FACULTAD DE INGENIERÍA

INGENIERÍA CIVIL INDUSTRIAL

PROPUESTA DE MEJORA DEPARTAMENTO DE

RECURSOS HUMANOS
“EMPRESA INVERSIONES YUVAL LIMITADA”

Víctor Yáñez Ortiz

PROFESOR GUÍA: Mónica Matamala Sobarzo

MEMORIA PARA OPTAR AL TÍTULO DE

INGENIERO CIVIL INDUSTRIAL

CONCEPCIÓN – CHILE
Junio de 2022
 ,

FACULTAD DE INGENIERÍA
INGENIERÍA INDUSTRIAL

DECLARACIÓN DE ORIGINALIDAD Y PROPIEDAD

Yo, VÍCTOR ANDRÉS YÁÑEZ ORTIZ, declaro que este documento no incorpora
material de otros autores sin identificar debidamente la fuente.

Concepción, Junio de 2022

_________________________
Firma del alumno

i
A todas las personas que han contribuido en mi formación
profesional y en la realización de esta tesis.

ii
 AGRADECIMIENTOS

Esta tesis se la dedico a todas las personas que me apoyaron en

este largo proceso mis hermanos y familia.

MUCHAS GRACIAS POR EL APOYO

iii
 Resumen

En las organizaciones actuales, es necesaria la incorporación de

elementos de la teoría administrativa con el fin de aumentar la eficiencia de los
sistemas y aumentar la productividad. El departamento de recursos humanos es
un elemento que forma parte vital en los sistemas administrativos y es un
componente importante de la planificación administrativa, muchas veces, el
departamento de recursos humanos es el encargado y responsable de mantener
al personal en constantes cambios en virtud de mejorar los servicios y estrechar
las relaciones con el cliente.

La administración del recurso humano es un elemento que debe analizarse

y mantenerse controlado, debido a que las actividades de los miembros de una
organización afectan el desempeño del trabajo. El departamento de recursos
humanos en una empresa de consultoría e ingeniería debe tener un papel
importante; y, establecerlo como un departamento aliado de Gerencia que vincule
a esta con el personal y viceversa. Considerando estos aspectos, el proyecto de
mejoramiento del departamento de recursos humanos contempla elementos
derivados de un diagnóstico previo con el fin de establecer parámetros a seguir
por parte de la empresa.

iv
 ÍNDICE GENERAL

II. INTRODUCCIÓN ____________________________________ 8

I.2. Breve discusión bibliográfica __________________________________________ 9
I.3. Contribución del trabajo _____________________________________________ 13
I.4. Objetivo general _____________________________________________________ 13
I.4.1. Objetivos específicos ______________________________________________ 13

I.5 Limitaciones y alcances del proyecto __________________ 14

I.6 Normativa y leyes asociadas al proyecto _______________ 14
I.7 Organización y presentación de este trabajo ___________________________ 15
II. METODOLOGÍA ___________________________________ 16
II.1 Descripción de la organización_______________________ 17
II.2 Descripción de la unidad bajo estudio _________________ 18
III. IDENTIFICACIÓN DE PROBLEMAS Y OPORTUNIDADES DE
MEJORA. ____________________________________________ 19
III.1 Identificación cuantitativa de problemas ______________ 19
III.1.1 ANALISIS FODA ___________________________________________________ 19
III.6 PROBLEMA RAIZ ___________________________________________________ 21
III.1.4 Diagrama causa-efecto de la Gestión de Recursos Humanos _________ 22
III.1.5 DIAGRAMA DE PARETO ___________________________________________ 23

III.2 Oportunidades de mejora ___________________________ 25

IV. INGENIERIA DE PROYECTO _________________________ 26
IV.1. Procedimiento para diseñar e implementar área de Recursos humanos 26
IV.2 Descripción de la propuesta _________________________________________ 27
IV.3 Justificación de la propuesta ________________________________________ 28
IV.4 Obtención de Recurso Humano ______________________________________ 30
IV.4 Aplicación de Recurso Humano ______________________________________ 40
IV.5 CAPACITACION ____________________________________________________ 49
IV.6 Costo económico de la propuesta ____________________________________ 54

v
V. DISCUSIÓN DE RESULTADOS Y CONCLUSIONES
GENERALES _________________________________________ 59
Modelo Administrativo _________________________________ 59
Programa de capacitación permanente ___________________________________ 59
Evaluación del desempeño ______________________________________________ 60
VI.CONCLUSIONES ___________________________________ 60
V RECOMENDACIONES _________________________________________________ 61

vi
 ÍNDICE DE TABLAS

Fig.01 análisis FODA___________________________________________ 19

Fig.04 Diagrama de Pareto_______________________________________24
Fig.05 Diagrama de Pareto(grafico)_______________________________ 24
Fig.06 PROBLEMAS CRITICOS/ OPORTUNIDADES DE MEJORA_______ 25
Fig.10 matriz desempeño________________________________________32
Fig.15 Matriz desempeño________________________________________44
Fig.16 Matriz desempeño________________________________________45
Fig. 17 Matriz desempeño_______________________________________ 46
Fig.18 Actividades para el proceso de capacitación_________________50
Fig.19 Tabla Costos____________________________________________ 52

ÍNDICE DE FIGURAS

Fig.02 árbol de problemas_______________________________________20

Fig.03 Diagrama causa-efecto____________________________________22
Fig.07 Organigrama Yuval Ltda___________________________________30

Fig.011 pasos del proceso selección personal______________________34

Fig.12 RH2002_________________________________________________36
Fig.13 GesRRHH 2.0 __________________________________________37
Fig.14 Empleados CEA_________________________________________ 38
Fig. 20 Cuadro de mando integral ________________________________ 53

vii
 II. INTRODUCCIÓN

La gestión de los recursos humanos es primordial para las

organizaciones empresariales; en las últimas décadas se ha convertido en
uno de los factores fundamentales de las políticas empresariales, su impacto
tiene alcance no sólo al interior de la organización, es un fenómeno que
trasciende al ámbito social.

El personal de una empresa, ya no es solo percibido como recurso o

capital humano; además, es visto como talento humano susceptible de ser
potenciado en beneficio de la gestión empresarial competitiva. Toda
organización que busca posicionarse y mantenerse sólidamente en el
mercado requiere satisfacer las exigencias del cliente, de manera que lo
distinga de sus competidores por la calidad y eficiencia de los productos y
servicios que oferta, para lo que precisa del talento humano.

Al respecto Montoya & Boyero (2016), expresan: “El desafío al que se

que enfrentan los dirigentes de las organizaciones está fundamentado, entre
otros aspectos, en la dirección de su recurso humano enfocado a alcanzar la
eficacia y la eficiencia, con el fin de lograr altos estándares de rendimiento
fundamentado en valor agregado y en una notoria ventaja competitiva y tener
presente que cuando la organización hace las cosas bien, se tienen grandes
ganancias a diferencia de las que no lo hacen”.

Los empresarios han comprendido que la gestión de los recursos

humanos juega un rol fundamental en la consecución de este propósito, es
por ello, que cada día más se interesan por conocer qué motiva a sus
empleados, qué aspiraciones tienen en la vida laboral, cuáles son sus
potencialidades laborales y qué requerimientos de capacitación y
competencia tienen que cubrir (Hernando & Van, 2007).

8
 La finalidad de esta propuesta es desarrollar una propuesta de mejora
en el departamento de recursos humanos que permita a la Empresa
“INVERSIONES YUVAL LIMITADA” mejorar sus procesos en la satisfacción
de sus clientes.

I.2. Breve discusión bibliográfica

Diversos autores han abordado el tema de los recursos humanos,

desde diferentes perspectivas, entre ellos Escobar (2013); Cuesta, (2017);
Espinoza (2018); y Peñalver (2018), los que de una manera u otra coinciden
en conceptualizarlos como conjunto de conocimientos, experiencias,
motivaciones, habilidades, capacidades, competencias y técnicas que poseen
y pueden aportar las personas a una organización.

Se puede concebir el recurso humano como el factor clave más

importante de las organizaciones para obtener el éxito, éstos deben ser visto
no como costos, sino como una inversión; por lo que su administración
constituye una prioridad para toda empresa.

