Instituto de Ciencias y Estudios Superiores de

Tamaulipas, A. C

Nombre del alumno: Oscar Reyes Ramos

Facilitador: Luis Miguel Hernández García.

Asignatura: Desarrollo Organizacional

Nombre del trabajo: “Manual de certificación para una

empresa”

Facultad: Ingeniería Industrial y Sistemas de Producción.

Cuatrimestre: Séptimo cuatrimestre.

Lugar y fecha: Tuxpan, Ver, 26 de noviembre del 2020

MANUAL DE CALIDAD SEGÚN LA NORMA ISO
9001

P á g i n a 2 | 21
 INDICE
INDICE___________________________________________________________________2

INTRODUCCION____________________________________________________________4

CONTENIDO_______________________________________________________________5

I. CAPITULO I EMPRESA ORGANIZACIONAL________________________________________5

a) Reseña histórica de la empresa_____________________________________________________5
b) Descripción de la empresa_________________________________________________________6
c) Misión_________________________________________________________________________6
d) Visión_________________________________________________________________________7
e) Organigrama de la empresa________________________________________________________7
f) Fases de la empresa______________________________________________________________8

II. DESARROLLO DEL DIAGNÓSTICO ORGANIZACIONAL DE LA EMPRESA___________________9

a) Análisis del entorno______________________________________________________________9
b) Identificación de las fuerzas internas de la empresa_____________________________________9
c) Identificación de las fuerzas externas de la empresa___________________________________10
d) Identificación de la cadena productiva______________________________________________11
e) Cultura organizacional de la empresa_______________________________________________12
f) Políticas de la empresa___________________________________________________________12
g) Objetivos y metas de la empresa___________________________________________________13
Meta:___________________________________________________________________________13
h) Identificación de las necesidades del cliente__________________________________________13

III. DIAGNÓSTICO ORGANIZACIONAL______________________________________________14

a) Análisis FODA de la empresa______________________________________________________14
b) Análisis del entorno de la empresa_________________________________________________15
c) Análisis financiero de la empresa___________________________________________________15
d) Análisis de las necesidades del cliente_______________________________________________16
e) Análisis de la cadena de valor_____________________________________________________17

IV. PLAN DE MEJORA DE LA EMPRESA_____________________________________________18

a) Identificación de las áreas de mejora a través de un diagrama de Pareto___________________18

P á g i n a 3 | 21
 b) Identificación de las principales causas del problema de la empresa_______________________19
c) Formulación del objetivo general de la empresa_______________________________________20
d) Selección de las áreas de Mejora de la empresa_______________________________________20

CONCLUSIONES___________________________________________________________21

REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS_______________________________________________22

P á g i n a 4 | 21
 INTRODUCCION

El Manual de Procedimiento de Certificación es el documento administrativo que

contiene, en forma ordenada y sistemática, los procedimientos para la ejecución

de

las actividades que deben seguirse para la realización de las funciones

correspondientes a la Certificación.

Además, describe a los responsables involucrados en la intervención del proceso,

precisando sus obligaciones y actividades.

Los procedimientos tienen el propósito de conducir el desarrollo de las actividades

a cargo del personal del Consejo indicando, lo que se debe y como se debe hacer,

conocer el funcionamiento interno del sistema de administración y propiciar la

uniformidad en el trabajo, así como evitar la duplicidad de instrucciones y

directrices.

Calidad: “Es el grado en el que un conjunto de características inherentes cumple

con los requisitos”, según se detalla en la norma ISO-9000. Asegurar la calidad en
los procesos de producción de una organización es fundamental para evitar que el
producto final sea defectuoso.
 CONTENIDO
Principio 1: Enfoque al Cliente

«Las organizaciones dependen de sus clientes, y por lo tanto deben comprender

las necesidades actuales y futuras de los clientes, satisfacer los requisitos de los
clientes y esforzarse en exceder las expectativas de los clientes”.

La empresa debe tener claro que las necesidades de sus clientes no son
estáticas, sino dinámicas y cambiantes a lo largo del tiempo, además de ser los
clientes cada vez más exigentes y cada vez está más informado. Por ello, la
empresa no sólo ha de esforzarse por conocer las necesidades y expectativas de
sus clientes, sino que ha de ofrecerles soluciones a través de sus productos y
servicios, y gestionarlas e intentar superar esas expectativas día a día.

