Manual de Grupos de

Comando
 i

Índice

Página

Introducción ........................................................................... xii

Capítulo I
Generalidades, Organización y Principios de
Funcionamiento ..................................................................... 1

Primera Sección
Generalidades ......................................................................... 1

Segunda Sección
Organización............................................................................ 2

Tercera Sección
Principios de Funcionamiento .................................................. 5

Capítulo II
Funciones del Personal Integrante del Grupo de
Comando ................................................................................ 7

Primera Sección
Segundo Comandante y Jefe del Grupo de Comando ............. 7

Segunda Sección
Funciones del Titular de la Sección de Instrucción,
Información y Operaciones ...................................................... 8

- Subsección (A)
Generalidades .................................................................... 8

- Subsección (B)
Misión y Funciones del Jefe de Instrucción, Información y
Operaciones como Oficial de Información .......................... 10

- Subsección (C)
Misión y Funciones del Oficial de Instrucción, Información
y Operaciones como Oficial de Operaciones ...................... 11
 ii

Página

Tercera Sección
Funciones del Jefe de la Sección de Personal,
Abastecimientos y Ayudantía ................................................... 12

- Subsección (A)
Generalidades .................................................................... 12

- Subsección (B)
Oficial de Personal, Abastecimientos y Ayudantía como
Oficial de Personal ............................................................. 13

- Subsección (C)
Oficial de Personal, Abastecimientos y Ayudantía como
Oficial de Abastecimientos ................................................. 14

Cuarta Sección
Funciones del Sargento Primero de Arma y Polic-+-ía Militar
Ayudante de Batallón, Regimiento y de Brigada ...................... 14

Quinta Sección
El Grupo de Enlace .................................................................. 15

Sexta Sección
Asesores del Mando ................................................................ 15

Capítulo III
La Inteligencia ........................................................................ 20

Primera Sección
Generalidades ......................................................................... 20

- Subsección (A)
Conceptos .......................................................................... 21

- Subsección (B)
Jerarquía Cognitiva ............................................................ 23
 iii

Página

- Subsección (C)
Disciplinas de la Información .............................................. 24

- Subsección (D)
La Información en la Decisión de quien sea Comandante.. 27

- Subsección (E)
Requerimientos Críticos de Información (RCI).................... 27

- Subsección (F)
Centro de Gravedad ........................................................... 28

- Subsección (G)
Ciclo de la Información ....................................................... 31

- Subsección (H)
Plan de Búsqueda de Información ...................................... 38

- Subsección (I)
Órdenes y Peticiones de Información ................................. 48

Segunda Sección
La Contrainformación ............................................................... 48

- Subsección (A)
Clasificación de las Medidas de Contrainformación ............ 50

- Subsección (B)
La Estimación de Contrainformación .................................. 57

- Subsección (C)
La Hoja de Trabajo de Contrainformación .......................... 59

Capítulo IV
Las Operaciones Militares..................................................... 64
 iv

Página

Primera Sección
Generalidades ......................................................................... 64

Segunda Sección
Operaciones Diferentes a la Guerra......................................... 65

Tercera Sección
La Táctica ................................................................................ 67

- Subsección (A)
Concepto de la Táctica ....................................................... 67

- Subsección (B)
Factores y Situaciones Tácticas ......................................... 68

- Subsección (C)
Clasificación de la Táctica .................................................. 69

- Subsección (D)
La Táctica y su relación con el Planeamiento
Operacional ........................................................................ 72

Capítulo V
Planes y Órdenes ................................................................... 76

Primera Sección
Planes ...................................................................................... 76

Segunda Sección
Órdenes ................................................................................... 81

Tercera Sección
Técnica de Elaboración de Planes y Órdenes de
Operaciones ............................................................................ 88

Capítulo VI
Proceso Militar de Toma de Decisiones (PMTD) ................. 95
 v

Página

Primera Sección
Generalidades ......................................................................... 95

Segunda Sección
Concepto ................................................................................. 95

Tercera Sección
Pasos del Proceso Militar de Toma de Decisiones .................. 96

- Subsección (A)
Recepción de la Misión....................................................... 99

- Subsección (B)
Análisis de la Misión ........................................................... 101

- Subsección (C)
Desarrollo de los Cursos de Acción .................................... 121

- Subsección (D)
Análisis de los Cursos de Acción ........................................ 140

- Subsección (E)
Comparación de los Cursos de Acción ............................... 143

- Subsección (F)
Decisión.............................................................................. 152

- Subsección (G)
Elaboración de Órdenes ..................................................... 154

Capítulo VII
El Proceso de Planeamiento ................................................. 156

Sección Única
Inteligencia del Campo de Batalla ............................................ 156
 vi

Página

- Subsección (A)
Encuadramiento ................................................................. 156

- Subsección (B)
Preparación de Inteligencia Conjunta del Entorno
Operacional (PICEO) .......................................................... 157

- Subsección (C)
Preparación de Inteligencia del Campo de Batalla
(PICB) ................................................................................ 158

Capítulo VIII
Documentos Gráficos ............................................................ 161

Primera Sección
Concepto y Clasificación .......................................................... 161

Segunda Sección
Planes y Órdenes Gráficos ...................................................... 163

Tercera Sección
Técnica para la Elaboración de Calcos .................................... 164

- Subsección (A)
Generalidades .................................................................... 164

- Subsección (B)
Instrucciones de Coordinación............................................ 165

- Subsección (C)
Ofensiva ............................................................................. 170

- Subsección (D)
Defensa en Posición ........................................................... 174

- Subsección (E)
Contraataque...................................................................... 176
 vii

Página

- Subsección (F)
Operaciones Retrógradas................................................... 178

- Subsección (G)
Apoyo de Servicios ............................................................. 180

Cuarta Sección
Símbolos, Abreviaturas, Siglas y Acrónimos ............................ 182

Capítulo IX
Oficial de Instrucción, Información y Operaciones en el
Planeo de los Movimientos ................................................... 184

Primera Sección
Generalidades ......................................................................... 184

Segunda Sección
Orden, Dispositivo y Seguridad ................................................ 185

Tercera Sección
Definiciones ............................................................................. 187

Cuarta Sección
Factores que Influyen en la Organización del Movimiento ....... 193

Quinta Sección
Organización del Movimiento ................................................... 204

Capítulo X
El Adiestramiento .................................................................. 217

Primera Sección
Generalidades ......................................................................... 217

Segunda Sección
Programas y Directivas ............................................................ 222
 viii
Página

Tercera Sección
Funciones de quien funja como Oficial de Instrucción,
Información y Operaciones como Oficial de Adiestramiento..... 223

Cuarta Sección
Planeación del Adiestramiento ................................................. 228

- Subsección (A)
Generalidades .................................................................... 228

- Subsección (B)
Estimación de Adiestramiento ............................................ 229

- Subsección (C)
Plan de Adiestramiento....................................................... 240

- Subsección (D)
Programa Mensual de Adiestramiento ................................ 246

Quinta Sección
La Ejecución del Adiestramiento .............................................. 251

Sexta Sección
La Evaluación del Adiestramiento ............................................ 253

Séptima Sección
La Supervisión del Adiestramiento ........................................... 255

- Subsección (A)
Generalidades .................................................................... 255

- Subsección (B)
Principios y Pasos de la Supervisión .................................. 258

Octava Sección
Ejercicios Militares de Aplicación ............................................. 262
 ix

Página

Capítulo XI
La Sección de Personal, Abastecimientos y Ayudantía ..... 271

Primera Sección
Generalidades ......................................................................... 271

Segunda Sección
Jefe de Personal, Abastecimientos y Ayudantía como Oficial
de Personal.............................................................................. 271

Tercera Sección
Jefe de Personal, Abastecimientos y Ayudantía como Oficial
de Abastecimientos.................................................................. 285

Capítulo XII
El Grupo de Enlace y Trámite en Campaña ......................... 290

Acrónimos .............................................................................. 293

- Anexo “A”
Formato de Hoja de Trabajo ............................................... 295

- Anexo “B”
Formato de Petición de Informes ........................................ 298

- Anexo “C”
Modelo de Estimación de Contrainformación ..................... 299

- Anexo “D”
Modelo de Hoja de Trabajo de Medidas de 304
Contrainformación ..............................................................

- Anexo “E”
Formato de Extracto de I.O.T. ............................................ 305
 x

Página

- Anexo “F”
Formato de la Orden General o Plan General .................... 311

- Anexo “G”
Proceso de Recepción de la Misión.................................... 316

- Anexo “H”
Evaluación de Riesgos ....................................................... 327

- Anexo “I”
Orden Preparatoria ............................................................. 339

- Anexo “J”
Fases del Juego de la Guerra ............................................ 340

- Anexo “K”
Formato de Orden de Operaciones para un Movimiento .... 376

- Anexo “L”
Formato de Estimación de Adiestramiento ......................... 381

- Anexo “M”
Formato de Plan de Adiestramiento ................................... 384

- Anexo “N”
Formato de Estado de Fuerza ............................................ 396

- Anexo “Ñ”
Formato de Petición Consolidada de Reemplazos ............. 399

- Anexo “O”
Climas ................................................................................ 402

- Anexo “P”
Equivalentes de la Velocidad del Viento ............................. 403
 xi

Página

- Anexo “Q”
Visibilidad Militar ................................................................. 404

- Anexo “R”
Luz Lunar ........................................................................... 406

- Anexo “S”
Normas para la Preparación de Ejercicios Militares de
Aplicación ........................................................................... 407

- Anexo “T”
Formato de Cuadro de Abastecimiento en Raciones .......... 412

- Anexo “U”
Formato de Cuadro de Abastecimiento en C. y L ............... 417

- Anexo “V”
Formato de Cuadro de Municionamiento ............................ 421

- Anexo “W”
Formato de Diario ............................................................... 425

- Anexo “X”
Formato de Parte de Unidad .............................................. 426

- Anexo “Y”
Parrafeo que se emplea en Documentos Militares ............. 429

Bibliografía ............................................................................... 430

 xii

Introducción

De conformidad con lo dispuesto por el artículo 29 fracciones I y

VI de la Ley Orgánica de la Administración Pública Federal; 1/o.,
3/o., 17, 71 y 72 de la Ley Orgánica del Ejército y Fuerza Aérea
Mexicanos y 4/o. del Reglamento Interior de la Secretaría de la
Defensa Nacional, el presente Manual tiene como propósito,
establecer la organización y los principios doctrinarios de
funcionamiento de un Grupo de Comando (G.C.), para unidades tipo
corporación en el Ejército y sus equivalentes en la Fuerza Aérea,
con objeto de optimizar el cumplimiento de las funciones de quienes
lo integran.

Así mismo, difundir los procedimientos de actuación del

personal de jefes, oficiales y tropa encuadrados en estos órganos,
con el fin de que se adiestren y capaciten para auxiliar al mando de
nivel corporación en su triple función de concebir, preparar y
conducir las operaciones; así como, supervisar el adecuado
desarrollo de estas.

Está dirigido a quienes integran el Ejército y Fuerza Aérea

Mexicanos, que por sus jerarquías están llamados a mandar tropas;
es por lo consiguiente, un valioso instrumento que auxilia a quienes
funjan como comandantes de unidad en todos los niveles, para
desarrollar el proceso de planeamiento, que implica el cumplimiento
de las misiones que se les encomienden, tanto en aspectos
operativos, administrativos o de adiestramiento.

Para fácil lectura y compresión del manual se recomienda al

lector que primero se familiarice con los acrónimos, la simbología,
siglas y abreviaturas que se presentan en el capítulo VIII, ya que los
irá encontrando de manera continua durante toda la lectura, lo que
le permitirá avanzar con mayor rapidez y compresión de los nuevos
conceptos vertidos en este manual, quedando estructurado en 12
capítulos que en esencia tratan de:

Capítulo I, se expone la manera en que el G.C. se organiza y

auxilia a quien se desempeñe como comandante en su triple función
de concebir, preparar y conducir las operaciones.
 xiii

Capítulo II, se refiere a las misiones, cargos, funciones y

responsabilidades del personal que constituye el equipo de
asesores del mando, denominado “Grupo de Comando”.

Capítulo III, se describen los tres niveles en que se emplea la

Inteligencia, las diferentes herramientas para la obtención de
información; así como, los Requerimientos Críticos de Información
del Comandante.

Capítulo IV, el objetivo es buscar la compresión de los

principios de la guerra y los deberes fundamentales de todos los que
fungen como comandantes.

Capítulo V, muestra la clasificación y clases de órdenes; así

como, la técnica de elaboración de planes, los cuales deben ser
claros, concisos, completos, simples, flexibles y que cumplan la
misión.

Capítulo VI, presenta las bases doctrinarias, para unificar los

pasos a seguir en la concepción de una operación, desde la
obtención de los datos indispensables para producir la inteligencia
relativa de la fuerza adversaria, tanto del campo de batalla como del
entorno operacional. Este proceso constituye una herramienta de
apoyo en la concepción, preparación y conducción de las
operaciones a nivel táctico.

Capítulo VII, señala que producir inteligencia es fundamental

para apoyar al mando en su triple función de concebir, preparar y
conducir las operaciones militares derivadas de la misión
encomendada.

Capítulo VIII, precisa el concepto y clasificación de los

documentos gráficos; así como, su utilización y empleo. Además se
muestra la técnica de elaboración de este tipo de instrumentos
gráficos y los diferentes niveles de coordinación.
 xiv

Capítulo IX, hace referencia a las funciones del jefe de la S-

I/I/O, en los movimientos de la unidad; el orden, dispositivo y
seguridad que se deben de adoptar en cada movimiento; por último,
se muestra la terminología empleada en el planeo, preparación y
ejecución de los movimientos.

Capítulo X. señala que el adiestramiento, se considera como la

función básica mediante la cual, se garantiza que las fuerzas de
tierra y aire cumplan con las misiones asignadas en la Ley Orgánica
del Ejército y Fuerza Aérea Mexicanos; asimismo, se describe de
manera objetiva, sencilla y práctica el proceso que implica esta
importante actividad; se asientan de forma detallada los documentos
y funciones a desarrollar, considerando las directivas que al
respecto se han girado para cada una de las etapas: planeación,
ejecución, evaluación y supervisión.

Capítulo XI, hace referencia a las actividades administrativas y

logísticas en lo que concierne a la acción de los servicios en apoyo.

Capítulo XII, muestra como el Grupo de Enlace para el Servicio

en Campaña se integra como Grupo de Enlace y Trámite; asimismo,
se describen las actividades que desarrolla, así como los principales
documentos que debe formular.

Por lo anterior, este manual se considera una guía actualizada

para orientar a quien sea titular de la comandancia de un organismo,
así como al personal integrante de su Grupo de Comando, para
llevar a cabo con eficacia su responsabilidad de adiestrar de manera
óptima a su unidad.

Con el propósito de clarificar los conceptos aquí vertidos, se

agregan diversos formatos de documentos escritos y gráficos, en el
contenido de diversas secciones.

Aunado a todo lo antes descrito y con el fin de mejorar la

calidad de esta obra en posteriores ediciones, se recomienda al
personal lector que proponga las modificaciones que estime
pertinentes, las cuales serán sometidas a consideración de la
superioridad.
 xv

Toda proposición al respecto, debe citar en forma específica la

página, el párrafo y líneas del texto, indicando en cada caso las
razones que la fundamentan, remitiéndose a la Secretaría de la
Defensa Nacional Estado Mayor S-6 (E. y D.M.), Lomas de Sotelo,
Ciudad de México.
 1

Ca p ítu lo I

Ge n e ra lid a d e s , Org a n iza c ió n y P rin c ip io s d e Fu n c io n a m ie n to

Primera Sección

Generalidades

1. En el Ejército y Fuerza Aérea Mexicanos se define como

Grupo de Comando (G.C.), a la reunión organizada de un equipo de
trabajo puesto a disposición del mando de una corporación
(batallón, regimiento, escuadrón aéreo y eventualmente unidades
menores a éstas), cuya misión es auxiliar en su triple función de
concebir, preparar y conducir las operaciones, mediante actividades
en materia de información, instrucción, operaciones, personal,
abastecimiento y ayudantía de la forma siguiente: 1

A. En la concepción, se auxilia al mando mediante la

reunión de información, y elementos de apreciación necesarios, que
son obtenidos, por medio de estudios, para que pueda emitir una
decisión, la que será más acertada mientras más completos y
precisos sean los informes, antecedentes y conclusiones reunidos.

B. En la preparación de una operación, auxilia al mando

en la transformación de sus decisiones en planes, órdenes e
instrucciones destinados a poner en acción a las tropas de armas y
servicios.

C. En la conducción, lo auxilia en la vigilancia y

ejecución de las órdenes; orienta a los mandos subordinados al
cumplimiento de las mismas; asegura el enlace y recolecta la
información de todo tipo que aclare la situación inicial que permita
girar nuevas órdenes para responder a las variantes que presente la
situación.

1
SEDENA. (2017). "Manual de Operaciones Militares". Cd. Méx., México: Taller Autográfico. p. 23
 2

2. Quienes integren un Grupo de Comando, deben conocer

las normas y procedimientos de trabajo de la unidad, la personalidad
de quien sea comandante y sus mandos subordinados; el personal
de oficiales del G.C. deben actuar como colaboradores activos, bien
informados y como auxiliares eficientes.

3. Quienes sean miembros de un G.C., deben ser instruidos

para estar aptos en cualquier función relativa a este órgano, con el
objeto de asegurar la continuidad del trabajo, ante las situaciones
imprevistas y garantizar la coordinación, factor fundamental para
obtener el rendimiento que requiere y espera el mando.

4. El personal del G.C. debe ser instruido para desempeñar

funciones de su competencia, para asegurar la cooperación y
continuidad en el trabajo; así como, en la coordinación, que es un
factor fundamental para mantener el rendimiento que requiere el
mando de la unidad.

Segunda Sección

Organización

5. Los mandos de las unidades tipo corporación dispondrán

de órganos auxiliares que los ayuden a evacuar las múltiples
responsabilidades operativas y administrativas; en las unidades tipo
corporación, a éste órgano se le da el nombre de Grupo de
Comando, aunque sus efectivos son reducidos, funciona bajo los
mismos principios que un Estado Mayor (E.M.).

6. En unidades de nivel compañía o similares, existen

organismos también llamados “Grupo de Comando” solo que con
una orgánica diferente que consiste en la reunión de personal
encargado de actividades administrativas y servicios generales,
tales como: sargentos primeros ayudantes, depositarios, banderos,
oficinistas, operadores de transmisiones, peluqueros, conductores y
ordenanzas. 2

2
Ibid. p.42
 3

7. La equivalencia orgánica entre un Estado Mayor y un G.C.

es la siguiente:

Estado Mayor (E.M.) Grupo de Comando (G.C.)

J.E.M. (Jefe del E.M.).
Subjefe de E.M.
S-1 (Sección Primera).
S-4 (Sección Cuarta).
S-2 (Sección Segunda).
S-3 (Sección Tercera).
No existe.
S-S (Sección Secretaría).
Jefe 2/o. Cmte. y J.G.C.
No existe.
S-P/A/A (Sección de Personal,
Abastecimientos y Ayudantía).
S-I/I/O (Sección de Instrucción,
Información y Operaciones).
Sgto. 1/o. Aydte. de Btn., Rgto. y
Bgda.
G.E. (Grupo de Enlace).

8. La organización de un G.C. es semejante para cualquier

unidad de arma o servicio con pequeñas modificaciones impuestas
por los principios de empleo del tipo de unidad para la que fue
creado.

9. Todo G.C. se encuentra integrado por personal orgánico y

eventual:

A. Personal orgánico.

a. Grupo de Comando; Sargento Primero

Ayudante de Batallón, Regimiento y Brigada; segundo comandante
de la unidad, designándosele como jefe del G.C.; así como, quienes
se desempeñen como titulares de la Sección de Instrucción,
Información y Operaciones; de la Sección de Personal,
Abastecimientos y Ayudantía, y del Grupo de Enlace (G.E.).

b. Asesores. Serán quienes se desempeñan

como comandantes de las compañías o unidades similares que se
encuentran subordinadas a la corporación; así como, de los
pelotones de información; transmisiones; transportes; intendencia;
sanidad; materiales de guerra; entre otros.
 4

B. Personal eventual.

En este se consideran a los mandos de las unidades

en apoyo y en refuerzo; quien se desempeñe como oficial de enlace
de artillería, especialistas, de la fuerza aérea y el destacamento de
personal militar profesional especialista en guerra irregular.

10. En operaciones se agregan al G.C. los medios de

transmisiones y vehículos necesarios para su buen funcionamiento;
así como, cualquier otro componente orgánico o en refuerzo de la
corporación, cuya actuación sea provechosa en el propio Grupo de
Comando.

