organización deben conocer su
desempeño.
La retroalimentación del desempeño, lleva tanto a un mejor desempeño como a mejores actitudes, si el
jefe la maneja en forma adecuada. Todos los sistemas de evaluación se construyen sobre el supuesto de
que los empleados necesitan retroalimentarse respeto de su actuación (elemento básico en el modelo de
comunicación). La retroalimentación los ayuda a saber qué hacer y el nivel de alcance de sus metas.
108
Gestión de Personal por Competencias
José Ramirez Rosillo
Muestra que otros están interesados en lo que hacen .Si suponemos que el desempeño es satisfactorio,
la retroalimentación mejora la autoimagen y el sentido de competencia de un empleado.
La retroalimentación no es una tarea sencilla para los administradores, es más probable que sea
aceptada y cauce algún mejoramiento cuando se presenta de manera adecuada, como se observa en la
figura…. En general, se debe enfocar en conductas específicas de trabajo, apoyarse en datos objetivos
más que en opiniones e inferencias subjetivas, llevarse a cabo oportunamente poco después de un
suceso crucial y verificar que el receptor la haya entendido. Desde un punto de vista practico, se cuenta
con una mayor oportunidad de inducir un cambio de conducta cuando es genuinamente deseado por el
empleado, se conecta con sus tareas de trabajo y se permite que el receptor elija una nueva conducta
de entre diversas opciones recomendadas.
Hágalo
Hágalo
Relaciónela enenforma
Relaciónela forma Sea
con oportuna Seaespecífico
específico
coneleltrabajo
trabajo oportuna
Incluya
Incluyaelel Establezca
elogio Establezca
elogiodede prioridades
factores prioridades
factores para
positivos paraelelcambio
cambio
positivos
Retroalimenta
Retroalimenta
ción
cióndel
del
desempeño
desempeño
Verifique
Verifiqueque
que
Determine
Determinesisi sesehaya
haya
sesedesea entendido
desea entendido
Concéntrense
Concéntrense
Expréselo
Expréseloenen enenunos
unos
forma
formaobjetiva
objetiva cuantos
cuantostemas
temas
Permita
Permita
opiniones
opiniones
109
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Retroalimentación
Importancia de la Retroalimentación
Cada persona tiene información directa de cómo es valorado su trabajo en la empresa.
Constituye para el evaluado un factor de motivación importante.
Mejora el grado de comunicación entre jefes y subordinados.
Dar y recibir retroalimentación es una de las habilidades interpersonales imprescindibles para el
funcionamiento productivo de un grupo humano en cualquier contexto.
¿Cómo debe ser la retroalimentación?
Específica y clara
Compatible con las necesidades del comunicador y del receptor
Dirigida a algo que sea factible al cambio
¿Porque es difícil recibir retroalimentación?
Es difícil aceptar nuestras debilidades
Puede afectar nuestra imagen o status
Podemos reaccionar defensivamente: Dejando de escuchar, Negando la validez, Agrediendo a quien lo
dice, apuntando sus errores
6.6.4 Evaluación por competencias.- La evaluación del desempeño por competencias se enfoca en
evaluar el desempeño dentro del nivel requerido de dominio de las competencias.
Visión Conjunta
Utilidades
Negocio Personal
competente competente
Para el análisis de desempeño se usarán las competencias en relación con el nivel requerido para la
posición o puesto de trabajo. Si un empleado conoce las competencias requeridas para su puesto y en la
correspondiente apertura en grados puede verificar, analizar y controlar sus propias conductas con lo
Productos
requerido, al llegar el momento de la evaluación y
de desempeño, no pueden presentarse “grandes
servicios
sorpresas”, un aspecto clave cuando se trabaja con factores: los mismos, han de tener relación con
aquello necesario para alcanzar con éxito loscompetentes
objetivos fijados para esa persona y con el puesto de
trabajo. No tienen sentido analizar factores ajenos al puesto. En una evaluación de desempeño, no se
trata de analizar o evaluar rasgos de personalidad, sino de identificar y ponderar conductas en el trabajo
y en relación con el puesto ocupado.
Relación entre el desempeño y las competencias
- ¿Qué debe lograrse?: Resultados, Objetivos, Roles/ responsabilidades, Tareas asignadas
- ¿Cómo se logrará?: Competencias, Indicadores, Habilidades, Conocimientos
110
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Competencias Competencias
individuales Organizacionales
Objetivos
Competencias estratégicos
Estrategias de la Organización
Planeamiento Estratégico
Planeamiento de RRHH
E E Basado en competencias I E
N N N X
T T Cultura Clima T T
O O E E
R R R R
N N R& F& C& N N
O O S D R O O
Desempeño
Evaluación
Políticas Estructura
111
Gestión de Personal por Competencias
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Misión
Estrategia
de negocios
Reclutamiento y Evaluación y
selección seguimiento
Marco de
competencias
Formación y Retribución y
desarrollo compensación
100
80
Grados
60
40
20
Competencias
Requerido
Escala num érica de los grados
A: 100% No desarrollada: 0% Evaluaci ón de desempeño
B: 75%
C: 50%
D: 25%
Para realizar este gráfico se consideraron siete competencias (no se especifican nombres, es un
ejemplo), en una de las líneas se presenta el perfil requerido y en otra el resultado de la evaluación de
desempeño. Cuando una empresa cuenta con definiciones de perfil por competencias, se puede realizar
la evaluación de desempeño por competencias.
Evaluación de desempeño por competencias en base a un perfil por competencias
Niveles Iniciales
Tolerancia la presión
Perfil por
competencias
Grados
Evaluación de Competencias
desempeño
por competencias
Trabajar con la modalidad de competencias tiene una serie de ventajas. Entre otras, objetiviza los
procedimientos combinando las habilidades, los conocimientos y las cualidades de una persona y, por
extensión, los de toda la organización. Las competencias son fijadas para la empresa, con
prescindencia de las personas que circunstancialmente ocupen los puestos, y por ello, la evaluación del
112
Gestión de Personal por Competencias
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Puesto Evaluación
El enfoque de evaluación mide la frecuencia observada en una conducta. La escala deberá estar
diseñada para medir la frecuencia con que se observa cada una de las conductas. Se tienen dos
métodos para ponderar la frecuencia o para relacionar la frecuencia del comportamiento con la
evaluación de desempeño:
- Método de corrección ascendente
113
Gestión de Personal por Competencias
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114
Gestión de Personal por Competencias
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Jefe del
jefe
2
1
Auto- Supervisor
evaluado 7
3
Cliente
4 5
Evaluado
Par Par Cliente Cliente
Este mismo esquema
6 puede realizarse en un diagrama más simple, pero igualmente 8 complejo y efectivo,
9
en este esquema por cada persona evaluada se confeccionarán ocho planillas o evaluaciones. Muchas
Par
empresas prefieren este esquema; si bien esta evaluación es menos completa que la anterior, los que la
eligen sostienen que de ese modo 10 no sale información
11 fuera de la empresa.
12
Autoevaluación Supervisado Supervisado Par Supervisado
Jefe directo o supervisor Subordinado o supervisados
Par Subordinado
Par Subordinado
1
Auto- Superviso
evaluado r
2
3 4
Evaluado
Par Par Par
Sobre que ítems evaluar en un esquema de 360º.- La evaluación de desempeño debe hacerse en
5
relación con el puesto, por lo tanto, competencias deben ser las requeridas para el puesto. Si una
empresa tiene implementados los dos sistemas, evaluaciones de desempeño y evaluaciones de 360º; las
competencias para evaluar cómo logró6 esos objetivos 7deben coincidir, ya8 que en ambos casos son las
requeridas para el puesto. Supervisado Supervisado Supervisado
115
Gestión de Personal por Competencias
José Ramirez Rosillo
En el caso específico de evaluaciones de 360º puede existir una excepción, que se verifica cuando una
empresa decide que las competencias por evaluar a través de un esquema de 360º sean solamente las
competencias cardinales. Si se tiene en cuenta que las competencias cardinales conforman el puesto, la
persona será evaluada sólo por las competencias cardinales y no por las específicas. Como es obvio,
las primeras (competencias cardinales) son las mismas en ambos; la evaluación de desempeño,
usualmente ligada al sistema de compensaciones, y evaluación de 360º, para el desarrollo de
competencias.
2. Una prueba piloto.- La prueba piloto se puede hacer de diferentes maneras, por ejemplo con un
grupo de personas dentro de la organización y realizando una experiencia previa que convalida el
formulario y las demás pautas fijadas para le evaluación. Se debe tener en cuenta que el primer año de
aplicación es algo así como una “prueba piloto”. ¿Esto que quiere decir? Que, si bien la puesta en
marcha es real, como el primer año de aplicación todos los participantes pueden opinar y aportar ideas
para delinear el sistema definitivo de la empresa. De un modo u otro es importante que empleados y
directivos sepan que los sistemas de evaluación de 360º necesitan un periodo de adaptación; que
siempre es superior a un año.
3. La importancia del entrenamiento a todos los evaluadores.- Es un puesto que no está
debidamente implementado en las empresas, por lo cual muy buenas herramientas pueden fracasar o al
menos, no dar los frutos esperados. El entrenamiento debe ser foco en distintos puntos:
- Las competencias, su apertura en grados, cómo debe interpretarse, los ejemplos.
- El uso de formulario. Parece una recomendación superflua, pero es muy necesaria.
El entrenamiento debe ser impartido a todos los que de un modo u otro participan en un proceso de
evaluación del personal, abarcando todas las instancias del subsistema de evaluación del desempeño.
Un esquema de entrenamiento deberá ser completo, o sea, tener en cuenta cómo se evalúa y como se
comunican los resultados. El feedback al supervisado es fundamental. Se entrenará especialmente a
los evaluados en los siguientes aspectos en relación con la entrevista de evaluación:
a. Los objetivos de la entrevista.- Hay que tener en cuenta que estás evaluaciones por competencias
tienen como objetivo fundamental el desarrollo de las personas. Por lo tanto, este aspecto debe ponerse
de relieve en las entrevistas. De todos modos, los objetivos de la evaluación deben explicarse durante el
entrenamiento.
b. Preparación previa para la entrevista. Que errores se deben evitar.- Es muy importante ayudar a
adquirir técnicas de planeamiento de entrevistas de evaluación y mediante ejemplos u otras técnicas
mostrar errores más comunes, para luego evitarlos. Muchos piensan y sienten que la experiencia los
habilita para todo y no preparan ni las reuniones ni las entrevistas.
c. Desarrollo de habilidades de comunicación aplicadas a la entrevista de evaluación.-
116
Gestión de Personal por Competencias
José Ramirez Rosillo
NIVELES: D C B A
A
Excelente
B
C Bueno
D Adecuado
Debe mejorar
Nivel C (Adecuado)
Persona que conoce e informa de la necesario para realizar su trabajo y el de los demás
Selecciona en cada caso la información adecuada, pero no transmite al equipo aquella información sobre
la sección que fomenta una actitud participativa
Nivel D (Debe mejorar)
Persona que no transmite suficientemente la información que posee (sobre el trabajo, el equipo, la
empresa…)
No mantiene una comunicación fluida con sus compañeros, colaboradores y/o jefes. Sus colaboradores
no poseen una visión completa de la sección.
Nivel A (Excelente)
Persona que es buena comunicadora porque recoge y transmite de forma sistemática la información
necesaria a compañeros, subordinados y jefes
Se asegura no sólo de la transmisión sino también de la comprensión de la misma por otros.