Principio 2: Liderazgo

“Los líderes establecen la unidad de propósito y la orientación de la organización.

Ellos deberían crear y mantener un ambiente interno en el cual el personal pueda
llegar a involucrarse totalmente en el logro de los objetivos de la organización”.

El liderazgo es una cadena que afecta a todos los directivos de una organización,
que tienen personal a su cargo. Si se rompe un eslabón de esa cadena, se rompe
el liderazgo de la organización.

Principio 3: Participación del personal

“El personal, a todos los niveles, es la esencia de una organización y su total

compromiso posibilita que sus habilidades sean usadas para el beneficio de la
organización”.

La motivación del personal es clave, así como que una organización disponga de
un plan de incentivos y de reconocimientos. Sin estas dos acciones, difícilmente
una organización podrá conseguir el compromiso del personal.

P á g i n a 6 | 21
Principio 4: Enfoque basado en procesos

“Un resultado deseado se alcanza más eficientemente cuando las actividades y

los recursos relacionados se gestionan como un proceso”.

El cambio reside en la concepción de “organización”. Ha dejado de ser una

organización por departamentos o áreas funcionales para ser una organización
por procesos para poder crear valor a los clientes.

Principio 5: Enfoque de sistema para la gestión

“Identificar, entender y gestionar los procesos interrelacionados como un sistema,

contribuye a la eficacia y eficiencia de una organización en el logro de sus
objetivos”.

El fin último que se persigue es el logro de los objetivos marcados. Para ello será
necesario que la organización detecte y gestione de manera correcta todos los
procesos interrelacionados.

Principio 6: Mejora continua

“La mejora continua del desempeño global de una organización debería ser un
objetivo permanente de ésta”.

Esa mejora continua de los procesos se consigue siguiendo el ciclo PCDA del Dr.
E. Deming: Planificar – Desarrollar – Controlar – Actuar, para mejorar.

Principio 7: Enfoque basado en hechos para la toma de decisión

“Las decisiones se basan en el análisis de los datos y la información”.

Lo que no se puede medir no se puede controlar, y lo que no se puede controlar

es un caos. Esto no se puede olvidar.

Principio 8: Relaciones mutuamente beneficiosas con el proveedor

“Una organización y sus proveedores son interdependientes, y una relación

mutuamente beneficiosa aumenta la capacidad de ambos para crear valor”.

P á g i n a 7 | 21
Es necesario desarrollar alianzas estratégicas con los proveedores para ser más
competitivos y mejorar la productividad y la rentabilidad. En las alianzas, gana
tanto la organización como los proveedores.

1. NORMAS DE REFERENCIA.

El Sistema de Gestión de la Calidad implantado en FUERM, está basado en las

siguientes normas:

UNE-EN ISO 9000:2015 Sistema de gestión de la calidad. Fundamentos y

vocabulario.

UNE-EN ISO 9001:2015 Sistema de gestión de la calidad. Requisitos.

UNE-EN ISO 19011:2012 Directrices para la auditoría de los sistemas de gestión.

2. Contexto de la organización.
2.1. Comprensión de la organización y de su contexto

Misión:

Somos una empresa de diseño, confección y distribución de prendas de vestir

para el sector comercial enfocados en las mujeres que buscan comodidad,

elegancia y economía, la cual proporciona productos de alta calidad para

satisfacer las necesidades de cada una de ellas en gran parte del territorio

nacional.

Visión:

Para el año 2018, será reconocida a nivel nacional como la principal distribuidora

de prendas de vestir, ampliando nuestra cobertura y nuestro portafolio de

servicios, utilizando los mejores estándares de calidad, con personal capacitado,

infraestructura y tecnología de punta.

P á g i n a 8 | 21
Política de calidad:

Garantizar los productos confeccionados y distribuidos, de manera oportuna y

confiable, mediante un equipo de trabajo idóneo y comprometido para lograr la

satisfacción del cliente, centrados en mejorar continuamente los procesos

involucrados asegurando la optimización de los recursos y la sostenibilidad

institucional.

Organigrama:

En la fábrica de confección, considerada como una pequeña empresa, su

estructura organizacional ha sido realizada según las áreas principales de trabajo,
estableciendo las relaciones de autoridad y coordinación, mediante los niveles de
jerarquía a escalones de autoridad, haciendo descripción de los puestos de trabajo
de arriba abajo desde el nivel más alto al más bajo

P á g i n a 9 | 21
 2.2. Comprensión de las necesidades y expectativas de las partes
interesadas.

