UNIVERSIDAD ANDRES BELLO

Facultad de Ingeniería

DISEÑO DE UN PLAN ESTRATÉGICO Y SISTEMA DE CONTROL DE

GESTIÓN PARA SERVICIOS DE LIMPIEZA LTDA.

Memoria para optar al título de Ingeniero Industrial

Autor:

Marcelo Gastón Estrada Rojas

Profesor Guía: Álvaro Cepeda Ortiz

Santiago de Chile, 2018

 FACULTAD DE INGENIERÍA
ESCUELA DE INDUSTRIAS

INGENIERÍA INDUSTRIAL

DECLARACIÓN DE ORIGINALIDAD Y PROPIEDAD

Yo, Marcelo Gastón Estrada Rojas, declaro que este documento no incorpora
material de otros autores sin identificar debidamente la fuente.

Santiago, 27 de Septiembre de 2018

_________________________

ii
A mi padres Guillermo y Myriam, por su paciencia, su apoyo y confianza en
todo el proceso.

A mi hijo Bastian, por ser motor de este desafío.

iii
 AGRADECIMIENTOS

Quisiera expresar mis mayores agradecimientos a todas las personas que

colaboraron en la realización de este trabajo de título. En primer lugar quiero agradecer a
mi profesor, Álvaro Cepeda Ortiz, quien me guio en el desarrollo del presente trabajo y
que gracias a su motivación, orientación y su apoyo en todo momento para lograr mi
meta.

También quiero agradecer a los profesores de la Universidad Andrés Bello que

han sido capaces de entregar sus conocimientos y experiencias con la finalidad de
formarnos como profesionales de calidad.

A la empresa Servicios de Limpieza Ltda., en especial a Flavio Navarrete y

Alejandro Kangme por facilitarme acceso a su información y permitir desarrollar el
trabajo.

iv
 RESUMEN EJECUTIVO

Toda organización debe establecer cuál será su estrategia que debe aplica, en
función de sus ventajas competitivas y proyectarse en el largo plazo, de manera de enfocar
los esfuerzos en un objetivo en común que contribuya en su crecimiento y desarrollo. Para
lograr definir estas estrategias de debe establecer un Plan Estratégico de la empresa.

El presente trabajo consiste en la formulación de una planificación estratégica para

la empresa Servicios de Limpieza Ltda., de manera de definir metas que la empresa buscara
alcanzar en el largo plazo para adquirir una ventaja competitiva sostenible en el tiempo.

Para el análisis de la empresa y lograr determinar cuál será su estrategia existe una
serie de herramientas que contribuyen al estudio de estos factores. Entre estas herramientas
encontramos el análisis FODA, el análisis de las cinco fuerzas de Porter, entre otras.

Como herramientas de control de gestión se presenta un cuadro de mando integral

de la empresa, el cual agrupa los objetivos estratégicos, en conjunto de una serie de
indicadores de gestión que sean capaces de monitorear el funcionamiento de la empresa y si
se están cumpliendo los objetivos propuestos.

v
 ABSTRACT

All organizations must establish what their strategy should be, based on their
competitive advantages and be projected in the long term, in order to focus their efforts on
a common objective that contributes to their growth and development. In order to define
these strategies, you must establish a Strategic Plan for the company.

The present work consists in the formulation of a strategic planning for the company
Servicios de Limpieza Ltda. In order to define goals that the company seeks to achieve in
the long term to acquire a sustainable competitive advantage over time.

For the analysis of the company and to determine what will be its strategy there is a
series of tools that contribute to the study of these factors. Among these tools we find the
SWOT analysis, the analysis of Porter's five forces, among others.

As management control tools, a comprehensive scorecard of the company is

presented, which groups together the strategic objectives, together with a series of
management indicators that are capable of monitoring the operation of the company and if
the objectives are being met.

vi
 ÍNDICE GENERAL

I. INTRODUCCIÓN .................................................................................................................... 1
I.1 Importancia de resolver el problema .......................................................................................... 3
I.2 Breve discusión bibliográfica ..................................................................................................... 3
I.3 Contribución del trabajo ............................................................................................................. 5
I.4 Objetivos del estudio .................................................................................................................. 6
I.4.1 Objetivo general ......................................................................................................................... 6
I.4.2 Objetivos específicos .................................................................................................................. 6
I.5 Organización y presentación de este trabajo .............................................................................. 6
II. METODOLOGÍA Y DESARROLLO .................................................................................... 8
II.1 Descripción de la organización................................................................................................... 8
II.2 Descripción de la unidad bajo estudio ...................................................................................... 10
II.3 Descripción de problemas y oportunidades de mejora ............................................................. 11
II.4 Limitaciones y alcances del proyecto ....................................................................................... 13
II.5 Normativa y leyes asociadas al proyecto .................................................................................. 13
III. IDENTIFICACIÓN DE PROBLEMAS Y OPORTUNIDADES DE MEJORA .............. 14
III.1 Diagnóstico de la situación actual ............................................................................................ 14
III.1.1 Análisis PEST ....................................................................................................................... 15
III.1.2 Marco de la industria y los competidores .............................................................................. 17
III.1.3 Análisis Interno ...................................................................................................................... 19
III.1.4 Análisis FODA ....................................................................................................................... 24
III.2 Oportunidades de mejora .......................................................................................................... 26
IV. INGENIERÍA DEL PROYECTO ........................................................................................... 27
IV.1 Diseño de Plan Estratégico 2018-2022 ..................................................................................... 28
IV.2. Indicadores de Gestión ............................................................................................................. 38
IV.3. Plan de Acción ......................................................................................................................... 40
IV.4. Proyección de Flujos ................................................................................................................ 45
V. DISCUSIÓN DE RESULTADOS Y CONCLUSIONES GENERALES ............................... 46
VI.BIBLIOGRAFIA ....................................................................................................................... 48

vii
 INDICE DE TABLAS

Tabla I: Principales Clientes ............................................................................................................................... 8

Tabla II: Clientes por facturación mensual Enero 2018 ................................................................................... 10
Tabla III: Numero de Empresas registradas en SII ........................................................................................... 14
Tabla IV: Análisis PEST .................................................................................................................................. 17
Tabla V: Objetivos estratégicos basados en las perspectivas del Balanced Scorecard ..................................... 28
Tabla VI: Flujos Primer Trimestre 2018 .......................................................................................................... 45
Tabla VII: Flujos Proyectados Primer Trimestre 2019 ..................................................................................... 45

viii
 INDICE DE FIGURAS

Figura 1: Organigrama de la empresa Servicios de Limpieza Ltda. ................................................................. 11

Figura 2 : Diagrama de Ishikawa Servicios de Limpieza Ltda. ....................................................................... 12
Figura 3: Cinco Fuerzas de Porter .................................................................................................................... 19
Figura 4: Formulación de objetivos .................................................................................................................. 19
Figura 5 : Orientación de planes de Gestión ..................................................................................................... 20
Figura 7: Mecanismos de control que permiten verificar la gestión ................................................................. 22
Figura 8 : conocer los aspectos de la gestión gerencial susceptibles a mejorar ................................................ 23
Figura 9 : Matriz FODA ................................................................................................................................... 27
Figura 10: Mapa Estratégico ............................................................................................................................ 37

ix
 I. INTRODUCCIÓN

Actualmente, el mundo interconectado está influenciado por muchos y variados

cambios, donde los incesantes avances tecnológicos han conducido hacia una nueva
economía y una realidad socioeconómica de gran incertidumbre, dentro de un ambiente
globalizado que le impone todo tipo de exigencias a las organizaciones y a su gente, tanto a
nivel nacional como internacional, haciéndose más complejo su proceso de conducción,
especialmente porque esta realidad ha favorecido el clima de competitividad. Para hacer
frente a estos planteamientos y a las necesidades de mejoramiento de las condiciones en las
cuales tienen que desenvolverse las organizaciones, cada vez se hace más inevitable
fortalecer la gerencia, basándose en la aplicación de estrategias dirigidas a lograr el
cumplimiento eficiente de los objetivos y metas organizacionales.

En estas circunstancias, las organizaciones tradicionales preocupadas

simplemente por la administración de sus recursos, la ejecución de sus procesos de manera
mecánica y las respuestas poco consistentes, han demostrado ser de alcance limitado, de
poca efectividad y con tendencia a su desaparición; por lo tanto constituyen entidades
dirigidas bajo enfoques gerenciales convencionales, que están en decadencia, por lo tanto,
en la medida que prevalezcan estas orientaciones existirá gran desperdicio en las
organizaciones, siendo prudente su fortalecimiento constante para evitar el declive de las
mismas.

Hoy día, cada vez son más las empresas que han tomado conciencia de la
necesidad de aplicar estrategias para lograr mejorar y promover su gestión hacia esquemas
excelentes, basados en enfoques gerenciales modernos y actualizados. Sin embargo, no
todos los responsables de la conducción de las organizaciones están suficientemente
preparados para desarrollar una gestión gerencial y administrativa de alto desempeño.

En este contexto, se encuentra la empresa Servicios de Limpieza Ltda, una

pequeña empresa dedicada al aseo industrial y a pesar de que ha tenido momentos de gran
éxito, su dirección siempre ha sido de manera intuitiva, más que en la formulación y
planificación de los objetivos y la asignación de recursos, por eso la administración refleja
permanente improvisación. La gerencia se caracteriza por el intento de responder a los

1
acontecimientos o estímulos exteriores sobre la marcha, con un carácter reactivo e
inmediatista, ignorando las situaciones complejas y medulares, dejando, en algunos casos,
al azar el futuro de la organización. Producto de la experiencia y de observaciones previas
se puede mencionar que en Servicios de Limpieza Ltda, existen dificultades entre las cuales
cabe destacar:

Se carece de direccionalidad, por la debilidad en la definición de lineamientos

políticas y planes de gestión para abordar un contrato, prevalece la cultura de la
improvisación y la urgencia, sin tener objetivos definidos y precisos.