Escobar (2013), considera que la Administración de Recursos

Humanos es una función eminentemente directiva, macro-organizacional,
dinámica y en constante transformación. Se encuentra vinculada al desarrollo
y a la flexibilización de los sistemas de trabajo y al cambio, sus ciclos de
actividad son a largo plazo y su orientación son de carácter estratégico.
Administrar es planificación, organización, coordinación, desarrollo y control
del desempeño eficiente del personal de una empresa; para lo cual, se
emplean técnicas que permiten la interrelación y colaboración de los
empleados con el propósito de alcanzar los objetivos individuales
relacionados directa o indirectamente con el trabajo.

9
 De lo anterior, se puede entender por gestión de administración de los
recursos humanos, como la acción y efecto de gestionar en el contexto
empresarial, lo que puede ser entendida como la realización de acciones
encaminadas a la obtención de un beneficio para la organización; es el
conjunto de actividades ejecutadas por sus miembros para alcanzar los
objetivos tanto personales, empresariales como sociales. La adecuada
gestión en la administración de los recursos humanos es determinante para
lograr un armonioso clima laboral, de ella depende la actitud ante el trabajo y
la permanencia de los empleados.

Ahora bien, la gestión de la administración de los recursos humanos,

no puede ser sólo vista como las relaciones al interior de la empresa; ésta
viene acompañada por importantes valores en la relación e integración de
todos los miembros que la componen: clientes, proveedores y empleados,
todo los que juegan un rol protagónico en el éxito empresarial (Benavides,
Beltrán, Vergara & Pérez, 2014).

Estas adecuadas relaciones entre clientes, proveedores y empleados,

inician con una buena selección del personal con altos niveles de calidad y
productividad como factores humanos de interés para la organización
(González, 2015). Valores que se ponen de manifiesto en el desempeño del
recurso humano y se traduce en el ejercicio, entendido éste como el resultado
de la suma de la pericia de los empleados de la unidad de información, más
la motivación que tiene el personal de la compañía.

La pericia se constituye en el resultado de sumar la capacitación con

la experiencia, sumada a la motivación que se traduce como la sumatoria de
la actitud del personal y las condiciones del medio ambiente. (Montoya &
Boyero, 2016,).

10
 Según González (2015), lo anterior es la base y punto de partida para
poder hacer un adecuado reclutamiento, selección, capacitación, seguimiento
y asistencia tanto sicológica como social.

Para la gestión de los recursos humanos las organizaciones cuentan

en su estructura con un Departamento de Recursos Humanos (DRH), que es
uno de los pilares en el que la empresa se apoya para poder definirse y
consolidarse dentro del rubro donde posiciona sus productos o servicios;
razón por la cual, este departamento debe estar integrado por profesionales
competentes, expertos en la administración y ser capaces de llevar a cabo
tareas como: Empleo de procedimientos adecuados para la atracción de
talento humano, que aporte mediante sus habilidades productos y servicios
de calidad que den cabida a mayor apertura de la empresa. Para ello se utiliza
un conjunto de operaciones que tienden a atraer candidatos potencialmente
calificados y capaces de ocupar cargos dentro de la organización.

Calidad

El concepto de calidad posee numerosas definiciones, tanto en

diccionarios como literatura las cuales se han perfeccionado con el tiempo.
Una breve definición de calidad es “Satisfacción y lealtad del cliente”. La
revelación del significado comienza con la definición de la palabra cliente. Un
cliente es “cualquiera que se ve afectado por el servicio, el producto o el
proceso”. (Evans y William, 2015)

Una organización orientada a la calidad, promueve una cultura que da

como resultado comportamientos, actitudes, actividades y procesos para
proporcionar valor mediante el cumplimiento de las necesidades y
expectativas de los clientes y otras partes interesadas pertinentes (Evans y
William , 2015).

11
Enfoques de la calidad

Según (Evans y William, 2015) definen que los enfoques de calidad,

depende de pilares fundamentales los cuales están divididos de la siguiente
forma:

Enfoque al Cliente: las organizaciones dependen de sus clientes y, por lo

tanto, deberían comprender las necesidades actuales y futuras de ellos,
satisfacer sus requisitos y en esforzarse en exceder las expectativas.

Liderazgo: los lideres establecen la orientación de la organización. Ellos

deben crear y mantener un ambiente de trabajo interno, en el cual el personal
puede llegar a involucrarse totalmente en el logro de los objetivos de la
organización. Lo único en que están de acuerdo todos los expertos en calidad
es que un liderazgo firme, sobre todo por parte de la alta dirección, es
absolutamente necesario para desarrollar y mantener una cultura de calidad
total.

Compromiso de las personas: el personal, en todos los niveles, es la

esencia de una organización y su total compromiso posibilita que sus
habilidades sean usadas para el beneficio de la organización.

Enfoque de proceso: un resultado deseado se alcanza más eficientemente

cuando las actividades y los recursos relacionados se gestionan como un
proceso.

Enfoque de Sistema a la Gestión: identificar, entender y gestionar los

procesos interrelacionados como un sistema, contribuye a la eficacia de una
organización en el logro de sus objetivos.

12
Mejora: se elimina la asociación con la palabra continua, ya que el
desempeño global de la organización debe ser un objetivo permanente de
ésta.

Gestión de las relaciones: una organización y sus proveedores son

interdependientes, y una relación mutuamente beneficiosa aumenta la
capacidad de ambos para crear valor, se considera a las partes interesadas.

I.3. Contribución del trabajo

Incrementar la productividad y dirigir a la organización hacia la

competitividad, consiguiendo mejoras evidenciables y contribuyendo en una
reducción significativa en los procesos defectuosos, relacionados con la
contratación del personal.

I.4. Objetivo general

Desarrollar propuesta de mejora para el Departamento de Recursos

Humanos de la Empresa “INVERSIONES YUVAL LIMITADA”.

I.4.1. Objetivos específicos

• Analizar la situación actual en el Departamento de Recursos Humanos

de la empresa.
• Detectar oportunidades de mejora para la empresa.
• Evaluar técnica y económicamente la propuesta
• Determinar las métricas de control para la propuesta.
• Analizar el costo beneficio de la propuesta.

13
 I.5 Limitaciones y alcances del proyecto

Dentro de los alcances se encuentran los siguientes:

• El estudio de los procesos se enfoca al área de Reclutamiento y
Selección de personal.
• El levantamiento del flujo de procesos y las decisiones a tomar, se
realizan en base a reuniones sostenidas con el Gerente y el
Departamento de RRHH.
• Las recomendaciones para el rediseño del proceso y plan de acción
son propuestas de manera explícita.
Dentro de las limitaciones son las siguientes:
• Su implementación no es considerada en el desarrollo del proyecto.
• El análisis y mejora solo será para el departamento de recursos
humanos de la organización.

I.6 Normativa y leyes asociadas al proyecto

• La norma ISO: 9000-2000 contiene la norma ISO: 9001 (Como norma

de requerimientos).
• La norma ISO: 9000 (que es la norma de vocabulario y terminología)
norma ISO: 9004 (basada en la mejora continua), entre otras.
• La norma ISO: 9004 hace referencia al recurso humano en la sección
9.2. de la norma y presenta ciertos elementos basados en la mejora del
desempeño

14
I.7 Organización y presentación de este trabajo

CAPITULO II METODOLOGIA: se selecciona la metodología más

apropiada para detectar los problemas las cuales fueron las siguientes.
FODA, Árbol de problemas, Pareto, Diagrama de Ishikawa

CAPITULO III IDENTIFICACION DE PROBLEMAS Y

OPORTUNIDADES: se detecta el problema y desde esa misma base
se detectan las oportunidades de mejora según investigación y datos
obtenidos con las metodologías empleadas.

CAPITULO IV INGENIERIA DE PROYECTO: en esta etapa ya se

conocen los primeros datos, donde ya se puede ver algunas medidas
de control para dar el primer paso para alguna propuesta de mejora en
departamentos de RRHH

CAPITULO V DISCUSIÓN DE RESULTADOS Y CONCLUSIONES

GENERALES:
Con los datos empíricos desarrollados en esta etapa es momento de
discutir y las conclusiones sobre la situación detectada.