Debido al efecto o efecto potencial en su capacidad de proporcionar regularmente

productos y servicios que satisfagan los requisitos de sus clientes y los legales y
reglamentarios aplicables, ha determinado que:

a) Las partes interesadas que son pertinentes al Sistema de gestión de la calidad.

Son: Patronato, Asociación de Antiguos Alumnos, Empresas Socias, Egresados,

Alumnos, Personal, Proveedores, Organizaciones Empresariales y Administración.

b) Los requisitos pertinentes de estas partes interesadas para el sistema de

gestión de la calidad, son considerados a la hora revisar las políticas comerciales,
objetivos y la definición de nuevos indicadores, etc.

Realiza el seguimiento y la revisión de la información sobre estas partes

interesadas y sus requisitos pertinentes, a través del Comité de Calidad y la
Comisión de Garantía Interna de Calidad.

2.3. Sistema de gestión de la calidad y sus procesos.

2.3.1. El Sistema de Gestión de la Calidad se ajusta a lo
especificado en la norma UNEEN ISO 9001, y queda
descrito en el presente Manual de Calidad, que sirve de
guía para conocer el funcionamiento de la
organización, definiendo el marco de actuación para
todas las actividades relevantes para la Calidad del
servicio y en definitiva la satisfacción del cliente.

El Manual es de carácter general, por lo que puede ser entregado a los clientes
como documento de presentación y descripción del Sistema de Gestión de la
Calidad. Sin embargo, el resto de documentación del sistema no debe ser
entregada, siendo su uso restringido y exclusivo al ámbito o a quien ella autorice.

P á g i n a 10 | 21
ha establecido, implementado, mantiene y mejora continuamente el sistema de
gestión de la calidad, incluidos los procesos necesarios y sus interacciones, de
acuerdo con los requisitos de la norma UNE-EN ISO 9001.

Desarrollado los procesos necesarios para el sistema de gestión de la calidad y su

aplicación a través de la organización, y ha determinado:

a) las entradas requeridas y las salidas esperadas de estos procesos;

b) la secuencia e interacción de estos procesos;

c) y aplica los criterios y los métodos (incluyendo el seguimiento, las mediciones y

los indicadores del desempeño relacionados) necesarios para asegurarse de la
operación eficaz y el control de estos procesos;

d) los recursos necesarios para estos procesos y asegurarse de su disponibilidad;

e) asignado las responsabilidades y autoridades para estos procesos;

f) abordado los riesgos y oportunidades determinados de acuerdo con los

requisitos del apartado 6.1;

g) evaluando estos procesos e implementando cualquier cambio necesario para

asegurarse de que estos procesos logran los resultados previstos;

h) mejorando los procesos y el sistema de gestión de la calidad.

2.3.2. De acuerdo con los requisitos de la norma de

referencia y para demostrar la adecuada implantación
del Sistema de Gestión de la Calidad:

a) mantiene la información documentada para apoyar la operación de sus

procesos;

b) conserva la información documentada para tener la confianza de que los

procesos se realizan según lo planificado, de acuerdo con lo recogido en el PG02

P á g i n a 11 | 21
Control de los registros.

3. Liderazgo.
3.1 Liderazgo y compromiso.
3.1.1 Generalidades

La Dirección consciente de que la orientación al cliente es una parte fundamental

de su responsabilidad, para ello, adopta una postura de Liderazgo y Compromiso
para crear, mantener y comunicar a cada una de las personas que componen la
organización, la importancia de satisfacer tanto los requisitos del cliente como los
legales y reglamentarios.

Por tal motivo se ha implantado la LOPD y las medidas necesarias para la

seguridad y protección de los datos de carácter personal de todas aquellas
personas, establece, o pueda establecer en el futuro, relaciones negociables o
laborales en función del legítimo ejercicio de su actividad, y sobre las cuales
recaba, registra y trata automatizada mente datos de carácter personal.

Nuestro modo de actuar se fundamenta en que los requisitos del cliente deben de
ser conocidos por todos los componentes de FUERM, para aunar esfuerzos y
dirigir nuestro trabajo hacia la satisfacción del mismo.