Practicas gerenciales tradicionales y rutinarias que reflejan la repetición de

tareas y responsabilidades, con especial atención en la cantidad y no en la calidad de los
resultados.

Cultura individualista o de parcelas, evidenciándose la departamentización,

dejando a un lado el trabajo en equipo y de participación.

Escasa motivación del personal para el cumplimiento de las responsabilidades y

el logro de los objetivos.

Falta de visión estratégica a mediano y largo plazo debido al poco interés en la

identificación y solución de los problemas fundamentales, se dispersa en aspectos
puntuales, poco relevantes, por lo tanto, el balance de gestión no es favorable (gerencia por
emergencia).

Respuestas poco oportunas que no responden a las necesidades de los clientes,

además son lentas, y sustentadas en procesos que no se ajustan a la simplificación de
procedimientos administrativos.

De acuerdo con este análisis, se puede expresar que la forma de desarrollar las
funciones gerenciales está enmarcada en prácticas rutinarias, con síntomas de ineficiencia
que impiden prestar un servicio a la comunidad con elevados niveles de eficiencia y
efectividad. En este sentido el presente trabajo de investigación consistirá en diseñar un

2
plan estratégico para el periodo 2018-2022 y un sistema de control de gestión para
Servicios de Limpieza Ltda.

I.1 Importancia de resolver el problema

La importancia de resolver el problema radica en incorporar una línea de acción

y estrategia a Servicios de Limpieza Ltda. para los próximos años ya que carece de ella y la
mayoría de sus decisiones se toman sobre la marcha e intuitivamente, a pesar de llevar
muchos años de existencia, su acciones han estado basado en la intuición del dueño sin una
análisis profundo sobre sus competidores y el mercado. En el contexto actual del mercado
del aseo, se necesita generar una planificación para ajustarse a los cambios y demandas del
entorno, lo cual ayudara a la empresa a mantenerse vigente en el tiempo.

La ejecución de esta investigación permitirá detectar los problemas que puedan

estar afectando la organización desde el punto de vista administrativo y gerencial y
formular la propuesta que servirá como herramienta para promover el mejoramiento de la
empresa, basándose en el manejo eficiente y adecuado de los recursos económicos,
humanos, y tecnológicos-

I.2 Breve discusión bibliográfica

Primero debemos comenzar con definir estrategia, esta palabra tiene su raíz
etimológica del griego la primera palabra es stratos que traducido al español significa
“ejército” y de la palabra ago que significa “liderar”. Este verbo griego se refiere a
“planificar la destrucción de los enemigos en razón del uso eficaz de los recursos”
(Mintzberg, Brian Quinn, Voyer, 1997). Si bien el concepto estrategia proviene de raíces
militares y de destrucción del enemigo, no posee la misma connotación en términos
mercantilistas, concepto que se empezó a utilizar en la década de 1950 y 1960 donde
apareció literatura sobre este concepto.

La estrategia se entiende como el modo o el plan de acción para asignar

recursos escasos, con el fin de obtener una ventaja competitiva y logra un objetivo, entre

3
sus principales autores están Peter Drucker en su libro “The Practice of Management”
(1954) afirmaba que la estrategia requiere que los gerentes analicen su situación presente
y que la cambien en caso necesario, saber que recursos tiene la empresa y cuáles debería
tener”

Alfred Chandler define a la estrategia como “el elemento que determina las
metas básicas de la empresa, a largo plazo, así como la adopción de cursos de acción y
asignación de recursos para alcanzar las metas” (Chandler, 1962)

Para Henry Mintzberg la estrategia es: “el patrón de una serie de acciones que
ocurren en el tiempo” (Mintzberg, 1971) en su opinión, los objetivos, planes y base de
recursos de la empresa, en un momento dado, no son más importantes que todo lo que la
empresa ha hecho y en la realidad está haciendo. Esta concepción enfatiza la acción; las
empresas tienen una estrategia, aun cuando hicieran planes.

Para Michael Porter (1980) la estrategia es el conjunto de acciones ofensivas o

defensivas de la empresa para posicionarse, con el fin de desarrollar y crear una ventaja
competitiva sostenible a largo plazo. Porter le da especial énfasis al término de competencia
y la generación de ventajas competitivas generando un posicionamiento único y valioso.

Planificación estratégica

La planificación estratégica es una herramienta que permite planificar el futuro

de la organización. Considera un análisis formal del entorno; de sus demandas, tanto
internas como externas; una identificación objetiva de sus fortalezas, debilidades, amenazas
y oportunidades competitivas para sus productos y servicios.

Para Wheelen (2007) la planificación estratégica es una de las etapas de la

administración estratégica. Define la administración estratégica como un conjunto de
decisiones y acciones administrativas que determinan el rendimiento a largo plazo de una
corporación. Incluye el análisis ambiental (Tanto externo como interno), la formulación de
estrategias, implementación de la estrategia así como la evaluación y el control. Por lo tanto
el estudio de la administración estratégica hace hincapié en la vigilancia y la evaluación de
oportunidades y amenazas externas a la luz de las fortalezas y debilidades de una

4
corporación. Conocida originalmente como política empresarial. Este autor señala también
que la planificación estratégica es definida por la administración de alto nivel la cual toma
el control del proceso de planificación y desliga completamente de este proceso a los
administrativos de menor nivel.

Morrisey (1996) caracteriza una de las razones más importantes para planear
estratégicamente es que por medio de ella se puede evitar el desperdicio de recursos,
asociando de esta manera el concepto de eficiencia al plan estratégico.

Para Mintzberg (1997), es de real importancia lograr diferenciar entre

estrategias y tácticas, por un lado la estrategia se encuentra en todo nivel organizacional y
por lo general son a largo plazo, mientras que las tácticas son a corto plazo y enfocadas a
lograr metas específicas. Es importante resaltar estos conceptos ya que para un
administrativo de alto nivel lo que representa una táctica puede ser, para un administrativo
de mando medio, una estrategia. Mintzberg y Wheelen tienen puntos en común en lo que
respecta al desarrollo de un plan estratégico el cual es diseñado de manera exclusiva por
altos directivos de la organización y/o por consultores externos altamente capacitados.

Cuadro de Mando Integral.

Es un aporte de los investigadores Kaplan y Norton, quienes establecen que el

plan estratégico empresarial debe estar contemplado dentro de un proceso de planificación
estratégica, en el cual se utilicen herramientas que permitan a las organizaciones reflejar la
estrategia del negocio. Asimismo los autores resaltan que este modelo es una herramienta
útil en la construcción de los planes empresariales, la cual transforma la misión y la
estrategia en objetivos e indicadores organizados en cuatro perspectivas diferentes:
financiera, cliente, procesos internos y aprendizaje y crecimiento; permitiendo un equilibrio
entre los objetivos a corto y mediano plazo, y entre los resultados deseados y los inductores
de actuación de esos resultados.

I.3 Contribución del trabajo

Se pretende generar una planificación estratégica y diseñar un sistema de

control para Servicios de Limpieza Ltda. Para ello se propondrá una estrategia ajustada y en

5
concordancia con los valores y cultura de la empresa, estableciendo metas e indicadores
medibles. Con esto la empresa tendrá una línea de ruta clara como organización para
competir en el mercado y que pueda representar en el futuro un punto de partida para el
proceso de planificación continua y seguimientos de las estrategias con su periódica
revisión y corrección.

I.4 Objetivos del estudio

Para alcanzar el objetivo que se propone nos planteamos un objetivo general y 5

objetivos específicos que nos permita ofrecer una solución al problema de Servicios de
Limpieza Ltda.

I.4.1 Objetivo general

Diseñar un plan estratégico para el periodo 2018-2022 y un sistema de control

de gestión para Servicios de Limpieza Ltda.

I.4.2 Objetivos específicos

 Analizar la situación actual de la Servilimp Ltda, en términos de su

estrategia actual, sus principales fuentes de ingreso y costos, y su
estructura funcional, dentro de otras variables relevantes.
 Identificar problemas y oportunidades de negocio
 Diseñar un plan estratégico para el periodo 2018-2022
 Definir para cada objetivo indicadores medibles que faciliten el control
y seguimiento de la estrategia
 Evaluar el impacto de la planificación

I.5 Organización y presentación de este trabajo

En el segundo capítulo se considera una breve reseña histórica y descripción de

la empresa Servicios de Limpieza Ltda., con su respectiva organización, los principales
problemas a identificar con el desarrollo del trabajo y su correspondiente oportunidad de

6
mejora, además se incluyen las limitaciones y alcances que tendrá la ejecución de este
proyecto y la normativa asociada al desarrollo del mismo.

En el tercer capítulo se considera la presentación de la metodología a utilizar,

que servirá para tener un diagnóstico de la empresa. Además se incluye en este capítulo las
oportunidades de mejora respectivas para el diagnóstico efectuado.

En el cuarto capítulo se incluye el desarrollo de los objetivos propuestos para

desarrollar el trabajo. En este capítulo se desarrollara la formulación de la planificación
estratégica y el diseño del sistema de control para la empresa.

En el quinto capítulo se presentan los principales resultados, conclusiones

generales y comentarios finales del trabajo realizado.

7
 II. METODOLOGÍA Y DESARROLLO

II.1 Descripción de la organización

Servilimp Limitada es una empresa dedicada a la ejecución de servicios de

aseos industriales y su mantenimiento. El área de los negocios más importantes para
Servilimp es la ejecución de estos servicios para instituciones y organizaciones de carácter
privado, municipalidades, organismos públicos del gobierno de Chile y organismos
públicos internacionales. Hoy cuenta con una cartera de servicios que permiten a los
organismos e instituciones señaladas externalizar tales servicios con el propósito de
concentrar sus esfuerzos administrativos y organizativos en lo que es su función esencial.