15
 II. METODOLOGÍA

Se utilizarán diversas metodologías con el fin de analizar los problemas

detectados en su situación actual, con el fin de integrar mejoras en base a las
expectativas del cliente, las que se identificarán en el sistema de mejora
continua.

Las herramientas de mejora continua son las siguientes:

i. Análisis FODA: herramienta de análisis que permitirá

diagnosticar la realidad de esta empresa es el análisis de sus fortalezas
y debilidades. Para la correcta realización de esta técnica de
diagnóstico interno de la organización, será necesaria la elaboración de
una metodología que permita la correcta obtención de la información.

ii. Árbol de problemas: es una técnica que se emplea para identificar

una situación problemática (un problema central), la cual se intenta
solucionar mediante la intervención de un proyecto utilizando una
relación de tipo causa-efecto.

iii. Diagrama de Ishikawa o Causa-Efecto: El diagrama de Ishikawa

es la herramienta gráfica que representa un conjunto de causas
potenciales que podrían estar originando un problema raíz.

iv. Diagrama de Pareto: Herramienta gráfica que muestra

comparativamente los problemas que tienen mayor efecto o
reincidencia.

16
 II.1 Descripción de la organización

YUVAL LTDA

La organización está dedicada a la consultoría e ingeniería de

proyectos, desde el año 2010. Es miembro de un grupo de empresas
prestadora de servicios, donde su mayor cliente es CGE.

La casa matriz está ubicada en Coelemu.

Esta organización se dedica principalmente a prestar mantención

construcción y planificación de proyectos eléctricos.

Misión:
No ha sido diseñada.

Visión
Ser un servicio líder en gestión integral de electricidad y de calidad en
la atención de los clientes de las empresas mandantes y particulares.

Descripción de la organización:
Empresa dedicada a construcciones y mantenciones eléctricas,
servicios profesionales para empresas, construcciones eléctricas, servicios
para empresas, servicios profesionales, media tensión eléctrica, empresas
profesionales, líneas eléctricas, media tensión, entre otras.

Organigrama principal:
No tiene

La empresa cuenta con 5 cargos estratégicos, los cuales son los

siguientes:

• Gerente general
• Contador general
17
 • Encargado de seguridad y salud ocupacional
• Encargado de RRHH
• Encargado proyectos
• Encargado de adquisiciones

II.2 Descripción de la unidad bajo estudio

El Departamento Recursos Humanos, se encarga de las siguientes

labores: reclutamiento, selección, inducción, evaluación y motivación, de los
nuevos colaboradores a la organización.

Funciones:
Ingreso selección y contratación de personal

Personal de la unidad:
Jefe Recursos Humanos
2 administrativos

18
III. IDENTIFICACIÓN DE PROBLEMAS Y OPORTUNIDADES DE MEJORA.

III.1 Identificación cuantitativa de problemas

III.1.1 ANALISIS FODA

Para esta primera fase, se desarrolló un diagnóstico inicial utilizando el

cuadro de análisis FODA.

A continuación, se detallan algunos aspectos relevantes que sirvieron

de disparadores para la creación de los indicadores de estado de situación
actual de la organización.

Las Fortalezas y Debilidades corresponden a aspectos internos de la

organización mientras que las Oportunidades y Amenazas tienen relación
directa con el entorno en el cual desarrolla sus actividades

Fig.01 análisis FODA

Fuente: Elaboración propia (2022)

19
III.1.2 ARBOL DE PROBLEMAS

Es una técnica participativa, que ayuda a desarrollar ideas creativas

para identificar el problema y organizar la información recolectada, generando
un modelo de relaciones causales que lo explican. Esta técnica facilita la
identificación y organización de las causas y consecuencias de un problema.
Por tanto, es complementaria, y no sustituye, a la información de base. El
tronco del árbol es el problema central, las raíces son las causas y la copa los
efectos. La lógica es que cada problema es consecuencia de los que
aparecen debajo de él y, a su vez, es causante de los que están encima,
reflejando la interrelación entre causas y efectos.
“Roberto Hernández Sampieri (metodología de la investigación) Tercera
edición: 2003.”

Fig.02 árbol de problemas

Fuente: Elaboración propia (2022)

20
 Según lo que se observa en el árbol de problemas se evidencia las
causas y consecuencias que derivan a la alta rotación de personal las cuales
son las siguientes:

• Ineficiente selección: personal contratado no es el más idóneo.

• No se aplica evaluación de desempeño: esto evita la oportunidad de

seguir promoviendo al trabajador desconociendo sus talentos.

• Inadecuando sistemas de trabajo: ausencia de protocolos y

planificación de las actividades esto afectado al trabajador.

III.6 PROBLEMA RAIZ

Alta rotación de personal: Este problema existe debido a varios factores de

los cuales fueron evidenciados en la metodología (árbol) empleadas y también
se corrobora con la información entregada por el administrativo del
departamento de RRHH

De esta entrevista, se pudo obtener que la planificación dotacional no

es respetada de la manera deseada, es decir, en el transcurso del año ocurren
continuamente cambios con las vacantes solicitadas, ya sea por variaciones
en el cargo, para adelantar, atrasar o cancelar solicitudes, entre otras.

Estas variaciones no son informadas al especialista de RRHH para ser

modificadas en la planificación. Debido a esto, cada requerimiento de
profesional especificado en la programación, debe ser confirmado a través de
una consulta al agente solicitante antes de iniciar el proceso, lo cual impide
trabajar de manera proactiva. Además, en los casos que requieren adelantar
o agregar solicitudes, éstas no se hacen con anticipación, lo cual implica

21
ocupar tiempo destinado a los procesos ya iniciados para buscar candidatos
para la nueva petición.

III.1.4 Diagrama causa-efecto de la Gestión de Recursos Humanos

En esta fase se realiza un Diagrama Causa – Efecto con la ayuda del

equipo de trabajo, que permite comprender cuáles son todas las causas que
pueden estar provocando falencias en el proceso. Además, se diseña un
esquema para cada una de las etapas definidas anteriormente en relación al
problema.

Fig.03 Diagrama causa-efecto

Fuente:
Elaboración propia (2022)

Para una mayor diferenciación, todas las causas y sub-causas

obtenidas se dividen en cuatro categorías principales definidas de la siguiente
manera:

22
 • Oportunidad de promoción: no existe una metodología que permitan
una promoción dentro de la organización. No existiendo mejora en la
posición que ocupa un trabajador en la jerarquía de la empresa
• Sistemas de trabajo: sistema de trabajo deficiente con poca
planificación.
• Motivación: no existe un plan de incentivos para el personal.
• Selección de personal: no existe un procedimiento definido sobre
selección de personal.
• Evaluación de desempeño: ausencia de esta herramienta no permite
ver oportunidades de promoción.

III.1.5 DIAGRAMA DE PARETO

El análisis de Pareto es una técnica que involucra el análisis estadístico

y los historiales de incidentes negativos que no permiten la buena prestación
del servicio. Fue desarrollado por el economista italiano Wilfredo Pareto en el
siglo XVIII, y no es más que un gráfico construido en base a las causas a
estudiar en el eje de las abscisas, en orden descendente según la magnitud
de incidencia en cada factor; y en el eje de las ordenadas se traza una escala
de magnitud con el fin de obtener mediciones y porcentajes. Esto reflejará o
identificará la cantidad de problemas con los porcentajes más altos de fallas
en el servicio. El diagrama reflejará también que la gran mayoría de los
problemas son causados por pocos o el mismo fallo.

Según los datos recopilados, se observa las tres causas más repetitivas
por lo que, por medio de una encuesta se observó lo siguiente:

Fig.04 Diagrama de Pareto

23
 CAUSA EVENTOS %ACUMULADO ACUMULADO EVENTOS %EVENTOS

1) No existe evaluacion desempeño 20 15% 20 15%

2)No existe plan de capacitación 20 30% 40 15%
3)Perfiles inadecuados 20 44% 60 15%
4) Procesos deficientes 15 56% 75 11%
5)Falta de acciones informativas 15 67% 90 11%
6)Sobrecarga trabajo mental 10 74% 100 7%
7)Diagnóstico deficiente 10 81% 110 7%
8)Falta de tiempo 10 89% 120 7%
9)Baja organización en el trabajo 10 96% 130 7%
10)bajo reconocimiento 5 100% 135 4%

TOTAL 135 100%

Fuente: Elaboración propia, 2022

Fig.05 Diagrama de Pareto( grafico )

Fuente: Elaboración propia (2022)

Se evidencia la distribución de datos en la gráfica de Pareto. Como

puede observar según regla 20 – 80, los datos incluyendo el acumulado, se
ven los siguientes el Fallos 1, 2, 3, y 4 es el que produce el mayor porcentaje
de problemas en el sistema, por lo que es el más trascendental y se debe
tratar de eliminarse o de reducir su nivel de magnitud.