La Dirección demuestra su liderazgo y compromiso con respecto al sistema de

gestión de la calidad:

a) asumiendo la responsabilidad y obligación de rendir cuentas con relación a la

eficacia del sistema de gestión de la calidad, en las reuniones del Patronato y de
Dirección;

b) asegurándose de que se establece la política de la calidad, recogida este

Manual, y los objetivos de la calidad, recogidos en el Cuadro de Mando, para el
sistema de gestión de la calidad, y que éstos son compatibles con el contexto y la
dirección estratégica de la organización;

P á g i n a 12 | 21
c) asegurándose de la integración de los requisitos del sistema de gestión de la
calidad en los procesos de negocio de la, recogidos en el Mapa de Procesos,
Anexo 1 de este Manual;

d) promoviendo con ello el uso del enfoque a procesos y el pensamiento basado

en riesgos, recogidos y analizados para cada uno de los procesos;

e) asegurándose de que los recursos necesarios para el sistema de gestión de la

calidad están disponibles e identificados para cada uno de los objetivos y acciones
asociadas;

f) comunicando la importancia de una gestión de calidad eficaz y de la

conformidad con los requisitos del sistema de gestión de la calidad, a través de las
reuniones, correo electrónico, revista, comunicados, etc.;

g) asegurándose de que el sistema de gestión de la calidad logre los resultados

previstos, a través de los resultados obtenidos y gestionados en el Cuadro de
mando;

h) comprometiendo, dirigiendo y apoyando a las personas, para contribuir a la

eficacia del sistema de gestión de calidad;

i) promoviendo la mejora, a través de la implantación y seguimiento de Acciones

de mejora;

j) apoyando otros roles pertinentes de la dirección, para demostrar su liderazgo en

la forma en la que aplique a sus áreas de responsabilidad.

3.1.2 Enfoque al cliente. Uno de los principales objetivos de

FUERM es lograr la satisfacción de sus clientes, tal y
como queda expresado en los compromisos
anteriormente enunciados.

Las expectativas y requerimientos de los clientes de FUERM se integran en la

organización a partir de los procesos anteriormente definidos, y el grado de su

P á g i n a 13 | 21
cumplimiento se evalúa a través de la información suministrada a la prestación del
Servicio, y de la realización de las encuestas efectuadas.

4. Política.
4.1 Establecimiento de la política de la calidad

Es consciente de la importancia que tiene consolidar una cultura de la calidad en

el ámbito universitario, por lo que la considera un factor estratégico para conseguir
que las competencias, habilidades y aptitudes tanto de sus egresados, como de
sus estudiantes y todo su personal sean reconocidas por los empleadores y por la
sociedad en general, por ello tiene implantado y certificado el Sistema de Gestión
de Calidad desde el año 2004.

En consecuencia, la Gerencia dirige sus esfuerzos hacia la plena consecución de

la satisfacción de las necesidades y expectativas razonables de todos los grupos
de interés que forman parte; y se compromete a emplear todos los recursos
técnicos, económicos y humanos a su alcance, siempre dentro del estricto
cumplimiento de los requisitos legales aplicables, tanto a nivel autonómico como
estatal y europeo. Por todo ello, FUERM adquiere el compromiso de garantizar la
calidad del Centro, basando sus actuaciones en el análisis de las necesidades y
expectativas de todos sus grupos de interés.

5. Planificación.
5.1 Acciones para abordar riesgos y oportunidades.
5.1.1 Al planificar el sistema de gestión de la calidad,
FUERM tiene en consideración las cuestiones referidas
en el apartado y los requisitos referidos en el apartado
y determina

los riesgos y oportunidades que es necesario abordar con el fin de:

a) asegurar que el sistema de gestión de calidad puede lograr los resultados

previstos;

P á g i n a 14 | 21
b) aumentar los efectos deseables;

c) prevenir o reducir efectos no deseados;

d) lograr la mejora.

5.1.2 planifica:

a) las acciones para abordar dichos riesgos y oportunidades;

b) la manera de:

1) integrar e implementar las acciones en los procesos del sistema de gestión de

calidad referidos.

2) evaluar la eficacia de estas acciones.

Las acciones tomadas, para abordar los riesgos y oportunidades, son

proporcionales al impacto potencial en la conformidad de los productos y los
servicios y están recogidas en el registro “Indicadores-Procesos-Riesgos-
Acciones”.