Nivel B (Bueno)
Persona que se preocupa de informar e informarse de los cambios, situaciones y hechos que afectan al
trabajo y al equipo en sí
Su actitud hacia la comunicación y la información es receptiva y abierta. Los datos que transmite son
fiables y precisos
117
Gestión de Personal por Competencias
José Ramirez Rosillo
Selección
Reclutamie Entrevistas por competencias
nto y Evaluaciones por competencias
Desarrollo selección Capacitació Evaluaciones de potencial
y planes de n Compra y venta de empresas
sucesión conocimien
tos Planes de carrera y sucesión
Gestión por necesarios Plan de jóvenes profesionales
competenci Análisis y descripción de puestos
as Entrenamie Capacitación y entrenamiento
Políticas de nto en Desarrollo de recursos humanos
remuneraci competenci Evaluación de desempeño
ónes Evaluación as
necesarias Evaluación 360 grados
de
desempeño compensaciones
por
competenci
as
Aplicable
Comprensible
Útil Desarrollo profesional de las personas
Fiable
Fácil manejo
PLANIFICACIÓN
PLANIFICACIÓN
ADIESTRAMIENTO
ADIESTRAMIENTO SUPERVISIÓN
SUPERVISIÓN
APLICACIÓN
APLICACIÓN
FORMACIÓN:
FORMACIÓN:
CAPACITACIÓN PLANIFICACIÓN
PLANIFICACIÓN
CAPACITACIÓNYYDESARROLLO
DESARROLLO DE
DESUCESIÓN
SUCESIÓN
Responsabilidad (PersonasRECOMPENSAS,
Involucradas)
RECOMPENSAS,
INCENTIVOS
INCENTIVOS PROCEDIMEINTOS
PROCEDIMEINTOS
DISCIPLINARIOS
DISCIPLINARIOS
118
Gestión de Personal por Competencias
José Ramirez Rosillo
Gerente
de
Área
Proceso
Jefe De Trabajador
Directo Evaluació
n
RR.HH.
Evaluado (Trabajador)
Debe y convencido de su responsabilidad como ser consciente parte del proceso de evaluación, en
donde juega un papel muy importante por ser uno de los elementos fundamentales dentro del sistema.
Debe establecer una relación positiva, abierta, receptiva y colaboradora con su jefatura inmediate, a fin
de que se logren realimentar los procesos de trabajo a su cargo, contribuyendo con su desarrollo
personal y profesional.
Debe velar porque su jefatura lo evalúe en el período establecido.
Gerente de Área
Velar porque cada una de las Jefaturas a su cargo, efectúen la evaluación a cada uno de sus
colaboradores en el tiempo establecido.
Participar en la formulación del “Plan de Acción”, en conjunto con sus Jefaturas y la Gerencia RR.HH..
Apoyar a la implementación del “Plan de Acción” para atender las necesidades detectadas por medio
de la “Evaluación del Desempeño”.
Gerencia RR.HH.
Proporcionar capacitación y asesoría a las Jefaturas y Funcionarios.
Elaborar “Informe Ejecutivo de Resultados”.
Elaborar “Propuesta de Planes de Acción”. En coordinación con cada Jefatura.
119
Gestión de Personal por Competencias
José Ramirez Rosillo
Impulsa el
Gerente proceso y evalúa
de resultados.
Responsable Área
directo de la
evaluación.
Proceso
Jefe De Trabajador
Directo Evaluación
Lograr un mejor
desempeño en su
puesto de trabajo.
Asesoramiento, RR.HH
análisis y entrega .
de resultados.
Factores a evaluar
120
Gestión de Personal por Competencias
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Metas
Individuale
s
Calificació Metas
n Por
Adicional
equipos
Evaluación
Desempeño
Habilidade
s Metas
De
(Competen empresa
cias)
Metas individuales
A partir del Plan Operativo e Indicadores de Eficiencia Productiva de cada área, a través de la
programación anual en forma mensualizada.
Verificación y cuantificación objetiva por la Jefatura correspondiente del grado de cumplimiento de las
metas individuales del trabajador a través de la calificación trimestral.
Competencias / habilidades
Identifica y mide las habilidades y capacidades que demuestre el trabajador en la ejecución de sus
actividades en un período determinado. Como por ejemplo:
− Trabajo en equipo
− Vocación de servicio, etc
Metas por equipo
A partir de la programación coordinada de indicadores de eficiencia productiva a partir del despliegue
de objetivos de la Empresa.
Verificación y cuantificación trimestral del cumplimiento de los indicadores de Eficiencia Productiva.
Todos los colaboradores que conforman el equipo obtienen la misma calificación.
Metas empresa
Identificación de la participación y responsabilidad de las áreas en el cumplimiento de los
objetivos de 1º Nivel.
La evaluación del cumplimiento de cada uno de los objetivos de 1º Nivel, mediante el
empleo de Indicadores de Gestión.
Todos los colaboradores de la empresa obtienen igual calificación.
Calificación adicional
Méritos extraordinarios, que adiciona hasta 3 puntos a la evaluación integral del trabajador, e incluye:
Encargos extraordinarios y participación efectiva en el proceso de Productividad con Calidad.
Record Laboral, que resta hasta 3 puntos a los resultados de evaluación integral del trabajador e
incluye: sanciones disciplinarias, ausentismo y tardanzas.
Competencias a considerar en la evaluación del Desempeño
Valores de la empresa
Respeto mutuo en nuestras relaciones con trabajadores, clientes, contratistas y
proveedores.
Idoneidad en el desempeño, cuidando el buen uso de los recursos que disponemos.
Honradez, integridad y corrección en nuestro quehacer diario.
Constancia y perseverancia en el desarrollo de nuestras actividades.
121
Gestión de Personal por Competencias
José Ramirez Rosillo
Trabajo en equipo, que integre al personal con las metas del área, generando el
interés colectivo por los resultados y por lograr un buen clima laboral.
Creatividad y audacia en la búsqueda y encuentro de nuevos retos y en la
experimentación de nuevos métodos y procedimientos para arribar a soluciones.
Proteger el medio ambiente, a través del desarrollo energético
Respeto mutuo en nuestras relaciones con trabajadores, clientes, contratistas y proveedores.
Relaciones interpersonales:
Capacidad para establecer vínculos de manera efectiva con diferentes personas o grupos.
Comunicación:
Habilidad para promover una comunicación abierta, oportuna y fluida. Crear una atmósfera donde las
personas sientan la confianza para expresar sus ideas, fomentando una comunicación fluída.
Idoneidad en el desempeño, cuidando el buen uso de los recursos que disponemos.
Implicación o compromiso:
Capacidad y voluntad de orientar los propios intereses y comportamiento hacia las necesidades,
prioridades y objetivos corportativos.
Búsqueda de la excelencia:
Compromiso con las cosas bien hechas y afán por mejorar cada vez mas.
Manejo de recursos:
Adoptar y dar las medidas adecuadas en el uso de los recursos (económicos, humanos, etc) de manera
que incidan en resultados óptimos sin desmedro en la calidad de servicios que se brindan.
Honradez, integridad y corrección en nuestro quehacer diario.
Ética:
Interiorización de normas y principios que hacen responsable a la persona de su propio bienestar y,
consecuentemente, del de los demás, mediante un comportamiento basado en conductas morales
socialmente aceptadas, para comportarse consecuentemente con éstas.
Integridad:
Cumplir las obligaciones que contrae con otros y de las promesas que voluntariamente hace a los
demás. Tener consistencia entre lo que dice y hace. Utilizar la verdad y transparencia en sus relaciones.
Asumir responsabilidad por sus acciones, afianzando las normas de la empresa. Generar credibilidad en
las personas con las cuales interactúa.
Constancia y perseverancia en el desarrollo de nuestras actividades.
Perseverancia:
Demuestra empeño y tenacidad en todas las acciones, inclusive cuando hay dificultades para concluir lo
planificado. Denota un esfuerzo consistente para alcanzar los objetivos y metas propuestos.
Persistencia:
Tenacidad, insistencia permanente para lograr un propósito y no desfallecer hasta conseguirlo.
Entusiasmo:
Energía y disposición que se tiene para realizar una labor. Es la inspiración que conduce a alcanzar lo
que se desea.
Trabajo en equipo, que integre al personal con las metas del área, generando el interés colectivo
por los resultados y por lograr un buen clima laboral.
Trabajo en equipo:
Capacidad de trabajar con otros para conseguir metas comunes.
Desarrollar equipos efectivos , fomentar la cooperación, valorando y reconociendo las contribuciones.
Creatividad y audacia en la búsqueda y encuentro de nuevos retos y en la experimentación de
nuevos métodos y procedimientos para arribar a soluciones.
Creatividad e innovación:
Habilidad para presentar recurso, ideas y métodos novedosos y concretarlos en acciones.
Iniciativa y creatividad:
Capacidad de innovar o desarrollar nuevas ideas, generando planteamientos y soluciones que conlleven
al ahorro de costos, aumento de productividad y al mejoramiento del producto/servicio, dentro de los
procesos y desafíos que se presentan.
COMPETENCIAS PERSONAL CON MANDO
Dirección de personas:
Capacidad de coordinar y organizar eficientemente el trabajo de otros. Va desde la capacidad de dar
instrucciones para realizar tareas simples hasta la habilidad para crear un equipo de alto rendimiento.
Empatía
Capacidad para comprender a su personal, ponerse en su posición y participar en la búsqueda y
ejecución de acciones que permitan dar soluciones.
Toma de decisiones:
122
Gestión de Personal por Competencias
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Ventajas Desventajas
Métodos de características:
No son tan útiles para dar
Escalas gráficas de calificación De fácil rápido diseño y por lo
devoluciones a los
Método de escalas mixtas tanto de menor coste.
empleados y el margen de
Método de distribución forzada Fáciles de usar
error es mayor
Métodos de formas narrativas
Métodos de comportamiento:
Se pueden definir estándares de
Método de incidente crítico
desempeño que son fácilmente
Escala fundamentada para la El desarrollo puede requerir
aceptados por jefes y
medición del comportamiento mucho tiempo y es costoso.
subordinados. Son muy útiles para
Escala de observación de
la devolución de la evaluación
comportamiento
Método de resultados: Evitan la subjetividad y son
Mediciones de productividad fácilmente aceptados por jefes y
El desarrollo puede requerir
Administración por objetivos subordinados.
mucho tiempo y puede
Relacionan el desempeño de las
fomentar en los empleados
personas con la organización.
un enfoque de corto plazo.
Fomentan los objetivos
compartidos
Se utiliza un Modelo Mixto
Porque incluye los resultados y los conocimientos adquiridos y aplicados así como ver cómo el
colaborador está aplicando esos conocimientos, evaluar como está desarrollando sus
competencias
123
Gestión de Personal por Competencias
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Metas Individuales
A partir del Plan Operativo de Eficiencia Productiva de cada área, a través de la programación anual
en forma mensualizada
Verificación y cuantificación objetiva por la Jefatura correspondiente del grado de cumplimiento de las
metas individuales del trabajador a través de la calificación trimestral
Metas Equipos
A partir de la programación coordinada de indicadores de eficiencia productiva a partir del despliegue
de objetivos de la Empresa
Verificación y cuantificación trimestral del cumplimientos de los indicadores de Eficiencia Productiva
Meta Empresa
Identificación de la participación y responsabilidad de las áreas en el cumplimiento de los objetivos d
1er nivel
La evaluación del cumplimiento de cada uno de los objetivos de 1er nivel, mediante el empleo de
Indicadores de Gestión
Habilidades y Características Personales
Identifica y mide las habilidades y capacidades que demuestre el trabajador en la ejecución de sus
actividades en un período determinado
Calificación Adicional
Evalúa el nivel de responsabilidad, compromiso e involucramiento del trabajador con la Empresa a
través de los siguientes criterios:
Méritos extraordinarios, que adiciona hasta 3 puntos a la evaluación integral del trabajador, e
incluye: Encargos extraordinarios y participación efectiva en el proceso de Productividad con Calidad.
Record Laboral, que resta hasta 3 puntos a los resultados de evaluación integral del trabajador e
incluye: sanciones disciplinarias, ausentismo y tardanzas.
Competencias a Evaluar
Organizacionales
Las debe tener todo el
personal a evaluar.
Directivo
Funcionales Supervisor
Por nivel ocupacional y
Profesional
por Gerencia.