24
 III.2 Oportunidades de mejora

Fig.06 PROBLEMAS CRITICOS/ OPORTUNIDADES DE MEJORA

VARIABLE
PROBLEMA CRITICO OPORTUNIDAD MEJORA DESCRIPCION CRITICA
No existe evaluación Confección un programa de
desempeño Realizar procedimiento evaluación de desempeño A
No existe programa Realizar un programa de
anual de capacitación Confeccionar un programa
capacitación operacionales de capacitación A

Realizar directrices de Confeccionar un formato de

Perfiles inadecuados contratación contratación A

Realizar protocolo Confeccionar un protocolo

Procesos deficientes proceso de selección de selección M
Mayor Comunicación Ocupar emails corporativos
Falta de acciones bidireccional formales dejando evidencia
informativas departamental solicitudes M
Fuente: Elaboración propia (2022)

Para lo anterior, deben llevarse a cabo controles que faciliten el manejo

e implementación del modelo del departamento de recursos humanos para
asegurar su correcta ejecución, esto basándose en tres funciones básicas a
cumplir las cuales son:

i. Recursos humanos: Que lleve las funciones elementales de un

departamento, como lo son: reclutamiento, selección, contratación e inducción
del recurso humano; administración de sueldos y salarios; manejo de
permisos y control de ausentismos; actividades que NO son llevadas a cabo
en la actualidad por el departamento existiendo algunas falencias en estas
actividades.

ii. Creación y manejo de un Sistema de Retroalimentación: Es

un elemento que debe llevarse en recursos humanos y no es más que un
método para conocer las expectativas y los niveles de satisfacción del cliente
25
por medio de buzones de sugerencias y quejas y el manejo del sistema
involucra la tabulación e interpretación de los datos recabados.

iii. Capacitación y Motivación: La capacitación debe llevarse a

cabo por personal de recursos humanos en base a las evaluaciones de
desempeño, cumplimiento de objetivos de parte de los grupos de trabajo y de
un sistema de retroalimentación.

III. INGENIERIA DE PROYECTO

IV.1. Procedimiento para mejora área de Recursos humanos

En general, deben llevarse a cabo las fases, con tareas y funciones

específicas, tal como se mencionan a continuación:

En la primera fase es necesario desarrollar un análisis integral de la

organización, con el objetivo de identificar la estrategia global de la entidad.
Una vez identificada la estrategia global de la organización, se procede a
establecer una estrategia particular del área de estudio; es decir, el sector
recursos humanos.

En la segunda fase, se identifican los objetivos, las acciones y políticas

y se alinean con la estrategia global y de cada sector de la organización. Esto
permite establecer pautas y caminos a seguir claros y consistentes.

En la tercera fase, que se desprende de las dos anteriores, surge

como prioridad el análisis de las distintas técnicas de recopilación de
información disponibles.

. En esta fase es preciso fijar criterios de selección de información

(relevancia respecto de lo que busca, por ejemplo), de modo tal que se puedan
realizar filtrados de datos.

26
 En una cuarta y última fase, se determinan las relaciones entre las
distintas herramientas evaluadas, donde se debe permitir identificar y
establecer las relaciones causa-efecto que dan cuenta y generan el agregado
de valor por parte de los RRHH de la organización.

Luego de esto, continuando la primera fase de análisis, se estaría en

condiciones establecer la propuesta de mejora del Departamento de
Recursos Humanos de la organización. Esta debe estar siempre alineada con
la misión y visión de la organización, ya que dicha estrategia es la encargada
de conducir todos los esfuerzos y administrar los recursos disponibles para
alcanzar los objetivos previamente establecidos.

También se presenta el desafío del entorno en el cual se desenvuelve

la empresa, la economía, alternativas de mercado, legislación. Pese al
posicionamiento logrado de la organización, la falencia de este departamento
ha provocado en el colaborador una inquietud constante acerca de la
importancia que representan ellos hacia la organización.

En este capítulo se definirá la ubicación en la estructura que tendrá este

departamento, además se describirán sus principales ocupaciones y
funciones dentro de la estructura organizacional.

IV.2 Descripción de la propuesta.

La propuesta de mejora de Recurso Humano permitirá asesorar a la

administración de esta empresa y tendrá la facultad de dirigir las operaciones
en ámbito del recurso humano, cuyos pasos a seguir serán los siguientes
realizará serán:

Obtención de Recurso Humano.

a) Perfil de cargo: análisis y descripción de cargo.
b) Reclutamiento y Selección.
27
 Aplicación de Recurso Humano.
a) Inducción.
b) Evaluación de desempeño.
Desarrollo de Recurso Humano.
a) Entrenamiento y capacitación.

IV.3 Justificación de la propuesta.

La importancia de las personas que prestan los servicios en la

organización, el mayor activo que pueda tener una empresa, ya que, de la
relación cliente- trabajador surge la posibilidad de tan ansiada fidelización de
los consumidores, claro está, siempre contando con un producto de calidad y
bien elaborado.

Luego de la recopilación de los datos arrojados en el anterior análisis

de la organización, se hace necesaria la propuesta de mejora de Recurso
Humano para aumentar estándares de eficiencia y lograr el mayor
compromiso por parte de los colaboradores con la empresa, se asume el
respaldo que significa para éstos el contar con un área, que se preocupe
especialmente de mejorar las relaciones tanto humanas como laborales.

El departamento de Recurso Humano

La jefatura de la unidad administrativa de recursos humanos, recae en
el jefe (a) de recursos humanos, quien es el colaborador que tiene la
responsabilidad de mantener y mejorar las relaciones humanas y laborales
entre la dirección y el personal. Todo jefe de recursos humanos, para tener el
éxito esperado, es imprescindible que goce de credibilidad, confianza y
respeto por parte de sus colaboradores, lo cual le ayudará a alcanzar
efectividad en las funciones y conseguir resultados óptimos, es decir, lograr
las metas trazadas, esto depende en grado superior del liderazgo que ejerza
ante ellos, cuya función principal del jefe de recurso humano definida a
continuación:(Bohlander, George y otros 2001).
28
a) Establecer los perfiles de cargo, análisis y descripción.
b) Reclutamiento y selección de personal.
c) Inducción, entrenamiento y capacitaciones.
d) Evaluación de desempeño.
e) Establecer una comunicación constante entre la división gerencial y el resto
de la organización. Como así mismo, mantener las relaciones laborales de
toda la organización.

Ubicación de la Jefatura de Recurso Humano en el organigrama de

“de empresas Yuval Ltda.

Fig.07 Organigrama Yuval LTDA.

Fuente: Elaboración propia, 2022

El presente organigrama soluciona la dualidad de cargo que

presentaban como también mencionar que organización no contemplaba un
organigrama oficial.

29
 La jefatura de Recurso Humano, será el cargo que representará a este
modelo. Aparece en el organigrama como una función estratégica, debido a
su vinculación con el trabajo realizado por la supervisión y contabilidad.

IV.4 Obtención de Recurso Humano

Perfil de cargo: Análisis y descripción del cargo

En YUVAL LTDA. no hay una estructura definida documentada de lo
que se busca para cada cargo, solo cuenta con un manual de procedimientos
que se encuentra delimitado a operaciones. Se considera implementar en
área de Recurso Humano, por medio de una pauta de descripción de cada
cargo. Para la ejecución de este se realizó una entrevista a los colaboradores
representativos de Yuval LTDA. que desempeñan eficientemente sus
funciones, esto arrojó la información necesaria para concretar los pasos a
seguir para la selección de personal, que se considera para estos efectos el
de mayor relevancia en los cargos. Se destaca la relevancia de este estudio
que permitirá en el futuro facilitar la tarea de selección y reclutamiento del
personal.