7.1.3 Infraestructura.

FUERM dispone y mantiene las instalaciones y equipos necesarios para el

desarrollo de sus

actividades, con la tecnología y la adecuación necesaria requerida en todos sus

procesos, y la

infraestructura necesaria para lograr la conformidad con los requisitos del servicio
que llega al cliente.

Dicha infraestructura, incluye

a) edificios y servicios asociados;

b) equipos, incluyendo hardware y software;

c) recursos de transporte,

P á g i n a 15 | 21
d) tecnologías de la información y la comunicación.

Al mismo tiempo tiene definidos planes de mantenimiento de los equipos e

instalaciones que están

relacionados directamente con el servicio prestado al cliente, para asegurar que

están en óptimas

condiciones de funcionamiento, y conoce la capacidad de los equipos e

instalaciones con los que se

cuenta, lo que permite determinar la capacidad de respuesta ante la demanda de

los clientes.

Dichos planes se gestionan y controlan a través del “PG05 Compras y evaluación

de proveedores”,

donde se identifican las actuaciones a realizar, responsables y calendario de

actuación, entre otras

informaciones.

P á g i n a 16 | 21
P á g i n a 17 | 21
 CONCLUSIONES

La venta de Grupo Modelo a una empresa extranjera representa la pérdida de un

símbolo en cuanto a marcas mexicanas se refiere, y es que Grupo Modelo

siempre

había enfocado sus campañas de posicionamiento y publicidad en el orgullo de

ser

mexicano, llevando diversos aspectos de la cultura mexicana a países como

Rusia,

Australia, Japón que tienen cierto distanciamiento cultural con México. La cerveza

Corona creó una imagen y un lazo fuerte con sus consumidores gracias al
esfuerzo

de sus directivos y empleados de todos los niveles, llegó a hacer una marca
tradicional.

Después del estudio realizado sobre la aplicación de la Responsabilidad Social

Empresarial de Grupo Modelo llegamos a las siguientes conclusiones:

• Las empresas tienen como razón de ser generar riqueza, que una empresa sea
Socialmente Responsable no significa que no tenga interés económico, y sólo
busque ser altruista sin generar ganancias, simplemente va a aportar un mayor
beneficio a su entorno.

• El grado de compromiso que sienten las empresas por hacer actividades de RSE
debe ser directamente proporcional al impacto o repercusiones negativas a la
sociedad derivadas de las actividades de dicha empresa. Por ejemplo, uno de los
problemas relacionados con el consumo de alcohol es el número de accidentes
por conducir en estado de ebriedad, Grupo Modelo desarrolló los programas

P á g i n a 18 | 21
Consumo Responsable y Conductor Modelo para concientizar a la población de
las consecuencias del consumo en exceso de alcohol.

• Realizar actividades como eventos patrocinados, donaciones o apoyos a

proyectos no hace a las empresas Socialmente Responsable ni genera una buena
imagen ante la comunidad.

P á g i n a 19 | 21
 REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS

 Gmodelo.mx. 2020. [online] Available at:

<https://www.gmodelo.mx/descargas/fundacion/InformeAnualGrupoModelo
2017.pdf> [Accessed 3 April 2020].

 Grupo Modelo Mexico. 2020. Fundación Grupo Modelo | Nuestros Pilares |

Grupo Modelo. [online] Available at:
<https://www.gmodelo.mx/es/fundacion-grupo-modelo-nuestros-pilares>
[Accessed 3 April 2020].

 Gmodelo.mx. 2020. [online] Available at:

<https://www.gmodelo.mx/descargas/fundacion/Informe_2011.pdf>
[Accessed 3 April 2020].

 prezi.com. 2020. Grupo Modelo. [online] Available at:

<https://prezi.com/xyoqpulcemnu/grupo-modelo/> [Accessed 3 April 2020].

 Es.slideshare.net. 2020. Grupo Modelo S.A.B. De C.V.. [online] Available at:

<https://es.slideshare.net/gusanchez2668/grupo-modelo-sab-de-cv>
[Accessed 3 April 2020].

P á g i n a 20 | 21
 prezi.com. 2020. Cadena De Suministro "Corona". [online] Available at:
<https://prezi.com/vguazvkbvcsc/cadena-de-suministro-corona/> [Accessed
3 April 2020].

P á g i n a 21 | 21