Técnico
Administrativo
Competencias Organizacionales
1. Comunicación. 4. Seguridad, salud ocupacional y medio
2. Trabajo en equipo. ambiente.
3. Integridad. 5. Atención al cliente.
124
Gestión de Personal por Competencias
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Competencias Funcionales
Personal Administrativo
1. Capacidad para aprender. 4. Perseverancia.
2. Responsabilidad. 5. Iniciativa.
3. Eficacia y eficiencia.
A B C D E
Excelente Muy Bueno Bueno Necesita Mejorar Deficiente
(supera ampliamente el (por encima del estándar, (normal o estándar (requiere de alguna mejora (no satisface las
estándar, produce mas, con frecuencia supera la en el puesto) para llegar al estándar) expectativas, requiere
es excepcional) expectativa) mejora urgente)
125
Gestión de Personal por Competencias
José Ramirez Rosillo
Niveles de Calificación
Es importante ser objetivo al momento de calificar, sobre todo cuando debamos asignar el máximo o
mínimo puntaje
A E
Excelente Deficiente
¿ Su desempeño es excepcional ? ¿ Falla constantemente ?
¿ Supera todas las expectativas ? ¿ No cumple con las tareas ?
Formularios
Cara 1
126
Gestión de Personal por Competencias
José Ramirez Rosillo
Formularios
Cara 2
Formularios
Cara 3
Usar
Lapicero
Es necesario indicar los cursos de capacitación que requiere el trabajador, para MEJORAR SU
DESEMPEÑO y CUMPLIMIENTO DE METAS :
Organizacionales
Funcionales
Cumplimiento de Metas
Algunos “Tips”
Se le explico claramente al trabajador los objetivos de su función, sus responsabilidades y el resultado
que la Jefatura esperaba ??
Se le proveyó al trabajador de un acompañamiento adecuado que le permitiera visualizar cómo estaba
siendo apreciada su performance durante el período evaluado ??
Se le dieron oportunidades concretas para mejorar su desempeño (entrenamiento, nuevas
responsabilidades, etc.) ??
Existe algún prejuicio personal con este trabajador ??
Que NO se debe hacer
127
Gestión de Personal por Competencias
José Ramirez Rosillo
El Evaluador debe evitar juicios y apreciaciones para NO calificar de manera parcializada (Sesgo del
Evaluador).
El evaluador debe evitar juzgar todos las competencias sobre la base de un solo atributo o rasgo del
trabajador, esto influye NEGATIVAMENTE en la calificación de los demás factores (Efecto Halo).
NO calificar a todos de la misma forma, con el fin de evitar reclamos (Tendencia Central).
La calificación NO debe basarse en la conducta mas reciente, sin recordar su eficiencia en el periodo
evaluado (Error o Éxito por la ejecución mas reciente).
¿ Qué es recomendable ?
Mantener una actitud serena y segura.
Animar al entrevistado a preguntar.
Demostrar interés sincero por el trabajo y los problemas del trabajador.
Ser honesto y franco.
Elogiar lo que deba ser elogiado y criticar con sentido positivo.
Tratar de lograr del trabajador un reconocimiento de sus puntos débiles y una definición de los pasos a
seguir para superarlos.
Resumen
Elaboración de una lista Detectar y controlar las
de temas a conversar. Preparación de la entrevista. influencias negativas que
Determinación de un plan impidan evaluación
(metas y objetivos). Contacto inicial y creación de un clima favorable. objetiva.
Realización de la entrevista.
Realización de un “acuerdo”.
128
Gestión de Personal por Competencias
José Ramirez Rosillo
El evaluador no posea las características básicas y necesarias para llevar a cabo el proceso.
Si la evaluación no está bien diseñada y aplicada, los colaboradores guardan un recuerdo negativo de
las mismas, en donde no han recibido incentivos, convirtiéndose dicha evaluación en un elemento
desmotivador.
ESTRATEGIA:
Buena planificación de la fase de sensibilización y de adiestramiento,
Identificar cuáles son las personas más idóneas para realizar la evaluación y dar el feedback.
Capacitarlas en todo lo necesario para que el proceso se realice sin inconvenientes.
Asesorar de manera cercana a los evaluadores que más problemas podrían suscitar.
CASO 2
PROBLEMA:
El evaluador carece de información respecto al desempeño real del empleado.
ESTRATEGIA:
Esto se puede presentar porque el jefe es nuevo en el cargo o porque no trabaja directamente con el
colaborador a evaluar (distancias geográficas). En ambos casos, la evaluación será realizada por la
persona con quien directamente reporte el colaborador.
CASO 3
PROBLEMA:
Los objetivos de la evaluación de desempeño no son claros, válidos.
ESTRATEGIA:
El involucrar a las personas responsables de cada una de las áreas asegura que los objetivos
planteados sean los más adecuados.
CASO 4
PROBLEMAS:
- La periodicidad trimestral no permite una adecuada retroalimentación al colaborador, ni darle el tiempo
necesario para poder observar una mejora real.
- Por otro lado, también genera que el proceso de evaluación del desempeño termine siendo rutinario,
perdiendo credibilidad.
ESTRATEGIA:
- Diseñar un proceso de evaluación de desempeño cuya periodicidad sea como mínimo de seis meses.
- Implementación del Programa de Seguimiento.
CAPITULO VI: CLIMA ORGANIZACIONAL POR COMPETENCIAS
Objetivos.-
Comprender qué es clima organizacional, cómo se construye y por qué es importante gestionarlo
Conocer el proceso utilizado para la gestión del clima organizacional
Identificar puntos fuertes y oportunidades de mejora en el clima organizacional
Entender los factores claves de éxito de un proceso de gestión de clima organizacional
Poner en práctica los conceptos desarrollados
129
Gestión de Personal por Competencias
José Ramirez Rosillo
- Políticos
Competencias 30%
- Sociales
Estrategia Clima
de negocio organizacional
- Mercado
Estilo 70%
Gerencial
Es el proceso utilizado por las organizaciones para desarrollar y mantener el ambiente adecuado para la
realización de su misión, visión y objetivos estratégicos. Es importante por que nos permite:
Contar con una fuente objetiva de información
Conocer la opinión de los empleados
Tener una base de comparación de los resultados
Identificar Fortalezas y Oportunidades de mejora
Identificar factores que afecten la productividad y el rendimiento organizacional
Realizar un análisis cualitativo de los resultados
Dar respuesta a las necesidades planteadas en el estudio
Establecer otro canal de comunicación
Gerenciar con datos concretos
El proceso de la percepción
130
Gestión de Personal por Competencias
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obligación. Es horrible trabajar así y tener que continuar manteniendo contacto con esas personas que
no valorizan nuestro trabajo.
Durante aquellos pocos segundo subí los escalones que Chris Argyris llama ESCALERA DE LA
INFERENCIA. Una senda mental que puede llevar a creencias mal orientadas
Realizo acciones
basadas en mis
creencias
Adopto creencias
sobre el mundo
Saco
Agrego Conclusiones
sentidos
(Culturales y
Comencé con datos observables:
Selecciono el comentario
del doctor Pérez
personales)
…Seleccioné algunos sentidos
detalles relacionados con el comportamiento del doctor Pérez: su mirada
(culturales bostezo
apartada de mi y el aparente y (no lo noté escuchando atentamente un momento antes)
personales)
…agregué algunos significados propios (si el Dr. Pérez sugirió que le deje literatura sobre el producto
es por“Datos”
que quería
y que yo terminara mi presentación rápido)
… pasé rápidamente a otras suposiciones del estado actual del Dr. Pérez (está molesto)
experiencias
… concluí que el Dr. Pérez suele pensar que yo soy un incompetente. De hecho, ahora creo que el Dr.
Pérez y todas las personas relacionadas con él son peligrosos y hostiles para mí
Entonces cuando llegó al final de la escalera me encuentro conspirando contra él
Es otra tradición
de los políticos
Un político acaba de hacer
una declaración que
contradice una promesa de
campaña Este jefe no debería
supervisar mujeres
Él fastidia a Ana
8.3 Clima organizacional: Macro – Micro Climasporque ella es
El jefe cree una mujer
Micro climas: Esta percepción colectiva,
que el trabajo puede diferir en los diferentes grupos de la organización.
Cada grupo puede tener su propio clima
de Ana es muydentro de un contexto mayor. Es crítico identificar estas
malo
diferencias para asegurar una gestión eficaz.
“Ana, sus resultados
están por debajo del
estándar” dice el jefe. MACRO-CLIMA
Coordinadores Gerentes
131
Gestión de Personal por Competencias
José Ramirez Rosillo
Mercado el clima?
8.4 ¿Cómo se construye
/ negocio
Estrategi
as Toda organización opera en un mercado donde intenta desarrollar
un negocio particular a partir de la definición de estrategias
Equidad
Trato respetuoso
Balance trabajo/familia
Diversidad y pertenencia
8.7 El Proceso
Compensaciónde Gestión de Clima Organizacional.- El proceso de gestión de clima organizacional es
continuoReconocimiento
y puede dividirse en tres Tratamiento de los fases distintas
Pago Competitivo Empleados / equidad
Beneficios 12 a 24 meses
Incentivos
Desarrollo de carrera
Fase 1 Fase 2 Fase 3
Diagnostico Análisis y Implementación
del clima planificación de y supervisión de
organizacional acciones acciones
133
Gestión de Personal por Competencias
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Imagen de empresa
Claridad y simplicidad
Respuestas Neutras
Respuestas Favorables
¿Hasta qué punto su empresa está atenta a los cambios del ambiente externo?
Respuestas Desfavorables
Criterios de Segmentación
Permite identificar probables diferencias y convergencias culturales existentes
Planes de acción focalizados
Grupos de población que sean representativos, como por ejemplo:
- Nivel Jerárquico - Antigüedad
- Áreas - Sexo
- Nivel de estudios - Modalidad contractual
- Edad - otros
- Localización geográfica
Ejemplos:
Antigüedad en la empresa Nivel Educativo
Hasta 2 años Primaria incompleta
De 2 a 5 años Primaria completa
De 5 a 10 años Secundaria incompleta
134
Gestión de Personal por Competencias
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135
Gestión de Personal por Competencias
José Ramirez Rosillo
Dimensiones Resultado %
Proceso corporativos 17 20 63
Liderazgo 14 21 65
Gestión de la empresa 18 18 64
Motivación y 14 21 65
credibilidad
Promedio general 16 20 64
Resultados Generales
Frecuencia: 858
% Desfavorable %Neutro %Favorable
Mostrar Gerente:
No Sí
Dimensiones Resultado %
Proceso corporativos 17 20 63
Liderazgo 14 21 65
Gestión de la empresa 18 18 64
Motivación y 14 21 65
credibilidad
Promedio general 16 20 64
POR FACTOR
Frecuencia: 858
% Desfavorable %Neutro %Favorable
Mostrar Gerente:
No Sí
136
Gestión de Personal por Competencias
José Ramirez Rosillo
POR PREGUNTAS
Resultados Generales
Frecuencia: 858
% Desfavorable %Neutro %Favorable
Mostrar Gerente:
No Sí
137
Gestión de Personal por Competencias
José Ramirez Rosillo
100%
80%
60%
40%
20%
seguridad en condiciones de calidad de vida comunicación entrenamiento carrera y remuneracion y gestión del
el trabajo trabajo y desarrollo sucesión beneficios desempeño
138
Gestión de Personal por Competencias
José Ramirez Rosillo
90
77
80
70 63
58 56 53 57
60
50
40
30
20
10
37 24 39 24 21 55 18 26 56 26 20 54 38 23 39 44 23 33
0
calidad de vida comunicación seguridad en el entrenamiento y coniciones de remuneración y
trabajo desarrollo trabajo beneficios
1
2
3
4
139
Gestión de Personal por Competencias
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140
Gestión de Personal por Competencias
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Objetivos:
Aprobado por:________________________________Fecha:_______________________
8.9 Principales Aspectos a Considerar para el Éxito de un Proceso de Gestión del Clima
Organizacional
Apoyo activo y convicción de la alta dirección
Adaptación de los contenidos y del proceso a la organización
Claridad y transparencia en la comunicación previa y posterior
Garantía de confidencialidad y anonimato
Resultados personalizados para las unidades/ gerencias claves
Resultados comparados con un referente / norma
Foco en las prioridades en función de estrategia del negocio
Involucrar a los empleados en definición de planes de acción
Disciplina en la implementación y seguimientos de planes de acción
La relación de los resultados de la encuesta con los resultados de negocio
141
Gestión de Personal por Competencias
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Investigación post-encuesta:
142
Gestión de Personal por Competencias
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8.10.2 Proceso para proporcionar “Inteligencia” al negocio.- Las bases de datos, las
comunicaciones y las herramientas que una empresa utiliza en general, proveen información más o
menos útil, según el caso, para la toma de decisiones.