Se presenta a continuación el modelo que se implementará para la

descripción de cargo, así como el análisis de cada uno de ellos.

Procedimientos de reclutamiento y selección de personal

Como es característico en las empresas prestadoras de servicios, el
aumento de la demanda en temporada alta provoca el aumento de personal
en un doble o hasta en un triple con respecto al personal de planta. Para
organizar de mejor forma el reclutamiento del personal para altas temporadas,
la administración de Recurso Humano debe priorizar la elaboración de
métodos transparentes, eficientes, no muy complejo y de bajo costo, para
reclutar al personal idóneo.

30
 Todo lo anterior tiene relación con los cargos operativos de La
organización, para los cargos estratégicos se debe elaborar un modelo con un
mayor grado de exigencia para la contratación de personal con un buen nivel.

Deberá mantenerse un archivo del personal que cumplió con las

exigencias laborales de la empresa y mantenerlas para futuros reemplazos o
suplir al personal de planta, cada ficha debe contener la información precisa
de cada colaborador, dirección, número de contacto telefónico, nivel de
estudios, etc.

a) Modelo de selección para cargos operacionales

Para la selección de cargos no operativos el modelo de selección debe
ser especialmente sencillo y poco costoso, ya que la alta rotación que
presenta esta empresa debido a la estacionalidad de la demanda requiere
cubrir estos cargos en forma rápida y eficiente. Luego de la recepción del
currículum vitae del candidato y el llenado de la ficha de datos personales para
el ingreso a la base de datos.

Posteriormente se recomienda que el propio jefe de recursos humanos

o las supervisoras, realicen una entrevista personal en la cual se evalúen los
aspectos más importantes para el cargo. A continuación, se presenta una
matriz que permite cuantificar los datos de manera de sacar inferencias para
posteriormente evaluar un ranking y elegir al nuevo trabajador.

Fig.10 Matriz de evaluación del nuevo trabajador

31
 MATRIZ DE EVALUACION NUEVO TRABAJADOR
Candidato Fecha
Posicion a cubrir Entrevistador
Factor 0 pts. No aceptable
1pts.pts
Bajo
Sobresaliente
2 pts. Bueno 3 pts. Alto
Apariencia y actitud
Personalidad
Capacidad de comunicación
Educacion
Experiencia previa
Competencia tecnica
Ambicion
Potencial de desarrollo
Total puntos

Otros comentarios

Recomendación
Aceptar Rechazar

Fuente: Elaboración propia (2022)

En el modelo propuesto se evalúa a cada uno de los factores con cuatro

variables que otorgan un puntaje diferente, las cuales son; no aceptable 0 pts
, bajo 1 pts , bueno 2 pts y alto 3pts claramente esto permite transformar la
información de cualitativa a cuantitativa, y de esta manera obtener esta
variable de decisión.

b) Modelo de selección profesionales

Para la contratación de personal que ocupe cargos estratégicos de esta

empresa, deberá definir un modelo de más etapas que permita obtener al
candidato más idóneo para el cargo, descrita más adelante. Debido a que este
tipo de puestos de trabajos no poseen una rotación alta, además estos cargos
requieren de experiencia y conocimientos técnicos para su correcto desarrollo.

Debido a que en la actualidad esta empresa cuenta con la asesoría de

un psicólogo laboral, será conveniente la aplicación de algunos test, de
manera de obtener mayor certeza acerca de las reales capacidades de los
candidatos.

32
 El proceso de selección de los profesionales de esta área debiese
contar con al menos los siguientes pasos:

b.1) Análisis y descripción del cargo a cubrir.

En esta etapa el departamento de Recurso Humano dirigirá al resto del

personal estratégico para realizar un levantamiento y análisis del cargo
requerido. Según las especificaciones técnicas del departamento que lo
solicita, este análisis describirá las principales funciones que deberá realizar
el nuevo trabajador, así como sus principales características académicas y
personales.
Fig.11 Descripción de cargo Jefatura de Recurso Humano

Fuente: Elaboración propia (2022)

33
Fig.12 Análisis del cargo Jefatura de Recurso Humano

Fuente: Elaboración propia (2022)

34
 b.2) Convocatoria o reclutamiento de los candidatos.

En esta etapa se publicarán en los medios de comunicación (redes

sociales, diarios) la cantidad de anuncios que la administración estime
conveniente, para así llegar a convocar a los candidatos suficientes para el
cargo requerido. En la actualidad existen bases de datos en línea que ofrecen
una alternativa económica de selección de trabajadores.

b.3) Selección de los Currículos

Se seleccionarán aquellos currículos que efectivamente cumplan con

los requisitos solicitados por el cargo a cubrir y pasar a la siguiente etapa.
Además, se deben desechar los candidatos que no cumplan las expectativas
planteadas.

b.4) Segunda selección

Luego de reunidos los currículos que encajan con los requerimientos,

estos candidatos se someten a una entrevista de exploración y comprobación
de antecedentes personales y lugares previos donde ha prestado servicios y
experiencia en el cargo.

Esta puede ser realizada por el departamento de recursos humanos,

que además puede aplicar algunos test de conocimientos específicos del
cargo, cuyos formatos los genera el supervisor de cada área en caso de
considerarlo necesario.

35
 b.5) Evaluación psicológica

Los trabajadores que logren pasar la evaluación anterior se evaluarán

con el psicólogo que asesora a esta empresa. Quien luego entregará un
informe para que la jefatura de Recurso Humano y la Administración tomen la
decisión final de contratación. Es conveniente que los candidatos que sean
evaluados psicológicamente sean la menor cantidad posible, debido al costo
y tardanza para la realización de estos tipos de pruebas.

b.6) Decisión de contratación.

La contratación de personal es el cierre de la fase de reclutamiento y
selección y la formalización de la entrada del candidato como empleado.

c) Base de datos de Recursos Humanos

Para agilizar las funciones de la jefatura de Recursos Humanos es

necesaria la compra e implementación de un software que permita la gestión
ordenada de los Recursos Humanos de esta empresa y además facilite la
contratación de trabajadores de nivel operativo que se desempeñan con
contrato especiales.

Para lo anterior se analizan tres softwares de gestión de Recurso

Humano que son adecuados para esta empresa en relación a su tamaño y
número de trabajadores. Es indudable que son programas que pagan
licencias que se ajustan a la realidad de esta organización, que además son
compatibles con su actual sistema informático y fácil de usar, demás por pagar
las licencias por lo que no requerirán de ninguna inversión extra en
capacitación pues esta viene incluida.

36
c.1) RH 2002

Sencillo software que permite el manejo de una base de datos para el

proceso de selección de personal. Entre sus principales características
tenemos:
- Económico, la licencia cuesta US$ 150.
- Fácil de usar.
- No requiere grandes requerimientos de hardware.
- Facilita la selección.
- Crea una base de datos que facilita futuros procesos de selección.
- Lamentablemente solo sirve para el proceso de selección.

Fig.13 RH2002

Fuente: Imagen obtenida del software funcionando 2022

37
c.2) @GesRRHH 2.0

Este software es bastante más complejo y costoso que el anterior

debido a que permite un número de operaciones ilimitadas para la gestión de
los trabajadores de esta empresa que no se limita solo al proceso de
selección. Entre sus principales características tenemos:

- Costo solo un poco mayor al anterior US$ 250.

- Su costo incluye gratuitamente su actualización.
- Más complejo de usar que el anterior.
- Permite la generación de informes y planillas de resultados de la gestión.
- Sirve para la realización de todos los procesos que involucren a los Recursos
Humanos.
- Permite personalizar la empresa, lo que se deriva en que cada uno de los
informes lleve la identificación de la misma.

Fig.14 @GesRRHH 2.0

Fuente: Imagen obtenida del software funcionando (2022)

38
c.3) Empleados CEA

Este software al igual que el anterior, permite la realización de la

completa gestión de Recurso humano, siendo aún más completo, debido a
que permite gestionar la capacitación y el pago de las remuneraciones. Sus
principales características son:

- Costo superior a los anteriores programas, debido a la capacidad de

gestionar las remuneraciones del personal. US$ 499.
- Capacidad de personalización en la generación de informes.
- Muy simple de utilizar debido a que funciona por medio de iconos.