11. En operaciones, el G.C. al establecerse o desplazarse, se

constituye en puesto de mando de la unidad y se fracciona en dos
escalones:

A. Escalón fijo.

B. Escalón móvil.

12. El escalón fijo está constituido por el personal que

permanece en él para desempeñar actividades administrativas
durante las ausencias del mando; en los documentos destinados a
la unidad o que salgan de ella, siempre se hará mención al lugar de
ubicación de este escalón. En él operará el Centro Principal de
Transmisiones (C.P.T.).

13. El escalón móvil cuenta con una organización variable, se

encuentra constituido por quien sea el titular de la unidad y el
personal acompañante en actividades fuera del escalón fijo; puede
incluir a quien ocupe la Jefatura de la S-I/I/O; así como, de quienes
realicen funciones de coordinador de fuegos de apoyo, controlador
aéreo avanzado, transmisiones, vehículos y el necesario de enlace.
El escalón móvil mantiene una comunicación continua con el
escalón fijo, con el fin de asegurar el intercambio oportuno de
información esencial.

14. Entre los diversos deberes del comandante en

operaciones, los fundamentales son:
 5

A. Cumplir la misión. Cualquier otro deber reviste un

aspecto secundario y se subordina por lo tanto al de dar
cumplimiento a la misión recibida, por lo cual es necesario que todo
mando, se mantenga informado, apto, capacitado y preparado en
todos los aspectos para el cumplimiento eficaz de sus misiones; así
como, saber emplear a su G.C.

B. Procurar el máximo bienestar de su personal. Dentro

de las posibilidades y limitaciones que la situación imponga; este
deber tan importante, tiene a su vez como propósito el cumplimiento
de la misión, ya que el bienestar del personal se traduce en
disciplina, alta moral y espíritu de cuerpo.

C. Mantener sus recursos humanos y materiales en

óptimas condiciones posibles. Esto significa buena salud y
adiestramiento de su personal y buen funcionamiento de las armas,
ingenios y equipo diverso; lo cual coadyuva al cumplimiento de la
misión.

Tercera Sección

Principios de Funcionamiento

15. Los Grupos de Comando actúan conforme a los principios

de funcionamiento siguientes:

A. Quienes lo integran no deciden ni ordenan por sí

mismos, sino a nombre y por orden del mando a través de órdenes
que puedan ser directas o coordinadas así como supervisadas por
quien funja como jefe del Grupo de Comando.

B. El contacto permanente entre quien funja como jefe

del Grupo de Comando y el titular de la comandancia, garantiza el
buen trabajo de este organismo.

C. La cooperación entre el G.C. es indispensable; el

trabajo debe realizarse en equipo entre quienes integran las
secciones y debe mantenerse cooperación entre estas; así como, en
los escalones subordinados, superiores y adyacentes.
 6

D. Todo problema debe resolverse de preferencia por

contacto directo entre el personal que integra las secciones, y el
perteneciente a las diversas unidades; no deben concretarse
únicamente a resolverlo por medio de documentos.

E. Debe combinarse el trabajo interior con el exterior.

Es interior el desarrollado en las oficinas; el exterior consiste en los
reconocimientos, visitas, inspecciones y misiones de enlace,
tendientes a buscar información y coordinación o supervisar.
 7

Ca p ítu lo II

Fu n c io n e s d e l P e rs o n a l In te gra n te de l Gru p o d e Co m a n d o

Primera Sección

Segundo Comandante y Jefe del Grupo de Comando

16. Quien funja como segundo comandante de una unidad

tipo corporación, es a la vez, el Jefe del G.C. y auxiliar inmediato del
mando de la corporación, se constituye en el principal coordinador; y
tiene a su cargo el desempeño de las funciones siguientes:

A. Asumir el mando accidental de la unidad en

ausencias temporales de quien sea titular de la unidad; por lo que
deberá tomar las decisiones que se requieran, basado en su
experiencia, órdenes y disposiciones relativas al servicio; así como,
del conocimiento de la personalidad y estilo de mando del titular de
la corporación.

B. Preparar y someter a consideración del mando, los

elementos de juicio indispensables para la toma de decisiones.

C. Poner en acción al G.C. para asegurar la rápida e

integral ejecución de la decisión, para dictar las medidas de detalle
que sean necesarias.

D. Mantener informado al mando de los asuntos de

relevancia de la unidad.

E. Dirigir los trabajos del G.C., orientándolo y

repartiendo las actividades entre el personal que integra el mismo.

F. Orientar y coordinar la instrucción profesional entre

quienes integran el G.C., según sus funciones particulares.
 8

G. Orientar al personal de la S-P/A/A respecto al

desempeño de los servicios técnicos y administrativos; así como, de
los interiores y de plaza.

H. Supervisar las operaciones que realice la unidad

para asegurarse, que las órdenes del mando sean comprendidas y
ejecutadas.

I. Con autorización del mando de la unidad llevar a

cabo reuniones periódicas con quienes funjan como jefes de
sección, asesores del G.C. y personal eventual, para evaluar las
actividades que se estén desarrollando, independientemente de las
reuniones dispuestas y presididas por el titular de la unidad.

Segunda Sección

Funciones del Titular de la Sección de Instrucción, Información

y Operaciones

Subsección (A)

Generalidades

17. La S-I/I/O está a cargo del jefe que recibe la denominación

de Jefe de la Sección de Instrucción, Información y Operaciones
(S-I/I/O), apoyados por dos Capitanes quienes se desempeñarán
como Oficial de Adiestramiento y Oficial de Operaciones.

18. La función como titular de la S-I/I/O, es obtener

información referente a factores de quien sea adversario y del
Entorno Operacional (EO); así como, auxiliar al mando en su triple
función de concebir, preparar y conducir las operaciones de la
unidad.
 9

19. Cualquier unidad que viva una situación táctica; para

quienes ejecuten y actúen, es necesario señalarles la misión que
deben cumplir; así como, las instrucciones para coordinar su acción,
detalles que estarán incluidos en el plan que prepare el mando y su
G.C.; para ello necesitará conocer una serie de datos relativos a la
fuerza adversaria y al entorno operacional (EO), que serán los
elementos de juicio para la formulación de su plan que incluye:

A. Fuerza adversaria.

Se conceptúa como la fuerza, composición,

dispositivo, organización, efectivos (porcentaje operacional),
armamento, actitud y actividades más recientes, ubicación de sus
reservas, ubicación de sus armas de apoyo, observatorios, puestos
de mando, movimientos de unidades en su retaguardia, flancos,
existencia y ubicación de otras unidades que puedan reforzarlo o
puedan oponerse al cumplimiento de nuestra misión, estado de sus
abastecimientos y moral; así como, el establecimiento de las
posibilidades del enemigo.

B. Entorno operacional (EO).

En este ambiente se incluye al factor terreno, del

cual se determinan: situación política prevaleciente, zonas de
importancia táctica, puntos críticos, avenidas de aproximación,
obstáculos, observatorios y campos de tiro, abrigos y cubiertas,
estado de la red caminera, condiciones meteorológicas, el área de
operaciones correspondiente, componentes bajo su mando y otras
fuerzas armadas que operan en el área. Concluyendo como estos
factores afectan las operaciones.

20. Quien reciba la denominación de Oficial de Instrucción,

Información y Operaciones (O-I/I/O.), como oficial de información,
interviene en primer término para presentarle al mando los datos
suficientes de la fuerza adversaria y el EO, para que esté en
condiciones de continuar con el estudio de las posibles soluciones
del problema planteado por la misión.
 10

Subsección (B)

Misión y Funciones del Jefe de Instrucción, Información y

Operaciones como Oficial de Información

21. Su misión consiste en mantener constantemente

informado al mando sobre los factores de la situación que se
consideran desconocidos o parcialmente conocidos, que son la
fuerza adversaria y el EO, para determinar las posibilidades del
enemigo.

22. Sus funciones con respecto a la información son:

A. Auxiliar al mando en la planeación, conducción y

supervisión de las actividades de búsqueda; recolección y
centralización; evaluación e interpretación; explotación y difusión de
la información.

B. Mantener enlace directo con las unidades superiores

y adyacentes e inferiores; así como quienes se desempeñan como
oficiales de información de unidades adyacentes con la S-2 (Infn.)
de un C.G. del escalón superior e inclusive con la S-2 (Intl.)
E.M.D.N.

C. Recomendar medidas destinadas a conservar el

secreto y vigilar el cumplimiento de la seguridad física y material de
todos los medios informáticos, así como los de transmisiones,
mediante la implementación de planes y órdenes orientadas para tal
fin.

D. Gestionar el suministro de cartas, croquis, planos,

fotografías, entre otros; y verificar su distribución.

E. Supervisar y coordinar actividades de propaganda y

contrapropaganda, de conformidad con las órdenes o directivas
emanadas del escalón superior; intervenir en las relaciones
públicas, elaboración de planes, así como supervisar el
adiestramiento en actividades relacionadas con información y
contrainformación.
 11

Subsección (C)

Misión y Funciones del Oficial de Instrucción, Información y

Operaciones como Oficial de Operaciones

23. Su misión consiste en proporcionar al mando los

elementos de juicio que desde el punto de vista de las operaciones
le son necesarios para emitir su decisión.

24. Sus funciones durante las operaciones son:

A. Preparar el Proceso Militar de Toma de Decisión

(PMTD) para analizar los factores que influyen en la situación táctica
que se vive, recomienda los cursos de acción y propone el mejor,
para que el mando emita su decisión.

B. Distribuir las órdenes a quienes las ejecutan, de

conformidad con la decisión emitida por el titular de la unidad.

C. Supervisar que las órdenes se ejecuten de acuerdo

con la idea de maniobra del mando de la unidad.

D. Informar al mando sobre las situaciones imprevistas

que se presenten, así como los cambios de las situaciones
imperantes, para que éste pueda dictar nuevas decisiones y llevar
así la conducción de la operación.

25. En el adiestramiento de las tropas.

A. Tiene a su cargo los asuntos relacionados con la

instrucción y adiestramiento.

B. Preparar la estimación y demás documentos de

adiestramiento con el fin de estar en condiciones de recomendar al
mando el mejor curso de acción; así como, elaborar los programas
correspondientes.
 12

C. Supervisar la impartición de los conocimientos sobre

métodos de instrucción a los mandos de las unidades subordinadas
(compañía, sección y pelotón) por emplearse; así como, las
directivas al respecto, con el fin de que funjan como instructores del
personal de la unidad.

D. Distribuir las instalaciones disponibles para el

adiestramiento de las unidades subordinadas.

E. Organizar, conducir y supervisar la instrucción,

academias y conocimientos que deban impartirse.

F. Dotar de equipos y materiales necesarios para el

adiestramiento, en coordinación con quien funja como oficial de
personal, abastecimientos y ayudantía.

G. Conservar y actualizar los archivos relacionados con

el adiestramiento y los partes que sobre el mismo asunto se
elaboren.

H. Controlar, organizar y proporcionar las ayudas de

instrucción.

Tercera Sección

Funciones del Jefe de la Sección de Personal, Abastecimientos

y Ayudantía

Subsección (A)

Generalidades

26. La S-P/A/A está a cargo de un jefe que recibe la

denominación de Jefe de Personal, Abastecimientos y Ayudantía
(O-P/A/A) y cuenta para su apoyo auxilio con un Capitán Oficinista
(J.O.A.) y un oficial subalterno como Subayudante.
 13

27. La función como O-P/A/A, es el manejo del recurso

humano y auxilia al mando en la planeación, coordinación y
supervisión de las actividades de los servicios, excepto el de
transmisiones, que es operado por quien se desempeñe como
O-I/I/O.

28. Las funciones de quien sea O-P/A/A como ayudante de la

unidad, ya están establecidas en las leyes y ordenamientos que
regulan la normatividad correspondiente, por lo que no serán
tratadas en este manual.

Subsección (B)

Oficial de Personal, Abastecimientos y Ayudantía como Oficial

de Personal

29. Su misión consiste en coordinar y supervisar todas las

actividades relativas a personal y moral, manteniendo completos los
efectivos de la unidad y en óptimas condiciones morales para el
desempeño de sus actividades.

30. Sus funciones son:

A. La administración del personal como integrantes del

Ejército y Fuerza Aérea Mexicanos; así como, actividades de
reclutamiento, asignación o encuadramiento, cambio de comisión o
transferencia, bajas y peticiones para reemplazos.

B. Elaborar la documentación relativa a los ascensos,

recompensas, coordinar el pago de haberes y demás actividades
tendentes a mantener y elevar la moral mediante la acción de los
servicios destinados para este fin.

C. Manejar al personal de prisioneros de guerra,

control de cadáveres, organización del puesto de mando, entre
otros.
 14

Subsección (C)

Oficial de Personal, Abastecimientos y Ayudantía como Oficial

de Abastecimientos

31. Su misión consiste en planear, coordinar y supervisar

todas las actividades relacionadas con el empleo del personal de los
servicios de la unidad, tanto desde el punto de vista administrativo
como operativo, para apoyar las operaciones y satisfacer las
necesidades de vida, así como de combate de las tropas.

32. Las funciones que desarrolla están relacionadas con las

logísticas de abastecimiento; evacuación y mantenimiento de
materiales; transportes; evacuación, y hospitalización de personal
y/o animales.

Cuarta Sección

Funciones del Sargento Primero de Arma y Policía Militar

Ayudante de Batallón, Regimiento y de Brigada.

33. La funciones principales de los Sargentos Primeros

Ayudantes de Batallón, Regimiento y Brigada será:

A. Constituirse como el principal asesor del

Comandante, en los asuntos relacionados con el personal de Tropa
de la Unidad.

B. Coadyuvar con quien funja como Titular del Batallón

o Regimiento en elevar y mantener la moral; así como, la disciplina
de la Unidad.

C. Auxiliar al Comandante durante las operaciones

como enlace con el personal de tropa, a fin de mantener la moral.

D. Recomendar el empleo del personal de tropa con

base a las cualidades características y aptitudes acorde a las
misiones asignadas a la unidad.
 15

E. Emitir las recomendaciones necesarias respecto a

relevos, incentivos o cualquier otra acción relacionada con el
personal de tropa que contribuya al ímpetu y éxito en las
operaciones.

Quinta Sección

El Grupo de Enlace

34. Se encarga de las actividades que corresponden a una

mesa de entrada y salida de correspondencia.

35. Las funciones que desarrolla son las siguientes:

recepción; registro; expedición y distribución de la correspondencia
y correo electrónico (F.C.A., C.E.I. y Correo Institucional); así como,
clasificación y archivo de documentos; recepción de visitas que
deseen entrevistarse con quien funja como comandante.

36. En operaciones el Grupo de Enlace (G.E.), se integra al

G.C. y se denominará Grupo de Enlace y Trámite (GEyT) y
desempeña actividades relativas al control de entrada y salida de
documentos, archivo, entre otros, que se detallan en el Capítulo XI.

Sexta Sección

Asesores del Mando

37. Clasificación de los servicios asesores del mando:

A. Pelotón de Información.

B. Pelotón de Transmisiones.

C. Pelotón de Transportes.

D. Pelotón de Intendencia.

E. Pelotón de Sanidad.
 16

F. Pelotón de Materiales de Guerra.

38. El pelotón de información bajo la dirección de la S-I/I/O,

planea y recomienda el empleo de dicho organismo de la siguiente
manera:

A. Asesorar al mando; así como, a quien sea jefe de la

S-I/I/O, en materia de reconocimiento e información.

B. Intervenir en los diversos exámenes de personal de

prisioneros de guerra, inspección visual de los cadáveres del
enemigo y civiles, para recopilar información de combate.

C. Auxiliar a la S-I/I/O en el registro y distribución de la

información.

D. Elaborar croquis del terreno y/o utilizar cualquier otro

medio electrónico para complementar cartas y fotografías.

E. Obtener información para asuntos civiles y de

seguridad interior.

39. Quien sea titular del pelotón o sección de transmisiones,

coordina y ejerce la supervisión técnica sobre el adiestramiento; así
como, de las actividades del personal de transmisiones de la
corporación. Se mantiene informado de las actividades de la unidad,
bajo la supervisión de la S-I/I/O; asimismo, prepara planes y hace
recomendaciones para el empleo de todos los medios de
comunicación, sus funciones son las siguientes:

A. Establece coordinación con la S-P/A/A, para la

ubicación del puesto de mando.

B. Realiza enlace con la S-I/I/O, sobre la ubicación de

los puestos de observación para el establecimiento de red de
transmisiones y las medidas de seguridad de las transmisiones
(criptográfica, operativa y material o física).

C. Preparar la parte de transmisiones que integra el

procedimiento sistemático de operar de la unidad.
 17

D. Someter las recomendaciones para el enlace y

transmisiones de las órdenes de operaciones y los anexos
correspondientes, cuando sean requeridos.

E. Recomendar acciones relativas a la obtención del

personal de reemplazos para el servicio; así como, el material de
transmisiones.

40. Quien tenga el mando del pelotón o sección de

transportes, asesora respecto al transporte motorizado y
mantenimiento de los vehículos de la unidad, prepara un plan de
evacuación de estos cuando lo amerite. Es auxiliado por el personal
de especialistas a sus órdenes.

41. Quien sea el titular del pelotón o sección de intendencia,

actúa bajo la dirección de la S-P/A/A; asesora en asuntos de
alimentación y otros aspectos propios del servicio, se mantiene
informado sobre las actividades de la corporación con el fin de
apoyarla oportunamente, ministra ración caliente siempre que las
circunstancias lo permitan.

42. Quien ejerce el mando del pelotón o sección de sanidad,

es el médico cirujano, que opera bajo la supervisión de la S-P/A/A,
en asuntos que afecten a la salud de las tropas y a su tratamiento
médico; así como, el empleo del personal, equipo y abastecimiento
de sanidad, sus deberes específicos son los siguientes:

A. Recomendar la ubicación del puesto de socorros y

supervisar los procedimientos que rigen la clasificación y evacuación
de personal de enfermos y heridos.

B. Llevar a cabo la profilaxis para el control de

enfermedades y lesiones.

C. Asesorar al mando en cuanto a los efectos de los

agentes de guerra química, bacteriológica y radiológica sobre el
personal.

D. Impartir el adiestramiento del personal de la unidad

en materia de primeros auxilios, higiene y saneamiento.
 18

E. Aplicar el tratamiento médico a prisioneros de guerra

y cuando se autorice por el escalón superior, al personal civil en el
área de operaciones.

F. Analizar en coordinación con la S-I/I/O, los equipos

médicos y documentos capturados del adversario, con el fin de
obtener información de valor militar.

43. Quien asuma el mando del pelotón o sección de

materiales de guerra, funge como personal asesor del titular en lo
relativo al abastecimiento de municiones, armamento, explosivos,
refacciones para las armas y demás artículos propios del servicio;
así como, del almacenamiento, transporte, conservación,
evacuación de los mismos artículos y de su distribución a las
unidades subordinadas; también asesora en el municionamiento y
reamunicionamiento.

44. Otro personal asesor. Quien se desempeñe como titular

de la unidad, puede disponer de oficiales de enlace de artillería y de
la fuerza aérea, así como comandantes de unidades en apoyo o
refuerzo, entre otros, que también fungen como asesores
eventuales.

45. Quien funja como oficial de enlace de artillería, le

corresponde:

A. Asesorar al mando respecto a los asuntos de su

unidad y del apoyo que de ésta pueda recibir.

B. Coordinar el empleo de las armas de apoyo; así

como, su planeamiento.

C. Preparar la parte correspondiente al apoyo de

fuegos, que contiene el Procedimiento Sistemático de Operar de la
unidad.

D. Proporcionar información sobre el adversario.

E. Transmitir al puesto de mando de su unidad, las

peticiones de apoyo de fuegos que demande el mando apoyado.
 19

46. Quien sea Controlador Aéreo Adelantado (CAA), le

corresponde:

A. Realizar funciones como oficial de enlace aéreo en

el puesto de mando de la unidad.

B. Controlar el apoyo aéreo cercano.

C. Coordinar los ataques aéreos con el fuego y el

movimiento del componente de superficie apoyado.

47. Quien sea el titular de las unidades de refuerzo o en

apoyo de la unidad, funge como asesor del mando y del G.C. en
asuntos relativos al empleo de sus unidades.
 20

Ca p ítu lo III

La In te lig e n c ia

Primera Sección

Generalidades

48. Quien funja como comandante y afronte una situación

táctica, conocerá la misión a su cargo porque se le ha dado, o bien
la ha deducido; sabe de los medios de que dispone para cumplirla,
porque se trata de las tropas a sus órdenes y las que lo apoyan o
reforzarán su acción; a estos dos factores, se les considera factores
conocidos. Pero hay dos factores más de la situación, que se
consideran factores desconocidos, o parcialmente conocidos, que
son el terreno y el enemigo, en virtud que es frecuente que de ellos
se ignore en mayor o menor grado su conjunto y sus detalles.