Si a partir de una buena base de información, la misma compañía diseña una plataforma inteligente de
indicadores, simple, sencilla y precisa y realiza un control de los indicadores clave, esto le permitirá
optimizar el resultado de sus negocios, fin de toda organización.
Para que los indicadores sean útiles y se justifique hacerlos, deben ser pocos y muy bien elegidos por
representar aspectos importantes para esa compañía en particular.
8.10.3 ¿Quién o que áreas generan información para los indicadores de recursos humanos?
Los distintos sistemas de una empresa, ya sea un software integrado o la simple información que genere
cada área. Si la compañía opera con un software integrado, de él derivarán los indicadores y cada
compañía deberá decidir cuáles le interesan. Si no es así y cuidando de no burocratizar la empresa,
elegirá los ítems específicos a considerar. A partir de allí y formando una base de datos se estudiarán los
índices definidos.
Para un mejor manejo de los indicadores, usualmente se opera con bases de datos informatizadas.
8.10.4 Gestión de Recursos Humanos
1. Operación actual en RH
Headcount
Rotación y retención de personal
Ausentismos
Indicadores básicos Siniestralidad
Grados de riesgo
Efectividad
Compensación
Beneficios
Reclutamiento y selección
Indicadores organizacionales Capacitación
Indicadores de Plan de sucesión
planeamiento del Altos potenciales
negocio Efectividad
gerencial
Plan de carrera
Nueva imagen funcional de recursos humanos
Altos potenciales
Indicadores de Compensación
Análisis Beneficios
Reclutamiento y selección
Capacitación
Headcount
Indicadores
Básicos
143 Rotaciónpersonal
y retención de
Ausentismo
Siniestralidad
Grados de riesgo
Gestión de Personal por Competencias
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144
Gestión de Personal por Competencias
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Gestión de Personal por Competencias
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Gestión de Personal por Competencias
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Martha Alles
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Gestión de Personal por Competencias
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- Realice el análisis para diferenciar las necesidades de contratación de las de desarrollo y para
determinar de cuánta amplitud dispone la organización a la hora de elegir entre opciones de formación o
de adquisición.
- Implique a empleados y directivos en el proceso de diseño de cada una de las diferentes aplicaciones;
asegúrese de que los equipos de diseño se compenetran para garantizar la riqueza intergrupal
- Difunda ampliamente por toda la organización los programas (junto con la base subyacente de capital
humano)
- Adiestre a directivos y empleados de todos los niveles en el empleo de programas de capital humano;
fortalecidos entre sí para constituir la base de capital humano de la empresa.
- Convoque a equipos de directivos y empleados a reuniones trimestrales consagradas a la revisión y la
modificación del diseño de cada aplicación.
Continué las reuniones durante los dos primeros años que sigan a la iniciación del programa.
- Convoque periódicamente reuniones de calibración para comprobar la consistencia entre los programas
y cerciórese de que sostienen la constitución del capital humano crucial.
9.4 Prácticas en Materia de Desarrollo de Personal.- El desarrollo de los recursos humanos tiene una
relación directa con el valor de la compañía; por lo tanto, hay que desterrar ideas tales como que son
gastos cuyo retorno o rendimiento es difícil observar. La función del área de Recursos Humanos o
Capital Humano respecto del desarrollo de personas, se puede sintetizar en el desarrollo de acciones
tendientes a alcanzar diversos objetivos:
- Incrementar las capacidades de los empleados para asegurar crecimiento y avance en la
carrera. Estas capacidades pueden estar en relación con conocimientos o competencias.
- A través de ciertas herramientas, como las evaluaciones, es posible lograr el mejoramiento
de las capacidades del personal tanto en conocimientos como en aspectos menos tangibles, como las
actividades y los valores. Esto se verifica a través de la metodología de gestión por competencias.
- Tener en cuenta:
- Los deseos de los empleados, preferencias sobre sus carreras y sus motivaciones
- Las evaluaciones de los superiores a través de las evaluaciones del desempeño
- Las evaluaciones del entorno, a través de evaluaciones de 360 grados (o de 180 grados según el
caso)
- Las necesidades organizacionales en función de los planes estratégicos
Armonizar estos aspectos será parte del éxito de la función de Desarrollo del área de Capital Humano
Entre los métodos más frecuentes para el desarrollo de recursos humanos, tenemos:
a) Métodos de desarrollo de personas dentro del trabajo: Coaching/Mentoring; Rotación de puestos;
Asignación a task forces; Asignación a comités/nuevos proyectos; Asignación como asistente de
posiciones de dirección; Paneles de gerentes para entrenamiento
El desarrollo de competencias se verificará cuando estas asignaciones especiales se correspondan con
un plan de desarrollo debidamente diseñado.
b) Métodos de desarrollo de personas fuera del trabajo: Cursos formales de capacitación o
formación; Lecturas guiadas; Capacitación en línea, Seminarios externos; Método de estudio de
casos; Juegos gerenciales; Programas relacionados con universidades; Role-playing; Licencias
sabáticas; Actividades out doors o fuera del ámbito laboral
El desarrollo de competencias se verificará cuando la aplicación de estas herramientas de formación se
corresponda con un plan de desarrollo debidamente diseñado.
9.5 Llene la Organización de Profesores y Alumnos.- La competencia, como una forma de capital
humano, consta de dos componentes principales: capacidades de enseñanza y de aprendizaje. Estos
dos aspectos abarcan conductas y una capacidad intelectual, como una cierta destreza añadida. Las
organizaciones inteligentes (y las que desean serlo) conocen que deben contratar a personas que
abunden en estos dos rasgos y luego nutrir su desarrollo.
Quienes presentan un gran rendimiento y se ponen en acción por sí mismos ofrecen mayores
probabilidades de buscar oportunidades para desarrollarse y progresar en el seno de la organización.
Entre los rasgos que tendían a facilitar el aprendizaje no formal figuran: la ambición, la curiosidad, la
competitividad, la sociabilidad, la imaginación, la capacidad de reflexión, el pensamiento crítico y la
confianza en uno mismo. La estimación de las capacidades y conductas de aprendizaje (y de
enseñanza) debería convertirse en foco de la apreciación previa a la contratación, los entrevistadores
tendrían que describir cómo promueve la organización un clima que aliente el aprendizaje y el desarrollo,
y que permita a los individuos capitalizar sus inclinaciones hacia la constitución de una competencia.
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Gestión de Personal por Competencias
José Ramirez Rosillo
151
Gestión de Personal por Competencias
José Ramirez Rosillo
9.8 Cómo Llevar Adelante un Plan Intensivo de Desarrollo de Competencias.- Las organizaciones
encaran “planes intensivos de desarrollo de competencias “en diversas circunstancias; por ejemplo,
cuando se preparan planes de sucesión, o cuando se detecta que un colectivo de personas deben
mejorar en una competencias en particular. Si los casos implican necesidades organizacionales
concretas y urgentes debe prepararse un plan de acción que combine de la manera más eficaz las
distintas variantes que ofrece la metodología.
Por algún motivo individual o grupal una organización debe iniciar acciones concretas para el desarrollo
de competencias, los cursos de acción recomendados son:
a. Cerciorarse de que las competencias son las requeridas por el puesto actual o futuro de la persona
(cuando un empleado es considerado como posible sucesor de otro, la posición que este ocupa es
considerada el puesto futuro de aquel)
b. Encarar un plan de acción para las competencias con brechas significativas.
c. Para desarrollar conocimientos puede ser adecuado usar los métodos tradicionales.
d. Para el desarrollo de competencias, es decir, cambio de comportamientos el plan ideal es combinar
las distintas vías de la metodología que presentamos, a saber:
Designar un mentor , tutor o coach según sea lo más conveniente
para cada caso particular
Diseñar actividades de codesarrollo que proporcione al mismo
tiempo teoría sobre la competencia y donde el involucrado, guiado por el facilitador de la actividad,
use la competencia, y tenga lugar luego una instancia de reflexión, que conduzca, a su vez, al
autodesarrollo.
Realizar un seguimiento de las acciones de codesarrollo. Si se ha
designado un mentor, tutor o coach, será él la persona que lo realice. Otra variante es que el
facilitador de las actividades de codesarrollo lleve a cabo, a través de reuniones periódicas, un
seguimiento de lo actuado.
Promover el autodesarrollo dirigido por la organización, que ofrece
a sus empleados las guías de desarrollo.
Cuando se trate de planes individuales se deberán seguir todos los pasos mencionados. En los casos de
colectivos numerosos, el punto b mencionado puede ser reemplazado fomentando en los jefes el rol que
hemos denominado “jefe como coach”. Es muy importante que tanto el responsable de recursos
humanos o capital humano como la línea sepan que los métodos tradicionales de formación son muy
útiles para la transmisión de conocimientos pero que no así para el cambio de conductas, como requiere
el desarrollo de competencias.
9.9 ¿Es Posible Desarrollar Competencias en el Ámbito de las Organizaciones?.- Para analizar
como se desarrollan las competencias, hay que tener en cuenta la idea, que las competencias o las
características de personalidad se encuentran en lo profundo de cada uno y se ponen en evidencia
cuando son llevadas a la acción; es decir, que es posible ver las competencias de una persona
(analizarlas y evaluarlas) a través de sus comportamientos. Cuando una persona realiza cualquier
acción; sea laboral o relacionada con su vida privada, en todos los casos despliega sus características
de personalidad o competencias.
152
Gestión de Personal por Competencias
José Ramirez Rosillo
Martha Alles
Las competencias
pueden “verse”
a través de los
comportamientos
“Desarrollo de competencias”
actúa sobre los
comportamientos para
mejorar las competencias
Las competencias
se encuentran en la
parte mas profunda
de nuestra
personalidad
Si una organización desea modificar las competencias organizacionales y las de sus empleados, o si una
persona desea actuar por su propia decisión en el mejoramiento de sus competencias, el camino a
recorrer, tiene relación con acciones diversas para la modificación de comportamientos. Por esta vía, el
cambio en los comportamientos se modifican las competencias de una persona.
Si bien, una organización no puede plantearse un objetivo que invada la vida privada de sus empleados,
la realidad indica, que las actividades de desarrollo de competencias, que siempre se relacionan con el
ámbito laboral, tienen de un modo u otro, planteado como objetivo o no, alguna incidencia sobre la
personalidad de sus empleados. La propuesta que realiza la gestión por competencias, radica en
detectar las competencias que generan un desempeño superior, y trabajar en esa dirección.
9.10 Pluralidad de Métodos Desde la Organización para el Desarrollo de Competencias.- Si una
organización se plantea modificar las competencias organizacionales, las de un individuo o las de un
grupo de individuos, dispone de una pluralidad de métodos posibles, que se han agrupado en tres
grandes categorías: Dentro del trabajo, fuera del trabajo, y las técnicas para el autodesarrollo. Martha
Alles, ha agrupado los métodos en tres grandes categorías:
1. Métodos de desarrollo de personas dentro del trabajo que incluyen acciones para el desarrollo de
personas que se realizan junto con la tarea cotidiana; siendo el principal el coaching/mentoring.