Fig.15 Empleados CEA

Fuente: Imagen obtenida del software funcionando (2022)

Ya dadas las características de cada software se toma la decisión de

elegir por la cantidad de prestaciones que este posee y el que más se adecua
a las necesidades de la organización Empleados CEA el seleccionado con un
39
coste de 499 dólares anual licencia del software, según conversión a peso
chileno (CLP) $410.000.

IV.4 Aplicación de Recurso Humano

IV.4.1Proceso de inducción

Se considera adecuado debido a que este proceso sea realizado de

forma rápida, por un periodo prudente en donde se logre instruir de forma
funcional al colaborar en sus responsabilidades. Para comprobar que este
proceso fue internalizado por el colaborador, se considera la evaluación por
medio de una encuesta que medirá el grado de retención de la información, si
esta fue entregada de forma clara por los expositores. Que serán explicados
con más detalle más adelante.

A) Principales características del proceso de inducción

- El departamento de Recursos Humanos conjuntamente con las Supervisor

del nuevo trabajador, deben ser los encargados de dar a conocer el Programa
de Inducción de la Organización.

- Todo el personal que ingrese a la empresa debe ser sometido al proceso de

inducción, con el fin de facilitar toda la información necesaria para el buen
desarrollo del colaborador en la organización, con esto se entiende desde la
información general de Yuval LTDA. hasta las tareas específicas de cada
colaborador.

- La jefatura de Recursos Humanos debe informar todo lo relacionado con la

empresa; Historia, estructura organizativa, beneficios socioeconómicos y
normas de conducta y reglamento Interno y todo aquello que tenga relación
con la sección a la cual será descrito.

40
- El Programa de Inducción, deberá ser evaluado previo que se imparta, por
el departamento de Recursos Humanos, conjuntamente con el Supervisor;
para comprobar si está cumpliendo con el objetivo de informar o si se le deben
aplicar algunos ajustes para su mejor funcionamiento.

- El Programa de Inducción, debe estar sujeto a cualquier cambio que se

produzca en “Yuval LTDA.”, con el objeto de mantenerlo actualizado.

- La jefatura de Recursos Humanos deberá entregar al nuevo trabajador, el

Manual de Inducción.

- La inducción específica del puesto, será realizada por las Supervisores.

Realizando las actividades necesarias para lograr el cumplimiento de este
objetivo.

- Al culminar el Programa de Inducción el trabajador deberá llenar un formato

suministrado por la jefatura de Recursos Humanos, denominado “Evaluación
del Programa de Inducción, para así dar una opinión acerca del proceso
realizado.

El programa de inducción que se propone está compuesto por cuatro

fases, que evalúan los resultados obtenidos en el plan, con la aplicación del
instrumento Evaluación del Programa de Inducción, a fin de aplicar los
correctivos correspondientes. Siendo responsables de esta ejecución la
jefatura de Recurso Humano.

A.1) Fase de Recepción

Esta fase tiene como finalidad el recibimiento de los nuevos trabajadores,

dándoles la bienvenida a la Organización. Es responsable de la aplicación de
41
esta fase el departamento de Recursos Humanos y el administrador de la
Organización. Pasos a seguir:

-Envía cronograma de actividades del Programa de inducción y comunica a

los responsables de cada acción.
-Envía a las Supervisores lista de los nuevos trabajadores de su área que
asistirán a la charla de inducción.
-Contacta al nuevo trabajador y lo cita para la fecha, hora y lugar.
-Recibe al nuevo trabajador y le facilita los formularios de ingreso para su
llenado.
-Dirige al trabajador al sitio donde se dictará la Inducción General de la
empresa y le indica su lugar en el salón.
-Inicia la presentación entre los participantes y realiza la dinámica de grupo.
-Informa la finalidad del proceso de Inducción.

A.2) Fase de Inducción General

En esta fase se le suministra al nuevo trabajador información general sobre

“Yuval LTDA..”, a objeto de facilitar su integración con la organización. En esta
fase se involucran además de la jefatura de Recursos Humanos, la
intervención del supervisor inmediato.

-Suministra información general a los nuevos trabajadores sobre la Historia de

esta Empresa, objetivos y estructura de la organización.

-Presentar los nuevos trabajadores a supervisores.

-Suministra información a los participantes sobre normas de conducta interna.

- Explica contenido y dudas.

42
A.3) Fase Inducción Específica

Esta fase tiene como finalidad dar a conocer al nuevo trabajador sobre
el cargo a desempeñar y a la unidad de trabajo a la cual estará adscrito, la
misma será ejecutada por las Supervisoras. Suministrando información
importante como; Denominación del cargo, ubicación dentro de la
organización, deberes y responsabilidades del cargo, objetivo, estructura y
funcionamiento del área.

Responsables supervisores cuyos pasos a seguir serán los siguientes:

-Recibe al nuevo trabajador y suministra información sobre la Unidad donde
se va a desempeñar, así como sus deberes y responsabilidades en el área de
trabajo.
-Suministra información sobre el cargo a desempeñar y entrega descripción
del cargo.
-Presenta al nuevo trabajador con sus compañeros y lo ubica en un sitio de
trabajo.

A.4) Fase de Evaluación y Seguimiento del Programa

En esta fase se evalúan los resultados obtenidos en el plan, con la

aplicación del instrumento Evaluación del Programa de Inducción, a fin de
aplicar los correctivos correspondientes. Siendo responsables de esta
ejecución el departamento de Recursos Humanos y supervisores que
solicitaron el puesto cuyos pasos serán los siguientes:

- Entrega al nuevo trabajador el formato de evaluación del Programa de

Inducción para su debido llenado.
-. Recibe el instrumento, lo revisa y analiza la información.
-. Discute con los responsables los resultados obtenidos y hace los ajustes
necesarios.
43
- Archiva formulario para el control posterior.

III.5 Evaluación del personal

En un mundo tan competitivo en donde la clave del éxito empresarial

pasa por la capacidad de los colaboradores. La tecnología, infraestructura y
el capital son elementos que en la actualidad pueden ser conseguidos por
cualquier empresa. Por lo que claramente, lo que marcará la diferencia entre
una empresa y otra son los trabajadores con que estas cuenten.

Es por lo anterior que se propone un sistema de evaluación continua y

duradera en el tiempo que permita la búsqueda de la excelencia constante de
nuestros trabajadores.

Es importante complementar este sistema con una sólida formación a

través de cursos de capacitación. De manera que las personas peor
evaluadas tengan instancias que les permitan mejorar, todo lo anterior con el
fin de generar confianza para el personal acerca del sistema propuesto.

La matriz de evaluación de desempeño que en la actualidad utiliza se

presenta a continuación, cabe destacar que este sencillo método de
evaluación solo es aplicado una vez durante el primer semestre del año, y sin
tener implicancia alguna para el desempeño del colaborador.

Pese a que nivel operativo es bastante funcional, es necesario que

luego de la puesta en marcha del nuevo modelo de gestión de recursos
humanos, se deba elaborar una metodología de evaluación de personal que
sea más objetiva y que mida aspectos cualitativos y cuantitativos de las
funciones del personal. Solo a modo de propuesta se diseña la siguiente
matriz de desempeño que cumple el objeto de cuantificar los datos cualitativos
de evaluación.
44
Matriz de desempeño
Fig.16 Matriz desempeño

Fuente: Elaboración propia (2022)

Fig.17 Matriz desempeño

45
Fuente: Elaboración propia (2022)

46
 Fig.18 Matriz desempeño

Fuente: Elaboración propia (2022)

Una ver realizado la evaluación de desempeño las personas que

tengan una baja calificación se les realizará un reforzamiento en las directrices
en las que tengan menos valoración para luego volver evaluar nuevamente
cuyo plazo no podrá extenderse a más de 30 días cuyo responsable es el
supervisor del área afectada

Beneficios de la evaluación de desempeño.

Cuando un programa de evaluación del desempeño está bien

planeado, coordinado y desarrollado, proporciona beneficios a corto, mediano
y largo plazos. En general, los principales beneficiarios son el individuo, el
gerente, la organización y la comunidad.