Desde sus inicios, Servilimp ha tenido un notable crecimiento basado en el

aumento de su participación en el mercado del aseo industrial, estando entre los principales
proveedores de este mercado.

Hoy cuenta con 18 clientes entre empresas del sector público y privado, y con
una planta de trabajadores de 330 personas, y con una facturación de 180 millones
mensuales. El nivel de compromiso alcanzado por la empresa ha permitido establecer
relaciones de largo plazo con sus clientes, con contratos que se extienden en algunos casos
por más de 12 años, algunos de los actúales clientes son:

Tabla I: Principales Clientes

Sector Público
Senado de la Republica
Empresa Portuaria de San Antonio
Contraloría Regional de Atacama
Administración de Aduana de San Antonio
Cuadro: Elaboración Propia
Sector Privado
Universidad Diego Portales
Fundación Colegio Chuquicamata
Fundación Colegio SSCC de Manquehue
Centro Comercial Apumanque

8
 Misión

Servilimp en el diseño de sus actividades tiene una especial dedicación a la

satisfacción plena de sus clientes, cuidando que las actividades se desarrollen de manera
pulcra y prolija, sin descuidar las normas vigentes de seguridad en el trabajo, planificando
para ello asesorías, cursos, procesos de entrenamiento del personal, revisiones permanente
de las instalaciones, actualizaciones permanentes de los sistemas complementarios de los
servicios, poniendo a disposición de éstos, tecnologías de vanguardia garantizadas.

Visión

Servilimp es una empresa dinámica que combina juventud y experiencia,

logrando así una visión de futuro que le permite mantener a sus clientes un paso adelante en
materia de aseos y limpieza asegurando su tranquilidad en estas materias, de este modo
ratifica las premisas de su constitución: calidad y profesionalismo.

Valores de la organización

CALIDAD: Nos aseguramos de entregar un trabajo de excelencia, basado en la

calidad de los productos y en la eficiencia del personal.

EFICIENCIA: Nos caracterizamos por mantener altos estándares de servicio,

manteniendo un óptimo uso de productos y un exigente control de nuestros trabajadores, y
así entregar un servicio altamente profesionalizado a nuestros clientes

PROFESIONALISMO: El tener un buen equipo formado y experimentado nos

permite ofrecer una mejor calidad de servicios.

SEGURIDAD: Años de experiencia y de capacitación del personal nos

permiten asegurarles la mejor atención y cuidado de sus empresas.

9
II.2 Descripción de la unidad bajo estudio

La empresa Servicios de Limpieza Ltda. cuenta al mes de enero 2018 con 18

clientes que ordenados por su nivel de facturación, se muestran en el cuadro siguiente:

Tabla II: Clientes por facturación mensual Enero 2018

% de
Nº CENTRO DE COSTO FACTURA
facturación
1 UNIVERSIDAD DIEGO PORTALES $ 38.064.891 20,36%
2 SENADO SEDE VALPARAISO $ 27.489.582 14,71%
3 FUNDACION EDUCACIONAL COLEGIO SSCC MANQUEHUE $ 20.445.693 10,94%
4 MALL APUMANQUE $ 15.987.870 8,55%
5 FUNDACION EDUCACIONAL CHUQUICAMATA $ 15.223.403 8,14%
6 EMPRESA PORTUARIA DE SAN ANTONIO $ 15.030.208 8,04%
7 SENADO SEDE SANTIAGO $ 13.212.364 7,07%
8 COLEGIO PADRE HURTADO $ 9.550.797 5,11%
9 COLEGIO SAN NICOLAS DIACONO $ 5.552.804 2,97%
10 INSTITUTO NACIONAL DE DEPORTES $ 5.295.500 2,83%
11 ADMINISTRACION ADUANA SAN ANTONIO $ 3.973.900 2,13%
12 INGENIERIA MAS ERRAZURIZ $ 3.591.640 1,92%
13 NALCO INDUSTRIAL SERVICES CHILE $ 3.312.216 1,77%
14 SUBSECRETARIA DE TRANSPORTES UOCT -SECTRA $ 3.171.350 1,70%
15 CONTRALORIA GENERAL DE LA REPUBLICA $ 2.737.000 1,46%
16 ANTARTICA SERVICIOS Y DISTRIBUCION LTDA $ 2.338.434 1,25%
17 EXPLOTACIONES SANITARIAS $ 1.267.257 0,68%
18 DISTRIBUIDORA EOS LTDA $ 671.506 0,36%
Fuente: Elaboración propia a partir de información entregada por Servilimp

Como podemos observar existen 5 clientes principales que suman más del 50%
de facturación del mes, por lo que se debe generar estrategias de fidelidad con esos clientes,
y ver estrategias de aumento de las ventas de servicios en los demás para generar mejores
condiciones. La organización está estructurada de la siguiente forma, el organigrama fue
diseñado por el socio fundador, con una decisión de controlar todas las áreas de la empresa.

10
 Figura 1: Organigrama de la empresa Servicios de Limpieza Ltda.

Fuente: Manual de Calidad empresa Servilimp

II.3 Descripción de problemas y oportunidades de mejora

Para analizar el problema de la falta de planificación estratégica en la

organización utilizaremos el diagrama causa-efecto de Ishikawa que nos permite desplegar
información de forma organizada y nos permite identificar las causas del problema.

El diagrama (Figura 2) muestra motivos y consecuencias actuales de la

situación problemática a la que se pretende dar solución.

11
 Figura 2 : Diagrama de Ishikawa Servicios de Limpieza Ltda.

Diagrama de Ishikawa

Administracion Personas

Mal Manejo de Conocimiento

archivo y Mala Comunicación
documentacion Interna
Procedimientos no
actualizados
Plan de Incentivos
Falta de Limitados
Capacitacion
Organigrama mal
estructurado
Poca Identidad
Empresa
Falta de Indicadores de
gestion

Inexistencia de
una planificacion
estrategica en la
empresa
Demora en entrega
Sistema administrativo- de materiales
contable muy limitado
mala cobranza

Alta Rotacion

dependencia del
factoring

Financiero Producto/ Servicio

Fuente: Elaboración Propia

Respecto a las Personas, se ve afectado por el poco conocimiento de la

estrategia y misión de la empresa, falta de capacitación en temas de recursos humanos y
liderazgo para atender las obras, se genera poca identidad ya que se ven como empresas de
paso y no estables, mala comunicación interna que ralentiza los procesos y un plan de
incentivos limitados que se basa en la asistencia y no en el cumplimiento de metas.

En el lado Administración, el mal manejo de archivos y documentación,

procedimientos no actualizado, un organigrama mal estructurado con dependencia total del
gerente General y el no contar con indicadores de gestión.

12
 En lo Financiero, se depende del factoring para generar flujo, no existe un
encargado de cobranza que siga el historial de los clientes y un sistema ERP muy limitado
que no genera los consolidados necesarios para generar toma de decisiones.

En el producto o servicio entregado por la empresa se generan demoras en la

entrega de materiales a las obras y estas tienen una alta rotación lo que impide generar
servicios de calidad.

II.4 Limitaciones y alcances del proyecto

Este trabajo se limitara a desarrollar un modelo de planificación estratégica y un

sistema de control de gestión que permita alinear la estrategia para la empresa Servicios de
Limpieza Ltda.

La posterior implementación será responsabilidad de la dirección de la empresa

de ejecutar las acciones recomendadas en base a proyectar su financiamiento.

II.5 Normativa y leyes asociadas al proyecto

Ley 20123: ley de subcontratación y empresas de servicios transitorios

Servicios de Limpieza Ltda. Por ser una empresa contratista define sus
responsabilidades y obligaciones con sus clientes y trabajadores en el marco de esta ley,
que regula la interacción entre empresas mandantes, empresa contratista y trabajadores
contratistas.

13
III. IDENTIFICACIÓN DE PROBLEMAS Y OPORTUNIDADES DE MEJORA

En este capítulo se desarrolla los análisis tanto externos como internos de

Servicios de Limpieza Ltda. Para elaborar la situación de la empresa respecto a su entorno

III.1 Diagnóstico de la situación actual

La empresa se encuentra en una industria con un fuerte crecimiento, con la

aparición exponencial de nuevas empresas en el rubro, como se muestra en la siguiente
tabla de empresas por código de actividad económica registradas en el Servicios de
Impuestos Internos.

Tabla III: Numero de Empresas registradas en SII

Número de
Número
Año Ventas Trabajadores
ID_Actividad de
Comercial (UF) Dependientes
Empresas
Informados
749310 - EMPRESAS DE LIMPIEZA DE EDIFICIOS RESIDENCIALES Y NO
2005 RESIDENCIALES 339 1.005.216,0 8.398
749310 - EMPRESAS DE LIMPIEZA DE EDIFICIOS RESIDENCIALES Y NO
2006 RESIDENCIALES 494 1.060.566,5 9.367
749310 - EMPRESAS DE LIMPIEZA DE EDIFICIOS RESIDENCIALES Y NO
2007 RESIDENCIALES 726 1.316.044,4 11.176
749310 - EMPRESAS DE LIMPIEZA DE EDIFICIOS RESIDENCIALES Y NO
2008 RESIDENCIALES 873 1.798.243,3 13.466
749310 - EMPRESAS DE LIMPIEZA DE EDIFICIOS RESIDENCIALES Y NO
2009 RESIDENCIALES 960 2.318.883,7 15.980
749310 - EMPRESAS DE LIMPIEZA DE EDIFICIOS RESIDENCIALES Y NO
2010 RESIDENCIALES 981 2.544.669,9 16.332
749310 - EMPRESAS DE LIMPIEZA DE EDIFICIOS RESIDENCIALES Y NO
2011 RESIDENCIALES 1.055 2.912.898,4 23.848
749310 - EMPRESAS DE LIMPIEZA DE EDIFICIOS RESIDENCIALES Y NO
2012 RESIDENCIALES 1.151 2.579.715,3 20.449
749310 - EMPRESAS DE LIMPIEZA DE EDIFICIOS RESIDENCIALES Y NO
2013 RESIDENCIALES 1.277 2.771.413,3 21.443
749310 - EMPRESAS DE LIMPIEZA DE EDIFICIOS RESIDENCIALES Y NO
2014 RESIDENCIALES 1.493 3.131.064,8 22.992
749310 - EMPRESAS DE LIMPIEZA DE EDIFICIOS RESIDENCIALES Y NO
2015 RESIDENCIALES 1.804 3.858.159,8 26.973
Fuente: Servicios de Impuestos Internos

14
III.1.1 Análisis PEST

El análisis PEST es un análisis del macro entorno estratégico externo en el que

trabaja la organización, PEST es una gran herramienta para comprender el crecimiento o
declive de un mercado, y por ende, la posición, potencial y dirección del negocio.