2. Métodos de desarrollo de personas fuera del trabajo, en este grupo de actividades se incluyen a
todas aquellas que son planeadas por la organización y que pueden realizarse tanto dentro del ámbito
de la organización como fuera de ella (desde la ubicación geográfica), y tanto en el horario de trabajo
como en otro momento. Entre estos tenemos el de codesarrollo.
3. Técnicas para el autodesarrollo, se trata de la realización de una serie de actividades que se
realizan fuera del ámbito de trabajo y que se relacionan con la vid laboral. El rol que tiene la organización
en este grupo de actividades es el de hacer tomar conciencia a los empleados sobre la necesidad de su
autodesarrollo, brindarles información sobre cuáles son las competencias que cada uno debe desarrollar,
y por ultimo ofrecerles oportunidades e información respecto de que actividades pueden realizar para
concretar dicho desarrollo.
153
Gestión de Personal por Competencias
José Ramirez Rosillo
Seminarios
Juegos
gerenciales Codesarrollo
Estudios de Role
casos playing
Deportes
Asignación como asistent e
de posiciones de
dirección Métodos de ´ Hobbies
desarrollo de las personas
dentro del trabaj o Actividades
Asignación
a comites / extracurriculares
nuevos proyect os Técnicas
Métodos de para el Lecturas
desarrollo de las personas autodesarrollo
fuera del trabajo
Asignación
a task forces
Análisis de
películas
Rotación Referencias
de puestos
Coaching /
mentoring
Martha Alles
En el desarrollo de competencias, al igual que en el deporte, existe niveles; por lo tanto, una persona
puede lograr mejorar sus comportamientos, mejorando su performance (desempeño) en una
competencia, y a partir de este nuevo nivel (más alto) plantearse nuevos objetivos para alcanzar un nivel
aun superior. En materia de desarrollo de competencias se sugiere hacerlo “paso a paso”. Los logros se
consiguen a través de pequeñas nuevas “marcas”, al igual que un deporte o en otras disciplinas. El
desarrollo de competencias sólo es posible si la persona lo desea, pero esto no alcanza. Por lo tanto, la/s
persona/s involucrada/s deberá/n participar de la decisión, comprometerse en la decisión.
9.11 Planes de Carrera y de Sucesión, y su Relación con el Desarrollo de Competencias .- En
función de las distintas instancias de evaluación, las organizaciones definen los planes de carrera y
confeccionan planes de sucesión en los cuales se encuentran involucrados algunos de sus integrantes.
Con seguimiento y orientación los individuos podrán mejorar, sus capacidades (tanto conocimientos
como competencias) para acceder a una nueva posición, en función de los requisitos que esta presente,
que se materializa de diferentes maneras. La valuación de individuos con relación al desarrollo de
carreras pueden hacerse con numerosos métodos: la entrevista por incidentes críticos (BEI), diversos
test, simulaciones en un Assessment Center, informes sobre la evaluación del desempeño, o evaluación
de superiores, colegas y subordinados (feedback 360 o evaluación de 360º)
Martha Alles, parte del supuesto de una familia profesional a partir de un especialista junior, no
importando su especialidad. Ha supuesto algunas competencias e imaginado su evolución de acuerdo
con el cambio de posición. La figura 8, nos da una idea, que a medida que las posiciones “crecen” o se
complejizan se van modificando las competencias, ya sea en el grado requerido o bien en su contenido
especifico. Si este gráfico condujera a un planeamiento; es decir, a un esquema que permitiese tomar
acciones concretas, se confeccionaría una planilla como la siguiente, partiendo de las descripciones de
puestos que incluyan las definiciones de competencias.
Martha Alles
Interpretando la figura 9:
154
Gestión de Personal por Competencias
José Ramirez Rosillo
¿Cómo evolucionan las competencias según los distintos niveles jerárquicos?.- De acuerdo al
análisis del cuadro anterior, se tendrá la respuesta a este interrogante, las competencias se acumulan o
suman, pero no tienen la misma intensidad. En los niveles de jefatura y gerencia las denominadas
“Competencias Gerenciales” tienen más peso que las técnicas, pero estas no pueden estar ausentes. En
síntesis, en la medida en que se sube en la escala jerárquica las competencias pueden cambiar o
cambiar su peso específico para la posición. Muchas compañías solicitan la competencia liderazgo en
155
Gestión de Personal por Competencias
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niveles iniciales, como un modo de asegurarse de tener cuadros gerenciales al día de mañana, pero esta
competencia no tiene la misma definición ni fuerza en este nivel que en el del gerente del área.
Cuando los modelos de competencias se arman en función de roles, y de una manera rígida, se pierde
esta opción; por lo tanto, hay que flexibilizarlo de algún modo. Quizá sea muy complejo rearmarlo o
rediseñarlo totalmente, pero será importante que no desatienda este punto. En ciertas posiciones, sobre
todo en aquellas donde se prevé un fuerte potencial, es aconsejable incluir competencias con relación a
niveles superiores a los del puesto o rol actual.
Relación de la evaluación de desempeño con el desarrollo de competencias.-Dado que la
evaluación del desempeño tiene una especial y estrecha relación con el desarrollo de competencias.
Sólo basta recordar que el objetivo de la evaluación del desempeño por competencias, así como el de
evaluación de 360 grados (y de 180º) es el desarrollo del individuo.
La conexión de la evaluación de desempeño con los subsistemas de compensaciones se efectúa a
través de la medición de objetivos, aunque conforme el mismo “formulario”.
Otro de los beneficios o aplicaciones de la evaluación del desempeño está referido a tomar decisiones
sobre promociones o planes de carrera. Por lo tanto, una adecuada utilización de esta herramienta
brindará información relacionada con todos estos temas: planes de carrera, planes de sucesión y el de
desarrollo de competencias.
¿Cómo manejar la Key people o personas clave?.- La primera pregunta es: ¿a quienes se considera
Key people o personas clave? ¿Son los individuos especialmente brillantes, o aquellos que tienen a su
cargo tareas clave para la organización?. Se deberá prestar atención a ambos grupos, tratando de que
coincidan las personas más brillantes con los puestos más críticos. Desde ya, la inteligencia en sí misma
puede no ser suficiente, pero si se encuentra en conjunción con las competencias requeridas para el
puesto, es muy beneficiosa.
¿Qué sucede en las empresas en materia de desarrollo de personas? Un esquema frecuente es la
detección de un grupo de personas clave para la organización, para a partir de allí tratarlas
especialmente. En ocasiones, también, las empresas sólo desarrollan y confeccionan planes de sucesión
para este grupo de personas. Si bien pueden existir muchos motivos válidos para que las empresas se
manejen de este modo (bajos presupuestos, manejo más localizado en las personas de alto rendimiento,
etc.), parece justo y conveniente planear las carreras de todas las personas. Las posiciones más críticas
deberán ser cuidadas especialmente, y es posible realizar programas especiales para potenciar a las
personas de alto desempeño.
Los planes de carrera, la familia de puestos.- El desarrollo tiene una estrecha relación con la
capacitación, y la ruta profesional o los mapas o planes de carrera. La comparación de las competencias
de la persona con los requisitos de competencias del puesto indicará si esa persona requiere
capacitación, tanto de conocimientos como de competencias, o debe ser asistida por un mentor o guía
para lograr o alcanzar el nivel requerido.
Los programas de ruta profesional y de desarrollo (Capacitación y/o asignaciones de desarrollo) basado
en competencias se apoyan en las brechas existentes entre las competencias de los empleados y los
requisitos de competencias de los puestos que ocupan o se prevé que ocuparán. Los empleados que
carecen de una competencia en particular pueden ser enviados a una actividad de desarrollo específica
diseñada para entrenarlos en la competencia requerida, de modo de mejorar su desempeño laboral y
prepararlos para que alcancen niveles laborales más elevados en el futuro.
¿Cómo se debe analizar en el plan de sucesiones el tema de competencias?.- Las organizaciones
que ya llevan un tiempo utilizando la metodología de competencias, en general cometen algunos errores
de apreciación en el tema de sucesiones. La evaluación del desempeño de cualquier persona se realiza
sobre el puesto que ocupa en ese momento, pero si el individuo se encuentra dentro de un plan de
sucesiones, la evaluación deberá ser comparada, además, con el perfil de competencias del futuro
puesto.
Observando la figura 10, María S, tiene una evaluación de competencias por sobre lo requerido para su
posición actual, y adecuada a la futura posición, de gerente comercial, por lo cual se la había
considerado idónea para ese puesto. Es decir, que en el presente ya tiene las características requeridas
por la posición para la cual es considerada como posible sucesor. (Se tiene tres líneas al mismo tiempo:
perfil de la posición actual de la persona, evaluación del desempeño con relación a la posición actual, y
perfil de la posición para lo cual es considerada en el plan de sucesiones).
Opción 1: Maria S.
Fig. 10: Análisis de la evaluación del desempeño en un plan de sucesiones
156
Gestión de Personal por Competencias
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Martha Alles
Perfil de la posición actual (jefe de Marketing)
Resultado de la ultima evaluación del desempeño, con relación a las competencias
del puesto actual (jefe de Marketing)
Perfil de la posición para la cual es considerada en el plan de sucesiones (gerente comercial)
Observando la figura 11, o sea la persona que, habiendo sido seleccionada como un posible sucesor del
gerente comercial, aún no está lista para ocupar la posición, pero se estima que podrá hacerlo en un
plazo corto (doce meses)
Opción 2: Pedro J.
Fig. 11: Análisis de la evaluación del desempeño en un plan de sucesiones
Martha Alles
Perfil de la posición actual (jefe de Ventas)
Resultado de la ultima evaluación del desempeño, con relación a las competencias
del puesto actual (jefe de Ventas)
Perfil de la posición para la cual es considerada en el plan de sucesiones (gerente comercial)
En el caso supuesto, la evaluación de desempeño de Pedro J, se corresponde con el puesto que ocupa
actualmente; es decir, que la adecuación persona – puesto es óptima, si además, su evaluación se
compara con el perfil de la posición de gerente comercial, es decir, aquella para la cual se le considera
como un posible sucesor, la adecuación ya no es óptima, ya que en tres competencias se verifica una
distancia, brecha o gap. El hecho de que estas brechas no sean significativas explica que con
anterioridad se estima que Pedro J. podría estar listo para suceder al actual gerente comercial en un
plazo de 12 meses; para lo cual se deberá confeccionar un plan de acción destinado al desarrollo de
aquellas competencias donde se verifica el gap, como se muestra en la figura 12, donde se observa que
Pedro J. deberá desarrollar tres competencias para ocupar la posición de gerente comercial. La brecha
no es significativa, ya que sólo consiste en un grado de diferencia. Si por algún motivo Pedro J. tuviera
que ocupar la posición antes de tiempo o antes de alcanzar el nivel deseado de competencias, se deberá
evaluar la oportunidad que tiene esa persona de alcanzar el nivel deseado, y para ello lo recomendable
sería evaluar el potencial de desarrollo:
- La pregunta clásica sobre este punto es la siguiente: si se verifica un desempeño alto o por encima de
lo requerido para la posición ¿no significa que la persona puede ser promovida a otro nivel? Y la
157
Gestión de Personal por Competencias
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respuesta (provisoria) es: depende. La única manera de responder a esta pregunta es por medio de una
comparación: Entre las competencias actuales de la persona, y los requerimientos por la nueva posición.
En ocasiones la evaluación del desempeño no brinda la información requerida, más allá de que se confié
o no en el sistema o en quienes han realizado la evaluación. Los planes de sucesión deben realizarse
para todos los niveles gerenciales de la organización y no sólo cuando se estima que un funcionario está
próximo a la edad de retiro
- La segunda pregunta clásica: ¿no puede ser un potencial problema tener personas en condiciones
para ocupar otra posición y no dársela?, depende. la cultura organizacional, las posibilidades de
desarrollo, son valores y conceptos que van más allá de ocupar un puesto en particular. Que la persona
se sienta valorada y reconocida, que pueda participar en proyectos, que su opinión sea tenida en cuenta,
son maneras de utilizar ese mayor nivel alcanzado. Si por el contrario, la persona sólo puede hacer lo
estrictamente relacionado con su puesto, sino hay otros horizontes, quizá se sienta mal si alcanza un
desarrollo particular.