49. El conocimiento de los factores terreno y enemigo,

resultan indispensables para la generación de inteligencia que se
debe obtener y que es imprescindible al mando para estar en
condiciones de concebir, preparar y conducir las operaciones que lo
llevarán al cumplimiento de sus misiones. A mayor conocimiento
respecto a estos factores, habrá mayor entendimiento de la
situación y más posibilidades de éxito.

50. Respecto a los factores de la situación, ninguna

información deberá ser menospreciada. Su poca importancia a
primera vista podrá variar y convertirse en información de
importancia capital cuando se complemente con otros informes o
cuando la situación cambie.

51. La información militar de que disponen las tropas en

operaciones, se clasifica en:

A. De la Secretaría de la Defensa Nacional.

B. De Combate.
 21

C. Para las Operaciones Diferentes a la Guerra.

52. La Información de la Secretaría de la Defensa Nacional,

es aquella que proporciona en todo tiempo el Alto Mando para
satisfacer necesidades de información de los mandos operativos, en
aspectos y datos, cuya búsqueda y obtención no está al alcance de
estos mandos.

53. Información de Combate, es la que obtienen los mandos y

sus tropas en operaciones valiéndose de los medios a su alcance y
que proporciona los datos del momento referente al adversario que
se les opone y al entorno donde operan.

54. Información para las Operaciones Diferentes a la Guerra,

es la que en toda ocasión se obtiene y utiliza respecto a amenazas,
y grupos transgresores existentes o probables y al lugar en que
operen, que atenten contra la seguridad y el Estado de Derecho
tanto en tiempo de paz como en tiempo de guerra.

Subsección (A)

Conceptos

55. Dato. Es el elemento de conocimiento básico que

representa un indicio sobre alguna persona, objeto, lugar o evento;
siendo además la unidad mínima de análisis.

56. Información. Es el conjunto de datos sobre personas,

objetos, lugares o eventos que agrupados tienen un significado.

57. Información militar. Es el conjunto de datos sobre el

adversario y el entorno, que son indispensables al mando para el
cumplimiento de sus misiones.

58. Información bruta. Es la información que no ha sido

valorada ni interpretada.
 22

59. Información de valor militar. Es aquella que ha sido sujeta

a un proceso de análisis y tiene relevancia para la toma de
decisiones militares actuales o futuras; o bien para incluirla como
lecciones aprendidas.

60. Inteligencia. Es el producto resultante de la transformación

de la información relativa a las naciones extranjeras, fuerzas o
elementos hostiles, o especialmente hostiles o área de operaciones
actuales o potenciales. El término también se aplica a la actividad
que se traduce en el producto y a las organizaciones involucradas
en tal actividad. 3

61. Información, Vigilancia y Reconocimiento (I.V.R.). Son las

operaciones de búsqueda de información mediante el empleo de
toda aquella tecnología capaz de recopilar datos por medio de
sensores instalados en aeronaves; así como, en satélites, radares y
en el mismo personal.

62. Conocimiento. Es estar enterado y saber exactamente la

situación de acción o inacción de personas, objetos, ubicaciones o
hechos y su interrelación; así como, su significado.

63. Entendimiento. Es tener un conocimiento amplio de las

personas, grupos de personas, organizaciones o sociedades,
objetos, lugares y hechos, logrando discernir su funcionamiento,
interpretar sus interrelaciones y pronosticar con seguridad sus
acciones actuales o futuras.

64. Órganos de búsqueda. Son personas u organismos que

pueden obtener información y que se encuentran bajo las órdenes
de quien es titular de la unidad, tales como unidades subordinadas,
orgánicas y en refuerzo, el personal especializado y los servicios
especiales de información, cuando se disponga de ellos.

65. Agencias de información. Son los organismos militares o

civiles, de los que es posible obtener información militar, pero que
no se encuentran bajo control del mando y que pueden ser el
escalón superior, unidades adyacentes, apoyadas o en apoyo.

3
SEDENA. (2017). "Manual de Operaciones Militares". Cd. Méx., México: Taller Autográfico. p.166.
 23

66. Fuentes de información. Son las personas, objetos,

documentos, imágenes, terreno, ondas electromagnéticas, datos
cibernéticos, actividades, inactividades y/o acontecimientos, de los
cuales se puede obtener información militar, por sí mismo o
mediante sus órganos de búsqueda.

67. Las principales fuentes de información en operaciones

son: la actividad o inactividad del adversario que puede ser
observada o experimentada; las condiciones del terreno, incluidas
las meteorológicas; personal de prisioneros de guerra capturados y
el personal civil del área de operaciones; los escapados propios;
documentos, cartas y aerofotografías capturados; las armas,
vehículos y demás materiales de la fuerza enemiga, capturados u
observados.

Subsección (B)

Jerarquía Cognitiva

68. La inteligencia tiene una jerarquización, y es el resultado

escalonado del proceso que se somete (Ver figura Núm. 1).

Figura Núm. 1
Jerarquía Cognitiva
 24

69. Cada unidad es responsable de contribuir a esta pirámide

cognitiva, dependiendo de sus misiones específicas y recursos. Así
como, en las Escuadras, Pelotones, Secciones y Compañías,
además de sus misiones operativas, recaban datos para su remisión
al escalón superior.

70. Los Grupos de Comando de las Corporaciones y los

Estados Mayores de Grandes Unidades, presentan la información a
un proceso de mayor profundidad comparándola con la obtenida
mediante otros medios, equipos o aeronaves de inteligencia, por
ejemplo: geoespacial o medios de Reconocimiento, Vigilancia y
Seguimiento (R.V.S.), información que pueden ser explotada y
remitida al escalón superior.

71. La inteligencia se emplea en tres niveles:

A. Nivel estratégico. Apoya la implementación de

estrategias, políticas y el planeamiento de operaciones de alcance
nacional y de teatro de operaciones (nivel jerárquico donde se utiliza
este tipo de inteligencia).

B. Nivel operacional. Apoya el planeamiento y la

conducción de operaciones mayores.

C. Nivel táctico. Apoya la ejecución de batallas y

combates.

Subsección (C)

Disciplinas de la Información

72. Debido a la variedad de herramientas para la obtención de

información; así como, a la rapidez del flujo de datos de todo tipo, se
hace necesario designar personal especialista en funciones de
inteligencia para que administre la información. Para ello se
contemplan las siguientes disciplinas de inteligencia:

A. Inteligencia Humana (IH).

 25

a. Es la que realiza un órgano de búsqueda

empleando principalmente medios humanos capacitados, relativa a
información sobre personas y/o multimedia con el fin de identificar
elementos, intenciones, composición, fuerza, disposiciones, tácticas,
equipo y capacidades enemigas, amigas o de lealtad dudosa.

b. Las operaciones de inteligencia humana se

enfocan en determinar las capacidades, características,
vulnerabilidades e intenciones de una amenaza inmediata, mediata
o potencial.

c. Se realiza mediante selección y revisión de

personas y documentos, interrogatorios al personal de prisioneros
de guerra, sesiones informativas con personas de diversos
organismos militares y civiles cooperativos, recopilación de
información en operaciones de fuentes militares superiores,
adyacentes y subordinadas y la vinculación resultante del
razonamiento del órgano de búsqueda sobre la información que está
trabajando.

B. Inteligencia de Fuentes Abiertas (IFA). Es la

disciplina que concierne a la inteligencia producida a partir de
información pública disponible en todo tipo de medios. Se deriva de
la búsqueda, recopilación, procesamiento y análisis sistemáticos de
información pública disponible y relevante, en respuesta a los
requerimientos.

C. Inteligencia de Imágenes (II). Es la información

técnica, geográfica y de inteligencia, derivada de la interpretación o
análisis de imágenes y materiales colaterales. Ayuda al mando a
aplicar y proteger su poder de combate. Se utiliza para la
planeación, entrenamiento y operaciones militares que incluyen:
navegación, planeación de misiones, modelado de ensayo de
misiones, simulacros y localización precisa de objetivos. Las
imágenes pueden ser obtenidas por reconocimientos aéreos,
operaciones de ISR, o por satélite y por imágenes históricas de
archivo.
 26

D. Inteligencia de Señales (IS). Es la que proporciona

conocimiento sobre las capacidades, disposición, composición e
intenciones de las amenazas. Además, proporciona información
sobre la localización de objetivos para asestar fuegos letales o no
letales. Tiene tres subcategorías:

a. Inteligencia de Comunicaciones (IC). Es

información técnica e inteligencia obtenida de las comunicaciones
enemigas.

b. Inteligencia Electrónica (IE). Es inteligencia

técnica y de geo-localización obtenida de radiaciones
electromagnéticas enemigas, que no sean detonaciones nucleares o
fuentes radiactivas.

c. Inteligencia de Transmisiones (ITrans). Es

información técnica e inteligencia adquirida de la intercepción de las
emisiones electromagnéticas enemigas relacionadas con las
pruebas y despliegue operacional de sus sistemas aeroespaciales,
de superficie y bajo la superficie.

E. Inteligencia Técnica (ITec). Deriva de la recolección,

procesamiento, análisis y explotación de datos e información
concerniente a equipo y material adversario, con el propósito de
evitar sorpresas tecnológicas, evaluar sus capacidades científicas y
técnicas, así como desarrollar contramedidas para neutralizar
cualquier ventaja tecnológica de la fuerza adversaria. Su objetivo es
garantizar que los combatientes comprendan todas las capacidades
tecnológicas de la amenaza.

F. Inteligencia de Todas las Fuentes. Es la información

de todas las fuentes disponibles, que incluye a todas las anteriores.
El mando de una fuerza, cualquiera que sea el nivel, debe contar
con oficiales suficientes de inteligencia especializados que
produzcan inteligencia del campo de batalla.
 27

Subsección (D)

La Información en la Decisión de quien sea Comandante

73. Antes que el mando dicte su decisión para el desarrollo de

operaciones encaminadas al cumplimiento de la misión, necesitará
información sobre los factores desconocidos el terreno y el enemigo.

74. Dictada su decisión, necesitará nueva información que le

permita conducir la operación a pesar de la actitud del adversario,
para dictar una nueva decisión en vista de los cambios ocurridos en
la situación.

75. La validez de una decisión dependerá en cada caso, de la

exactitud de los informes relacionados con los dos factores
desconocidos y de la habilidad del mando para determinar su
influencia en el problema planteado, en consecuencia, para cada
decisión, deberá disponer:

A. De una serie de síntesis de los informes disponibles

que sirvan de fundamento a la decisión.

B. De un plan de información que coordine la búsqueda

de los informes que la situación demande.

Subsección (E)

Requerimientos Críticos de Información (RCI)

76. Los RCI. Son elementos de información que el titular

identifica como críticos dentro del proceso de planeamiento para la
toma de decisiones; permiten enfocarse dentro del manejo de
información y ayuda a evaluar el EO o el campo de batalla,
dependiendo si es a nivel operacional o táctico y también a
identificar los puntos de decisión durante el desarrollo de las
operaciones.
 28

77. La determinación de los Requerimientos Críticos de

Información de quien sea Comandante, corresponde al mando; sus
asesores coadyuvan en la elaboración de una lista de los mismos, la
cual es aprobada por el titular; la pregunta clave para establecer un
RCI es ¿Qué necesita conocer el mando y cuándo lo requiere? y
será la premisa hacia dónde el G.C. enfoque sus esfuerzos de
información. Se dividen en dos categorías:

A. Requerimientos Prioritarios de Información (RPI).

B. Requerimientos de Información de las Fuerzas

Amigas (RIFA).

78. Los RPI. Se enfocan en la información relacionada del

adversario y al terreno como parte del entorno y se traducen en
requerimientos o peticiones de información, seguridad y
reconocimiento.

79. Los RIFA. Se concentran en la información que el mando

debe evaluar respecto a fuerzas amigas y las capacidades de éstas.

80. Quienes integran el G.C. tienen la posibilidad de proponer

RPI y RIFA, la S-I/I/O, tendrá plena responsabilidad de definirlos y
proponerlos al mando, los cuales una vez aprobados se convierten
en Requerimientos Críticos de Información (RCI).

Subsección (F)

Centro de Gravedad

81. Centro de Gravedad (CdG). Es la fuente de poder que

proporciona a una fuerza la fortaleza física y moral, la libertad de
acción o la voluntad para actuar:

A. En el nivel estratégico un Centro de Gravedad puede

ser la fuerza militar, una alianza, líderes políticos o militares, un
conjunto de capacidades críticas o la voluntad nacional; puede ser
tangible o intangible.
 29

B. En el nivel operacional el Centro de Gravedad

normalmente es asociado con las capacidades militares (como un
elemento poderoso de las fuerzas armadas), pero puede incluir
otras capacidades en el EO y normalmente es físico o tangible.

C. En el nivel táctico se puede referir a los medios

principales para actuar en combate: su medio de movilidad, su
capacidad de fuego, sus abastecimientos, comunicaciones, su
moral, entre otros.

82. Identificar y analizar los centros de gravedad tanto de la

fuerza adversaria como el propio, son tareas muy importantes que el
mando y su G.C. deben de realizar; es un paso delimitante en el
proceso de planeamiento operacional; asimismo, sirve de base para
determinar la forma más adecuada para atacar el centro de
gravedad del adversario y proteger el centro de gravedad propio.

83. Determinar el centro de gravedad no es una tarea sencilla,

en este proceso se toman en consideración las características
comunes de un centro de gravedad y se conjuntan con la
experiencia y conocimiento profesionales, aunque existirán
ocasiones en que del análisis de los factores críticos se pueda
determinar el Centro de Gravedad.

84. Las características de un Centro de Gravedad son:

A. Existe en todos los niveles de las operaciones.

B. En el ámbito estratégico puede ser intangible.

C. En el ámbito operacional y táctico normalmente es

físico.

D. Es una fuente de impulso.

E. Permite o mejora la libertad de acción.

F. Puede ser un punto donde exista mayor densidad o

concentración de fuerzas.

G. Puede ser de naturaleza transitoria.

 30

H. Está relacionado con los objetivos.

I. Puede cambiar con el tiempo o entre fases.

J. Puede depender de los factores de tiempo y espacio.

85. Un centro de gravedad se debe de analizar desde un

marco de tres factores críticos que son:

A. Capacidades críticas (CC), es de lo que depende el

centro de gravedad.

B. Requerimientos críticos (RC), es de lo que dependen

las capacidades críticas para ser efectivas.

C. Vulnerabilidades críticas (VC), es lo que se puede

influenciar en un requerimiento crítico.

86. CC. Aquellas consideradas como un factor indispensable,

para que el centro de gravedad funcione como tal, y son esenciales
para el cumplimiento de los objetivos, básicamente es la habilidad
de hacer algo. Para definirlas se empleará una frase con un verbo
asociado con la capacidad.

87. RC. Son aquellas condiciones, recursos o medios que son

esenciales para la realización de la capacidad crítica y en caso de
afectarse anularán o degradarán la capacidad crítica, pueden ser
físicos o morales y para definirlos se emplearán sustantivos.

88. VC. Son aquellos requerimientos críticos deficientes o

tienen una debilidad o carencia, de tal forma que son vulnerables a
un ataque; para definirlas también se emplearán sustantivos, estos
requerimientos críticos se convertirán posteriormente en Puntos
Decisivos (Ver figura Núm. 2).
 31

Figura Núm. 2
Centro de Gravedad

Subsección (G)

Ciclo de la Información

89. La información es obtenida por quien sea comandante,

mediante la aplicación de un conjunto de conocimientos, técnicas y
procedimientos que encauzan y gobiernan las actividades
relacionadas con la misma.

90. En todo escalón de mando, quien sea titular es

responsable de encauzar y dirigir la búsqueda de información militar,
de valorarla una vez obtenida, de explotarla cuando le sea útil y de
divulgarla cuando sea de beneficio a sus tropas, al escalón superior
o a fuerzas adyacentes.

91. La información militar se produce mediante un ciclo

continuo de cuatro tipos de actividades:

A. Búsqueda.

B. Recolección y centralización.
 32

C. Valuación e interpretación.

D. Explotación y difusión.

Este ciclo es constante, permanente y se aplica a

cualquier situación, operación o unidad de que se trate (Ver figura
Núm. 3).

Figura Núm. 3
Ciclo de la Información

92. Búsqueda de información, implica las siguientes

actividades:

A. Determinar las necesidades de información.

B. Determinar quiénes la proporcionarán.

C. Impartir órdenes para la búsqueda.

D. Formular peticiones.

E. Obtener información por sí mismo.

 33

F. Supervisar la búsqueda.

93. El mando determina en todo momento sus necesidades

en información dependiendo del adversario y al entorno de acuerdo
con la situación que vive, planteándose la pregunta: ¿Qué necesito
saber?

94. Cuando el mando dispone de un G.C. orienta la

planeación de la búsqueda de información mediante sus RCI, que
son indispensables para una operación o fase. Con base en la lista
de requerimientos aprobada, sus auxiliares estarán en capacidad de
formular planes de búsqueda. Para determinar llevar a cabo una
operación o fase de ella. Para determinar sus requerimientos críticos
de información, se emplean las siguientes preguntas:

A. ¿Qué información requiero para obtener seguridad?

B. ¿Qué actividades enemigas afectan seriamente el

cumplimiento de la misión?

C. ¿Cuál me es necesaria para cumplir con la misión

que tengo encomendada?

D. ¿Cuál necesito para conducir la maniobra?

E. ¿Qué información debo buscar para satisfacer las

peticiones de las comandancias subordinadas, adyacentes,
apoyadas o que me apoyan, o para cumplir las órdenes de
búsqueda del escalón superior?

F. ¿Qué información necesito respecto al entorno?

95. Una vez determinadas sus necesidades de información, el

mando debe señalar, para cada clase y tipo de información que
necesita, quien o quienes pueden proporcionársela. Para el efecto
empleará las agencias y órganos de que disponga; así como, de las
fuentes a su alcance.
 34

96. Después de determinar de dónde obtendrá la información

requerida, impartirá órdenes a los órganos y formulará peticiones a
las agencias, indicándoles cuando se necesita el informe, con el fin
de que sea oportuno, útil y aprovechable. Además, el mando debe
obtener información por sí mismo en todo momento.

97. Finalmente, quien ocupe la titularidad deberá supervisar y

dirigir personalmente las actividades encaminadas a la búsqueda de
información, tanto como el tiempo y las circunstancias se lo
permitan.

98. La recolección y centralización de la información, consiste

en reunir la conseguida por las diversas Agencias, Órganos de
Búsqueda y Fuentes; siendo necesario clasificarla y agruparla por
asuntos, para facilitar su estudio y comparación. Esta actividad
implica realizar lo siguiente:

A. Asegurarse de que el informe que se ha obtenido, es

claro y completo.

B. Anotarlo en la carta de situación.

C. Incluirlo en una base de datos.

D. Si el informe ha llegado por escrito, archivarlo para

su consulta.

99. Valuación e interpretación de la información. Esta fase del

ciclo tiene por objeto determinar, mediante un análisis, el crédito de
la información bruta y su probable exactitud, con el fin de obtener
conclusiones respecto a su significado e importancia, para
convertirla en información de valor militar.

100. La valuación de la información bruta se realiza mediante

un estudio que comprende los pasos que se indican:

A. Un examen inicial sujeto a las siguientes preguntas:

¿El informe se refiere al enemigo, entorno o ambos?, ¿Es de
necesidad inmediata y si es esto, a quién le interesa?, ¿Es de valor
futuro?
 35

B. Determinación del crédito del informe. ¿Es digna de

confiar la fuente, la agencia o el órgano de búsqueda de donde se
obtuvo el informe?, ¿Pudo haber sido obtenido el informe, de
acuerdo con la distancia, medios empleados, visibilidad y otras
circunstancias que mediaron en su obtención?

C. Determinación de la exactitud del informe. ¿El

informe es confirmado o corroborado por otros obtenidos de otras
agencias, órganos o fuentes?, ¿Con qué otros informes similares
están de acuerdo o en desacuerdo, particularmente de aquellos
previamente determinados como correctos?, Si hay diferencia
respecto a los informes de otro origen, ¿Cuál es el que parece más
correcto? (Ver figura Núm. 4).

Examen Determina Determina

Inicial el Crédito la Exactitud Valuación

Figura Núm. 4
Valuación de la Información

101. La interpretación de la información. Tiene por objeto

determinar su probable significado e importancia para finalmente
llegar a obtener conclusiones que le permitan utilizarlo
adecuadamente. Esta interpretación implica un proceso lógico que
demanda capacidad profesional y crítica del mando, siendo una de
las tareas más exigentes, en la que muestra sus aptitudes para el
razonamiento, principalmente las de análisis, comparación,
deducción y síntesis.