PEST es un acrónimo de los factores: Políticos, Económicos, Sociales y

Tecnológicos del contexto.

Ámbito Político: Chile desde el regreso de la democracia ha mantenido una

estabilidad política que lo ha hecho merecedor de estar entre los países top del ranking de
estabilidad política y de seguridad de la inversión internacionalmente. A nivel local en
marzo 2018, asumió un nuevo gobierno que como eje ha priorizado el crecimiento
económico, disminución del desempleo y mejoras en la productividad, y revisión de las
reformas tributarias y laborales realizadas en el gobierno anterior.

Ámbito Económico: Tras tres años de crecimiento superior al 5%, el PIB en el

país está experimentando una desaceleración, que en 2016 llegó al 1,3%, debido a la caída
en la actividad económica en minería, cifrada en un 2,9%, en la industria manufacturera y
en la pesca que lastraron el crecimiento del resto de los componentes del PIB,
principalmente los servicios personales, que crecieron en un 5,2%. El retroceso de la
economía internacional (especialmente China) tiene un efecto directo sobre la demanda y el
precio del cobre y de otros minerales, lo que repercute en la economía chilena, pues la
minería representa más de un 50% de las exportaciones.

Para 2017, el Banco Central de Chile ha rebajado en varias ocasiones sus

previsiones de crecimiento y lo sitúan en el 1,5%, lo que respondería a un débil dinamismo
de la economía al inicio del ejercicio, en parte provocada por la huelga en una de las
grandes empresas mineras, a los aún bajos niveles de confianza de los agentes y el acotado
desempeño de la inversión. No obstante, para el 2018, mantiene su proyección en un rango
entre 2,5% y 3,5%, una mejoría respecto del 2017 que se explica, en parte, por la baja base

15
de comparación del sector minero que aumentará el crecimiento anual en la primera mitad
del año. El PIB no minero tendrá una recuperación más pausada.

La gradual recuperación del PIB se apoya en un escenario externo favorable

con unos precios del cobre más altos de lo previsto, el fin del ajuste de la inversión minera
y habitacional, la ausencia de desequilibrios macroeconómicos relevantes y una política
monetaria claramente expansiva. Efectivamente, el buen comportamiento del sector minero
a comienzo de 2018 y la recuperación del consumo de bienes no duraderos y de la inversión
en maquinaria y bienes de equipo ha hecho que la Cámara de Comercio de Santiago estime
que el crecimiento de la economía chilena en 2018 alcanzará el 3,8%.

Ámbito Social: Chile cuenta con cerca de 17 millones de habitantes (2012),

teniendo una densidad de 22,6 Hab/Km2, el 86,6% de estos se encuentran en áreas urbanas,
las tendencias indican que en el año 2050 habrán entre 20 y 22 millones de habitantes en
nuestro país y el 91,4% residirá en áreas urbanas (INE. 2012).

A partir de la década del sesenta la tasa de natalidad ha tenido una baja

considerable, llegando a tener al año 2011 un índice de 14,28 nacimientos por cada mil
habitantes, que son tasas similares a países europeos, situación que se ha producido gracias
a las políticas de planificación familiar planteadas con mayor preponderancia desde los
años 80 en Chile, según INE. 2012. La esperanza de vida ha aumentado considerablemente,
llegando actualmente a los 82,2 años para las mujeres y 76,1 años para los hombres, lo que
sumado a las bajas tasas de natalidad conlleva a un envejecimiento de la población chilena.
La población chilena se encuentra en una transición de carácter mayor, ya se comienzan a
concentrar y aumentar la población urbana, el nivel de escolaridad y las acciones sociales
orientadas a una homogenización global, teniendo cada vez un país con una población más
capacitada para enfrentar los desafíos futuros.

Ámbito Tecnológico: Chile es un país que está a la vanguardia en cuanto a la

incorporación y utilización de elementos tecnológicos a nivel latinoamericano, la
planificación del gobierno ha instaurado incorporar la cercanía a la tecnología desde el
comienzo de la educación y es así como se ha comenzado en el país un proceso de

16
“alfabetización digital” destinado a menores y adultos mayores, para que conozcan y
dominen esta nueva herramienta.

El desarrollo tecnológico en Chile lo ha llevado a cabo el gobierno y la empresa

privada, el primero comenzó desde el año 2011 a generar una política relativa a la
transmisión de televisión digital a nivel nacional, la que pretende abarcar a la totalidad de la
nación con una señal televisiva de calidad, el segundo, desde los años 80 han desplegado
redes e infraestructura que han permitido un desarrollo exponencial en cuanto a la
disponibilidad de tecnología en el país, lo anterior supervisado y regulado por entidades del
gobierno.

Tabla IV: Análisis PEST

Político Económico
- Estabilidad Política - Dependencia de China
- Buenos Indicadores Riesgo-País - Desigualdad Económica

Social Tecnológico
- Baja Tasa de Natalidad - Aumento del desarrollo de I + D
- Crecimiento de la Migración - Desarrollo de Nuevas Tecnologías

Fuente: Elaboración Propia

III.1.2 Marco de la industria y los competidores

Para analizar el entorno externo se utiliza el modelo de las cinco fuerzas de

Porter aplicado a la industria.

Basado en el supuesto que los participantes compiten entre sí para apropiarse de

la mayor porción que sea posible de los beneficios extraordinarios generados en el sector,
realizamos un análisis de como las distintas fuerzas afectan a la empresa.

17
1. Amenazas de nuevos competidores:

En el mercado no existe un costo elevado para el ingreso a la industria del

Servicio de Aseo Industrial, no se necesitan mayores inversiones en infraestructura,
equipamiento o en el proceso mismo de la entrega del servicio, además como es un
mercado en etapa de crecimiento. Por lo que consideramos que la amenaza de nuevos
competidores es Baja.

2. Poder de negociación con clientes:

Es bajo el riesgo de empoderamiento por parte de los clientes, dada la

fragmentación de estos en sus distintos rubros y ámbitos de acción.

3. Poder de negociación de los proveedores:

En cuanto a recursos humanos e insumos básicos el poder es bajo, dad la fácil

accesibilidad a estos, pero en cuanto a insumos específicos la industria posee proveedores
claves con alto poder de negociación, ya que existen pocos proveedores que entreguen estos
insumos.

4. Amenaza de productos y servicios sustitutos:

Es baja la amenaza, ya que el único riesgo posible es que los clientes

interioricen en sus costos y operaciones el servicio de limpieza.

5. Rivalidad entre competidores:

Es alta, dada la gran cantidad de oferentes del mismo servicio en el mercado

con diversas alternativas de precios y calidad para los clientes.

18
 Figura 3: Cinco Fuerzas de Porter

AMENAZA DE
NUEVOS
ENTRANTES
BAJA

PODER DE
NEGOCIACIÓN
DE LOS RIVALIDAD
PROVEEDORES ENTRE LOS
COMPETIDORES PODER DE
MEDIANA NEGOCIACIÓN
ALTA
DE LOS
CLIENTES
BAJA

AMENAZA DE
PRODUCTOS
SUSTITUTIVOS
BAJA

Fuente: Elaboración Propia

III.1.3 Análisis Interno

Para analizar la situación de la empresa se procedió a realizar una encuesta al

personal técnico de la empresa Servilimp.

Figura 4: Formulación de objetivos

69%

18%
9% 5%

SIEMPRE CASI SIEMPRE ALGUNAS VECES NUNCA

19
 Con respecto al personal técnico los datos muestran el 69% del total de
encuestados señalan que algunas veces la formulación de los objetivos se realiza de manera
clara y precisa, 18% indicó casi siempre; 9% manifestó siempre y 5% correspondió a la
alternativa nunca.

De los resultados emitidos por la muestra se infiere que la formulación de los

objetivos no se efectúa de manera clara y precisa, siendo necesario realizar su revisión y
actualización, por cuanto la falta de claridad puede conducir a una interpretación errónea y
subjetiva, alejándose del cumplimiento efectivo de los mismos e incidiendo negativamente
en el mejor aprovechamiento de los recursos económicos, técnicos y humanos. Los
objetivos constituye guías de acción y directrices que rigen el proceso gerencial, por ello
deben resultar comprensibles, motivantes, flexibles y acordes con la realidad empresarial y
social para alcanzar su cumplimiento y responder estratégicamente con lo que se quiere
lograr a nivel organizacional.

Figura 5 : Orientación de planes de Gestión

71%

21%
8%

CORTO PLAZO MEDIANO PLAZO LARGO PLAZO

El personal técnico, por su parte expresó masivamente (71%) que los planes de
gestión están orientados a corto plazo y 21% indicó que corresponde a planes cuya duración
es semanal y los resultados más bajos los arrojaron los planes de mediano y largo plazo con
porcentajes de y 3 y 5% respectivamente. Cabe señalar en este caso, la opinión resaltante
de los encuestados al manifestar que la orientación de los planes de gestión de Servilimp
son a corto plazo, incluso ocupan menos de un año, lo cual evidencia que la gestión se

20
orienta a solventar problemas puntuales, particulares, alejándose de planes estratégicos que
permitan su continuidad en el tiempo y en el espacio.