Las buenas prácticas indican que una organización que se ocupa de la gente y que al mismo tiempo se
preocupa por el capital intelectual de organización como un valor intangible que determina su valor en el
mercado, tiene cuadros de reemplazo para sus principales ejecutivos en conjunción con otras normas
internas, tales como que sus ejecutivos no pueden viajar juntos en un mismo medio de transporte,
automóvil, avión o cualquier otro. ¿Por qué?.Porque se piensa que parte del valor de una compañía lo
constituye su management, y que este debe ser cuidado desde todo punto de vista.
Opción 2: Pedro J.
Fig. 12: Análisis de la evaluación del desempeño en un plan de sucesiones
Martha Alles
Perfil de la posición actual (jefe de Ventas)
Resultado de la ultima evaluación del desempeño, con relación a las competencias
del puesto actual (jefe de Ventas)
Perfil de la posición para la cual es considerada en el plan de sucesiones (gerente comercial)
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Remuneración Incentivos
Beneficios
básica salariales
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Gestión de Personal por Competencias
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Las compensaciones no financieras ofrecidas por la organización (por ejemplo prestigio, autoestima,
reconocimiento, seguridad en el empleo, etc.) afectan la satisfacción de las personas con el sistema de
remuneración. De ahí la necesidad de considerarlos todas en conjunto.
Fig. Diversos tipos de recompensas
Salario directo
Directas Bonificaciones
Comisiones
Oportunidades de desarrollo
Reconocimiento y autoestima
No Seguridad en el empleo
Financieras Calidad de vida en el trabajo
Orgullo de la empresa y del trabajo
Promociones
Libertad y autonomía en el trabajo
1. El Salario, es el núcleo de las relaciones de intercambio entre las personas y la organización. O sea,
es una contraprestación por el trabajo de una persona en la organización. A cambio del dinero, la
persona empeña parte de sí misma, de su esfuerzo y de su vida, comprometiéndose en una actividad
cotidiana y con un estándar de desempeño en la organización. Existen el salario nominal y el salario real.
- El Salario nominal, representa el volumen de dinero fijado en el contrato individual para remunerar el
cargo ocupado. En una economía inflacionaria, cuando el salario nominal no se actualiza
periódicamente, éste se erosiona y, por consiguiente, pierde poder adquisitivo.
- El Salario real, representa la cantidad de bienes que el empleado puede adquirir con el volumen de
dinero que recibe semanal o mensualmente, y corresponde al poder adquisitivo o cantidad de
mercancías que se pueden adquirir con un salario.
En consecuencia, la sola reposición del valor real no significa aumento salarial: el salario nominal se
modifica para proporcionar el salario real equivalente en el periódo anterior. De ahí la distinción entre el
reajuste de salario (recomposición del salario real) y aumento real del salario (incremento del salario real)
Salario mínimo, o menor remuneración permitida por ley para trabajadores de un país o sector de
actividad económica. Para fijarlos, el estado interviene en el mercado laboral o, como ocurre en muchos
países, se negocia entre empleados y empleadores.
160
Gestión de Personal por Competencias
José Ramirez Rosillo
El salario por resultado, se refiere a la cantidad o número de piezas u obras producidas, y abarca los
sistemas de incentivos (comisiones o porcentajes) y primas de producción (recompensas por la
producción alcanzada o por los negocios realizados).
El salario por tarea, es una función de las dos clases anteriores: el empleado está sujeto a una
jornada de trabajo, y el salario esta determinado por la cantidad de piezas producidas.
Para las personas, el trabajo es un medio de alcanzar un objetivo intermedio, que es el salario.
Según la teoría de las expectativas, el salario permite alcanzar muchos objetivos finales esperados por
el individuo. En la práctica, el salario es la fuente de renta que da poder adquisitivo a cada persona. El
poder adquisitivo define el estándar de vida de cada persona y la satisfacción de jerarquía de
necesidades personales.
El pago que el empleado recibe es el mas importante elemento de su poder adquisitivo. El volumen de
dinero que una persona gana también sirve como indicador de poder y de prestigio, lo cual influye en sus
sentimientos de autoestima.
En conclusión, la remuneración afecta a las personas desde el punto de vista económico, sociológico y
psicológico.
Para la organización, el salario representa un costo y una inversión.
Costo, por que el salario se refleja en el costo del producto o del servicio final.
Inversión, por que representa la aplicación de dinero en un factor de producción, el trabajo (como
medio de agregar valor y obtener retorno mayor a corto o mediano plazo).
La proporción de los salarios y los respectivos beneficios sociales en el valor del producto o servicio
ofrecidos por la organización dependen del sector de actividad de la organización:
Cuanto más automatizada sea la producción (tecnología de capital intensivo) tanto menor será la
participación de los salarios en los costos de producción.
Cuanto mayor sea el índice de manufactura (tecnología de mano de obra intensiva), tanto mayor será
la incidencia de los salarios y los beneficios sociales en los costos de producción.
En cualquiera de los dos casos, los salarios siempre representan para la organización un considerable
volumen de dinero que se debe administrar muy bien.
3. Composición de los salarios, los salarios dependen de varios factores internos (organizacionales) y
externos (ambientales) que los condicionan y están interrelacionados y ejercen efectos diferenciados
sobre los salarios. Estos factores actúan independientemente o en conjunto armónico para elevar o bajar
los salarios. Las decisiones respecto a los salarios se toman teniendo en cuenta el conjunto de los
factores internos y externos, que constituyen el compuesto salarial en la organización, como se muestra
en la fig…
Fig…Mezcla salarial
Composición
de los Situación en el mercado laboral
salarios Coyuntura económica (inflación
recesión, costo de vida, etc)
Sindicatos y negociaciones
Factores externos colectivas
(ambientales) Legislación laboral
Situación del mercado de
clientes
Competencia en el mercado
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Gestión
Objetivos Organizacionales
Capital
Humanos
Relación con el Contexto Organizacional
La gestión de remuneraciones y compensaciones en una organización debe estar continuamente
alineada con su planeamiento estratégico y con su cultura organizacional, es decir on:
La visión de la organización
La misión de la organización
Los valores y principios de la organización
Las metas y objetivos de la organización
Los factores de negocios claves de la organización
Los modelos de operatividad funcional de la organización
7.2.1 Modelos Organizacionales: Los modelos organizacionales o de operatividad funcional, son las
maneras en que la organización genera y da soporte a los productos y /o servicios que brindan, estos
modelos suelen combinarse dentro de una organización. Por lo general dan eficientes y eficaces
resultados si responden a un previo y continuo planeamiento estratégico Existe una moderna
clasificación de estos modelos:
Modelo funcional
Modelo por procesos
Modelo basado en el tiempo
Modelo de redes
Modelo funcional: Es el modelo mas común en el pasado y aún en la actualidad El trabajo se diseña en
torno a la especialización funcional de los individuos La organización se integra a través de jerarquías
de mando, donde la toma de decisiones se separa claramente de la ejecución de las mismas. Las
prioridades estratégicas en orden de importancia son:
Tecnología
Contabilidad / Calidad
Necesidades de los clientes
Flexibilidad
Las estrategias de compensación se centran en la especialización funcional y tienden a considerar la
carrera total de los individuos. La equidad interna es más importante que la competitividad externa La
remuneración variable se limita a aquellas posiciones con un impacto claro y directo en los resultados
financieros. El desempeño es medido en términos de:
Tamaño
Retorno sobre el patrimonio
Reputación industrial
Modelo de procesos: Modelo sustentado en la motivación por la calidad total y está guiado por el grado
de satisfacción del cliente y por los procesos de mejoramiento continuo dentro de una área funcional. El
trabajo en general se organiza por procesos y en equipo. La planificación, ejecución y control están tan
cerca del cliente como sea posible. Los proveedores, el equipo de trabajo y los clientes están integrados
en el proceso de toma de decisiones. Las prioridades estratégicas son en orden de importancia:
Satisfacción del cliente Tecnología
Confiabilidad / Calidad Flexibilidad
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Las estrategias de compensación se centran en las competencias y capacidades valoradas por el cliente.
La equidad interna entre los miembros del equipo tiene una alta prioridad. La competitividad externa es
más relevante en los niveles de entrada a la organización. Las oportunidades adicionales de
compensación son extendidas a casi todos los niveles de la organización y se basan en resultados por
equipos y resultados de los procesos. El desempeño se mide en términos de:
Satisfacción del cliente
Comparación con los mejores resultados.
Modelos basados en el tiempo: Se limitan los niveles jerárquicos,, incrementando el empleo de grupos
de trabajo por programas y proyectos que superan las fronteras de un área funcional, creando unidades
de negocios. Se estimula a los individuos a desarrollar competencias y habilidades múltiples. Las
prioridades estratégicas en orden de importancia son:
Flexibilidad / agilidad
Tecnología
Necesidades del cliente
Confiabilidad / Calidad
Su enfoque estratégico se enfatiza en la habilidad para dominar mercados en sus fases de alta
rentabilidad, para luego ver nuevas oportunidades de desarrollo. Las estrategias de compensación
ponen de relieve las habilidades y competencias tanto individuales como de los grupos de trabajo.
Enfatizan la competitividad externa pasando la equidad interna a un segundo plano. Las oportunidades
adicionales de compensación son sustanciales y extendidas a varios niveles de la organización y
vinculadas a resultados individuales y de programas específicos por unidad de negocio. El desempeño
se mide en términos de:
Liderazgo en la industria y/o negocio
Retorno sobre los activos.
Modelo basado en redes: El trabajo se diseña en torno a alianzas temporales que proporcionan las
habilidades y competencias necesarias para completar exitosamente un proyecto específico. Las
prioridades estratégicas en orden de importancia son:
Flexibilidad Tecnología
Capacidad de respuesta al cliente Confiabilidad
El desarrollo de una nueva plataforma de computación, la industria del cine, el negocio de la
construcción son ejemplos claros del uso de este modelo organizativo. Las estrategias de compensación
se enfocan en el pago por competencias. Se le da una importancia muy superficial a la equidad interna.
Las remuneraciones adicionales se otorgan en función de los resultados directamente en control de
equipos, de proyectos y de individuos. El desempeño se mide en términos de:
Generación de efectivo Dedicación y exclusividad al proyecto
7.2.2 Roles a asumir
Descentralizar la administración de las compensaciones, situando gran parte de la toma de las
decisiones en manos de los gerentes de línea. El profesional de compensaciones pasa a ser un
consultor interno y facilitador del proceso, aportando habilidades técnicas, el conocimiento de la
organización y sus integrantes, para lograr la implantación de los diseños. La gerencia de recursos
humanos situará su énfasis en la agregación de valor más que en a administración y control, su rol
fundamental se debe centrar en encontrar y aplicar formas efectivas de vincular a las personas con los
resultados de la empresa
La alta gerencia necesitará un mejor entendimiento de la relación entre la compensación y las
organizaciones que dirigen, no solo se deben “comprar” ideas sobre mejores y novedosos diseños, sino
que deben apoyar y hacer apoyar los procesos de descentralización y flexibilidad en los sistemas.
El enfoque dinámico de compensaciones que se debe aplicar es una filosofía de compensación total, una
búsqueda continua de prácticas de pago que se adecuen y refuercen culturas organizacionales
específicas. Emprender y mantener los principios señalados requiere que todos aquellos involucrados en
el diseño, aplicación y administración de compensaciones asuman nuevos roles.
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Gestión de Personal por Competencias
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2. Métodos Cuantitativos o analíticos de Evaluación de Puestos: Denominados así por cuanto dan
una valoración de los puestos con base en puntos, partiendo de la descomposición en sus factores o
elementos y determinando el grado de intensidad de cada uno de ellos. Evalúan al puesto separando y
comparando cada una de sus características, responsabilidades y requerimientos con un criterio o
manual de evaluación. Expresa sus resultados en forma numérica y puede ser validado objetivamente en
forma estadística. Existe uno llamado método de comparación de factores y otro más usado llamado
método de puntos. Una derivación de esta metodología es el llamado “método Hay”.