102. Un informe mal interpretado puede llevarlo a proporcionar

falsos informes a otros escalones, dictar órdenes injustificadas, sufrir
un fracaso táctico o imponer sacrificios y desgaste innecesario a sus
tropas.
 36

103. El proceso lógico para interpretar la información, puede

ser solamente mental, sin utilizar documentos, registros y demás
medios en que se tenga ordenada la información previa; pero lo
aconsejable es realizar la interpretación teniendo a la vista el terreno
y una carta de situación en que figure mediante símbolos,
abreviaturas y notas, toda la información enemiga disponible hasta
el momento, la situación propia y las operaciones en proyecto o en
ejecución. Puede ser de gran utilidad estudiar los datos anotados en
la hoja de trabajo redactada por quien funja como O-I/I/O (Ver
Anexo “A” Formato de Hoja de Trabajo).

104. La interpretación se lleva a cabo relacionando el hecho

informado con la demás información de valor militar ya disponible
por el titular de la unidad. En primer lugar, determina el significado
del hecho y posteriormente su importancia, como sigue:

A. Determinación del significado del hecho informado.

Para ello, el mando relaciona el informe sujeto a interpretación con
la información ya disponible, formulándose algunas preguntas tales
como:

a. ¿Qué significa el hecho informado respecto a lo

que ya se sabe?

b. ¿Confirma, niega, altera o añade importancia, a

la información que ya tenía de antemano?

c. ¿Confirma, niega o refuta la situación conocida

del adversario?

B. Determinación de la importancia del hecho

informado. Se compara y analiza el hecho informado, a la luz de
algunas consideraciones como las siguientes:

a. ¿Dónde ocurrió el hecho? terreno en que lo

sitúa el informe.

b. ¿Cuándo ocurrió? en el conjunto cronológico

de los hechos acontecidos.
 37

c. ¿Concuerda con los modos de actuar

conocidos de la fuerza adversaria?

d. ¿Concuerda o no, con los indicios que se

tienen respecto a las operaciones del adversario?

e. ¿Indica el hecho algún cambio en las

capacidades de la fuerza adversaria?

f. ¿Será el hecho informado una medida de

engaño?

105. De la respuesta a estas preguntas y a otras similares, se

obtendrán conclusiones respecto a cómo se afecta el proceso de
planeación. La utilización de estas conclusiones es lo que constituye
la explotación del informe y le permiten establecer nuevas
posibilidades del enemigo, confirmar otros ya establecidos,
desechar algunos previamente considerados; con esto, a su vez,
establecerá nuevos cursos de acción o mantendrá los que
inicialmente consideró para cumplir su misión, dictará nuevas
órdenes o ratificará las vigentes.

106. Explotación y difusión de la información. Cuando quien

sea comandante ha obtenido información de valor militar, después
de haber valuado e interpretado los informes recabados, le surge la
necesidad o conveniencia de utilizarla o explotarla, en beneficio de
sus propias operaciones y de divulgarla a quienes la necesiten.

107. La explotación de la información consiste en utilizarla,

mediante su inclusión y consideración dentro del proceso de planeo
y en las demás actividades del mando relacionadas con su triple
función de concebir, preparar y conducir las operaciones.

108. La difusión de la información consiste en hacerla llegar en

forma oportuna, completa y adecuada a otros mandos que la
requieran; en cada escalón del mando la difusión de la información
se hace siguiendo una triple corriente:

A. Una ascendente, hacia el escalón superior.

 38

B. Una descendente, hacia los escalones

subordinados.

C. Una lateral, hacia las unidades adyacentes,

apoyadas o en apoyo.

109. Según sea la importancia de la información de valor

militar, su difusión deberá hacerse en forma inmediata y
periódicamente, de conformidad con las prescripciones siguientes:

A. En forma inmediata. Cuando el conocimiento de la

información sea urgente, tales como los incidentes o detalles
relacionados con el combate o las operaciones en general, cuyo
retardo en la difusión ocasionaría graves consecuencias o perjuicios
a las tropas o a la conducción de las operaciones.

B. Periódicamente. Para la información rutinaria

susceptible de explotación mediata, que puede ser utilizada en la
preparación de operaciones a largo plazo, de carácter técnico, que
no influya en la seguridad y durante la conducción de las
operaciones.

110. Los métodos para difundir la información, serán todos los

que estén disponibles al mando considerado, para comunicarla a
quienes deba dirigirla. Estos pueden ser: la entrevista personal,
medios de comunicación; así como documentos, anexos de
información, partes periódicos, partes de unidad, estudios tácticos
del terreno, sumarios de información, boletines y otros similares.

Subsección (H)

Plan de Búsqueda de Información

111. Generalidades. Tan pronto como los requerimientos

críticos han sido determinados, se hace necesario traducirlos en
órdenes y peticiones definidas y precisas, destinadas a los órganos
de búsqueda y agencias que correspondan, con objeto de obtener la
información requerida.
 39

112. Quien sea oficial de información (O-I/I/O), sigue un

proceso mental, lógico y ordenado al analizar, para transformar los
requerimientos críticos en órdenes; asimismo, distribuir las misiones
entre los órganos de búsqueda y determinar la hora y lugar en
donde la información debe ser remitida; para lo cual elabora el plan
de búsqueda de información.

113. El alcance del Plan de Búsqueda de Información depende

de la esfera de acción del mando, en cuyo provecho se elabora.
Este plan va sufriendo modificaciones conforme a las nuevas
decisiones durante el desarrollo de la operación, con el fin de
responder a las necesidades de información que la situación
requiera.

114. Plan de búsqueda de información. Es un documento

interno del G.C.

115. El plan se divide en:

A. Encabezado.

B. Cuerpo.

C. Final.

116. En el encabezado se anotará:

(CLASIFICACIÓN)

Unidad. P.M. en: (Lugar y Coords.).

G.C. Fecha y Hora (1800, 12 Sep. 2018).
S-I/I/0.

Plan de Búsqueda de Información “Nombre”.

Periodo cubierto: de las _____ a las _____
Carta: Esc:
Hojas: Clave:

A. Al centro del documento y en la parte superior e

inferior, entre paréntesis la clasificación del mismo.
 40

B. En el ángulo superior izquierdo se establecen los

siguientes datos:

a. Identificación de la unidad que lo elabora.

b. Órgano que físicamente lo elabora (G.C. y la

sección que lo redacta).

C. En el ángulo superior derecho y a la altura de la

unidad se anota:

a. La ubicación del puesto de mando de la

unidad, con su nombre geográfico y coordenadas.

b. A renglón seguido la hora y fecha en que se

termina de redactar el documento, conforme a la técnica vigente ya
establecida.

D. A continuación, y al centro de la hoja se establece el

nombre del documento y número correspondiente subrayado. PLAN
DE BÚSQUEDA DE INFORMACIÓN “NOMBRE o NÚMERO”.

E. En el siguiente renglón y también en forma central se

anotará el periodo cubierto por el plan: (PERIODO CUBIERTO: DE
LAS 1400, 13 Sep. 2018 a las 1800, 15 Sep. 2018). El periodo
cubierto no debe ser demasiado largo que imponga en el curso de
su desarrollo cambios drásticos, pero tampoco demasiado corto que
requieran modificaciones, las misiones conferidas al personal
integrante de los órganos de búsqueda.

F. Enseguida se hace referencia a la carta que se

emplea.

G. En el siguiente renglón se anotan las hojas de la

carta que se utilizan.
 41

117. El cuerpo del plan de búsqueda de información contiene 6

columnas que son:

1 2 3 4 5 6
Lugar, hora y
Indicios Agencias de
Bases para la fecha en que la
RCIC (Análisis información y
formulación de información debe Observaciones
(RPI) de los órganos de
órdenes ser remitida
RPI). búsqueda

A. Primera Columna. Requerimientos críticos de

información del comandante. En esta se enlistarán los
Requerimientos Prioritarios de Información, que se refieren a
necesidades de información respecto de la fuerza adversaria y al
terreno como un factor físico del entorno, por ejemplo:

a. ¿Las medidas de seguridad que se han

adoptado para mantener nuestros medios protegidos de la acción
enemiga son suficientes?, si no es así ¿Cómo podemos
incrementarla?

b. ¿El adversario ha modificado su dispositivo o

ha incrementado su fuerza en el sentido de poner en riesgo el
cumplimiento de nuestra misión?, si es así ¿Con qué tipo de
fuerzas?

c. ¿La fuerza adversaria que se opone al

cumplimiento de nuestra misión dispone de armamento de
características superiores al propio?, si es así ¿De qué calibre,
potencia y volumen de fuego, alcance, entre otros aspectos?

d. ¿Las condiciones de transitabilidad de las vías

de comunicación son las adecuadas para el arribo de la unidad al
área de operaciones en el tiempo previsto?

B. Segunda Columna. Indicios.

a. Son aquellas actividades que realiza la fuerza

adversaria que revelan su probable actitud, intenciones y/o acciones
futuras; que van revelando progresivamente la operación que se
pondrá en acción. Algunos ejemplos de estos indicios son:
 42

i. Se identificaron tropas que emplean

vehículos mecanizados, se detectaron aeronaves realizando
sobrevuelos en el área, durante la noche incrementaron las
comunicaciones de la fuerza adversaria.

ii. Se detectaron movimientos a cubierto o

en horarios de poca visibilidad, se observó el arribo de nuevas
tropas y de otros comandantes, se registró el incremento en las
comunicaciones.
iii. Tipo de lesiones ocasionadas por el
armamento de la fuerza adversaria en las tropas amigas en
contacto; así como, daños en los materiales y efectos en el terreno e
instalaciones.

iv. Se observaron obstáculos sobre los

caminos de primer y segundo orden por donde se desplazará la
unidad, es posible cumplir con la misión, se detectó personal
contrario realizando trabajos de demolición y tendido de campos
minados en las principales rutas de aproximación.

b. Se deberán asentar en el plan como

manifestaciones de la fuerza adversaria que proporcionen la base
para fijar las misiones concretas a los órganos de búsqueda y las
peticiones a las demás agencias.

C. Tercera Columna. Bases para la formulación de

órdenes de búsqueda o peticiones de información.

a. Se anotarán datos básicos que permitan

formular órdenes o peticiones, se podrán hacer en forma de
pregunta clara y precisa o en un enunciado, que deben abarcar
áreas o actividades específicas relacionadas con los indicios
anotados en la columna 2.

b. A cada órgano o agencia se le asigna una

orden de búsqueda o petición de información, respectivamente. Es
frecuente el caso en que varios órganos o agencias sean empleados
para cumplir la misma orden o petición, lo que permite comparar los
informes.
 43

c. Siguiendo la secuela de los ejemplos

planteados, se describe en esta columna:

i. Informes sobre características y cantidad

de tropas y vehículos mecanizados detectados.

ii. Tipo de unidades que están arribando al

área de operaciones.

iii. Tipo de aeronaves que han sido

detectadas y los horarios en que han efectuado los vuelos.

iv. Naturaleza, cantidad y horarios de los

mensajes transmitidos, duración, periodos de radio silencio; actitud
del adversario con los mensajes transmitidos.

D. Cuarta Columna. Órganos de búsqueda y agencias

de información.

a. En esta columna se enlistarán los órganos de

búsqueda y agencias de información a quienes se les asignará la
orden o petición de recabar el informe relacionado con los
Requerimientos Prioritarios.

b. Se evitará saturar de órdenes a un solo órgano

de búsqueda o a una agencia y se tratará de seleccionar el
adecuado para obtener respuesta a cada Requerimiento Prioritario.

c. De acuerdo con el ejemplo que se viene

presentando, en el caso de un batallón de infantería, se anotaría con
una “X” en la columna de 1/a. y 2/a. compañías o unidades similares
y pelotón de información, que recabarán la información sobre:

i. Características y cantidad de tropas y

vehículos mecanizados detectados.

ii. Tipo de unidades que están arribando al

área de operaciones.

iii. Tipo de aeronaves que han sido

detectadas y los horarios en que han efectuado los vuelos.
 44

iv. Actitud del adversario con los mensajes

transmitidos.

d. Tomando en consideración que las compañías

indicadas se encuentran en primer escalón dentro del dispositivo del
batallón y por lo tanto su sola situación les permite llevar a cabo la
obtención de información que se les piden, la 3/a. compañía, unidad
de transmisiones y demás organismos, que se ubican en segundo
escalón y a retaguardia, pueden obtener información respecto a lo
siguiente:

i. Tipo de aeronaves que han sido

detectadas y los horarios en que han efectuado los vuelos.

ii. Naturaleza, cantidad y horarios de los

mensajes transmitidos, duración, períodos de radio silencio y actitud
del contrario con los mensajes transmitidos.

E. Quinta Columna. Lugar, hora y fecha en que la

información debe ser remitida al puesto de mando.

a. Todo Informe deberá ser enviado al puesto de

mando a la hora indicada en el plan.

b. Las agencias y órganos de búsqueda deberán

tomar en cuenta que, si un informe llega tarde, dejará de ser
explotable y por lo tanto habrá perdido su valor; por el contrario, si
llega con demasiada anticipación, su valor es muy limitado o nulo,
ya que para el momento en que nuestra acción se inicie, la situación
habrá cambiado.

c. Cuando se trate de misiones de reconocimiento

continuas, bastará con señalar la hora a la que debe iniciarse el
envío de informes y periodicidad; por ejemplo: informes negativos
cada dos horas, iniciando a las 0800, 21 Sep. 2018; positivos
cuando se obtengan en el P.M. de la unidad.
 45

F. Sexta Columna. Observaciones. Se anotarán todos

aquellos detalles adicionales que no puedan ser incluidos en las
anteriores columnas; por ejemplo, cuando se obtenga información
de valor militar que afecte el cumplimiento de nuestra misión, deberá
hacerse del conocimiento al P.M. en forma inmediata.

118. Final. El documento finaliza con la autentificación de quien

funja como Jefe o Jefa de la S-I/I/O situada a la izquierda de la hoja
del papel y en el lado derecho a la misma altura, él aprobó del
mando de la unidad.

Redactó: Aprobó:
Firma del Jefe S-I/I/O. Firma del Cmte.

________________________ ________________________
( ) ( )

(CLASIFICACIÓN)
 46
(CLASIFICACIÓN)
UNIDAD P.M. en: (Lugar y Coords).
G.C. (Hora y Fecha).
S-I/I/O
PLAN DE BÚSQUEDA DE INFORMACIÓN (FORMATO).
PERIODO CUBIERTO: DE LAS _____ A LAS _____
Carta: Esc.:
Hojas: Clave:
1 2 3 4 5 6
Indicios (Análisis de Bases para la Agencias de información y órganos Lugar, hora y fecha en que la
RCIC (RPI) Observaciones
los RPI) formulación de órdenes de búsqueda información debe ser remitida

Los informes sobre el adversario

pueden requerirse a horas
específicas o diariamente al I.C.N.M.
o T.C.N.V., los movimientos de
Se pone una “X” debajo de cada tropas a lo largo de los caminos, También si es
agencia u órgano que tiene o que pueden requerirse periódicamente necesaria la
puede conseguir la información cada 24 Hs. modificación de
relacionada con cada indicio. algunos CCIRs.
La identificación de nuevas
unidades, actividades aéreas, entre
otras, se pueden requerir para
cuando se presentan.

46
No olvidar que la información que
sea recibida tarde pierde valor y con
anticipación puede ser inexacta.

Los informes negativos pueden ser

requeridos en forma periódica.

Redactó: Aprobó:
Firma del Jefe S-I/I/O. Firma del Comandante.

________________________ ________________________
( ) ( )

(CLASIFICACIÓN)
 47

(CLASIFICACIÓN)
13/o. B.I. P.M. en: Compostela, Jal. (GF2190856098).
G.C. 111800, S, FEB. 18.
S-I/I/O
PLAN DE BÚSQUEDA DE INFORMACIÓN (EJEMPLO).
Periodo Cubierto: de las 0800, 12 sep. 2018 a las 1900, 13 sep. 2018.
Carta: Estados Unidos Mexicanos. Esc.: 1:500,000.
Hoja: Compostela Clave: S-21-4.
Agencias de información y órganos de búsqueda. Lugar, hora y fecha
Indicios (Análisis de Bases para la formulación de
RCIC (RPI) en que la información Observaciones
los RPI). órdenes. 1/a. Cía. 2/a. Cía. 3/a. Cía. P. T.
debe ser remitida.

Informe efectivo de personal y nivel

Se identificaron
orgánico de las unidades;
tropas empleando P.M. del Batallón.
características de los vehículos, tipo X X
vehículos 0900, 14 Sep. 2018.
de blindaje y pisada, armamento con
mecanizados.
el que están dotados y otros.
¿El adversario
ha modificado su
dispositivo o ha Se detectaron
Infórmese tipo de aeronaves o
incrementado su aeronaves realizando P.M. del Batallón. Cuando se obtenga información
drones y los horarios en que realizan X X X
fuerza en el sobrevuelos en el 1600, 14 Sep. 2018. de valor militar que afecte el
vuelos.
sentido de poner área. cumplimiento de nuestra misión

47
en riesgo el deberá hacerse del
cumplimiento de conocimiento al PM o a su
nuestra misión?, comandante donde se encuentre
si es así ¿con en forma inmediata.
Indique naturaleza, cantidad y
que tipo de Durante la noche se horarios de los mensajes P.M. del Batallón.
fuerzas? registró incremento X
transmitidos, duración y periodos de 0800, 15 Sep. 2018.
de las radiosilencio.
comunicaciones del
contrario.

Informe actitud del adversario con los P.M. del Batallón.

X X X
mensajes transmitidos. 1900, 15 Sep. 2018.

Redactó: Aprobó:
Firma del Jefe S-I/I/O. Firma del Comandante

________________________ ________________________
( ) ( )
 48

Subsección (I)

Órdenes y Peticiones de Información

119. Las órdenes y peticiones de información contenidas en el

plan de búsqueda, deberán agruparse por asuntos y por orden de
urgencia y enviarse de forma consolidada a cada órgano o agencia.

120. Estas órdenes pueden ser expedidas en forma completa o

fragmentaria que revisten la mayor parte de las veces la forma de
mensajes.

121. Cuando a los titulares de las unidades subordinadas les

sean conferidas misiones de combate con el fin específico de
obtener información respecto al terreno y la fuerza adversaria, estas
misiones serán expresadas en el párrafo III. MISIONES A LAS
UNIDADES SUBORDINADAS, de la Orden General de
Operaciones, sin anotación de los detalles de información
requeridos, estos últimos se especificarán en una orden
fragmentaria expedida por separado.

122. En los casos en que la información se solicite a una

agencia deberá hacerse por medio de mensajes o documentos
escritos (Ver Anexo “B” Formato de Petición de Informes).

Segunda Sección

La Contrainformación

123. Es el conjunto de medidas que el mando y sus tropas

adoptan y las actividades que realizan para negar información al
enemigo, ocultándole las fuerzas, intenciones y actividades propias
y engañándolo; para contrarrestar sus acciones, aplicarle la
sorpresa y garantizar seguridad.
 49

124. La sorpresa. Es un elemento de gran importancia para la

obtención del éxito, en el mismo tiempo y con el mínimo de
pérdidas; pero la sorpresa no solo depende de la rapidez con la que
se ejecuten los elementos y otras operaciones, sino también de la
eficiencia y efectividad de las medidas de contrainformación que
aseguren el secreto.

125. La seguridad debe ser tomada en cuenta en todo tipo de

actividades militares y mediante la aplicación de las medidas de
contrainformación.

126. La responsabilidad para materializar las actividades de

contrainformación recae en los mandos y en cada integrante de un
organismo, por lo que todo el personal debe conocer y observar las
medidas relacionadas con las citadas actividades.

127. En base a las directivas giradas por el escalón superior y

la situación que se viva, quien sea titular de la unidad es
responsable de planear y observar las medidas de
contrainformación para proteger la información y actividades
militares, disponiendo del oficial de información que lo auxilia en la
planeación, coordinación y supervisión de la aplicación de las
medidas de contrainformación.

128. Para la elaboración y recomendación, supervisión y

verificación de las medidas de contrainformación, quien se
desempeñe como Jefe de la Sección de Información, Instrucción y
Operaciones (S-I/I/O.), realiza su función tanto como oficial de
información como de operaciones, toda vez que estas medidas
están relacionadas con las medidas tácticas que proporcionan
seguridad a la unidad para el cumplimiento de sus misiones.

129. El personal que integra una fuerza, es responsable

respecto a la contrainformación en tres aspectos:

A. En el área de operaciones adoptando medidas y

actividades para destruir y nulificar la eficiencia del sistema de
información de la fuerza contraria.
 50

B. Cumplimiento eficiente de las medidas y

procedimientos de contrainformación.

C. Como los prisioneros de guerra son una fuente de

información muy importante para la fuerza adversaria, las tropas
deben recibir adiestramiento sobre la conducta que deben adoptar
en caso de ser capturadas por el adversario, para resistir
interrogatorios y buscar por todos los medios posibles el escape o
daño al sistema de retención al que se encuentren sujetos.