Regularmente la gestión de corto plazo es reactiva, obedece a actividades poco

programadas, con elevada incertidumbre e imprevisibilidad, genera pérdida de recursos,
sub-utilización del trabajador y se asocia con la ejecución de actividades de rutina,
específicamente en el caso de la gestión de limpieza las actuaciones se orientan más hacia
la corrección de lo no hecho que a la prevención.

Figura 6 : Función Comunicación

42%
37%

13%
8%

FRECUENTEMENTE CASI NUNCA ALGUNAS VECES REGULARMENTE

Al respecto el personal técnico indicó que la comunicación en forma oportuna

ocurre algunas veces (37%), casi nunca (42%); 13% considera regularmente y 8% expresó
que frecuentemente. Cabe destacar que según los datos reportados admiten que la
comunicación ocurre pero no en forma oportuna para el cumplimiento de las actividades lo
que permite deducir que no reciben efectivamente la información, lo cual puede suscitar
incomprensiones, tareas y decisiones extemporáneas que afectan el logro de los objetivos,
trayendo consigo serios desajustes y dificultades a la gestión gerencial.

De allí la importancia que tiene para Servilimp contar con adecuados sistemas
de comunicación que faciliten el suministro de la información, por cuanto la excelencia en

21
el proceso gerencial dependerá en gran medida del sistema de comunicación empleado y de
la eficacia con la cual se administre, siendo el gerente la persona clave para estimular la
comunicación de forma eficiente.

La comunicación constituye un factor clave en el proceso gerencial, pues

cumple dos propósitos esenciales: proporciona la información y las explicaciones
necesarias al personal para desempeñar sus tareas y transmite las actitudes que promueven
la motivación, el trabajo en grupo y la cooperación, por ello es fundamental utilizar los
mecanismos y canales eficientes para hacer de la comunicación un hecho social excelente
dentro de la organización.

Figura 7: Mecanismos de control que permiten verificar la gestión

100%

INFORMES DE EJECUCION DE CRONOGRAMAS

GESTIÓN PROYECTOS

Según los resultados que se muestran en el gráfico mayoritariamente

seleccionaron la opción informes de gestión como mecanismo de control para verificar la
gestión, el resto de las opciones no reportaron ninguna menor prioridad. La elaboración de
los informes de gestión constituye prácticamente el mecanismo usualmente utilizado, para
reportar e informar el cumplimiento de las actividades realizadas, y en pocas oportunidades
es utilizado como un verdadero sistema de control para verificar la gestión realizada.
Además de acuerdo con la revisión y análisis de su contenido hace énfasis en aspectos
descriptivos sin llegar a cuantificar lo ejecutado.
22
Se infiere de lo anteriormente señalado que no existen mecanismos adecuados que
conduzcan a la revisión y verificación de la gestión realizada, lo cual incide negativamente
en el éxito gerencial, además incumple con establecer indicadores o normas que faciliten la
evaluación y verificación de la gestión en una empresa certificada.

Figura 8 : conocer los aspectos de la gestión gerencial susceptibles a mejorar

100%

De acuerdo con los resultados que se muestran en el grafico es evidente que la

totalidad de las personas encuestadas consideran la existencia de diversos aspectos de la
gestión gerencial de Servilimp susceptibles a mejorar entre los cuales se enfatiza el proceso
de comunicación, el liderazgo, la planificación, el ambiente de trabajo, la asignación de
responsabilidades y tareas, el trabajo en equipo, la toma de decisión, entre otras. De allí se
ratifica la necesidad de revisar, evaluar el proceso gerencial y otros aspectos. De la
información analizada se puede inferir la existencia de elevadas expectativas de los
trabajadores para que se produzcan mejoras en la gestión gerencial desarrollada en la
empresa, que permitan orientar la funcionalidad esta hacia el cumplimiento eficiente de sus
objetivos, al aprovechamiento eficaz de los recursos humanos y financieros y así lograr
fortalecimiento organizacional.

23
III.1.4 Análisis FODA

Luego de realizar el análisis del marco general de la industria, sus

competidores, y el análisis interno de la organización, además de la aplicación del
cuestionario al personal técnico de la empresa podemos distinguir las siguientes fortalezas,
debilidades, oportunidades y amenazas:

Fortalezas:

F1 La estructura flexible de la empresa, ya que el número y nivel de

trabajadores depende del número de servicios contratados.

F2 La empresa realiza sus inversiones necesarias de compra de equipos y

tecnología para dar un servicio a través del sistema de leasing de estos, ya que los contratos
tienen duración definida, por lo que genera alivio en la carga financiera y de activos de la
empresa

F3 La variedad de servicios que ofrece la empresa que conlleva dar un

servicio integral al cliente.

F4 La experiencia en el rubro, como continuadora de una empresa anterior,

hace que trabajadores conozcan de los servicios y sepan darles calidad a los clientes.

Oportunidades:

O1 El mercado está en crecimiento, ya que cada vez aparecen nuevas

necesidades relacionadas con la limpieza, lo que favorece la demanda de servicios
especializados. También la limpieza se valora al ser un componente de imagen de cualquier
compañía.

O2 No existe la estacionalidad en la prestación del servicio ya que las

empresas lo contratan por periodos definidos que van desde 1 año hasta 4 años.

24
 Debilidades:

D1 Dificultad para encontrar personal calificado, por lo que se necesita estar

constantemente capacitando y dar tiempos de aprendizaje en las distintas obras.

D2 Al tener una plantilla reducida a las necesidades diarias, hace que para
ciertos servicios esporádicos o que se realizan en periodos puntuales se dependa de la
subcontratación para su cumplimiento, como la subcontratación de Limpieza de vidrios en
altura.

D3 Inexistencia de una planificación estratégica, a pesar de contar con una

misión, visión y valores, no existe una planificación ni objetivos estratégicos de mediano y
largo plazo.

Amenazas

A1 Elevada competencia que existe entre las empresas, las ofertas de

servicios y licitaciones cuentan con un gran número de competidores que tienen recursos
similares.

A2 Dependencia de la coyuntura económica que tiene esta actividad, así en

periodos de crisis, las empresas que contratan estos servicios tienden a contener estos
gastos, negociando congelamiento o bajas en los servicios contratados.

A3 Las reformas laborales también constituyen una amenaza al poder ser

cambiadas las reglas de la industria, por lo que se debe estar preparado para enfrentar los
cambios en las relaciones laborales en la empresa, también reformas que afecten a sectores
económicos donde se presten los servicios de aseo, que hacen cambiar las condiciones de la
empresa mandante y su relación contractual con la empresa.

25
III.2 Oportunidades de mejora

Mejorar la alineación de la estrategia con la misión y visión de la empresa: a

pesar de que Servilimp posee una misión y visión formuladas, carece de planeación y
control estratégico, por lo cual, no cuenta con un horizonte claro dónde quiere llegar , sin
planes de acción ni herramientas de control que conduzcan a alcanzar las metas

Establecer objetivos a nivel estratégico: la empresa cuenta con objetivos a nivel

general sobre calidad, pero no cuenta con objetivos del tipo financieros, por lo cual no
posee objetivos medibles, que puedan materializarse en planes y que cuenten con
herramientas para su cumplimiento y control

Crear indicadores de gestión: se deben generar indicadores que midan y se

pueda controlar los avances de determinados procesos como ventas o entrega de materiales.

26
IV. INGENIERÍA DEL PROYECTO

Para la identificación de problemas se procedió a elaborar una matriz FODA,

tal que permitiera generar oportunidades convertidas en estrategias

Figura 9 : Matriz FODA

OPORTUNIDADES AMENAZAS

O1 A1

O2 A2

A3
FORTALEZAS ESTRATEGIAS FO ESTRATEGIAS FA

F1 Aumentar participación en el Estructurar ofertas según el

mercado
segmento de mercado
F2
Diversificar el negocio
F3 .

F4

DEBILIDADES ESTRATEGIAS DO ESTRATEGIAS DA

D1 . Desarrollar filosofía de enfoque Desarrollar competencia en el

al cliente personal de la Gerencia
D2

Planificar estratégicamente las

actividades de la gerencia

Así, se integran las perspectivas de análisis dadas en el Balanced Scorecard con

los objetivos estratégicos que sirven para ejecutar, comunicar y controlar la estrategia,

27
 Tabla V: Objetivos estratégicos basados en las perspectivas del Balanced Scorecard
ESTRATEGIA OBJETIVOS
PERSPECTIVA
ESTRATEGICOS
Aumentar participación en el Aumentar número de clientes
mercado
Aumentar monto de
Perspectiva de los accionistas
facturación por cliente

Desarrollar filosofía de enfoque al Satisfacer los requerimientos

Perspectivas de los clientes cliente del cliente en cuanto a
calidad, costo y tiempo

Estructurar ofertas según el Elaborar ofertas más

segmento de mercado competitivas

Ejecutar procesos de
mercadeo para la ejecución
Perspectivas de los procesos Diversificar el negocio de alianzas estratégicas
internos
Ejecutar mercadeo de nuevas
líneas de servicios de
Planificar estratégicamente las limpieza
actividades de la gerencia
Planificar la ejecución de las
actividades asociadas a los
procesos de la Gerencia

Dar formación al personal en

el área de mercadeo y
Desarrollar competencia en el
elaboración de ofertas
Perspectiva del Desarrollo personal de la Gerencia
Organizacional

IV.1 Diseño de Plan Estratégico 2018-2022

Esta propuesta entendida como el conjunto de lineamientos estratégicos y

acciones orientadas hacia la búsqueda de nuevas formas para afrontar el reto de mejorar la
eficiencia de la gestión gerencial está conformada por nueve (9) variables o elementos
prioritarios enfocados desde la perspectiva actual y la tendencia futura. En el cuadro se
muestra en forma resumida las variables de la propuesta y posteriormente da descripción de
la misma.