Podrían considerarse ventajas de los métodos cuantitativos los siguientes aspectos:
- Ofrecen puntuaciones para cada puesto
- Fáciles de justificar al personal
- Aplicables para cualquier tamaño de empresa.
Entre sus desventajas se contaría la siguiente:
- Pueden resultar costosos.
Cualquier que sea el método a aplicar, es necesario partir de la desc5ripcion del puesto. En los próximos
capítulos se estudiará en detalle cada uno de los métodos.
Métodos de Evaluación de Puestos
Métodos Cualitativos (> subjetividad y < objetividad)
7.3.2 Proceso de Evaluación de Puestos.- La valoración del puesto de trabajo, es el medio más
objetivo y eficaz para cumplir con el principio de “equidad interna” en la estructura salarial; asimismo
aporta factores importantes en un sistema de promoción y contribuye al mejoramiento del denominado
“clima laboral” beneficiando tanto a la empresa como al trabajador. La valoración se ha convertido en un
instrumento operativo racional que sirve de base clara y precisa para la contratación laboral, para
concertar pactos colectivos y, en consecuencia, para determinar los aumentos salariales. El empleado
sopesa su aporte físico o intelectual y los resultados de su labor frente a la recompensa que recibe por
él, tanto en el aspecto salarial con en otros beneficios no económicos tales como poder, reconocimiento,
etc., los cuales le permiten su realización como ser humano. En la declaración Universal de Derechos
Humanos, Artículo 23, párrafo 3, se encuentra que “toda persona que trabaja tiene derecho a una
remuneración equitativa y satisfactoria que le asegure, así como a su familia, una existencia conforme a
la dignidad humana”.
Proceso global de la evaluación de puestos
Criterio o manual
de Evaluación
165
Gestión de Personal por Competencias
José Ramirez Rosillo
7.3.3 Método cuantitativo de evaluación de puestos por factores y puntos: Es el más objetivo y
usado en grupos ocupacionales con gran cantidad de puestos a evaluar, su secuencia es:
Conformación del comité de evaluación
Identificación del grupo ocupacional a evaluar y de su inventario de puestos
Diseño del manual de evaluación
- Definición del proyecto del manual de evaluación
- Identificación, análisis y evaluación de puestos muestra
- Validación estadística y definición del manual de evaluación
Evaluación del resto de puestos
Secuencia para el Diseño del Manual de Evaluación
4. Verificación
6. Designación 5. Asignación de estadística y
de categorías y puntos al manual reajuste del
prueba final del proyecto de
manual manual
166
Gestión de Personal por Competencias
José Ramirez Rosillo
Calcular el puntaje ponderado, multiplicando para cada grado en cada factor, su puntaje directo pro la
ponderación del correspondiente factor
Calcular el puntaje total resultante de la suma del puntaje ponderado asignado para cada puesto
muestra según el grado correspondiente y obtenido en el proceso de evaluación de puestos muestra
Calcular el coeficiente de correlación entre el puntaje de los puestos muestra y el ordenamiento
efectuado en ele paso 3.3, este coeficiente debe ser mayor a +0.85, caso contrario hay que modificar
el valor ponderado de los factores
6. Designación de categorías y prueba final del manual de Evaluación
Definir por aproximación, es los intervalos de puntaje por categorías y el consecuente número de estas
Ajustar la decisión anterior, calculando el coeficiente de correlación lineal entre el número de la
categoría resultante para cada puesto y su correspondiente ordenamiento obtenido en el paso 3.3; el
coeficiente debe ser muy próximo a +1.00 para tener los ideales intervalos de puntajes y número de
categorías.
Organización Individuo
Cultura y
valores de
la empresa
Estructura Salarial
Se deben dar para la constante actualización de la estructura salarial, pudiendo variar las
consideraciones según cada grupo ocupacional. Debe contemplar las variables macroeconómicas, la
fluctuación del mercado salarial y los resultados del negocio.
- Márgenes de la estructura salarial
167
Gestión de Personal por Competencias
José Ramirez Rosillo
Se debe dar una constante revisión y alineamiento de los traslapes y de la adecuada posición
remunerativa de cada trabajador con los respectivos puntos de referencia de su categoría salarial
Anchos de banda
Debe existir un adecuado ancho de banda para la debida correlación e inserción de los criterios de
remuneración variable. Hay que tener en cuenta la progresión salarial del empleado dentro de su
categoría
Ingreso y promoción de personal
Se debe planificar y orientar los criterios remunerativos para el personal ingresante y para los efectos de
promociones a categorías superiores.
Incremento remunerativos
Se deben alinear y relacionar los criterios de incremento de remuneración con la estructura salarial, de
modo que reflejen un crecimiento armonioso, equitativo y flexible según las necesidades de la
organización.
Capacitación y líneas de carrera
Es necesario contemplar y correlacionar el programa de capacitación y el desarrollo de líneas de carrera
con el progreso planificado de la remuneración del personal dentro de la estructura salarial
Negociación colectiva
Se debe tener a la estructura salarial como marco de referencia para efectos de la negociación colectiva,
debiendo mantenerse el principio de la equidad interna, pudiéndose poner flexible la equidad salarial
externa comparativa con los resultados de la organización.
Motivación
Es necesario ajustar creativamente los sistemas de incentivos para mantener motivado al personal,
haciendo “sentir” realmente la recompensa no necesariamente monetaria por los resultados obtenidos
Diseño y evaluación de puestos
Resulta necesario contemplar mecanismos dinámicos para la constante actualización de la información y
valorización de los puestos, a efectos que siempre se mantenga la equidad salarial interna
Con base en la información interna y externa, la organización puede trazar su política salarial, como
parte de su política de recursos humanos, para normalizar los procedimientos de la remuneración de
personal. La política salarial constituye un aspecto particular y específico de las políticas de recursos
humanos de la organización.
Fig…Fundamentos de la administración de salarios
168
Gestión de Personal por Competencias
José Ramirez Rosillo
Política de RH de la
Evaluación de organización
puestos
Equilibrio
interno
Política salarial de
Clasificación la organización
Estructuras de puestos
salariales
Equilibrio Investigación
externo salarial
Años Servicio,
Familia, otros
Atributos y
Compensación del Desempeño
desempeño de la
persona rendimiento
Compensación
de Meritos
Exigencias y
Responsabilidades Remuneración
del puesto Primaria
169
Gestión de Personal por Competencias
José Ramirez Rosillo
Evaluación Diseño de
de Estructura Evaluación Sistemas Ley,
Puestos Salarial de Convenio
de
Meritos o decisión
Incendios
Remuneración
Primaria
Compensación Compensación
de del Años servicio
Meritos Rendimiento Familia, otros
Remuneración
Variable
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Gestión de Personal por Competencias
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171
Gestión de Personal por Competencias
José Ramirez Rosillo
Incentivos variables
corte horizontal
Nivel
gerencial Gerente General
La clave:
Aplicar
Uniformemente a
un grupo
Sí es
fundamental La clave: tener en
Aplicar
cuenta que el Uniformemente a criterio de
aplicación un grupo debe ser
uniforme: a todos los
vendedores o a todos los
cobradores o si desea hacer un corte vertical a una unidad de negocios en particular.
Es muy perjudicial para una empresa la aplicación discrecional de remuneraciones variables. De quedar
claramente establecido para todos, los que la reciben y los que no, cuál es el criterio de aplicación.
Cuando se aplica remuneración variable en base a resultados hay que ser muy cuidadosos en la
implementación. Primero, si la compañía no remuneraba de esa forma y ahora desea hacerlo deberá
preguntarse ¿deseamos incrementar nuestras remuneraciones al personal? La mayoría de las
legislaciones no permiten reducir salarios y aunque esto legalmente se resuelva, será altamente
desmotivante para el personal pasar de un esquema “fijo” a uno “variable” si “pierde” o se disminuye el
fijo. Muchas veces los empresarios esperan encontrar soluciones mágicas en estos esquemas y no es
así.
La Organización
VARIABLE
resultados El equipo
El Individuo
172
Gestión de Personal por Competencias
José Ramirez Rosillo
La compensación variable en base a resultados puede implementarse por área o a toda la nómina.
Dentro de un área deberán tenerse en cuenta los resultados de la organización, del equipo y del
individuo en particular.
7.6.4 La remuneración variable en un esquema por competencias
Se parte habitualmente de una parte fija en relación al puesto ocupado y a partir de allí como imaginarios
“ladrillos” de un juego infantil se van adicionando valores en función de las competencias –según lo
establezca cada compañía- hasta llegar a un teórico 100 por ciento del puesto. A esto se lo puede
denominar competencias aportadas por el individuo al puesto: idioma, creatividad, etc. Es hasta aquí lo
que el mercado determina para esa posición. Deberá confrontarse si el individuo las aporta
efectivamente.
A partir de allí y sobre ese 100 por ciento teórico se suman las competencias demostradas por el
individuo por sobre el estándar del puesto. A partir de aquí se remunera por cada competencia
demostrada adicional.
Componentes del pago por competencias
Demostradas o
Competencias desarrolladas
Individuales
demostradas
Competencia individual
120%
Se paga por
Valor que fija el mercado Competencias Habilidades adicionales
Individuales Que una persona aporta al puesto:
aportadas idiomas, creatividad, etc.
100%
En el
Remuneración
80% base
FIJO
segundo cuadro se muestra un esquema de remuneración por competencias en relación con el individuo
y con su grupo de pertenencia.
El 100% se corresponde: a su remuneración base (80%) y el 20% restante deriva de sus competencias
individuales. Por sobre ese 100% recibe un 20% adicional por las competencias demostradas por el
equipo de trabajo. Visto desde otro punto de vista percibe el 67% fijo y el 33% variable.
Remuneración basada en competencias, desempeño en equipo y en la organización
Desempeño
Presupuesto Bonus
50% desempeño
50% competencias
Individuo individuales (autonomía,
trabajo en equipo, etc.…)
67%
FIJO 80% Remuneración
base
173
Gestión de Personal por Competencias
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Más allá de los ejemplos que son teóricos, es importante destacar que las competencias se remuneran.
Para Ernst & Young las tendencias en política retributiva son claras. La tendencia hacia estructuras
más planas dentro de las organizaciones, con un menor grado de jerarquía, requieren de la implantación
de una nueva política retributiva con un parámetro adicional al puesto de trabajo que se desempeña.
Las competencias pueden ser en buen marco de referencia para la fijación del salario variable en función
al desempeño realizado. Permiten remunerar a las personas en función a sus conocimientos y
habilidades/cualidades con parámetros objetivos de medición previamente definidos.
Las competencias son un método muy efectivo para medir la retribución variable dentro de un sistema,
ya que miden el desempeño de las personas dentro de su puesto de trabajo. Sin embargo, no pueden
ser el único parámetro para la fijación del salario fijo o base ya que se deben tener en cuenta otros
factores como:
La responsabilidad del puesto
El salario que se paga en el mercado laboral
Los requerimientos del puesto
Este cambio en los enfoques retributivos se plasma en el siguiente cuadro:
30
20
10
0
Las compañías que definan posicionarse en el primer cuartil, por ejemplo, deberán estar muy seguras
1er cuartil
sobre cómo motivar al personal con elementos diferentes a la remuneración
2do cuart il o bien asumir el riesgo de
alta rotación. Esto a su vez se relaciona con el grado de entrenamiento
3er cuartil del personal, ya que si éste es
4to cuartil
174
Gestión de Personal por Competencias
José Ramirez Rosillo
muy alto, complejo o difícil de obtener, el riesgo es mayor. Hay compañías, como las cadenas de
comidas rápidas, que tiene asumida una alta rotación de personal en el segmento de personas que
atienden los locales. En este caso, la alta rotación no es índice de problema, sino una característica
asumida por la compañía.