Subsección (A)

Clasificación de las Medidas de Contrainformación

130. La contrainformación influye de manera decisiva en la

seguridad, en la sorpresa y en las formas de acción enemiga. Estas
medidas se clasifican en:

A. Por sus efectos respecto del adversario:

a. Medidas negativas. Las que tienen por finalidad

impedir o neutralizar la búsqueda de información de la fuerza
adversaria, mediante la ocultación de la situación, las intenciones y
las actividades propias.

b. Medidas positivas. Las que, mediante el

engaño, tienen por objeto crear en la fuerza adversaria falsos
conceptos respecto a la situación, intenciones y actividades propias.

B. Por el medio en que se aplican:

a. Medidas de seguridad militar. Aquellas que

aplican y observan las tropas en las operaciones militares que éstas
realizan.

b. Medidas de seguridad civil. Las que se ponen

en práctica respecto al control de la población civil en el área de
operaciones con miras a la contrainformación.
 51

131. Los diversos tipos de medidas de contrainformación que

es posible utilizar en operaciones son:

A. Disciplina del secreto.

B. Control de movimientos del personal militar y civil.

C. Enmascaramiento.

D. Seguridad en las comunicaciones.

E. Censura de la correspondencia de todo tipo.

F. Medidas tácticas.

132. Disciplina del secreto. Tendente a evitar la efectividad del

espionaje enemigo. En este renglón quedan comprendidas las
restricciones en la preparación y uso de documentos y material
clasificado.

A. El enemigo puede disponer de un sistema de

información perfectamente bien organizado, en contra del cual todo
militar de cualquier jerarquía, deberá estar constantemente en
guardia, aun así, este sistema nunca podrá ser completamente
quebrantado.

B. Es imperativo por consiguiente, que todos los

miembros de las fuerzas armadas se den cuenta de que aquellas
personas irreflexivas al hablar, aquellos que buscan impresionar a
otros con su importancia, dándoles información innecesaria y
aquellos que creen que deben decirle a sus familiares o amigos todo
lo que saben, pueden convertirse en una amenaza para su país y
para la vida de sus compañeros.

C. Discreción en oficiales, individuos de tropa o civiles,

en ningún caso deben discutir asuntos relacionados con: las
instrucciones militares, planes, operaciones, movimientos,
composición o situación de las tropas, datos del orden de batalla,
bajas, moral, equipo y abastecimientos, resultado del sabotaje y
acción enemiga o cualquier otro asunto militar, particularmente en
presencia de personas extrañas.
 52

D. Quienes sean comandantes subalternos y a quienes

funjan como jefes de los servicios les es dada solamente la
información requerida para la ejecución apropiada de sus misiones
dentro del límite de tiempo necesario para prepararlas y ponerlas en
ejecución, sin embargo, deberá tenerse la precaución de asegurarse
de que las y los integrantes del grupo de comando y comandantes
subordinados estén orientados en forma adecuada al fin propuesto y
de que las órdenes llegarán a los subordinados en tiempo oportuno
para ser ejecutadas con éxito.

E. En general, es inadecuado por razones de tiempo,

simplicidad y discreción, reproducir por completo las órdenes
procedentes de escalones superiores. La información relativa al
concepto general de maniobra y a las intenciones de quien sea
comandante, deberán ser comunicadas en forma oral, cuando la
situación así lo requiera.

F. Adjudicación de documentos oficiales. Está prohibida

la adjudicación personal de documentos oficiales; cuando las copias
extras no son necesarias para los archivos oficiales, deberán ser
destruidas.

G. Precauciones en la zona del frente. Las tropas que

puedan entrar en contacto con la fuerza adversaria, en misiones de
reconocimiento o combate bajo ninguna circunstancia, tendrán en su
poder documentos excepto aquellos absolutamente necesarios para
la ejecución de sus misiones. Cuando la captura sea inminente,
todos los documentos confidenciales deberán ser destruidos.

H. Correspondencia militar. La correspondencia militar y

privada deberá ser reducida al mínimo en la víspera de operaciones
importantes y demoradas cuando se crea conveniente.

I. Durante un cambio de acantonamiento o puesto de

mando y diariamente en caso de estacionamiento, todos los papeles
inútiles o abandonados, deben quemarse bajo la responsabilidad de
los jefes de Sección o de servicio.
 53

133. Control de los movimientos del personal militar y civil.

Principalmente en lo que respecta al control y disposiciones de
identificaciones, permisos, licencias, accesos, empleo de luces,
teléfonos, dispositivos de almacenamiento masivo, radios, drones,
entre otros, con el objeto de disminuir los riesgos a la seguridad de
la información en actividades operativas, logísticas y administrativas.

134. Enmascaramiento. La disciplina del enmascaramiento

dependerá de los siguientes aspectos:

A. La adecuada ocultación de las tropas a la

observación del enemigo, dependerá en gran parte del grado de
disciplina que en materia de enmascaramiento prevalezca en la
unidad.

B. Deberán ser borradas o retiradas de los individuos,

materiales y equipo, todas las marcas de identificación antes de
entrar a la zona de combate, tales como: sectores, insignias o
escudos de toda clase, entre otras.

C. Empleo de los abrigos y cubiertas. Las tropas

deberán hacer un empleo intensivo del enmascaramiento,
aprovechando al máximo los accidentes del terreno tales como:
bosques, caminos cubiertos y poblados; así como, otras medidas
indicadas a continuación.

D. Empleo de la obscuridad y del obscurecimiento. En

general, los movimientos de tropas en la zona del frente se deberán
hacer al abrigo de la obscuridad y con restricciones sobre el empleo
de luces, o en su caso el uso de un sistema estricto de
obscurecimiento.

E. Empleo del humo. Este puede ser usado por

periodos de tiempo limitado con mucho éxito, impidiendo la
observación eficaz del enemigo, ya sea sobre él, sobre nuestras
propias fuerzas o en ambos, pero deberá tenerse cuidado de que la
observación propia no sea afectada.

F. Empleo del enmascaramiento artificial. Disfraza el

hecho de que existen instalaciones, vehículos, material y equipo,
debiendo complementarlo con el entorno.
 54

135. Seguridad en las comunicaciones.

A. Se entiende por seguridad en las comunicaciones, al

conjunto de medidas destinadas a impedir que personas no
autorizadas obtengan información de valor militar, que pueda
derivarse del sistema de comunicaciones de la unidad.

B. La seguridad de las comunicaciones comprende:

a. Seguridad criptográfica: se obtiene del empleo

adecuado de todos los medios disponibles para cifrar y descifrar y
codificar mensajes.

b. Seguridad operativa: son medidas de radio

disciplina, como: trasmitir en horarios irregulares, enviar el menor
número de mensajes en cada transmisión, cambiar de área para
efectuar transmisiones, mensajes cortos y apegarse a horarios
establecidos.

c. Seguridad del material: mediante la aplicación

sistemática de medidas ideadas para proteger todo material
clasificado.

C. Seguridad en las comunicaciones, estará compuesta

por la seguridad criptográfica, operativa y la material. En tiempo de
guerra, el secreto en la transmisión de toda clase de
comunicaciones es de gran importancia, por lo cual, las
instrucciones relativas a la seguridad de las transmisiones serán
establecidas por el mando en los diversos escalones.

D. Quien sea jefe de la S-I/I/O. será responsable de

llevar a cabo revisiones periódicas a los medios electrónicos con los
que cuenten los integrantes del Grupo de Comando de cada unidad
y supervisar las medidas de seguridad que deben observarse y que
se derivarán de las instrucciones de quien sea comandante.

E. El servicio de transmisiones, es responsable de la

vigilancia de las comunicaciones amigas y es su deber, informar a
quien sea comandante a través de quien funja como Jefe de la
S-I/I/O., de las violaciones a las reglas concernientes al empleo de
los medios y las relativas a la seguridad que notare.
 55

136. Censura de la correspondencia de todo tipo.

A. La censura es para evitar que la información de valor

militar llegue al enemigo; deberá asegurarse que en la zona del
frente todo el personal sea sujeto a la censura.

B. Se aplica al personal, revistas, libros, panfletos,

transmisiones, bultos y toda clase de comunicación, no importa la
forma como sean transmitidas.

C. La información que es considerada como de utilidad

para el enemigo, debe ser excluida de cualquier correspondencia.

D. La censura de la correspondencia, paquetería y

bultos en general, se inicia en el batallón o unidades similares.

E. El Servicio de Correos es responsabilidad directa de

la S-P/A/A, del grupo de comando, en coordinación con la S-I/I/O,
por lo que respecta a la censura. Al nivel de las compañías es
responsabilidad directa de los sargentos primeros ayudantes, que
actúan bajo directivas de quien sea comandante de la unidad en lo
tocante a censura.

F. Las comunicaciones privadas serán transmitidas

solamente por medios autorizados.

G. Control del personal de prensa y similares, tales

como corresponsales de guerra, fotógrafas o fotógrafos, locutoras o
locutores, comentaristas y visitantes, mismos que deberán ser
acreditados ante quien sea comandante y una vez que él lo autorice
deberán registrarse y obtener la identificación correspondiente. Este
personal debe estar sujeto a las medidas de contrainformación
establecidas para los civiles que se encuentran dentro del área de
operaciones y en ocasiones a las establecidas para el personal
militar.
 56

137. Medidas tácticas. Entre estas figuran principalmente; el

contrareconocimiento; las fintas, demostraciones y artimañas para
engañar al enemigo; medidas de seguridad en las tropas tanto en el
estacionamiento como en los movimientos, y evitando formas y
procedimientos rutinarios en la ejecución de las actividades
operativas.

138. Las medidas de seguridad reglamentarias o rutinarias,

pocas veces harán obtener una verdadera sorpresa; generalmente
esta es lograda por una o un comandante que sea ingenioso, astuto
y de grandes recursos en el empleo de estratagemas tácticas,
porque encontrará con frecuencia métodos apropiados para engañar
al enemigo y enmascarar sus propias intenciones, como sigue:

A. El Contrarreconocimiento. Es un esfuerzo realizado

en operaciones para evitar el reconocimiento enemigo,
enmascarando a una unidad o zona del terreno de la observación
del adversario, por consecuencia, su propósito consiste en negarle a
éste información sobre nuestras fuerzas, movimientos y terreno.

B. Fintas, Demostraciones y Artimañas. Las fintas o

amagos, las demostraciones y las concentraciones simuladas
pueden ser empleadas para engañar o hacer que el enemigo
malinterprete la fuerza, hora o lugar de un ataque.

C. Trabajos Defensivos y Reserva. En la defensa, las

fuerzas amigas pueden obtener la sorpresa, enmascarando la
situación de las reservas y los principales trabajos defensivos
haciendo uso de falsas instalaciones.

D. Cambios de Rutina. Cuando no es posible negarle

totalmente la información al enemigo, es práctico por lo general
engañarlo en relación con nuestros planes e intenciones cambiando
los procedimientos rutinarios o aquellos de nuestros hábitos, que
puedan haber llamado su atención.

E. Las medidas activas de contraespionaje.

F. Control de toda clase de actividades de civiles dentro

del área de operaciones.
 57

139. La difusión de información falsa, destinada a engañar al

enemigo sobre nuestras intenciones, moral o dispositivo (como la
emisión deliberada de órdenes o el envío de prisioneros de guerra),
constituye siempre una medida peligrosa, ya que nuestros propios
planes y decisiones están en situación de ser influenciados por la
presunción que podemos tener de que el enemigo ha sido
engañado, por lo que tales medidas solo deben adoptarse por orden
de quien sea comandante del teatro de operaciones.

Subsección (B)

La Estimación de Contrainformación

140. La estimación de contrainformación, es el proceso de

análisis lógico y ordenado, con el objeto de llegar a determinar cuál
o cuáles son las posibilidades más factibles que el adversario puede
adoptar en la búsqueda de información, sabotaje y subversión,
sobre nuestros cursos de acción y nuestras medidas de
contrainformación (Ver Anexo “C” Estimación de Contrainformación).

141. Para la elaboración de la Estimación de

Contrainformación, como todo documento de Estado Mayor, se
divide para su estudio en:

A. Encabezado.

B. Cuerpo.

C. Final.

142. El encabezado y el final de éste documento se formula

siguiendo los mismos lineamientos de una estimación de
información.

143. El cuerpo de la estimación consta de cinco párrafos que

son:

A. I. Misión.

B. II. Características del área de operaciones.

 58

C. III. Situación enemiga de información, sabotaje y

subversión.

D. IV. Posibilidades enemigas de información, sabotaje

Y subversión.

E. V. Conclusiones.

144. En el párrafo I, Misión. Se anotará la misión que se haya

conferido a la unidad o la deducida por quien se desempeñe como
comandante, incluyendo en un subpárrafo por separado las tareas o
fases que lleve implícitas.

145. En el párrafo II, Características del área de operaciones,

se analizarán las características del área, y sus efectos, sobre las
operaciones enemigas de información, sabotaje y subversión así
como sobre nuestras medidas de contrainformación.

146. En el párrafo III, Situación enemiga de información,

sabotaje y subversión. Se citarán en esté párrafo, la localización de
agentes enemigos, sus actividades, organización, peculiaridades y
debilidades, y la forma que estos agentes son abastecidos.

147. En el párrafo IV, Posibilidades enemigas de información,

sabotaje y subversión. En subpárrafos por separado se enumerarán
las posibilidades del enemigo relacionadas, con información,
sabotaje, y subversión; se hará un análisis y discusión de cada una
de ellas para determinar su relativa probabilidad de adopción.

148. En el párrafo V, Conclusiones se anotarán en subpárrafos

por separado, la relativa probabilidad de adopción de las
posibilidades del enemigo, basado en el análisis del párrafo anterior;
asimismo se asentarán los efectos que estas tengan sobre nuestros
cursos de acción y nuestras medidas de contrainformación.
 59

Subsección (C)

La Hoja de Trabajo de Contrainformación

149. Esta hoja de trabajo de las medidas de contrainformación

es una ayuda en el planeo de estas actividades y es la base para la
preparación de planes, órdenes y solicitudes de contrainformación
(Ver Anexo “D” Hoja de Trabajo de Contrainformación).

150. La hoja de trabajo ha sido ideada para ayudar en el

desarrollo de una lista comprensiva y detallada de las
contramedidas defensivas y ofensivas de información requeridas
para una operación específica. También incluye la identificación de
las unidades y agencias que se recomiendan para llevar a cabo las
medidas de contrainformación; así como, la coordinación de grupo
de comando apropiada que se requiera.

151. La hoja de trabajo de medidas de contrainformación, es un

documento interno, que como todos los documentos de Estado
Mayor se dividen en:

A. Encabezado.

B. Cuerpo.

C. Final.

152. El encabezado y final de este documento se formulan

siguiendo, los mismos lineamientos establecidos para un plan de
búsqueda de información.

153. El cuerpo de la hoja de trabajo de las medidas de

contrainformación está dividido en cinco columnas que son:

A. Tareas o period os de la operación. Donde se

anotarán las tareas en que se ha dividido la operación, considerada
o bien los periodos de tiempo en que se encontrará la unidad en
determinada situación, ejemplos: "Período de estacionamiento en la
región: “Santo Domingo – Santa Anita" o bien "de las 2400, 24 Dic.
2017 a las 0500, 25 Dic. 2017".
 60

B. Medidas de contrainformación que requieren énfasis.

Se anotarán brevemente en esa columna, las medidas de
contrainformación que deben enfatizarse para evitar las actividades
enemigas de información, sabotaje y subversión. Se señalarán
solamente aquellas medidas que deben recibir particular atención,
las rutinarias o las establecidas en los P.S.O., no serán
consideradas en la hoja de trabajo; del ejemplo señalado
anteriormente se derivan las medidas de contrainformación
siguientes: disimulación de la zona de estacionamiento a la
observación aérea y terrestre; control del tránsito; contraespionaje".

C. Medidas de Contrainformación Adicionales que

deben Adoptarse. En esta columna se anotarán brevemente las
órdenes, recomendaciones y notas relativas a las medidas de
contrainformación adicionales que deben ser adoptadas por los
distintos organismos o agencias responsables. Por ejemplo:
"prohibición de todo movimiento de vehículos durante horas de luz,
excepto para los del estado mayor"; "fuegos prohibidos, las cocinas
podrán operar bajo techo previa inspección de su instalación".

D. Agencias y/u Órganos Responsables de la

Ejecución. Se anotarán en esta columna las agencias u órganos
encargados de la ejecución de las medidas de contrainformación
anotadas en el párrafo anterior. Ejemplo: "Sección cuarta", "Sección
primera", "1/a. Bgda. de Inf." y "todas las unidades".

E. Instrucciones para la Coordinación y Remisión de

Información. En esta columna se anotarán las instrucciones relativas
a la coordinación de grupo de comando que debe establecerse; así
como, las horas y destinos a los que deben ser remitidos los partes
relacionados con la efectividad de las medidas de contrainformación
adoptadas. Cuando se tenga conocimiento de que el enemigo ha
obtenido información especial, deberá rendirse un parte inmediato,
señalando de que información especial se trata.

Notas sobre la Hoja de Trabajo

154. Se expresa toda aquella información del frente que ocupa

el enemigo, principalmente las actividades realizadas en dicha zona
y los cambios importantes que se hayan sucedido durante el
periodo. Esta información puede anotarse en forma de carta o calco.
 61

155. Se anota la información referente a la situación particular

que guardan las fuerzas enemigas, en relación con su organización,
personal, instalaciones, terreno bajo su control y todos aquellos
datos que con claridad permitan obtener un conocimiento completo
de las mismas, tales datos pueden ser los siguientes:

A. Identificación de las tropas enemigas.

a. Confirmadas.
Unidad-ubicación-hora-fuente.

b. No confirmadas.
Unidad-ubicación-hora-fuente.

B. Organización y fuerza contendiente (por separado su

eficiencia de combate).

C. Equipo.

D. Personal (mandos).

E. Bajas.

F. Moral.

G. Defensas y otros obstáculos.

H. Instalaciones administrativas y de apoyo.

I. Terreno.

J. Condiciones meteorológicas.

K. Otros factores.

156. Se refiere a actividades tales como:

A. Generalidades.

B. Propaganda y rumores.
 62

C. Diversos.

157. En el párrafo IV CONTRAINFORMACIÓN, se expresan

las posibilidades enemigas de información, espionaje, sabotaje y
subversión; se analizarán y discutirán cada una de ellas para
determinar su relativa probabilidad de adopción.

A. Generalidades (Un resumen corto de la situación de

contrainformación durante el período).

B. Espionaje. Incluyendo todas las posibilidades de

espionaje por parte del enemigo.

C. Sabotaje. Incluyendo todas las posibilidades de

sabotaje militar, político o económico de posible ejecución por
agentes o guerrilleros.

D. Subversión.

158. En este párrafo se deberán incluir todos los tipos de

propaganda, sedición, desafecto, traición y todas aquellas acciones
enemigas que afecten a nuestras tropas, a nuestros aliados y a
civiles de nuestro territorio o locales que faciliten la evasión y
escape de políticos hostiles, criminales y refugiados.

159. Aspectos tales como:

A. Enumeración.

B. Relativa probabilidad de adopción.

C. Vulnerabilidades.

160. Las medidas de contrainformación que es posible utilizar

en operaciones, pueden ser:

A. Disciplina del secreto, tendente a evitar la efectividad

del espionaje del contrario. En este renglón quedan comprendidas
las restricciones en la preparación y uso de documentos y material
clasificado.
 63

B. Control de los movimientos del personal militar y

civil.

C. Enmascaramiento, que incluye el uso de cubiertas,

camuflaje, movimientos nocturnos, empleo del humo y otros medios
similares.

D. Seguridad en las comunicaciones, que incluyen la

criptográfica, la operativa y el material.

E. Censura de la correspondencia de todo tipo.

F. Control del personal de prensa y similares, tales

como corresponsales de guerra, fotógrafas o fotógrafos, locutoras o
locutores, comentaristas y visitantes.

G. Medidas tácticas. Entre estas figuran

fundamentalmente el contrarreconocimiento; las fintas,
demostraciones y engaños; seguridad en los estacionamientos y
movimientos; evitar formas y procedimientos rutinarios en la
ejecución de actividades operativas.

H. Las medidas activas de contraespionaje.

161. Control de toda clase de actividades de civiles dentro del

área de operaciones.
 64

Ca p ítu lo IV

La s Op e ra c io n e s Milita re s

Primera Sección

Generalidades

162. Operaciones militares. Son todas las actividades que

desarrollan las fuerzas armadas de tierra, mar y aire, para cumplir
las misiones que tengan encomendadas en diferentes situaciones.

163. Consiste en la aplicación de principios, planeamiento,

organización y administración en el uso de recursos y de la fuerza
militar para conseguir metas u objetivos específicos.

164. Pueden distinguirse dos tipos de operaciones militares:

A. Operaciones militares de guerra.

B. Operaciones militares diferentes a la guerra.

165. Las operaciones militares de guerra. Pueden revestir la

forma de operaciones regulares, irregulares o una combinación de
ambas.