28
 Variable Perspectiva Actual/Futura
Planificación De la planificación operativa a la planificación estratégica.
Estructura De la estructura vertical y rígida a la estructura flexible y de
Organizativa consenso.
Enfoque gerencial De la organización tradicional a la organización moderna y
de alta productividad
Procesos De la concentración de tareas a la concentración de procesos
y resultados.
Estilo de Gerencia Del estilo controlador y coercitivo al estilo situacional
participativo
Toma de decisiones De las discusiones centralizadas a las decisiones por
consenso
Trabajo Del trabajo individual y aislado al trabajo en equipo de alto
desempeño
Recursos Humanos De los trabajadores rutinarios, desmotivados a expertos
proactivos
Control De una gestión poco controlada a una gestión basada en
cultura de evaluación y control

Planificación: De la planificación operativa a la Planificación Estratégica

Según los resultados de esta investigación desarrolla una gestión inmediatista,
de corto plazo, con una visión particular, que reacciona frente a los problemas con
repetición de soluciones; los resultados y objetivos se alejan del cumplimiento de la misión
y visión de Servilimp; en razón de estos resultados se propone reorientar la gestión
enfocándola hacia un proceso de planificación estratégica, con visión de largo plazo,
acciones vinculadas al entorno y estrategias viables para el cumplimiento de los objetivos.
Para reorientar el proceso de planificación hacia el enfoque estratégico es indispensable
tener una conciencia clara de que la planificación es necesaria, sirve para definir la
estructura más adecuada de la organización y requiere apoyo e iniciativa de los directivos.
Llevar acabo la planificación estratégica en Servilimp requiere el cumplimiento de las
siguientes etapas:

Revisar/adecuar la misión de Servilimp y su relación con las unidades

operativas o coordinaciones.

Definir los objetivos y las áreas prioritarias de gestión

29
 Realizar análisis interno de Servilimp para evaluar la disponibilidad y situación
actual de los recursos (personal, tecnología, presupuesto).

Análisis externo, evaluación del entorno social, político, económico

(coordinaciones otras instituciones, problemas, leyes, normas).

Análisis FODA (fortalezas, oportunidades, amenazas, debilidad) para dar lugar

a diferentes estrategias.

Elaboración del plan de acción en base a las estrategias.

Ejecución del plan.

Estructura Organizativa: De la estructura vertical y rígida a la estructura flexible y

de consenso.

Actualmente, en Servilimp predomina una estructura vertical jerárquica y

autoritaria que limita el desarrollo eficiente de la gestión, siendo evidente revisar y adecuar
la estructura organizativa tomando en consideración los procesos y aspectos básicos. En
virtud de lo indicado en Servilimp requiere orientar la funcionalidad de su organización
hacia el cumplimiento de sus fines y objetivos, para lo cual resulta necesario emplear de la
manera más racional los recursos financieros y humanos con que cuenta; en tal sentido, se
propone ejecutar el proceso de reorganización de Servilimp, para adecuarlo a las políticas
de fortalecimiento y modernización de la administración pública nacional.

Procedimiento:
Las instancias deben considerarse para realizar la reorganización de Servilimp
de manera participativa a través de comités de trabajo, enfocándolo como un proceso
dinámico, abierto con apoyo de personal de la región y especialista o expertos del nivel
central.

30
 Justificar la necesidad y proponer el inicio del proceso de reorganización.

Establecer los pasos o procedimientos técnicos que involucra el proceso de

reorganización y emitir los lineamientos.

Identificar los problemas en la estructura organizativa, reconocer la necesidad

de reorganización e iniciar la búsqueda de información y datos para elaborar el plan de
trabajo.

Iniciar el proceso técnico que consiste en el análisis integral de la organización,

la descripción y evaluación precisa de la estructura a reemplazar y el diseño del modelo
organizativo deseable.

Aprobar formalmente lo que pondrá en vigencia la nueva estructura, la cual es

objeto de evaluación y ajuste hasta lograr su correcta implantación.

Actualizar el manual descriptivo de cargos ya que permite precisar tres aspectos

básicos las tareas que se realizan, las condiciones en que dichas tareas se realizan y los
requisitos profesionales que deben cumplir los ocupantes.

Elaborar los manuales de normas y procedimientos.

Organización: De la organización tradicional a la organización moderna y de alta

productividad

Los resultados de la investigación realizada indicaron que el desenvolvimiento

y características de Servilimp identifican a la empresa como una organización tradicional,
clásica, donde se utilizan normas y procedimientos para enfrentar situaciones relacionadas
con las actividades propias del trabajo; las actividades se hacen fijas e irrevocables
imprimiéndole alto nivel de rigidez y muy poca flexibilidad. Actualmente, las
organizaciones se encuentran en presencia de una nueva. Es difícil proponer un modelo
único para abordar la gestión de Servilimp, sin embargo se propone que el rol del director y
su equipo gerencial tenga carácter multidimensional:

31
 Innovador facilita cambios y adaptación,

Negociador; mantiene coordinación con el mundo exterior, obtiene recursos

Motivador; promueve la acción y la productividad, facilita la labor.

Líder; comunica la visión, clarifica objetivos y prioridades

Supervisor; asegura cumplimiento, hace seguimiento, analiza resultados,

Coordinador; mantiene el orden en la empresa.

Tutor; orienta, demuestra cuidado y empatía

Preocupado; busca la mejoría continua

Agente de cambio; estimula y promueve modificaciones y cambios en la

empresa.

Procesal: De la concentración de tareas a la concentración en los procesos y resultados

En Servilimp la responsabilidad del trabajo es definida en términos de tareas

específicas y se refleja una deficiente concepción de las prioridades, poca capacidad para
enfrentar situaciones y problemas, aunado a ello existe insuficiente apoyo y poca atención
hacia el usuario. Para optimizar la eficiencia en la gestión gerencial es prudente establecer
modificaciones progresivas que conlleven a generar cambios en el contenido del trabajo; es
decir, de la concentración de tareas particulares y aisladas hacia la concentración de
procesos y resultados eficaces. Para la redefinición y mejoramiento de los procesos se
propone:

Desarrollar el enfoque sistemático donde el proceso gerencial sea entendido

como un todo, absolutamente interrelacionado, para evitar acciones aisladas, desintegración

32
y parcelas de trabajo independiente con resultados poco congruentes para el cumplimiento
de la misión y los objetivos.

Estilo de Gerencia: Del estilo controlador y coercitivo al estilo situacional- participativo

En Servilimp predomina el comportamiento del gerente controlador, que retiene

toda la responsabilidad del trabajo y de las decisiones, se evidencia autoritarismo y más que
un gerente/líder existen jefes. Basándose en las teorías de liderazgo se hace complejo casi
imposible definir el mejor estilo para gerenciar, no obstante es necesario que los directivos
responsables de la conducción orienten su estilo hacia el liderazgo participativo y
situacional que significa no sólo poner a trabajar a la gente, sino trabajar considerando las
cualidades y características de éstas. Para desarrollar el estilo propuesto el gerente, debe
analizar factores claves:

Características del grupo

Características individuales

Características propias del gerente

El análisis de estos factores, grado de compromiso y de reconocimiento, lo cual

es fundamental para que el gerente aplique el estilo más conveniente.

El Estilo de Liderazgo: Del estilo controlador y coercitivo al estilo situacional y

participativo
Las funciones y comportamiento del líder controlador difieren notablemente de
los del líder facilitador y participativo, además influye en el éxito de la gestión gerencial.
En el extremo el líder controlador retiene toda la responsabilidad del trabajo y las
decisiones, mientras que el liderazgo facilitador y situacional permite compartir
responsabilidad e involucrar a los miembros del grupo.

33
 El gerente controlador planifica, dirige, decide y resuelve los problemas; es
decir, trata de controlar el trabajo y los resultados del grupo. El gerente facilitador escucha,
otorga poder, apoya, aconseja, enseña, colabora, lucha por el consenso y comparte. De
acuerdo con lo señalado el gerente con estilo de liderazgo situacional utilizó estilos
distintos según las personas, aún con una misma persona, en diferentes momentos y otras
tareas o asignaciones puede modificar su estilo, para lograrlo debe desarrollar dos
habilidades fundamentales facilidades para el diagnóstico y flexibilidad para actuar.

La Toma de Decisiones: De las decisiones centralizadas a las decisiones por consenso.

Las decisiones centralizadas con participación de grupo minoritario fue modelo
que resultó en Servilimp, esta situación es aplicable en tiempo de crisis o conflictos, pero
en situaciones regulares no es la forma más adecuada, es necesario el compromiso, el
sentido de pertinencia y la participación del personal en las decisiones, lo cual garantiza
libertad para la creatividad, la innovación y la aceptación de la responsabilidad; en
consecuencia se propone la toma de decisiones por consenso, este tipo de decisiones mejora
el nivel de integración entre los trabajadores, el gerente consulta con los actores y grupos de
interés y fortalece la gestión gerencial haciéndola más eficiente.

Para el logro de decisiones por consenso se aplican diversas metodologías, las

cuales se fundamentan en:

Analizar la situación realizan el diagnóstico.

Plantear alternativas.

Seleccionar la mejor alternativa.

Poner en marcha y realizar seguimiento y control.

Forma de Trabajo: Del trabajo individual y aislado al trabajo en equipo de alto

desempeño.

34
 Los resultados de la investigación reflejan que existe una excesiva
individualidad en perjuicio del trabajo en equipo y presencia de la discreacionalidad en las
decisiones, las tareas se asignan de manera individual, lo cual puede funcionar sólo cuando
se trata de actividades rutinarias, sencillas e independientes, sin embargo, hoy día las tareas
son cada vez más complejas e interdependientes requieren trabajo en equipo para su
consecución exitosa.