47
Beneficios para el jefe

- Evaluar mejor el desempeño y el comportamiento de los colaboradores, con

base en las variables y los factores de evaluación y, sobre todo, contando con
un sistema de medición capaz de neutralizar la subjetividad.

- Proponer medidas orientadas a la mejora continua de los colaboradores,

teniendo en cuenta el porcentaje de importancia que se le asigno a cada ítem
de la evaluación.

- Comunicarse con sus subordinados para que comprendan la mecánica de

evaluación del desempeño como un sistema objetivo, y que mediante ese
sistema pueda conocer cuál es su desempeño.

Beneficios para el trabajador

- Conocer las reglas de juego, es decir, los aspectos de comportamiento y de

desempeño que más valora la empresa en sus colaboradores.

- Conocer cuáles son las expectativas de su jefe acerca de su desempeño, y

sus fortalezas y debilidades, según la evaluación del jefe.

- Saber que disposiciones o medidas toma el jefe para mejorar su desempeño

(programas de entrenamiento, capacitación, etc.), y las que el propio
subordinado deberá tomar por su cuenta (auto corrección, mayor esmero,
mayor atención al trabajo, cursos por su propia cuenta, etc.)

- Autoevaluar y autocriticar su desarrollo y auto control.

48
Beneficios para la organización

- Puede evaluar su potencial humano a corto, mediano y largo plazos y definir

la distribución de cada empleado.

- Puede identificar los empleados que necesitan actualización o

perfeccionamiento en determinadas áreas de actividad, y seleccionar a los
empleados que tienen condiciones para ascenderlos o transferirlos.

- Puede dar mayor dinámica a su política de recursos humanos, ofreciendo

oportunidades a los empleados (no sólo de ascensos, sino de progreso y de
desarrollo personal), estimulando la productividad y mejorando las relaciones
humanas en el trabajo.
.
IV.5 CAPACITACION
Una de las principales funciones del departamento de Recursos
Humanos será el desarrollo y la capacitación del personal. Luego de la
elaboración del estudio de clima laboral se identificó con claridad que la gran
mayoría de los trabajadores de esta empresa consideraban que necesitan
capacitación para mejorar en el desempeño de sus cargos, así como la misma
encuesta se evidenciaba la carencia de capacitación.

Debido al carácter estratégico de la elaboración de un programa de

capacitación, la función de esta propuesta en este punto en particular tendrá
un carácter solo de recomendación. El cuadro que se presenta a continuación
muestra las actividades que se requieren para realizar un proceso de
capacitación adecuado a la realidad organizacional.

Se inicia con un Diagnóstico de las Necesidades de Capacitación

(DNC)que consiste en una metodología de investigación de la realidad de los

49
trabajadores en función de la evaluación del desempeño, el perfil del puesto,
que muestran el nivel óptimo de conocimiento para la realización de sus
tareas, lo cual es constatado con el resultado de la evaluación, lo que permite:

- Planificar y ejecutar las actividades de capacitación de acuerdo a prioridades

y utilizando los recursos de manera eficiente.
- Mide una situación actual que servirá de línea base para evaluar la
efectividad posterior a la capacitación.
- Conocer quiénes necesitan capacitación y en qué áreas.
- Conocer los contenidos que se necesita capacitar.
- Establecer las directrices de los planes y programas.
- Optimizar el uso de recursos.
- Focalizar el objeto de intervención.

Una vez identificadas las necesidades, y las áreas que requieren

capacitación con mayor urgencia, será responsabilidad de la jefatura de
Recursos Humanos la contratación de una OTEC (Organismo Técnico de
Capacitación) para que realice los cursos necesarios para mejorar la situación
planteada. Es importante definir que la empresa capacitadora debe
encontrarse en posición de la certificación de la norma chilena 2728 de
manera de poder hacer uso de la franquicia tributaria anual.

Los cursos, una vez realizados, deben ser evaluados y

retroalimentados a toda la organización de manera de lograr mejoras que
deben reflejarse en la evaluación de desempeño.

Una de las alternativas de financiamiento de este tipo de actividades

será la utilización de la franquicia tributaria que otorga el SENCE. Este
beneficio estatal permite la utilización del 1% de los costos de la plantilla de
remuneraciones anuales en capacitación. La plantilla de remuneraciones de
esta empresa es una información que no se encuentra disponible en su
completo detalle. Pese a lo anterior se informó que corresponde a
50
$10.000.000.- de pesos mensuales como lo que multiplicado por 12 da un total
de $120.000.000.- Este monto permitiría a esta empresa a utilizar una
franquicia tributaria del orden de $1.200.000.- anuales.

Será ocupación del departamento Recursos Humanos la decisión de

que actividades requieren de mayor urgencia de capacitación, y definir un
programa que permita la realización de cursos que no involucren costos a la
empresa.

51
Fig.18 Actividades para el proceso de capacitación

Fuente: Elaboración propia (2022)

52
Beneficios de la capacitación

a) Beneficios Para la empresa.

- Trabaja más mas organizado.

- Personal se encuentra alineado con los requerimientos de la organización.
- Fortalecer su administración.
- Mayores niveles de rentabilidad.

b) Beneficios Para los trabajadores

- Los colaboradores se sienten más a gusto.
- Da mayor seguridad, evitando accidentes.
- Posibilita desarrollarse personal y profesionalmente.
- Mayores habilidades y destrezas para el desempeño.

En resumen, capacitar a los colaboradores trae muchos beneficios en

forma general, tanto a nivel institucional o personal, los mismos que se
sintetizan como siguen:

- Consolidación en la integración de los miembros de la organización.

- Mayor identificación con la cultura organizacional.
- Disposición desinteresada por el logro de la misión empresarial.
- Entrega total de esfuerzo por llegar a cumplir con las tareas y
actividades.
- Desarrollo de una mejor comunicación entre los miembros de una
organización.
- Reducción de costos por falta de información
- Mayor armonía, el trabajo en equipo y por ende la cooperación y
coordinación.
- Obtener información de fuente confiable, como son los colaboradores.

53
 IV.6 Costo económico de la propuesta

La puesta en ejecución de este modelo de la propuesta de mejora de

Recurso humano traerá consigo un costo económico para organización. El
principal costo económico será la ampliación física del departamento como
también insumos de oficina. Lo anterior beneficiará a la empresa, debido a
que se cree que posterior a su puesta en marcha la productividad de los
trabajadores debiese aumentar de manera considerable, dado las mejores
relaciones laborales y la capacitación que recibirán.

Por otro parte esta propuesta de mejora de Recurso humano tendrá

una función de apoyo a la administración y una función estratégica, lo que se
traducirá en un apoyo constante en la toma de decisiones comerciales de esta
empresa.

A continuación, se presenta un cuadro referencial que aportará a

dilucidar los costos económicos del modelo propuesto.

FIG.19 Tabla Costos

PROCESO IMPLEMENTADO REQUERIMIENTOS COSTOS ANUALES

Mayor espacio fisico
$500000 CLP
DEPARTAMENTO DE RRHH Compra insumos oficina
Sofware de RRHH Compra lincencia $410000 CLP
Analisis y descripcion de cargo Sin requerimientos 0
Reclutamiento y selección Sin requerimientos 0
Proceso de induccion Sin requerimientos 0
Sistema de evaluacion de desempeño Sin requerimientos 0
Capacitacion Sin requerimientos 0
TOTAL $ 910000 CLP

Fuente: Elaboración propia (2022)

54
 CUADRO DE MANDO INTEGRAL

Un mapa estratégico es una poderosa herramienta que posibilita la

alineación de todos los miembros de la organización hacia la consecución de
los objetivos, a comunicarlos y a definir qué es lo que tiene que hacer para
alcanzarlos. Operativamente, el diseño del Mapa Estratégico se construye en
cuatro niveles, a saber:

El primer nivel es la Perspectiva Financiera: cuyo fin es identificar los

objetivos financieros de la organización para un período determinado, cuyos
objetivos deben ser cuantificables.

El segundo nivel es la Perspectiva del Cliente o Usuario: cuyo fin es

identificar qué tenemos que hacer para conseguir los objetivos financieros; es
decir, lograr satisfacer los usuarios con la venta de productos y/o prestación
de servicios.