166. Las operaciones regulares. Son las que se efectúan por

medio de las instituciones armadas, acorde a las normas
experimentadas y vigentes de doctrina militar, conforme a las leyes
y usos del derecho internacional.

167. Las operaciones irregulares. Son las que llevan a cabo

grupos dispersos de civiles armados, pequeñas fracciones militares
o una combinación de ambas, contra una fuerza enemiga de gran
superioridad. Estas actividades bélicas tienen por objetivo hostilizar
y desgastar a dicha fuerza; pueden realizarse como hechos aislados
e individuales o como parte de un plan previamente establecido, en
combinación o no con operaciones regulares.
 65

168. Los principios de la guerra, son ideas fundamentales del

arte militar, que han sido deducidas de múltiples hechos bélicos; el
conocimiento, comprensión y aplicación de estos principios por el
mando, son esenciales para tener una mayor probabilidad de éxito
en la conducción de operaciones militares.

169. El conocimiento, comprensión y aplicación de estos

principios se logran con el estudio constante de la historia militar, su
práctica durante el adiestramiento para la resolución de temas
tácticos y la experiencia obtenida en las actividades militares; lo
anterior, constituirá una garantía para la buena actuación de la
fuerza a sus órdenes, pues, se ha dicho que aplicando los principios
no siempre se logra vencer a la fuerza adversaria; pero ignorándolos
casi se puede tener la certeza de ser vencidos y que, si la derrota se
tiene que sufrir por inferioridad manifiesta o falta de apoyo, la
aplicación de estos principios evita al menos el desastre.

Segunda Sección

Operaciones Diferentes a la Guerra

170. Las operaciones diferentes a la guerra comprenden

diversas actividades que realizan las fuerzas armadas en apoyo a la
autoridades civiles para preservar el orden interno en el país
pudiendo ser entre otras:

A. Operaciones para el mantenimiento de derecho.

B. Operaciones de restauración del orden.

C. Operaciones para proporcionar seguridad a

instalaciones estratégicas.

D. Operaciones para auxiliar a la población civil en

casos de desastres.
 66

171. Ante actividades de grupos transgresores que revistan

formas de franca rebelión armada, será necesario para la
restauración del orden, que las tropas actúen conforme a las normas
doctrinarias de hacer la guerra, aplicando y apegándose al Manual
de Derechos Humanos para el Ejército y Fuerza Aérea Mexicanos y
Derecho Internacional Humanitario; así como, a los procedimientos
tácticos que resulten adecuados al caso, sujetos a restricciones o
modificaciones, de acuerdo con las directivas que dicte el Gobierno
de la República, cuando éste busque la solución al problema por
medio de acción social, política y económica.

172. En toda circunstancia, la actuación preventiva o para

restaurar el orden, será considerada en apoyo de la autoridad civil
que tenga competencia en el caso.

173. Para el desempeño de las funciones de seguridad y orden

interior, las fuerzas armadas adaptan su organización, equipo y
adiestramiento, a un despliegue y una actuación adecuada, que son
la división territorial vigente en tiempo de paz, la distribución o
despliegue de tropas en servicios idóneos para guarnecer
localidades y áreas; además del estrecho enlace y relación con las
autoridades y organizaciones civiles que tengan responsabilidad e
injerencia en la solución de los problemas.

174. Las operaciones diferentes a la guerra, comprenden

diversas actividades que realizan las fuerzas armadas en apoyo a
las autoridades civiles, para preservar el orden interno en el país,
pudiendo ser entre otras:

A. Operaciones para el mantenimiento del Estado de

Derecho.

B. Operaciones de restauración del orden.

C. Operaciones para proporcionar seguridad a

instalaciones estratégicas.

D. Operaciones para auxiliar a la población civil en

casos de desastre.
 67

175. Como complemento eficaz de estas actividades, están las

de servicio social que en diferentes formas siempre ha prestado la
institución en beneficio del pueblo del que forma parte y en apoyo de
la acción que realicen las autoridades de los tres niveles de
gobierno.

Tercera Sección

La Táctica

Subsección (A)

Concepto de la Táctica

176. La táctica. Es la parte del arte militar que trata sobre el

estudio y aplicación de las reglas para manejar los recursos
humanos, materiales, unidades y demás medios de combate, sobre
el EO de la lucha armada, para vencer a cualquier fuerza adversaria
que se opone al cumplimiento de una misión o para proteger a los
medios propios de las actividades enemigas. 4

177. De lo anterior se conceptúa que la táctica es un arte, el

arte de los mandos, mismo que deben practicar quienes sean
comandantes de todos los niveles y para ello, deben contar con el
conocimiento de un conjunto de principios y reglas; así como, de
técnicas para su aplicación, manifestación o puesta en práctica.

178. De igual forma se infiere que la táctica existe o se

manifiesta en las actividades militares, cuando hay en presencia un
adversario, sea este mediato, inmediato, lejano o potencial. Por lo
tanto, existe una situación táctica para un mando de cualquier nivel
y especialidad, cuando tiene una misión que cumplir ante la
existencia de una fuerza adversaria.

4
Ibid. p.227
 68

Subsección (B)

Factores y Situaciones Tácticas

179. Factores Tácticos. Son cada una de las diversas

circunstancias, hechos o indicios, que contribuyen a producir un
resultado. Toda situación táctica se produce para un comandante,
por la manifestación de cuatro factores fundamentales, que son:

A. La misión. Es la acción, finalidad o tarea que se

debe realizar y que ha sido impuesta como una orden dada por el
escalón superior o deducida.

B. El terreno. Es el ámbito donde se desarrollan todas

las actividades para cumplir una misión.

C. El enemigo. Es la fuerza adversaria contra la cual se

va actuar. También son parte de este factor los apoyos o refuerzos
de que éste pueda disponer.

D. Los medios. Son los organismos, personal,

armamento, equipo y material diverso, de que dispone el mando
para el cumplimiento de la misión.

180. Situación táctica. Es la actitud que guarda una tropa

respecto de la fuerza adversaria. Estas situaciones pueden ser muy
variadas e infinitas, pero en dado caso quedan comprendidas en
tres y son:

A. Desplazamiento.

B. Estacionamiento.

C. Combate.
 69

Subsección (C)

Clasificación de la Táctica

181. La táctica se puede clasificar de varias maneras, debiendo

considerarse:

A. Táctica aérea.

B. Táctica naval.

C. Táctica terrestre.

182. Desde el punto de vista terrestre, la táctica se clasifica de

la manera siguiente:

A. Tácticas particulares.

B. Táctica de las unidades.

C. Táctica general.

183. Las tácticas particulares. Son las de cada una de las

diversas armas y servicios; establecen para cada caso las normas y
procedimientos de actuación de cada una de estas especialidades
de combate y de apoyo al combate, según el papel que cada cual
desempeña en las diversas situaciones. De esta manera, existe una
táctica de infantería, una del arma blindada, una del servicio de
transmisiones y, en general, una de cada especialidad operativa.

184. La táctica de las unidades. Es la que se aplica a cada uno

de los escalones o niveles dentro de la orgánica militar y se
subclasifica en:

A. Táctica de las pequeñas unidades.

B. Táctica de las grandes unidades.

 70

185. La táctica de las pequeñas unidades. Comprende el

empleo desde la Escuadra hasta el Batallón o Regimiento, en cada
Arma o Servicio.

186. La táctica de las grandes unidades. Comprende el empleo

de la brigada, división o cuerpo de ejército.

187. La táctica general. Comprende las normas y

procedimientos de aplicación universal, es decir, los que se
manifiestan en cada una de las tácticas descritas en los párrafos
anteriores.

188. De lo antes expuesto, podemos inferir que se le llama

también táctica general a la que se ocupa del empleo táctico de las
grandes unidades, ya que en ellas es donde se manifiesta en forma
completa la aplicación de las tácticas particulares y de las tácticas
de las unidades de todos los niveles orgánicos.

189. Empleo táctico. Son las normas de uso o empleo que se

les da a los medios de combate en las diversas situaciones tácticas,
por ejemplo: el empleo táctico del fusil, granadas, tanques, armas
químicas, biológicas, radiológicas y nucleares, así como también de
las alambradas y minas. En fin, de cualquier armamento, ingenio o
implemento destinado a actuar en contra del adversario. De igual
forma, se considera empleo táctico al que se le da a cada unidad
que participa en el combate.

190. Los principios de la guerra, son ideas fundamentales del

arte militar, que han sido deducidas de múltiples hechos bélicos; el
conocimiento, comprensión y aplicación de estos principios por el
mando, son esenciales para tener una mayor probabilidad de éxito
en la conducción de las operaciones militares.

191. El conocimiento; así como, comprensión de los principios

de la guerra y aplicación por quienes sean comandantes de todos
niveles, son esenciales para el buen ejercicio del mando en las
diversas situaciones tácticas, para llevar a cabo con muchas
probabilidades de éxito la conducción de las operaciones militares.

192. Los principios de la guerra aplicables a la táctica son los

siguientes:
 71

A. Unidad de objetivo y continuidad en la acción.

B. Acción ofensiva.

C. Concentración y economía de fuerzas.

D. Maniobra.

E. Seguridad.

F. Sorpresa.

G. Sencillez.

H. Coordinación y cooperación.

193. Las operaciones tácticas que realiza una unidad de nivel

corporación, son responsabilidad de quien funja como comandante,
para el efecto es auxiliado por su G.C. y en forma especial por la
S-I/I/O.

194. Para auxiliar al mando de la unidad en su triple función de

concebir, preparar y conducir las operaciones, el G.C. realiza las
siguientes actividades:

A. Desarrolla el PMTD analizando los factores que

influyen en la situación táctica que se viva, con el propósito de
determinar el curso de acción más apropiado y proponer su
recomendación, el mando puede aceptar en todos sus puntos la
mejor opción, o bien, tomar de ella lo que le parezca más apropiado
para dictar su decisión. Durante este proceso es el que se denomina
estimación de situación.

B. Con base en la decisión emitida, el Grupo de

Comando elabora los planes de la unidad, los cuales son
presentados para su aprobación o modificación. Los planes
aprobados sirven de base al G.C. para la elaboración de la Orden
General de Operaciones.

C. Elaborada la Orden General de Operaciones y una

vez aprobada, la distribuye a las unidades ejecutantes.
 72

D. Durante la conducción de las operaciones, de

acuerdo con las observaciones realizadas durante la supervisión,
informa al titular sobre las situaciones imprevistas que se presenten;
así como, los cambios de las situaciones imperantes, proponiendo lo
conducente para que éste pueda dictar nuevas decisiones.

195. Para estar en condiciones de ejecutar estas actividades,

quienes integran el G.C. deben mantenerse al tanto de la situación
del adversario y la propia, además de estudiar constantemente el
terreno para emplearlo adecuadamente en la maniobra o actividad
que se planee para solucionar el problema planteado por la misión.

Subsección (D)

La Táctica y su relación con el Planeamiento Operacional

196. Para una mejor comprensión del planeamiento

operacional, es necesario conocer las siguientes definiciones:

A. Arte militar. Es la aplicación de un conjunto de

principios, reglas y normas diversas, tendientes a la preparación; así
como, a la conducción de la guerra por medio de las armas, es la
teoría y la práctica de conducir un conflicto armado, el arte militar se
desarrolla en los tres niveles de la guerra.

B. Niveles de conducción de la guerra. Permiten

clarificar la vinculación existente entre los objetivos estratégicos y
las acciones tácticas y son:

a. Nivel estratégico. Es el nivel de la guerra en el

que se establecen los objetivos estratégicos-militares, la planeación
realizada a este nivel se orienta a determinar los medios que se
requerirán para alcanzar dichos objetivos; así como, su
sostenimiento durante el tiempo que se tenga previsto realizar
operaciones.
 73

b. Nivel operacional. Vincula al nivel estratégico y

táctico, donde se llevan a cabo operaciones dentro de un área
operacional o teatro de operaciones, para alcanzar objetivos
operacionales, que contribuyan a conseguir objetivos estratégicos-
militares.

c. Nivel táctico. En este nivel de la guerra se

establecen objetivos militares, los cuales son asignados a los
componentes tácticos y su consecución permitirá alcanzar los
objetivos operacionales, la planeación y ejecución de las
operaciones se centran en la maniobra táctica, así como en ciertos
movimientos logísticos para apoyarla (Ver figura Núm. 5).

Figura Núm. 5
Niveles de la Guerra
 74

C. Arte operacional. Es el empleo creativo de las

fuerzas militares para alcanzar un objetivo estratégico u operacional
a través del diseño, organización, conducción e integración de
estrategias, campañas, operaciones y batallas.

D. Enfoque operacional. Es la descripción que hace el

comandante de todas las acciones que una fuerza debe realizar
para alcanzar el Estado Final Deseado. Está basado en el
conocimiento del Entorno Operacional, en la comprensión del
problema al que se enfrenta y en el estado final estratégico
deseado, fundamentándose en su experiencia y conocimientos
militares.

E. Diseño operacional. Es un conjunto de herramientas,

que permitirán conceptualizar un plan en forma gráfica, facilitando
su entendimiento y direccionando los esfuerzos para alcanzar el
final deseado, constituye una representación esquemática de los
aspectos más relevantes de la operación, lo cual puede ser visto de
forma general rápidamente.

F. Área operacional. Término general que abarca un

concepto descriptivo, del área geográfica en las que se llevan a
cabo las operaciones militares. Quienes sean comandantes de cada
componente, deben definir sus áreas de operaciones para efectos
de mejor coordinación y evitar acciones encontradas entre las
fuerzas que componen la fuerza conjunta.

G. Área de operaciones. Un área de tierra, mar o

espacio aéreo definida para comandantes de cada componente o de
un comandante subordinado en donde realizarán operaciones
militares para cumplir una misión específica.

H. Entorno operacional. Es la combinación de

condiciones, circunstancias e influencias que afectan el empleo de
capacidades e influye en las decisiones del mando. Abarca áreas
físicas, factores físicos (aire, tierra, mar y ciberespacio) y el
ambiente informativo; forman parte también los sistemas
adversarios, amigos y neutrales; en los factores físicos se incluye el
terreno, el clima, la topografía, la hidrología, el espectro
electromagnético y las condiciones del medio ambiente.
 75

I. Sistemas Político, Militar, Económico, Social,

Información e Infraestructura.

J. Preparación de inteligencia conjunta del entorno

operacional. Proceso analítico y continuo de los ámbitos físicos
(tierra, aire, mar y espacio), del entorno de la información (físico,
información y cognitivo), de los sistemas Preparación de Inteligencia
conjunta del entorno operacional y de todos aquellos aspectos del
entorno operacional (que ejercen directa o indirectamente alguna
influencia), y analizados en su conjunto, se obtiene inteligencia de
gran valor.

K. Preparación de Inteligencia del Campo de Batalla.

Es la realizada por las respectivas fuerzas armadas, que integran la
fuerza conjunta y otras agencias de inteligencia, considerando que
este proceso lo realiza el componente de cada una de las fuerzas
armadas a nivel táctico (pequeñas y grandes unidades).

L. Cursos de Acción. Son las diversas formas, modos o

maneras lógicamente posibles de dar cumplimiento a la misión y
deben estar orientados a cumplir el estado final deseado. Estos
Cursos de Acción pueden ser propios o de la fuerza adversaria, en
cuyo caso se les llama posibilidades del enemigo.

M. Intención de quien funja como comandante. Enuncia

lo que el mando quiere lograr.

N. Juego de la guerra. Medio para conducir los análisis

de los cursos de acción. Un intento de visualizar el flujo de la
operación, despliegue y fortaleza dadas a la fuerza conjunta,
capacidades de la fuerza adversaria y el establecimiento de las
posibilidades del enemigo, el Área Operacional y otros aspectos del
Entorno Operacional.

Ñ. Estado final deseado. Es a donde se quiere llegar y lo

que se debe alcanzar al final de la operación, representa las
condiciones político-militares que se han de dar en el Entorno
Operacional.
 76

Ca p ítu lo V

P la n e s y Órd e n e s

Primera Sección

Planes

197. Después de que el mando ha concebido, mediante la

decisión, el curso de acción propio que le permitirá cumplir la misión
que tiene asignada por el escalón superior, procede a preparar lo
necesario para poner en acción la operación. Entre estos
preparativos figura la planeación, la cual, una vez terminada, le
permitirá girar las órdenes con que iniciará la conducción. 5

198. Los planes. Son proyectos que contienen las

prescripciones necesarias para llevar a cabo una operación o
conjunto de operaciones futuras, tendentes al cumplimiento de una
misión. Pueden consistir desde un breve resumen mental hasta un
importante conjunto de documentos; ello dependerá del escalón de
que se trate, del tiempo disponible para su formulación y de la
importancia de la operación o conjunto de operaciones proyectadas.

199. Los planes se clasifican en:

A. Estratégicos. Son los que se formulan al nivel del

Alto Mando.

B. Operacionales. Son a nivel de las comandancias de

Teatro de Operaciones y coadyuvan a materializar el vínculo
existente entre nivel estratégico y el táctico.

5
… Ibid. p..351
 77

C. Tácticos. Al nivel de las unidades de combate,

pudiendo ser de varios tipos, siendo los principales, los de
operaciones, logísticos, de búsqueda de información y de fuegos de
apoyo. Sin embargo, en unidades de nivel corporación y menores, el
plan de operaciones normalmente incluye dentro de sí a los demás,
mediante prescripciones relativas a los diversos asuntos.

200. Con el fin de ordenar, sistematizar y completar un plan

táctico que se esté formulando, el método a seguir es igual al del
formato de una orden general de operaciones. En efecto, si el plan
habrá de convertirse en órdenes en su oportunidad, es lógico que
desde que se formula, ya sea en forma mental o por escrito, siga la
secuela de asuntos a considerar y a tratar, conforme a la
mencionada orden general de operaciones.

201. Mediante esta técnica, es posible entregar el plan o los

planes a los futuros ejecutantes, con el fin de que éstos a su vez
formulen su propia planeación siguiendo igual técnica; una vez que
la operación se va a poner en práctica, bastará con ordenar la
ejecución y la conversión del plan en orden se producirá
simultáneamente.

202. Los mandos en todos los escalones, son los responsables

de la planeación de las operaciones que conciban para cumplir sus
misiones. Desde luego, en los escalones menores les será siempre
posible planificar por sí mismos, ya que la magnitud de sus fuerzas y
la naturaleza de sus operaciones así lo permitirán; En las unidades
de nivel corporación será necesario que se auxilie de su G.C., sus
integrantes, cada uno según su función, resolverán lo necesario
para preparar múltiples detalles que requiere la planeación, tanto
técnicos como tácticos y administrativos.

203. En las grandes unidades es indispensable que se valga de

su E.M. y demás personal integrante de su cuartel general, para
desarrollar los planes requeridos.
 78

204. En estos organismos los diversos componentes trabajan

formulando los planes de sus especialidades; de esta manera, la
S-3 formula los de operaciones, la S-4 los logísticos; la S-2 de
información y contrainformación; la S-1 los administrativos; y las
jefaturas de los servicios técnicos sus correspondientes planes de
empleo, que proponen al mando para que este “emplee” a dichos
servicios. Por ello es necesario que el mando en cualquier nivel,
arma, servicio o especialidad; así como, el personal que funja como
auxiliar del mando, cuente con la habilidad y conocimientos
suficientes para formular los planes.

205. Un plan, para que pueda ser considerado aceptable, debe

ser: claro, conciso, completo, simple, flexible y que cumpla la misión.
Para comprobar que un plan elaborado reúne estos aspectos,
siempre que el tiempo lo permita, será conveniente someterlo a un
análisis y a una crítica, buscando que resista a estas acciones tanto
como sea posible.

206. La forma más adecuada para ello, es ponerlo en

conocimiento de los futuros ejecutantes, comprobando si fue
comprendido y si permite a éstos formular fácilmente sus
respectivos planes particulares; asimismo, deben ser sometidos a
consideración y aprobación del escalón inmediato superior, quien, a
su vez, por este procedimiento, se percata si fue bien interpretada la
misión que se dio y si el curso de acción propio responde
plenamente a lo ordenado.

207. No siempre se dispondrá de amplio tiempo para planificar.

El mando en operaciones puede recibir una misión que deberá
cumplir en muy breve término, mientras que en otros casos la
recibirá para actuar dentro de varias horas, días o semanas. Según
sea mayor o menor el tiempo disponible, será más o menos
elaborado, probado y hasta ensayado el plan que se formule.

208. En el primer caso, el tiempo de planeación será el mínimo

que transcurra entre el momento en que decida el mando afectado y
aquel en que empiece a dictar verbalmente sus órdenes al personal
subordinado que las ejecutarán; en este caso el plan habrá
consistido solamente en una serie de reflexiones mentales muy
rápidas, o cuando mucho en algunas notas escritas o trazos en un
calco de situación.
 79

209. Habrá casos en que se proyecte una operación futura

dentro de algún tiempo más o menos lejano, la cual pueda revestir
varias formas de ser ejecutada, según varias hipótesis o cursos de
acción probables. En estos casos procede formular varios planes
para resolver el mismo problema, basando los detalles de cada plan
en las respectivas hipótesis que los generan. Tal es el caso de los
planes de contraataque, en las acciones defensivas.