En virtud de ello, se propone sustituir el trabajo individual y aislado por trabajo

en equipo de alto desempeño. El trabajo en equipo es la clave de la motivación, es la única
vía para unir esfuerzos, aprovechar fortalezas y minimizar las debilidades. Para la
constitución de los equipos debe darse la concurrencia de tres aspectos fundamentales:

Los factores derivados de los miembros que forman el equipo (características

de los trabajadores tamaño y composición del grupo, factores ambientales).

La comprensión de las relaciones existentes y que conforman el equipo.

La gestión adecuada del trabajo.

El éxito del trabajo un equipo requiere que el proceso tenga formación de

equipo, supere varias etapas tales como: Formación, conmoción y conflictos, organización
/regulación, actuación/ejecución, y relación alto desempeño.

Recursos Humanos: De trabajadores rutinarios, desmotivados a expertos proactivos

El mayor freno y el mejor apoyo que pueda tener una empresa para ser exitosa,
es su gente, por lo tanto, no se puede plantear una propuesta para mejorar la gestión
gerencial del Servilimp sin considerar el recurso humano que labora. Según la investigación
realizada el recurso humano de Servilimp se encuentra desmotivado, muestra falta de
compromiso, escasa formación gerencial, su desempeño refleja poca productividad lo cual
repercute negativamente en la gestión gerencial, en tal sentido, se propone realizar un
estudio o diagnóstico en materia de recursos humanos, que centre su interés en tres aspectos
básicos en selección/formación, planificación y desarrollo.

35
 Procedimiento:

Interrelacionar los elementos que conforman el análisis del recurso humano.

Con la información generada se debe conformar una base de datos y

posteriormente un software que facilite el manejo de personal y la toma de decisión en
relación con aspectos como: Ascensos, beneficios, preparación, clasificación de cargos,
capacitación, entre otros.

Control: De una gestión poco controlada a una gestión basada en la cultura de la

evaluación, control y elevado desempeño.
Los resultados de la investigación realizada indican que en Servilimp el proceso
de control es muy débil, se orienta a la supervisión y control de rutinas, sin medir los
resultados, ni corregir las actividades realizadas, para asegurar que los objetivos se cumplan
adecuadamente. En relación con la evolución del desempeño del personal es altamente
subjetivo y básicamente para cumplir una formalidad. Este proceso de evaluación no
motiva y tampoco orienta al desarrollo de las personas. En esta circunstancia es evidente la
necesidad de adoptar posturas más dinámicas entorno a la función de control para fortalecer
y mejorar la gestión gerencial que se adelanta, en este sentido se proponen acciones pasar
de una gestión poco controlada a una gestión basada en la cultura de la evaluación, control
y alto desempeño.

36
 Figura 10: Mapa Estratégico

Aumentar Aumentar monto de

participación facturación
Número de clientes por cliente

ACCIONISTAS

Desarrollar filosofía de
enfoque al cliente

CLIENTES

Estructurar Diversificar el negocio

ofertas según para la ejecución de
segmentos de alianzas estratégicas
mercado

Planificar
PROCESOS estratégicamente las Planificar la
INTERNOS
actividades de la ejecución de las
actividades

Desarrollar competencia

DESARROLLO
en el personal
ORGANIZACIONAL

Fuente: Elaboración Propia

37
 IV.2. Indicadores de Gestión

Una vez determinados los objetivos estratégicos, presentados en la Tabla IV, los
cuales están alineados con los resultados de la planeación estratégica de Servilimp, se
construye el Cuadro de mando donde cada objetivo se le asocia indicadores medibles a las
distintas perspectivas que nos propone la metodología.

Tabla VI: Cuadro de Mando Integral

Perspectiva Estrategia Objetivo Indicador Índice Meta

Nª de Clientes nuevos
Aumentar
actuales ≥ 20 %
número de Nº de clientes nuevos comercializados en el año
------------------------------- x 100
clientes
Nª de clientes esperados

Aumentar
Facturación por cliente
Financiera participación en
Aumentar actual
el mercado ≥ 20 %
monto de Incremento de Ventas por cliente anualmente ---------------------------- x100
Facturación Facturación por cliente
esperada
Cartera recuperada en
Manejo de menos de 60 dias ≥ 80 %
Recuperación de cartera
cartera ---------------------------- x100
Total de la cartera

Cantidad de productos
conformes
Calidad en los productos
---------------------------- x100 ≥90%
Entregados al cliente
Cantidad de productos
entregados

Presupuesto Real ejecutado

Costo en Bienes y Servicios invertidos en la elaboración en el proyecto
≤ 103%
de los productos entregados al cliente ----------------------------- x100
Presupuesto real planificado
Satisfacer los
Desarrollar requerimientos
filosofía de del cliente en
Clientes
enfoque al cuanto a Pedidos entregados
cliente calidad, costo oportunamente
y tiempo Oportunidad en la entrega ---------------------------- x100 ≥90%
Total de pedidos
entregados

Tiempo real de entrega

Nº días empleados en la entrega de información solicitada ---------------------------- x100 ≤
por el cliente Tiempo convenido ≤ 110%
con el cliente

Estructurar Elaborar Número de ofertas aceptadas por el segmento alto Nº de ofertas aceptadas
ofertas según el ofertas más por el seg alto
segmento de competitivas -------------------------------- x100 >50%
mercado Nº ofertas totales elaboradas
para ese seg

38
 Nº de ofertas aceptadas
por el seg bajo > 75%
Número de ofertas aceptadas por el segmento bajo -------------------------------- x100
Procesos Internos Nº ofertas totales
elaboradas para ese seg
Ejecutar
Diversificar el procesos de Nº de alianzas actuales
Negocio mercadeo para Número de nuevas alianzas por año --------------------------- x100 ≥80%
la ejecución Nº de alianzas esperadas
de alianzas
estratégicas
Nº de líneas actuales
Planificar las Ejecutar --------------------------- x100 ≥102%
actividades de la mercadeo de Número de nuevas líneas de servicios Nº de líneas planificadas
Gerencia nuevas líneas
de
servicios de Nº Días empleados reales
limpieza por actividad
----------------------------- x100 ≤ 90%
Planificar la Nº días planificados
ejecución de Número de días planificadas por actividad por actividad
las actividades
asociadas a los
procesos

Nº total de cursos realizados

Capacitación
Nª de cursos de capacitación realizados ---------------------------- x100 ≥ 80%
del personal
Nº Total de cursos planificados

Empleador que salen

Desarrollar Permanencia de la empresa ≤ 10%
Desarrollo Rotación del personal
competencias en del personal ---------------------------- x100
Organizacional
el personal Promedio de empleados

Participantes
Actividades Participación de los trabajadores en actividades de
---------------------------- x100 ≥ 90%
de Bienestar bienestar programadas
Trabajadores

Fuente: Elaboración Propia

Con la creación del cuadro de mando integral es necesario definir los planes de
acción para el cumplimiento de la estrategia y los objetivos, se deben determinar las tareas,
y responsables que dirijan, y participen en la operación. Los planes deben ser evaluación
cada cierto periodo de tiempo, así se conocerá la efectividad y funcionamiento, es
primordial el compromiso de los trabajadores, y que los lideres logren incentivar el
cumplimiento de los lineamientos trazados.

39
IV.3. Plan de Acción

Con la creación del cuadro de mando integral es necesario definir los planes de
acción para el cumplimiento de la estrategia y los objetivos, se deben determinar las tareas,
y responsables que dirijan, y participen en la operación.

Plan de acción 1: Aumentar número de clientes

INDICADORES
RELACIONADOS
OBJETIVOS RESPONSABLE ACTIVIDADES

Realizar visitas continuas a Nº de clientes nuevos

los clientes potenciales comercializados en el año
Aumentar número de
Ejecutivo de ventas
clientes Promover la visualización de
proyectos
Asistente de ventas
Participar en reuniones con
el cliente
Gerente General

Plan de acción 2: Aumentar monto de facturación por cliente

INDICADORES
RELACIONADOS
OBJETIVOS RESPONSABLE ACTIVIDADES

Participar en los eventos de Incremento de Ventas por

aportes sociales en las cliente anualmente
Aumentar monto de comunidades donde se
Subgerente de administración desarrolle el negocio.
facturación por cliente Recuperación de cartera
y finanzas
Mejorar el tiempo de
elaboración de ofertas.

Mantener buenas relaciones

con el personal de cuentas
por pagar del cliente.

Ejecutar evaluaciones
económicas del cliente

Determinar el volumen del

mercado a captar

40
 Plan de acción 3: Satisfacer los requerimientos del cliente en cuanto a calidad,
costo y tiempo

INDICADORES
RELACIONADOS
OBJETIVOS RESPONSABLE ACTIVIDADES

Satisfacer los Subgerente de administración Revisar los requerimientos Calidad en los productos
requerimientos del en cuanto al personal Entregados al cliente
y finanzas
cliente en cuanto a necesario de acuerdo con su
calidad, costo y tiempo clasificación técnica en las
ofertas elaboradas.

Participar en las reuniones

interdisciplinarias durante el Costo en Bienes y Servicios
proceso de elaboración de invertidos en la elaboración
ofertas. de los productos entregados
al cliente
Involucrar al cliente en las
Gerente General decisiones a tomar durante
la elaboración de las ofertas
(notas y reuniones
Oportunidad en la entrega
aclaratorias)

Encargado de Operaciones Adecuar herramientas

tecnológicas usadas y
aceptadas por el cliente para Nº días empleados en la
el desarrollo de ofertas. entrega de información
solicitada por el cliente
Mantener una comunicación
continua con el cliente
(requerimientos internos
condiciones de entrada bien
definidas, discusiones
productivas con el cliente en
las reuniones aclaratorias
durante el proceso de
elaboración de ofertas),
mediante la revisión del
precontrato y el
cumplimiento de la
realización de la lista de
chequeos donde se revisen
las condiciones de entrada
dadas en el mismo.