El tercer nivel es la Perspectiva Interna: cuyo objetivo es definir qué

tenemos que hacer de manera interna (procesos) para satisfacer las
perspectivas anteriores.

El cuarto nivel es la Perspectiva de Aprendizaje: con el fin de definir cuáles

son los conocimientos y/o capacidades individuales a desarrollar para cumplir
la perspectiva interna. Esta última perspectiva está enfocada en las
cualidades de los recursos humanos y, por lo tanto, es la más importante de
las cuatro ya que ellos son el factor clave de éxito o fracaso de las
organizaciones. El diseño del mapa estratégico puede ser relativamente fácil,
dependiendo del tamaño de la organización y del número de participantes en
el equipo de trabajo.

55
 Diseño del mapa estratégico sólo en la perspectiva de aprendizaje.

Fig. 20 Cuadro de mando integral

Fuente: Elaboración propia (2022)

Según el cuadro CMI se puede observar cómo influye desde la

perspectiva de aprendizaje y crecimiento como base hasta conectar con
perspectiva financiera a base de generar valor con la contribución de
Recursos humanos.

Beneficios de la propuesta de mejora del departamento del

Recurso Humano.

Los beneficios que “Yuval LTDA..” puede obtener mediante la

propuesta de mejora de Recursos Humanos están directamente relacionados
a una eficiente administración de estos recursos, en términos de una buena
planeación, organización, coordinación y a su vez en el control de técnicas
capaces de mantener y promover el desempeño eficiente del personal en la

56
medida que la empresa también permita a las personas colaborar de manera
de alcanzar sus propios objetivos personales.

Dentro de los beneficios directos:

- Crear y mantener un contingente idóneo para el correcto funcionamiento de

la empresa.
- Crear, mantener y desarrollar condiciones organizacionales coherentes con
los objetivos individuales.
- Alcanzar eficiencia con los Recursos humanos disponibles.

Dentro de los beneficios indirectos:

- Optimizar los procedimientos de reclutamiento, selección, inducción,

evaluación del personal y capacitación entre otros.
- Aumentar la productividad individual, por falta de motivación e identificación
del personal con la empresa.
- Reducir el ausentismo laboral.
- Mejorar la calidad del servicio al cliente.
- Reducir los niveles de rotación del personal.

Lo importante es que la empresa a través de su jefatura de Recursos

Humanos logre administrar, conquistar y mantener personas en la
organización, que trabajen y den el máximo de sí mismas y mantengan
siempre una actitud positiva y favorable, tanto hacia el cliente externo como el
interno, y esto se traslade en la mejora permanente o continua, posicionando
a la empresa en el mercado haciéndola aún más competitiva y mejorando su
imagen en el ámbito social.

La capacidad del recurso humano de la organización afectará

directamente la eficiencia y efectividad de la empresa, pues es el personal
57
quien convertirá finalmente los insumos en productos de alta calidad. La
empresa si cuenta con el personal idóneo en el lugar apropiado y momento
oportuno, será una organización competitiva.

La empresa debe evaluar continuamente sus necesidades de recursos

humanos, comparándolos con los planes y objetivos actualizados. La
administración de los recursos humanos logrará en un mediano plazo contar
con un contingente de personas que cumplan con los requisitos como también
alineados con los objetivos internos de la organización:

58
 V. DISCUSIÓN DE RESULTADOS Y CONCLUSIONES GENERALES
Modelo Administrativo

El método administrativo del departamento de recursos humanos

funcionará como un proceso de Soporte para los departamentos de
operaciones y finanzas, donde en forma conjunta estos funcionen en forma
estratégica con la información de los colaboradores que estos manejan como
sueldos días trabajados horas extras permisos etc. Evitando el duplicado de
información o la mala comunicación

Programa de capacitación permanente

El programa de capacitación debe ser permanente. es un factor que

impide que los colaboradores emigren una vez capacitados, pues los
conocimientos adquiridos forman parte de las labores cotidianas, responden
a los objetivos específicos de la empresa y se traducen en beneficios
personales.
Se plantea la realización de un plan Piloto que permita ir
Implementando el programa de capacitación con todo el personal de la
organización.

-Inducción y Capacitación Básica del personal nuevo, acorde a los

requerimientos de cada departamento.
- Presentación de los perfiles del puesto.

- Elaboración del programa de aptitudes básicas.

- Evaluaciones.

- Capacitación permanente.

59
 Evaluación del desempeño

La evaluación del desempeño, debe aplicarse constantemente para

evidenciar si se han incrementado los estándares de los trabajadores y se ha
estandarizado el sistema con el fin de obtener una mejora del servicio. Esta
herramienta identifica las principales aptitudes de los elementos del recurso
humano, tanto los positivos como las deficiencias. Evidencia también la
capacidad de adyacencia del empleado con el puesto que desempeña.

Debe hacerse con regularidad, en períodos de tiempo de seis meses

como mínimo y las debe realizar el supervisor de cada área. Las finalidades
son las de conocer el recurso humano existente y su estado de motivación,
psicológico y laboral. Identifica las necesidades y deficiencias en la
capacitación y el desarrollo laboral del personal. Estos elementos
proporcionan información adecuada para la detección de las necesidades de
capacitación y para poder establecer los criterios y la planificación de los
programas de capacitación.

La evaluación de desempeño debe ser una herramienta desarrollada

por el personal especialista en el departamento de recursos humanos.

VI.CONCLUSIONES

1. El departamento de recursos humanos es de suma importancia en la

empresa, debido a que es una empresa de servicio de consultoría, el personal
es el encargado de brindar un servicio de calidad al cliente, por lo que el nivel
de capacitación y motivación debe ser elevado.

2. La motivación y la capacitación del recurso humano son los mejores

instrumentos para elevar la productividad de la empresa. Es necesario

60
efectuar, constantemente y darle seguimiento, a los estudios para conocer los
niveles del personal para conocer la eficacia de los instrumentos utilizados.

3. El análisis elaborado en la organización mostró algunas deficiencias en

elementos necesarios para la efectiva prestación del servicio. Aunque el
método actual funcione, puede instituirse el modelo del departamento de
recursos humanos propuesto con el fin de obtener mejoras en el servicio,
aumento de la productividad, mejora de la eficiencia del sistema y personal
motivado y capacitado.

4. El modelo del departamento de recursos humanos presenta una

estructura básica, acorde a la necesidad de la empresa.

5. Actualmente el modelo del departamento de recursos humanos no está

elaborado en base a elementos que miden el desempeño del personal. Es
necesario implementar un procedimiento actual de evaluación del desempeño
para establecer las técnicas que se presentan con el fin de elevar la eficacia
y la productividad del recurso humano. El modelo del departamento de
recursos humanos, no presenta herramientas que pueden ser utilizadas para
el mejoramiento de la productividad y es necesario un programa de
capacitación permanente; aumentando, por consiguiente, la motivación del
personal de la organización.

V RECOMENDACIONES

1. Es necesario implementar un departamento de recursos humanos en

la organización, como un elemento de planificación administrativa. El
departamento de recursos humanos es un elemento integral de la

61
administración moderna y es un pilar fundamental en el desarrollo de un
servicio efectivo y acorde a las necesidades y expectativas del cliente.

2. El departamento de recursos humanos debe ser un aliado de gerencia,

para elevar el nivel actual del servicio y contribuir en mejorar la productividad
de la organización.

3. Es necesario la integración de la administración del recurso humano en

la empresa por medio de establecer un departamento de recursos humanos,
asignándole personal y presupuesto. El departamento de recursos humanos
es quien se encarga de gestionar la calidad del servicio y de contribuir en la
mejora del mismo a través de la capacitación efectiva del personal en las
diferentes áreas de la empresa.

62
REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS

Un sistema de gestion de la calidad basado en la norma ISO 9001. - Carvajal, G.,

Figueroa, W., Lemoine, F. and Alcivar, V. (2017). Gestion por procesos. Editorial
Mar Abierto.

-DAVID, F. R. 2013. Conceptos de Administracion Estrategica. 14a ed. Mexico,

Pearson Educacion. 400p.

- Evans y William administracion y control de calidad, (2015).

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