210. En la planeación es siempre conveniente prever hasta el

mínimo detalle posible, pues mientras más previsiones se tomen,
mayor es la preparación para actuar, según las situaciones futuras
se vayan presentando. Pero no debe olvidarse que, al convertir
estos planes en órdenes, éstas deben disponer sólo la ejecución de
lo que requiera la acción inmediata, previendo solamente los
preparativos para la acción que se considere como mediata. En
otras palabras, no olvidar la norma de “prever largo y ordenar corto”.

211. En operaciones, cuando se dispone de un tiempo

razonable, resulta en ocasiones muy conveniente bosquejar un plan
tentativo, después de haber decidido el curso de acción propio que
se ejecutará; este plan tentativo puede revestir la forma de un
concepto de la operación, el cual permitirá al mando orientar la
búsqueda de información complementaria respecto al entorno, el
adversario, a sus propias tropas, a los abastecimientos, apoyos y
otras tropas amigas, así como establecer enlaces. Una vez
satisfechas estas necesidades, el mando ratifica el plan bosquejado,
o bien; le introduce algunas modificaciones que surjan de la reciente
información obtenida, hecho esto, procede a formular el plan
definitivo.
 80

212. Sin embargo, no debe olvidarse que aún en el último

momento podrá ser necesario introducir variantes o modificaciones
a un plan que ya se había considerado como definitivo y está en la
fase de convertirse en orden. Esto ocurrirá cuando a última hora se
reciba información sobre algo que no se sabía de la fuerza
adversaria y que sea tan importante que haga cambiar en mayor o
menor grado la situación; o bien cuando una unidad o apoyo de que
se disponía desaparezca como tal, por la acción destructora del
adversario, o porque el escalón superior tuvo necesidad de
emplearlo, es por esto que todo plan debe ser muy flexible, de
manera que permita introducir variantes y modificaciones en
cualquier momento.

213. Se debe tener siempre presente que “rara vez una

operación será ejecutada tal cual fue planificada”, pues durante su
desarrollo surgirán siempre, en mayor o menor grado, incidentes de
muy diversa naturaleza que originen cambios en la situación.

214. La planeación debe ser continua, así como es continuo el

Proceso Militar de Toma de Decisiones (PMTD), en prevención de
futuros cambios en la situación; resulta también continuo el proceso
de planeación, ya que de éste se determinan las posibilidades del
enemigo. Normalmente estos planes así obtenidos, no son
comunicados como órdenes a los posibles ejecutantes, hasta que se
confirme que será necesario u oportuna su puesta en acción. Sin
embargo, en ocasiones es conveniente advertirles de las
previsiones que estos planes contienen, a efecto de que lleven a
cabo las medidas que pondrían en práctica para realizar su parte.
 81

Segunda Sección

Órdenes

215. Después de que quien ocupe la titularidad ha formulado

sus planes para preparar la puesta en acción del curso de acción
que ha decidido para cumplir la misión, procede a comunicar a sus
subordinados las órdenes necesarias, las que abarcarán toda clase
de prescripciones con el fin de que los ejecutantes realicen la parte
que a cada uno toque desempeñar en las operaciones que se
llevarán a cabo. Además, durante la acción tendrá la necesidad de
continuar impartiendo órdenes con el fin de conducir las operaciones
en la forma prevista en los planes, o de acuerdo con los cambios
que la situación vaya imponiendo. 6

216. En las pequeñas unidades, sobre todo en los escalones

menores, las órdenes suelen darse verbalmente, tanto para iniciar la
operación en proyecto como para conducirla durante la ejecución;
esta impartición verbal, en tales casos, será de persona a persona o
empleando medios de comunicación (radio, teléfono, o
videoconferencia).

217. En las grandes unidades y en ocasiones a nivel

corporación, las órdenes iniciales normalmente se darán por escrito,
en forma de órdenes generales o fragmentarias, esto sin perjuicio de
que siempre que la situación lo exija sean también impartidas
verbalmente. En todo caso, debe siempre procurarse que las
órdenes dadas verbalmente sean ratificadas por escrito en cuanto la
situación lo permita.

6
Ibid. p..351
 82

218. Al comunicarse una orden, ya sea verbal o escrita, deberá

sujetarse a una técnica definida que se seguirá en todo nivel y en
todo caso; esto tiene por objeto lograr que, al ajustarse a dicha
técnica, se evite el omitir algunos elementos esenciales que la orden
debe contener, que en la impartición se siga una secuencia lógica,
metódica y ordenada de asuntos y que, quienes las reciban, puedan
interpretarlas sin dificultad, así como solicitar las aclaraciones
necesarias en caso de duda. Esta técnica es la que establece el
formato de orden general de operaciones.

219. Las órdenes deben ser claras, breves, concisas,

completas y oportunas. Claras, con el fin de que quienes las reciban
perciban y distingan en ellas las ideas del mando que las emite;
breves o de corta extensión, así como concisas, con el fin de que no
incluyan conceptos ajenos a lo que estrictamente se desea
comunicar, para lograr con ello sencillez y facilidad en la
interpretación; completas, con objeto de que no falte en ellas ningún
ejecutante que deba conocer para poder cumplir lo ordenado;
oportunas, o sea, giradas en tiempo y lugar conveniente para
asegurar su ejecución.

220. Por lo que respecta a la claridad en las órdenes, debe

tenerse siempre en cuenta que ésta es más importante que la
brevedad y concisión; la brevedad debe buscarse, pero la claridad
es imprescindible; por otra parte, con relación a la técnica, al uso de
formatos que unifican doctrina y procedimiento, también debe
tomarse en consideración que la claridad es esencial y la técnica
secundaria.

221. Por lo que respecta a la condición de completud, el mando

debe cerciorarse de que no falta en ella nada que sea necesario
para su comprensión y ejecución.

222. Por lo que se refiere a la oportunidad, toda orden debe ser

dada con la suficiente anticipación para que quien la recibe tenga el
tiempo indispensable para llevar a cabo el PMTD.

223. Una orden. Es un mandato que se debe obedecer,

observar o ejecutar; señala a quien la recibe lo que debe o no debe
hacerse y el fin por alcanzar. Las varias clases de órdenes pueden
clasificarse atendiendo a los aspectos siguientes:
 83

A. Por su contenido:

a. Rutinarias.

b. De campaña.

B. Por su alcance y tipo:

a. Generales.

b. Particulares o fragmentarias.

c. Preparatorias.

C. Por su método de expedición:

a. Verbales.

b. Escritas.

c. Gráficas, abreviadas o tipo calco.

224. Órdenes rutinarias. Son las que no tienen relación directa

con las operaciones; entre ellas figuran las particulares de las
unidades y dependencias, las de plaza, las de asuntos de trámite
administrativo, las relativas a ceremonias diversas y en general, las
que se refieren a asuntos rutinarios.

225. Órdenes de campaña. Son las que se refieren a las

operaciones tácticas y a las actividades logísticas conexas.
Comprenden diversas formas entre las que figuran:

A. Las directivas.

B. Las instrucciones.

C. Las órdenes de operaciones.

D. Las órdenes administrativas.

 84

E. Los Procedimientos Sistemáticos de Operar

(P.S.O.).

F. Las Instrucciones Operativas de Transmisiones

(I.O.T.).

G. Los anexos y apéndices de las antes indicadas.

226. Órdenes generales. Son las que contienen todos los

aspectos que comprende una operación proyectada, las
prescripciones comunes, las misiones y los apoyos que serán
proporcionados.

227. Órdenes particulares o fragmentarias. Son aquellas

dirigidas a cada ejecutante por separado, en forma sucesiva y a
medida que va siendo necesario impartirlas de acuerdo con el
desarrollo de las operaciones.

228. Órdenes preparatorias. Son las que dan información e

instrucciones preliminares a quienes se desempeñen como futuros
ejecutantes de una operación que se está proyectando o que se
prevé será llevada a cabo. Con ellas se previene a las unidades
subordinadas oportunamente, con el fin de que estén preparadas
para cumplir las órdenes de operaciones que posteriormente les
serán dadas.

229. Órdenes verbales. Son las que se dan de palabra; se

imparten mediante entrevista personal entre quien la da y quien la
recibe, por agentes autorizados de transmisiones y por cualquier
medio de comunicación. Deberán ser ratificadas por escrito tan
pronto como sea posible.

230. Órdenes escritas. Son las que se entregan en forma de

documento y contienen las indicaciones del caso. Estos documentos
son redactados a mano, impresos y transmitidos por cualquier
medio; pueden ser en texto claro, en clave o en lenguaje codificado.
 85

231. Órdenes gráficas, abreviadas o tipo calco. Revisten forma

de cartas, mapas o calcos, en donde las indicaciones se expresan
gráficamente mediante símbolos convencionales. Los asuntos que
no puedan ser expresados por símbolos se escriben del lado
izquierdo o en hoja anexa.

232. Las directivas. Son órdenes verbales o escritas, usuales

en los altos escalones principalmente, que establecen los fines
generales por alcanzar y las ideas fundamentales que guían la
acción de los ejecutantes en la preparación y conducción de las
operaciones. Por lo tanto, establecen solamente reglas generales a
seguir, dejando amplia iniciativa y libertad a las y los ejecutantes
para su interpretación y aplicación; generalmente tienen validez para
un período prolongado en operaciones.

233. Las instrucciones. Son órdenes verbales o escritas;

contienen indicaciones generales que orientan al personal
ejecutante respecto a cómo deben proceder en determinadas
circunstancias, de acuerdo con las intenciones del mando que las
dispone. Normalmente tienen validez para un tiempo determinado y
para operaciones específicas, sobre las cuales quien expide las
instrucciones pretende hacer sentir su acción en forma directa.

234. Las órdenes de operaciones. Contienen las instrucciones

y detalles requeridos para una operación o fase de un conjunto de
operaciones en proyecto. Pueden ser generales, fragmentarias,
preparatorias, verbales, escritas o gráficas; revisten la forma
adecuada, según el tiempo disponible, la naturaleza de lo que se
ordena y la información que contenga.

235. Lo normal y más conveniente es que sean expedidas

como O.G.O. y de ser posible por escrito, de esta manera, el mando
que la imparte puede informar simultáneamente a sus ejecutantes
con relación a la información disponible, la misión de la unidad en
conjunto, su decisión y concepto de la operación, detalles de
coordinación de todo tipo, misión de cada integrante, apoyos y
refuerzos, exigencias respecto al enlace y en general, todo aquello
que permite conformar la maniobra en conjunto y en detalle.
 86

236. Esta forma de impartir órdenes proporciona un enlace

inicial, ya que cada ejecutante se entera de su propia misión y de lo
que harán todos los demás, con lo que se logra la coordinación y da
lugar a que se produzca la cooperación mutua entre ellos, siempre
que la situación lo demande.

237. Órdenes administrativas. Son aquellas que en

operaciones disponen lo necesario en aspectos administrativos,
tales como el apoyo logístico, el empleo de las unidades e
instalaciones de los diversos servicios y lo necesario respecto a la
administración de personal, documentos y material, en una
operación o una serie de éstas en proyecto. Revisten cualquiera de
las formas y se expiden por cualquiera de los métodos antes
señalados; de ser posible deben girarse por escrito y en forma de
órdenes generales, que contengan la totalidad de la información
general y de detalle al alcance de todos los ejecutantes.

238. Procedimientos sistemáticos de operar. Son un conjunto

de directivas e instrucciones giradas por quien sea titular de una
unidad, que indican las normas, métodos y procedimientos que
deben seguirse en dicha unidad para llevar a cabo algunos aspectos
operativos o administrativos que desea sean convertidos en rutina y
que, por lo tanto, deben ponerse en práctica siempre que el caso se
presente, hasta que se ordene otra cosa, su empleo se caracteriza
por:

A. Pueden contener gran cantidad de detalles que, por

hacerse rutinarios y por ser constantemente practicados por el
personal, reducen en operaciones la cantidad y extensión de las
órdenes, simplificando su preparación y transmisión.

B. Perfeccionan el adiestramiento de las tropas,

promueven el entendimiento y trabajo de equipo, entre el mando, su
G.C. y las tropas subordinadas.

C. En general, facilitan la ejecución de las operaciones

y reducen al mínimo la confusión y los errores.
 87

239. Instrucciones Operativas de Transmisiones (I.O.T.). Son

órdenes del tipo de los procedimientos sistemáticos de operar pero
que se refieren a información de carácter técnico-operativo,
necesaria a los mandos de los diversos niveles, con el fin de que
estén en condiciones de operar o hacer operar sus medios de
comunicación.

A. En los altos escalones, éstas instrucciones

operativas son documentos amplios y extensos, contienen
numerosos detalles útiles a los cuarteles generales; pero para
pequeñas unidades se deben formular extractos que contengan
solamente la información indispensable a los mandos, hasta los más
pequeños escalones, que les permitan usar personalmente, o con
ayuda de sus subordinados, los medios de comunicación con que
cuenten.

B. Las I.O.T. normalmente contienen: distintivos de

llamada, frecuencia en HF, claves criptográficas, sistemas de
autentificación, distintivos para mensajes y otros asuntos de similar
naturaleza (Ver Anexo “E” Formato de Extracto de I.O.T).

240. Anexos y apéndices. Las órdenes de tipo general en las

grandes unidades, contienen normalmente múltiples detalles que las
harían muy extensas sino se recurriera a los anexos. Los anexos
son documentos complementarios y ampliatorios que forman parte
de las órdenes, con el fin de lograr brevedad en éstas, existiendo
algunos que sustituyen por completo párrafos enteros del formato de
las ordenes generales de operaciones, los apéndices son
documentos que forman parte de un anexo, desempeñan junto a
éste la misma función que un anexo respecto a la orden general; a
su vez, los apéndices pueden contener agregados.
 88

Tercera Sección

Técnica de Elaboración de Planes y Órdenes de Operaciones

241. Los planes de operaciones revisten normalmente la forma

de las órdenes generales de operaciones, para su elaboración
existen prescripciones aplicables a unos y otros, aun cuando en lo
sucesivo solo se haga referencia a las órdenes.

242. Las órdenes señalan misiones a las unidades

subordinadas, debiendo prescribir solamente aquellos detalles o
métodos de ejecución, necesarios para asegurar que las acciones
se ajusten al plan en proyecto. Quien sea comandante no debe
responsabilizar a sus mandos subordinados por aquellas decisiones
que le corresponde tomar; ni deberá restarles iniciativa,
prescribiendo los detalles de ejecución que son de la
responsabilidad de éstos.

243. Las órdenes gráficas o abreviadas, del tipo de las cartas o

calcos de operaciones o administrativas, complementan una orden
verbal o escrita y se emplean para dar mayor claridad y exactitud a
la orden, representando gráficamente las instrucciones; su uso
permite la brevedad y facilita la coordinación.

A. Las instrucciones operativas que se incluyen en una

carta o calco pueden ser: áreas de reunión, ubicación de cuarteles
generales, puestos de mando, líneas de partida, hora de ataque,
dirección de ataque, límites entre unidades, esquema de maniobra,
puntos de sutura entre unidades, líneas de fase o coordinación,
objetivos y líneas de bombardeo, entre otros.

B. Las instrucciones administrativas que se incluyen en

una carta o calco pueden ser: rutas principales de abastecimiento y
evacuación, límites de retaguardia, líneas de rezagados,
instalaciones de abastecimiento, mantenimiento y evacuación, y
planes de control de tránsito.
 89

C. Cualquiera otra instrucción o información que pueda

ser mostrada gráficamente, se incluirá en las cartas o calcos de
operaciones o administrativos, sólo si proporciona mayor claridad.

244. La designación de las unidades será como lo establece el

manual de símbolos y abreviaturas.

245. Cuando la fecha y hora por razones de seguridad deban

mantenerse en secreto, se emplean las expresiones siguientes: hora
“H” y día “D”, posteriormente en el momento oportuno, se comunica
a los ejecutantes la fecha y hora elegidas. Ejemplos: D+1, H-0030,
H+0200.

246. Fecha y hora. Se coloca utilizando el formato vigente

establecido: dos dígitos para la hora empleando el formato de 24 h,
dos dígitos para los minutos, ejemplo: 1830, dos dígitos para el día
ejemplo día 13 del mes, seguido de las primeras tres letras
correspondientes al mes del año ejemplo: Sep. y por último el año
que corresponda a cuatro dígitos ejemplo: 2018.

247. El ejemplo anterior corresponde a las 18 horas y 30

minutos, del día 13 de septiembre del año 2018. Quedando de la
siguiente manera: 1830, 13 Sep. 2018.

248. Términos como “antes meridiano” y “pasado meridiano”,

“al atardecer”, “al medio día”, solo se emplearán cuando se acepte
dar amplia iniciativa al ejecutante, con el fin de que sea él quien
determine la hora precisa. Otros términos como “iniciación del
crepúsculo náutico matutino” (I.C.N.M.), “terminación del crepúsculo
náutico vespertino” (T.C.N.V.), sólo se utilizarán para proporcionar
información sobre el asunto.

249. Las órdenes, como todo documento en un G.C., reciben

una clasificación, esta se indica en la parte media superior e inferior
de cada una de las hojas, calcos o cartas. Para efectos de
adiestramiento, se sustituirá la clasificación que corresponde por la
palabra: “CLASIFICACIÓN”.
 90

250. Con el fin de lograr simplicidad y claridad en las órdenes,

deberá emplearse en toda su redacción la expresión afirmativa;
expresiones como “los trenes no acompañarán a las unidades”, son
defectuosas, porque la clave de la orden depende tan solo de la
palabra “no”, es preferible: “los trenes permanecerán en su actual
zona de estacionamiento”, en este último caso no existe lugar a
dudas.

251. Deben suprimirse las expresiones como: “atacar

vigorosamente”, que no solamente carece de significado concreto,
sino que debilita la fuerza de las órdenes subsiguientes, en que tal
expresión no aparezca; “ataque principal”, “ataque secundario”, que
califican el vigor de la operación; “tratar de resistir”, “tanto como sea
posible”, que disminuyen la responsabilidad de las y los ejecutantes.

252. Los límites entre unidades señalan zonas de acción o

movimiento y áreas de responsabilidad. Se designan por accidentes
del terreno fácilmente localizables, tomados en el orden en que se
encuentran en el mismo. Se describen de la retaguardia hacia el
frente en un avance y del frente a la retaguardia en la defensa y en
operaciones retrógradas y siempre de izquierda a derecha.

253. Cuando se trate de localidades o accidentes del terreno

difíciles de localizar en la carta, o exista duda sobre nombres de
ortografía similar, cada uno de éstos debe ser identificado por
coordenadas o situarlos en relación con otros accidentes fácilmente
localizables en la carta o terreno; ejemplo: 1500 metros al SW de
C. Peñón.

254. Las coordenadas de un lugar se citarán únicamente la

primera vez que se mencione y en lo sucesivo solamente en
aquellos casos en que sea necesario para mayor claridad. Se deben
usar coordenadas de cuadrícula a 10 dígitos.

255. Los caminos se identifican por su nombre, número o por la

secuencia de puntos que tocan sobre el terreno, nombrándolos en la
dirección del movimiento; cuando se trate de situaciones estáticas,
se designarán los puntos de izquierda a derecha y del frente a la
retaguardia, a quien se desempeñe como observador se le
considera siempre dando frente hacia el adversario. Cualquier otra
línea es designada de la misma manera.
 91

256. Las áreas, regiones o zonas geográficas, son designadas

por tres puntos cuando menos, señalados en el sentido del
movimiento de las manecillas del reloj; el primer punto que se
designe será el ubicado más al norte de la zona por delimitar.

257. Los lugares geográficos (ciudades, pueblos, accidentes

del terreno, entre otros), deben ser escritos con mayúsculas y
ubicados en coordenadas para reducir errores en las órdenes, su
escritura será como aparece en la carta a que se hace referencia en
el encabezado de la orden. Cuando sean dos o más las cartas que
deban considerarse y difieran en la ortografía de la localidad o
accidente del terreno a que se hace referencia, se pondrán los dos
nombres, o bien se indicará a que carta corresponde el anotado.

258. Los puntos o direcciones deben señalarse por medio de

azimut o rumbo y evitar el uso de términos: “derecha” o “izquierda”,
entre otros; cuando se trate de un río debe suponerse a quien funja
como observador dando frente aguas abajo.

259. Las direcciones se citarán con relación al norte geográfico,

norte magnético o norte de la carta y siempre se especificará cual
tipo de orientación se emplea.

260. Todas las páginas de las órdenes y sus anexos, llevarán

en el encabezado el título abreviado y la designación numérica del
documento, así como cuartel general, G.C. o puesto de mando,
según corresponda; ejemplo: (O.G.O. Núm. 3, 18/o. Btn. Inf., G.C.,
S-I/I/O).