Estimar costos de las ofertas

acorde con el segmento de
mercado trabajado, mediante
la revisión de los costos de
acuerdo con los segmentos
de mercados definidos en
función de los estipendios
fijados.

Estimar costos de acuerdo

con el presupuesto

41
 disponible del cliente en
cuanto a Horas –Hombre,
mediante la distribución
adecuada de los
profesionales en las
horas/hombre a utilizar en el
proyecto y el tabulador
aplicable

Planificar las actividades

para la ejecución de las
ofertas y entregarlas de
acuerdo con el tiempo
acordado con el cliente

Realizar chequeos de los

avances físicos de los
proyectos desarrollados de
acuerdo a lo estipulado en
las ofertas realizadas

Plan de acción 4: Elaborar ofertas más competitivas

INDICADORES
RELACIONADOS
OBJETIVOS RESPONSABLE ACTIVIDADES

Elaborar ofertas más Subgerente de administración Elaborar ofertas Número de ofertas

competitivas estandarizadas considerando aceptadas por el segmento
y finanzas
% el riesgo de las alto
actividades (posibilidad de
re trabajos) Número de ofertas
aceptadas por el segmento
bajo

42
 Plan de acción 5: Ejecutar procesos de mercadeo para la ejecución de alianzas
estratégicas

INDICADORES
RELACIONADOS
OBJETIVOS RESPONSABLE ACTIVIDADES

Ejecutar procesos de Subgerente de administración Visitar las empresas Nº de alianzas actuales/Nº

mercadeo para la nacionales y extranjeras de alianzas esperadas x 100
y finanzas
ejecución de alianzas
estratégicas Ejecutar presentaciones
enfocadas a ofrecer las
ventajas competitivas de la
empresa, como punto de
Gerente General atracción para la asociación.

Elaborar memorando de
entendimientos preliminares
adecuados con el cliente
enfocado.

Presentar la empresa con

herramientas digitales

Plan de acción 6: Ejecutar mercadeo de nuevas líneas de servicios de limpieza

INDICADORES
RELACIONADOS
OBJETIVOS RESPONSABLE ACTIVIDADES

Ejecutar mercadeo de Subgerente de administración Preparar documentación Nº de líneas actuales/Nº de

nuevas líneas de técnica adecuada para líneas planificadas x 100
y finanzas
servicios de limpieza presentar al cliente tales
como: folletos, trípticos,
Gerente General presentaciones digitales hoja
web.

Visitar al cliente con el

apoyo de personal técnico de
apoyo. Planificar visitas

43
 Plan de acción 7: Planificar la ejecución de las actividades asociadas a los
procesos de la Gerencia

INDICADORES
RELACIONADOS
OBJETIVOS RESPONSABLE ACTIVIDADES

Planificar la ejecución de Subgerente de administración Elaborar e implementar un Nº Días empleados reales

las actividades asociadas plan de donde se enfoquen por actividad) Nº días
y finanzas
a los procesos de la las actividades a realizar. La planificados por actividad
Gerencia ejecución debe ser x100
Gerente General monitoreada por un equipo
de planificación para medir
el grado de avance de las
actividades de dicho plan

Plan de acción 8: Dar formación al personal en el área de mercadeo y

elaboración de ofertas

INDICADORES
RELACIONADOS
OBJETIVOS RESPONSABLE ACTIVIDADES

Dar formación al Subgerente de administración Desarrollar un plan de Nº total de cursos

personal en el área de formación para el personal Realizados/ Nº Total de
y finanzas
mercadeo y elaboración de la gerencia en las cursos
de ofertas siguientes áreas: Planificados x100

Mercadeo, relaciones
interpersonales, gestión de la
Encargado de recursos calidad, manejo de
humanos tecnologías digitales en el
área de mercadeo, técnicas
de negociación, elaboración
de ofertas técnico-
comerciales, estimación de
costos, mercadeo de nuevas
líneas de especialización,
mejoramiento y
actualización y desarrollo
gerencial, a fin de que sean
más productivos, creativos e
innovadores, y así puedan
contribuir mejor al logro de
los objetivos estratégicos de
la organización y su propio
desarrollo

44
IV.4. Proyección de Flujos

Con la implementación de los indicadores se hará una proyección de los flujos

para el primer trimestre 2019 comparándolos con el primer trimestre 2018

Para el primer trimestre 2018, con los datos obtenidos de la facturación mensual
por los servicios prestados, y el costo de mano de obra directa más insumos para la
operación, teniendo en cuenta el mes de febrero que se reduce la facturación ya que algunos
clientes cierran por periodo de vacaciones por lo que reducen sus necesidades del servicio,
pero la mano de obra en general aumenta ya que al personal se le otorgan vacaciones y se
tienen que contratar reemplazantes.

Tabla VI: Flujos Primer Trimestre 2018

Mes Enero Febrero Marzo total
Ingreso $ 186.916.415 $ 151.414.257 $ 186.916.415 $ 525.247.087
Costos Operacional del Periodo $ 135.622.661 $ 138.088.527 $ 123.293.328 $ 397.004.516
Resultado Operacional $ 51.293.754 $ 13.325.730 $ 63.623.087 $ 128.242.571
Margen Operacional 27% 9% 34% 24%

Con la implementación de los indicadores y el sistema de control de gestión ,

alineado a los objetivos estratégicos de la empresa, se espera aumentar en un 7% la
facturación mensual, y al aplicar reducción de costos y economías de escala, los costos
operacionales solo aumentan en un 5%, generando un margen operacional mayor que
permita hacer sostenible la empresa en el tiempo.

Tabla VII: Flujos Proyectados Primer Trimestre 2019

Mes Enero Febrero Marzo total
Ingreso $ 200.000.564 $ 162.013.255 $ 200.000.564 $ 562.014.383
Costos Operacional del Periodo $ 135.622.662 $ 144.992.954 $ 129.457.994 $ 410.073.610
Resultado Operacional $ 64.377.902 $ 17.020.301 $ 70.542.570 $ 151.940.773
Margen Operacional 32% 11% 35% 27%

45
V. DISCUSIÓN DE RESULTADOS Y CONCLUSIONES GENERALES

Luego de generada la propuesta de planificación estratégica en el presente

trabajo, podemos ver qué Servicios de Limpieza Ltda. pese a no tener definidos sus
objetivos estratégicos a lo largo de su trayectoria, ha podido mantenerse vigente en el rubro
en el que desempeña sus labores, pero con mucha incertidumbre respecto al futuro de la
organización.

Con la planificación elaborada en conjunto con la dirección de la empresa se

busca definir las oportunidades que ofrece el entorno, las amenazas que este presenta así
como sus debilidades y fortalezas.

Se analizó la situación actual de la empresa, evidenciándose inexistencia de

planificación estratégica en Servilimp, que muestra a nivel administrativo, personal,
financiero y de servicio afectado por múltiples razones. Encontrándose a nivel
administrativo, ausencia de indicadores de gestión, procedimientos no actualizados. Se
carece de direccionalidad, por la debilidad en la definición de lineamientos políticas y
planes de gestión para abordar un contrato, prevalece la cultura de la improvisación y la
urgencia, sin tener objetivos definidos y precisos, además de prácticas gerenciales
tradicionales y rutinarias que reflejan la repetición de tareas y responsabilidades, con
especial atención en la cantidad y no en la calidad de los resultados, un gran factor a
considerar es la excesiva centralización de las tareas, las cuales son realizadas por el dueño
de la empresa, por lo que se sugiere una mayor delegación y descentralización de estas.

Se identificaron problemas y oportunidades de negocio caracterizadas por el

mercado, no existe un costo elevado para el ingreso a la industria del Servicio de Aseo
Industrial, no se necesitan mayores inversiones en infraestructura, equipamiento o en el
proceso mismo de la entrega del servicio, además como es un mercado en etapa de
crecimiento. Por lo que consideramos que la amenaza de nuevos competidores es Baja. Es
bajo el riesgo de empoderamiento por parte de los clientes, dada la fragmentación de estos
en sus distintos rubros y ámbitos de acción. En cuanto a recursos humanos e insumos
básicos el poder es bajo, dada la fácil accesibilidad a estos, pero en cuanto a insumos
específicos es alto, ya que existen pocos proveedores que entreguen estos insumos. Es baja

46
la amenaza, ya que el único riesgo posible es que los clientes interioricen en sus costos y
operaciones el servicio de limpieza. La rivalidad es alta, dada la gran cantidad de oferentes
del mismo servicio en el mercado

Se diseñó un plan estratégico para el periodo 2018-2022, que consiste en un

antes y después de cada aspecto, entre estos; de la planificación operativa a la planificación
estratégica, de la estructura vertical y rígida a la estructura flexible y de consenso, de la
organización tradicional a la organización moderna y de alta productividad, de la
concentración de tareas a la concentración de procesos y resultados, del estilo controlador y
coercitivo al estilo situacional participativo, de las discusiones centralizadas a las
decisiones por consenso, del trabajo individual y aislado al trabajo en equipo de alto
desempeño, de los trabajadores rutinarios, desmotivados a expertos proactivos, de una
gestión poco controlada a una gestión basada en cultura de evaluación y control.

Se definieron para cada objetivo indicadores medibles que facilitaran el control

y seguimiento de la estrategia siempre que sean utilizados.

47
 VI.BIBLIOGRAFIA

Chiavenato, I. (2009) Administración de recursos humanos. Editorial Mac. Graw Hill.

México.

Drucker (2004) Diagnóstico administrativo Ed. Trillas. Primera reimpresión México.

Kaplan, Robert y Norton, David. (2001). Cuadro de Mando Integral. Barcelona. Primera
edición. Ediciones Gestión

Koontz & Weihrich (2008) Administración una perspectiva global. Mc. GrawHill 11ª
ed. México.

Porter, M. (1997). Estrategia Competitiva. México: Continental

48