Más allá de estos posicionamientos las compañías deben afrontar diferentes dificultades, una de ellas,
remunerar según el puesto.
Hay métodos altamente probados de puntuar los diferentes puestos de una organización y existen,
también, otros más sofisticados que no solo realizan la puntuación de los puestos dentro de una
compañía, sino que relacionan estos puntos con la puntuación de otras compañías, lo que permite una
rápida comparación de salarios dentro de todas las que suscriban ese método comercializado por una
pocas consultores internacionales.
I Análisis
Análisis yy descripción
descripción III Clasificación
Clasificación de
de
de
de puestos
puestos puestos
puestos
II Evaluación
Evaluación IV Valores
Valores yy escalas
escalas
de
de puestos
puestos de
de salarios
salarios
Organización
“Antes de recomendar y decidir en tema de compensaciones, es necesario costear los posibles efectos
económicos de la aplicación y puesta en práctica de los sistemas y políticas a seguir tanto para la
organización como para el trabajador”. “Es necesario cuantificar el costo de la decisiones en
compensación, para compararlo con la cuantificación de los beneficios obtenidos por tal compensación”.
Se deben de tener en cuenta
Costos laborales del empleador: Aportes del empleador; Provisiones del empleador
Descuentos e impuestos al trabajador
Costos laborales a cargo del empleador
175
Gestión de Personal por Competencias
José Ramirez Rosillo
45.00%
40.00%
35.00%
30.00%
25.00%
20.00%
15.00%
10.00%
5.00%
0.00%
Industria Comercio y Sevicios
50.00%
45.00%
40.000%
35.00%
30.00%
25.00%
20.00%
15.00%
10.00%
5.00%
0%
Industria Comercio y Sevicios
176
Gestión de Personal por Competencias
José Ramirez Rosillo
añadidura, puesto que cada empleado se siente involucrado, responsable y se esfuerza más por
colaborar con la empresa.
- La remuneración es personalizada, o sea la remuneración por competencias se enfoca en la persona y
no en el puesto; por consiguiente, es un pago más coherente con la contribución de cada individuo.
La remuneración por competencias surgió de la necesidad de diferencias empleados con diversas
habilidades. Como las organizaciones pasaron a exigir a las personas más autonomía y responsabilidad,
personas con habilidades desiguales permanecieron en el mismo nivel jerárquico, debido a la eliminación
de niveles intermedios y puestos. El nuevo concepto rescata las diferencias: las personas ganan por lo
que saben y por la colaboración en el éxito de la empresa.
La remuneración por competencias es una manera sutil de remunerar de acuerdo con la contribución
personal de cada empleado a la organización e incentivar la participación y el involucramiento de las
personas en la conducción de los negocios de la empresa.
Diferencias entre remuneración tradicional y por competencias
Remuneración tradicional Remuneración por competencias
- Pago del salario previamente establecido - Pago mensual o anual varia de acuerdo con la
para el cargo evaluación del desempeño
- Salario fijo - El salario no es fijo
- La evaluación de desempeño no afecta la - La evaluación del desempeño afecta
remuneración de la persona directamente la remuneración de la persona
- Sólo los ejecutivos pueden recibir bonos - Todos los empleados pueden recibir ganancia
relacionados con metas prenegociadas adicional, conforme al desempeño alcanzado
- No motivan ni estimulan el involucramiento - Funciona como factor motivador y estimula el
en el negocio de la empresa involucramiento en las metas de la empresa
Atracción,
Selección e
incorporació
Análisis y n Desarrollo y
descripción planes de
de puestos sucesión
DIRECCION
GESTIÓN INTEGRAL ESTRATEGICA
POR COMPETENCIAS DE RECURSOS
Para aplicar un Remuneracio
HUMANOS
Capacitació esquema
de competencias nes y ny en
beneficios entrenamien
relación con Evaluación to
remuneraciones, de deben
implementarse desempeño primero
los otros Martha Alles
Martha Alles
procesos
177
Gestión de Personal por Competencias
José Ramirez Rosillo
178
Gestión de Personal por Competencias
José Ramirez Rosillo
10.1 Conclusiones
La percepción que tiene el personal de la gerencia recursos humanos respecto a la empresa es
bastante positiva.
- El personal del departamento planificación de personal y planillas percibe que a nivel de organización
el factor desarrollo integral del recurso humano se encuentra en el nivel de debilidad.
La percepción que tiene el personal de la gerencia recursos humanos respecto a su propia gerencia
supera a la percepción que tiene de la empresa, salvo en los factores, retribuciones y beneficios y
ambiente social del trabajo.
Percepción de los trabajadores de la gerencia recursos humanos con relación a su gerencia:
- Se sienten plenamente orgullosos, identificados y comprometidos con su gerencia.
- Brindan una muy buena calidad de servicio al cliente
- Consideran que sus recursos físicos, ambientales y tecnológicos son los suficiente para realizar bien
su trabajo; existe un alto grado de seguridad industrial y adecuada distribución del trabajo
- Considera que se deben reforzar los aspectos relativos a conocimiento de los sucesos y la difusión de
los acontecimientos actuales de la empresa
- Consideran que se debe estimular la generación de nuevas ideas y formas de realizar el trabajo y que
la planeación de los trabajadores por parte de los jefes se debe reforzar para alcanzar el nivel de
fortaleza.
- Consideran que las jefaturas tienen que optimizar el reconocimiento que brindan a sus trabajadores
cunado cumple con las metas trazadas, así como ofrecerles mayor apoyo y estímulo efectivo para que
brinden el máximo de sus capacidades.
- Consideren que su ambiente social del trabajo es el adecuado porque cuenta con cordialidad y buen
trato y colaboración entre los compañeros, sin embargo, se debe reforzar la armonía e impulsar más la
participación activa para efectuar trabajos en equipo.
- Consideran que los beneficios extras no son competitivos con organizaciones similares.
- Que no se brinda posibilidad de ascenso o promoción en el área. (nivel alcanzado de debilidad.)
En lo relativo a necesidades de mejora y formación de jefes, es importante resaltar el alto porcentaje de
diferencia entre la autoevaluación de los jefes y la calificación de los colaboradores.
Asimismo puntualizar que se debe “mejorar bastante” los factores: manejar conflictos del equipo,
fomentar la creatividad en el trabajo, brindar retroalimentación oportuna y el uso apropiado de la
autoridad.
El 14% del personal evaluado de la empresa es calificado como BUENO; este grupo de trabajadores
supera los requerimientos del puesto añadiendo valor agregado a su trabajo.
El 81% del personal de la empresa se encuentra en un nivel de desempeño de ADECUADO o
NORMAL, lo que indica que la empresa se caracteriza por contar con trabajadores que desarrollan sus
funciones dentro del estándar establecido.
El 5% del personal evaluado se encuentran en el nivel DEBE MEJORAR, lo que nos indica que son 32
trabajadores que no cumplen con realizar sus trabajos como se espera, se encuentran por debajo del
estándar.
Se tiene que destacar que en los niveles ocupacionales personal CON MANDO y PROFESIONALES
son los que obtienen los porcentajes mas altos de calificación teniendo el 37% y el 25%
respectivamente en el nivel de BUENO.
En el grupo ocupacional PROFESIONAL, existe un 3% de personal en el nivel DEBE MEJORAR, que
se encuentran en la Gerencia de Operaciones (2) y Gerencia de Finanzas y Contraloría (1)
En el grupo ocupacional TÉCNICO, existe un 7% de personal en el nivel DEBE MEJORAR, que se
encuentran en la Gerencia de Operaciones (12), Gerencia Comercial (8) y Gerencia de Transmisión (2)
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Gestión de Personal por Competencias
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10.2 Recomendaciones
En la jefatura del departamento planificación del personal y planificación, se deben reforzar los
aspectos relativos a la difusión de los acontecimientos actuales de la empresa, la planeación de los
trabajadores, el conocimiento sobre los beneficios extras y el desarrollo de personal.
En el departamento selección, capacitación y relación laborales, se debe realizar un análisis más
profundo a fin de determinar cuales son los factores por los cuales el personal de esta área considera
en un nivel débil la armonía y la participación activa para efectuar trabajos en equipo.
en el departamento prevención de riesgos, se debe analizar el porque los trabajadores de esta área
consideran que es débil el cumplimiento de l apolítica de conducta apropiada en el negocio.
Reforzar el factor COMUNICACIÓN en los niveles ocupacionales CON MANDO, PROFESIONALES y
TÉCNICOS.
Reforzar el factor PERSEVERANCIA en los niveles ocupacionales TÉCNICO y ADMINISTRATIVO.
Se debe continuar con el programa agresivo que se tiene en la Empresa en el tema de Seguridad,
Salud Ocupacional y Medio Ambiente.
Analizar, con cada jefatura, la posibilidad de reforzar o motivar a los trabajadores que han obtenido
una calificación que recae en el nivel DEBE MEJORAR, debido a que no están cumpliendo
adecuadamente con las funciones asignadas a sus puestos.
Las Jefaturas y el personal de la empresa deben presentar a la Gerencia de Recursos Humanos sus
opiniones, sugerencias, dificultades, etc. Respecto a la Evaluación de Desempeño.
GERENCIA GENERAL
Al Personal con Mando de la Gerencia General (se ha evaluado únicamente al personal de la
Subgerencia Informática y Telecomunicaciones), se le debe reforzar en los siguientes factores:
- Capacidad de Planificación y Organización
- Atención al Cliente
- Eficiencia
180
Gestión de Personal por Competencias
José Ramirez Rosillo
GERENCIA COMERCIAL
Al Personal Con Mando Operativo (Administradores de Sucursal) se le debe reforzar en los factores
de: Integridad, Dirección y Delegación, Capacidad de Planificación y Organización.
Al Personal con Mando de la Gerencia Comercial (Operativos y Administrativos) se los debe reforzar
en Comunicación y Seguridad, Salud Ocupacional y Medio Ambiente.
El Personal Profesional de la Gerencia Comercial necesitan ser reforzados en Comunicación,
Capacidad Profesional y Seguridad, Salud Ocupacional y Medio Ambiente.
Al personal Técnico de la Gerencia Comercial se los debe reforzar en los factores de: Seguridad,
Salud Ocupacional y Medio Ambiente, Eficiencia, comunicación, Tolerancia a la Presión, Integridad,
Capacidad Técnica y Perseverancia.
Al personal Administrativo de la Gerencia Comercial se le debe reforzar los factores de: Calidad de
Trabajo, Integridad, Comunicación, Perseverancia, Actitud para el Cambio y Seguridad, Salud
Ocupacional y Medio Ambiente.
GERENCIA OPERACIONES
Brindar un poco más de atención, en el personal Con Mandos a los factores: Trabajo en Equipo,
Dirección y Delegación, Capacidad de Planificación y Organización y Atención al Cliente, debido a que
sus resultados han disminuido respecto a la Evaluación del año anterior.
En el caso del personal Profesional los factores que se tienen que reforzar son Integridad y
Comunicación.
En el caso del personal Técnico, debido a la menor calificación comparativa con el año anterior en los
factores: Seguridad, Salud Ocupacional y Medio Ambiente, Compromiso Institucional, Integridad,
Atención al Cliente, Tolerancia a la Presión, Capacidad Técnica, Eficiencia y Comunicación; se
recomienda brindar un poco más de atención a fin de que no sigan descendiendo en estos resultados.
GERENCIA TRANSMISIÓN
Los factores a reforzar en el personal de Nivel con Mando son: Capacidad de Planificación y
Organización y comunicación.
En el nivel Profesional se debe seguir reforzando el factor Comunicación, que aunque ha mejorado
sigue por debajo del promedio.
En el personal Administrativo se debe prestar atención a trabajo en Equipo y seguir reforzando
comunicación.
181
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José Ramirez Rosillo
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Gestión de Personal por Competencias
José Ramirez Rosillo
Introducción
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Gestión de Personal por Competencias
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