261. El propósito de las abreviaturas es ahorrar tiempo y

espacio, su empleo debe satisfacer estas condiciones y nunca
generar trabajo adicional.

262. Una orden exitosa transmite al destinatario el significado e

intenciones exactas del mando. El lenguaje ambiguo o confuso
indica vacilación e indecisión por parte del comandante, quien debe
expresar en términos llanos y precisos que es lo que quiere que sus
subordinados hagan.
 92

263. Evitar conjeturas e instrucciones para contingencias,

porque reducen la fuerza de la orden y debilitan la confianza del
personal subordinado hacia su comandante. Se determinarán
minuciosamente los datos que se incluyan en la orden, si esta es
extensa, es posible que instrucciones importantes se pierdan entre
pormenores insignificantes; si es demasiado breve, se corre el
riesgo de omitir datos esenciales que afectarán la eficacia de
quienes sean ejecutantes.

264. La profesión militar tiene un vocabulario técnico, su

empleo facilita la clara comunicación de ideas. En órdenes de
operaciones es esencial eliminar la posibilidad de equivocación
respecto al sentido exacto que se ha querido dar a todos los
términos usados. Con tropas y Grupos de Comando parcialmente
adiestrados, el uso de tecnicismos puede dar lugar a tales
equivocaciones. Por lo tanto, en las órdenes de operaciones, el
empleo de expresiones sumamente técnicas debe evitarse si hay la
más remota posibilidad de que se mal interpreten. En tales casos,
deben substituirse por palabras de uso corriente sacrificando incluso
la concisión.

265. La O.G.O. constituye la culminación del planeo. En caso

de que una misión deba de ejecutarse inmediatamente o en un
futuro inmediato, la orden se elabora con base en la decisión del
mando; si la misión por cumplir debe de ejecutarse en un futuro más
o menos mediato, se determinarán ciertas hipótesis lógicas que
permitirán la elaboración de tantos Planes de Operaciones como
hipótesis se hubieren establecido.

266. La responsabilidad de una orden corresponde al mando,

pero en los Grupos de Comando, la preparación es responsabilidad
de quien se desempeñe como O-I/I/O. El demás personal integrante
del G.C., somete a consideración las proposiciones de su
competencia que contienen los detalles que se agregarán a la orden
general de operaciones, quien funja como O-I/I/O consolida y
elabora la orden general de operaciones de forma completa en
borrador (las partes de referencia también pueden ser adjuntadas a
la orden de operaciones como “Anexos”). La jefatura del G.C.,
coordina la aprobación del borrador, para que una vez aprobado
constituya la O.G.O.
 93

267. Las O.G.O. se pueden expedir verbalmente o por escrito y

abreviadas. Una orden verbal puede ser anotada palabra por
palabra o en forma de nota por quien la recibe, debiéndose ratificar
por escrito tan pronto como sea posible. Las órdenes generales de
operaciones se expedirán directamente a los mandos subordinados
utilizando los medios de comunicación. El G.C. debe conservar
copia de todas las órdenes que se expidan.

268. Método por aplicar en los Grupos de Comando o mandos

que no cuenten con auxiliares:

A. Contemplar mentalmente el plan de acción general

expresado, imaginando claramente que se necesita que ejecuten las
unidades subordinadas. En otras palabras, determinar cuáles deben
ser las misiones para dichas unidades y específicamente, que se
espera que lleven a cabo y como contribuirán con ello al éxito de la
misión general.

B. Preparar gráficamente la orden (calco de

operaciones, cuya elaboración se efectuará aun cuando no se
adjunte como “anexo”). Así se facilitará la preparación del
documento y se obtendrá la representación gráfica de la maniobra.

C. Analizar las instrucciones gráficas contenidas en el

calco, a la luz de las misiones a ejecutar por cada una de las
unidades subordinadas. Determinar las instrucciones escritas
requeridas para cada unidad e incluirlas en el cuerpo del
documento. Si la orden es redactada totalmente por escrito, las
instrucciones contenidas en el calco se redactarán en los párrafos
correspondientes. Si la orden se elabora “tipo calco” o cuando se
emplea como anexo, la parte gráfica no se repite en la escrita, salvo
el enunciado de la decisión y los fragmentos del concepto de la
operación que correspondan.

269. Formato. El anexo “F” constituye la guía para la

elaboración de ordenes general de operaciones escritas; su
expedición verbal se hará siguiendo mentalmente la secuencia
establecida de asuntos, de prescripciones o de detalles; secuencia
que a su vez quienes reciben la orden, por conocer el formato,
estarán en condiciones de captarla y comprenderla (Ver Anexo “F”
Formato de la Orden General o Plan General de Operaciones).
 94

270. Los Planes de Operaciones se formularán siguiendo el

mismo formato que el de una Orden General de Operaciones; sólo
que en este caso puede suceder que al preparar el Plan de
Operaciones aún no se disponga de adecuada y completa
información respecto del adversario, en cuyo caso puede
substituirse esta información con hipótesis lógicas, fundamentadas
en el conocimiento que realmente se tenga.

271. El anexo “E” presenta un ejemplo de Extracto de I.O.T. El

cual debe ser del dominio de los mandos en todos los niveles, así
como de sus auxiliares, ya que los aparatos de radiocomunicación
telefónica en operaciones, se han simplificado, debiendo ser el
propio personal usuario quien los ponga en la frecuencia adecuada
y los opere en todos sus aspectos.
 95

Ca p ítu lo VI

P ro c e s o Milita r d e To m a d e De c is io n e s (P MTD)

Primera Sección

Generalidades

272. El éxito de las operaciones militares descansa en el

conocimiento, comprensión y aplicación por parte de todos los
militares involucrados, de los principios doctrinarios; así como de los
procesos de análisis funcionales y lógicos para examinar todas las
posibilidades que encierra el campo de batalla con base en la
misión, intención y los objetivos asignados.

273. Quienes sean comandantes toman decisiones y el

personal integrante de su Grupo de Comando, los auxilian a
comunicarlas; así como, a vigilar su ejecución. Para facilitar la toma
de decisiones el G.C. debe comprender el proceso militar de toma
de decisiones y las herramientas que intervienen en este proceso.

Segunda Sección

Concepto

274. El PMTD, es una metodología interactiva que permite a

quien sea comandante concebir, preparar y conducir las
operaciones militares. Éste permite comprender una situación
militar, analizar una misión, desarrollar un curso de acción y generar
un plan o una orden.

275. Dicho proceso puede ser utilizado como una herramienta

para que quienes sean comandantes apliquen su experiencia con
meticulosidad, claridad, juicio, lógica y conocimientos profesionales
para desarrollar un objetivo que le permita resolver problemas,
tomando decisiones para cumplir una misión.
 96

276. El proceso es también un reto para las y los comandantes

de todos los niveles de mando, ya que estos aplicarán su
pensamiento crítico y creativo durante el planeamiento de una
misión.

277. Las ventajas de aplicar el PMTD son:

A. Permitir el análisis y comparación de los múltiples

cursos de acción propios y las posibilidades del enemigo para
procurar identificar el mejor curso de acción propio.

B. Obtener mayor integración, coordinación y

sincronización para una operación y reducir al mínimo el riesgo de
pasar por alto un aspecto critico de esta.

C. El PMTD, es continuo, dinámico y multidimensional;

permite que se realicen simultáneamente actividades relativas a las
operaciones vigentes; así como, la planificación y la toma de
decisiones para las operaciones futuras.

Tercera Sección

Pasos del Proceso Militar de Toma de Decisiones

278. Quien se desempeñe como comandante, será el

responsable de la aplicación del PMTD, es decir, planificar, preparar
y ejecutar las operaciones; siendo éste quien decide los
procedimientos a seguir para cada situación específica.

279. El proceso de planificación depende de la visualización del

entorno operacional que tenga citado comandante; desde el inicio
hasta la conclusión del proceso su función principal es ofrecer el
enfoque, la dirección y guía a sus oficiales del Grupo de Comando;
La participación de quien sea titular dentro del PMTD está sujeta al
tiempo disponible, su actitud personal y la experiencia del G.C.
 97

280. Durante el PMTD quien sea comandante emplea a todos

los miembros de su Grupo de Comando, con el fin de analizar el
alcance completo de los probables cursos de acción propios y de las
posibilidades del enemigo; así mismo, comparar las capacidades
propias con las del adversario.

281. El esfuerzo del G.C. tiene como objetivo recopilar e

integrar la información que tenga concordancia tanto con la misión
como con la situación prevaleciente y proporcionar el asesoramiento
adecuado que apoye a quien se desempeñe como comandante en
la elaboración de planes apropiados.

282. El Jefe del Grupo de Comando dirige, coordina y

supervisa el trabajo interno del mismo; debido a que él es el
responsable de supervisar todo el proceso, debe comprender
completamente la intención de quien sea comandante, además, es
quien asegura que el G.C. cuente con la mayor cantidad de
información posible; asimismo, lleva el control del tiempo disponible
para realizar el proceso de planeamiento, establece el lugar, hora y
duración de las exposiciones y proporciona cualquier otra
instrucción.

283. El PMTD se desarrolla mediante la aplicación de siete

pasos:

A. Recepción de la misión.

B. Análisis de la misión.

C. Desarrollo de los cursos de acción.

D. Análisis de los cursos de acción.

E. Comparación de los cursos de acción.

F. Decisión.

G. Elaboración de órdenes (Ver figura Núm. 6).

 98

Recepción de la
misión.

Elaboración Análisis de la
órdenes. misión.

Desarrollo de
Decisión. los cursos de
acción.

Comparación Análisis de los

de los cursos cursos de
de acción. acción.

Figura Núm. 6
Pasos del Proceso Militar de Toma de Decisiones

284. Todos los pasos en el proceso están estrechamente

interrelacionados. Los diversos productos de las fases dentro de
cada paso normalmente van a ser los insumos de los pasos
posteriores, por lo que en su elaboración se deberá poner el mayor
empeño para evitar cometer errores que perjudiquen todo el
proceso.

285. Es importante considerar que a lo largo de todo el proceso

en cada paso y con base al tiempo, información y elementos
disponibles, posiblemente no se pueda desarrollar alguna de las
actividades que componen cada paso, por lo tanto, dependerá de la
habilidad del G.C. y de quien sea comandante para adaptar el
proceso a las condiciones reales del entorno operacional (EO).
 99

286. Existirán ocasiones que el PMTD se realizará de forma

abreviada o expedita, por cuestión del tiempo disponible, el tipo de
misión a realizar o bien el nivel de la unidad, ya que en ocasiones no
será necesario realizar todos los pasos del proceso para una unidad
de nivel batallón cuando la misión es muy sencilla, no se dispone del
tiempo suficiente para realizar todos los pasos; o bien, quien se
desempeñe como comandante decide emplear el procedimiento
abreviado.

287. De igual forma, cuando se trata de unidades de nivel

compañía, escuadrón o batería, sección o pelotón e inclusive una
escuadra, por la simplicidad de la misión a ejecutar o problema a
resolver no será necesario apegarse a realizar todos los pasos del
PMTD, si no emplear el método abreviado; en virtud de lo anterior,
en cada paso se especificará como abreviar el procedimiento para
hacerlo más expedito.

288. Normalmente en el PMTD abreviado, los tres primeros

pasos se realizarán en ese orden simplificados en uno solo, pero por
lo que respecta al resto de los pasos, dependerá de la situación
prevaleciente o de quien sea comandante, por lo que puede ser que
una vez desarrollados los cursos de acción se tome una decisión y
se pase a la emisión de órdenes sin realizar un análisis y
comparación.

Subsección (A)

Recepción de la Misión

289. El PMTD inicia con la “Recepción de la Misión”, esta

puede darse a través de una orden del escalón superior o de un
cambio de situación en la operación que se esté desarrollando.

290. En éste paso, se obtiene la información inicial que

sustentará el proceso de planificación para las futuras operaciones.
En el desarrollo de este paso, será necesario contar como productos
de entrada, la orden o plan del escalón superior o por lo menos la
misión deducida por quien sea comandante en base a los cambios
de una situación que se esté viviendo.
 100

291. Tan pronto como la misión es recibida, quien se

desempeñe como Jefe del Grupo de Comando instruye a la S-I/I/O,
para que alerte a los integrantes del G.C. y a los asesores sobre el
planeamiento a desarrollar, y de manera conjunta con la S-P/A/A se
realiza una junta para exponer la situación, llevando a cabo una
serie de actividades:

A. Activa el funcionamiento del G.C. y sus elementos.

B. Reúne el material y equipo necesario para el

planeamiento de las operaciones.

C. Actualiza las estimaciones.

D. Realiza la evaluación inicial.

E. Emite la guía inicial de planeamiento de quien funja

como comandante.

F. Emite la orden preparatoria inicial.

Proceso de Recepción de la Misión

Figura Núm. 7
Recepción de la Misión
 101

292. En el PMTD abreviado o expedito, este paso se realiza de

forma simultánea al análisis de la misión, en virtud de que, en la
salida de este paso, se pueden emitir órdenes verbales para unos
cuantos elementos, o bien, el tiempo disponible solo permita emitir
una orden preparatoria muy sencilla.

Subsección (B)

Análisis de la Misión

293. El análisis de la misión es el proceso por medio del cual

se identifica claramente el problema y las herramientas disponibles
para resolver dicho problema. En este paso se identifica claramente
“quién,” “qué”, “cuándo,” “dónde” y “porqué” se llevará a cabo una
misión.

294. Es el segundo paso del PMTD, en el cual se realiza un

estudio de la orden del escalón superior para asegurar que todo el
personal comprenda perfectamente la misión, intención, recursos
disponibles, riesgos, limitaciones y las tareas específicas, implícitas
y esenciales; dentro de este paso se considera el desarrollo del
Proceso de Preparación de inteligencia del Campo de Batalla
(PICB), los Requerimientos Críticos de Información de quien se
desempeñe como Comandante Iniciales (RCIC).

295. Al finalizar el G.C. habrá desarrollado una propuesta del

enunciado de la misión, habrá presentado el análisis de la misión en
una junta con quien ocupe la titularidad y se encontrará listo para
desarrollar los cursos de acción y habrá emitido una orden
preparatoria para las unidades subordinadas.

296. El análisis de la misión contempla las siguientes fases:

A. Analizar la misión u orden del escalón superior.

B. Elaborar la PICB inicial.

C. Determinar las tareas específicas, implícitas y

esenciales.
 102

D. Identificar los recursos disponibles.

E. Determinar las restricciones.

F. Iniciar la administración de riesgos.

G. Elaborar los RIC de quien sea comandante.

H. Elaborar el plan inicial de búsqueda de información.

I. Ajustar el plan conforme al tiempo disponible.

J. Elaborar el listado de temas o mensajes que pueden

ser comentados y enfatizados con los medios de comunicación; así
como, la forma de hacerlos llegar.

K. Elaborar el enunciado de la misión a las unidades

subordinadas.

L. Exponer el análisis de la misión.

M. Elaborar la intención de quien sea comandante.

N. Emitir la guía de planeamiento de quien sea

comandante.

Ñ Elaborar los criterios de evaluación de los cursos de

acción.

O. Emitir la orden preparatoria (Ver Figura Núm. 8).

 103

Proceso de Análisis de la Misión

Figura Núm. 8
Proceso del Análisis de la Misión

297. El análisis de la misión es fundamental en el PMTD. Éste

permite a quien tenga el cargo de comandante, iniciar la
visualización del campo de batalla. El resultado del análisis de la
misión es la definición del problema táctico y el inicio del proceso de
la determinación de las posibles soluciones.

298. Fases para desarrollar el análisis de la misión.

A. Analizar la misión u orden del escalón superior.

a. Quien sea comandante y su Grupo de

Comando analizan detalladamente la orden del escalón superior
para determinar como la unidad contribuirá a cumplir la misión, la
intención y el concepto de operación del escalón superior, para lo
cual, quien sea comandante y su G.C. deberán analizar lo siguiente:
 104

i. La misión e intención de quien sea

comandante.

ii. La misión, incluidas las tareas,

limitaciones, riesgos, recursos disponibles y detalles del área de
operaciones.

iii. El concepto de la operación, incluidos los

planes de engaño.

iv. El plan de distribución del tiempo para el

cumplimiento de la misión.

v. La misión de las unidades adyacentes en

relación con el plan del escalón superior.

vi. En este punto el G.C. podrá requerir de

información adicional para clarificar la situación, solicitándola al
escalón superior o bien girando órdenes para su búsqueda.

b. Elaborar la PICB inicial.

i. La PICB se define como un proceso

analítico y continuo de los ámbitos físicos (tierra, aire, mar y
espacio); del entorno de la información (físico, informativo y
cognitivo); de los Sistemas Político, Militar, Económico, Social,
Información, e Infraestructura y de la fuerza adversaria, así como de
todos aquellos aspectos del campo de batalla que ejercen directa o
indirectamente alguna influencia en las operaciones.

ii. Los productos de la PICB, son esenciales

para las apreciaciones en todos los campos, esto permite tomar
decisiones, proveer las bases para la búsqueda de inteligencia y
apoyar el desarrollo y análisis de los cursos de acción tanto propios
como de la fuerza adversaria.

iii. Ésta preparación es responsabilidad de

quien se desempeñe como comandante y de todos los miembros del
Grupo de Comando; quien sea oficial de información debe conducir
el proceso con la participación de todo el G.C. y actualizar la
información de los nuevos hechos que se vayan presentando.
 105

iv. Un aspecto de suma importancia es el

análisis de los centros de gravedad de la fuerza adversaria, los
cuales permitirán determinar los propios centros de gravedad y del
adversario que se opone.

v. Para elaborar la PICB se seguirá la

metodología especificada en el Capítulo VII de este manual.

B. Determinar las tareas específicas, implícitas y

esenciales, toda misión se compone de tareas y propósitos:

a. Tareas. Son aquellas acciones físicas que

deberá realizar una fuerza para alcanzar un objetivo; para el
cumplimiento exitoso de la misión se deben identificar las diferentes
tareas que desarrollará quien sea titular de la unidad y su G.C.,
siendo entre otras las siguientes:

i. Específicas. Son todas aquellas tareas

que el escalón superior asigna al mando subordinado mediante una
orden general de operaciones, plan de operaciones, orden
preparatoria u otra directiva de planeamiento; se refieren a las que
serán cumplidas durante el desarrollo de la operación por ser
fundamentales para alcanzar un objetivo o cumplir una misión.

ii. Implícitas. Son aquellas tareas

adicionales, deducidas y que interpreta el mando subordinado, las
cuales tiene que ejecutar para cumplir con una tarea prescrita o
esencial; se deducen del análisis de información relacionada con el
problema, inteligencia disponible o incluso basada en la propia
experiencia.

iii. Esenciales. Son aquellas que la unidad

deberá ejecutar satisfactoriamente para alcanzar el final deseado.
Dependiendo del alcance y el propósito de la operación, quien sea
titular de la unidad y su G.C. las sintetizan y definen del listado de
tareas específicas e implícitas.
 106

b. Propósito. Se refiere a la finalidad o alcance de

las acciones físicas de cada tarea. El propósito siempre domina a
las tareas, esto es debido a que las tareas podrían sufrir algún
cambio en el curso de la operación, ya sea porque fueron
ejecutadas o bien por el surgimiento de una situación no prevista;
sin embargo, el propósito debe seguir siendo el mismo si la misión
original permanece sin cambios, es por ello que al identificar las
diferentes tareas se deberá agregar el ¿Por qué?

C. Identificar los recursos disponibles.

a. Quien sea Jefe del G.C. identificará los

recursos disponibles, tanto en materia de personal, armamento,
vehículos, equipo y la situación operativa de todos estos para iniciar
operaciones, con la finalidad de que al realizar el planeamiento se
contemple cualquier medio no disponible por cuestiones de salud,
mantenimiento, estado de operatividad, o cualquier otra cuestión.

b. En esta fase también se debe analizar las

capacidades de cada recurso disponible, con la finalidad de
contribuir en todas las formas posibles al cumplimiento de la misión
e intención del escalón superior y explotar al máximo las aptitudes
de cada elemento.

c. Asimismo, en este punto se realizan las

gestiones necesarias para solicitar al escalón superior los recursos
necesarios para dar cumplimiento a la misión y que no se tengan
físicamente, como apoyo de medios aéreos para evacuación y
abastecimiento, armamento específico para ciertas tareas, entre
otras.

D. Determinar las Restricciones.

a. Las restricciones, son acciones prohibidas por

el escalón superior o establecidas en otros ordenamientos como
leyes, acuerdos nacionales e internacionales, condiciones políticas,
sociales, religiosas y culturales dentro del área de operaciones
asignada, las cuales limitan la libertad de acción; se clasifican de la
siguiente manera:
 107

i. Imposiciones u obligatoriedades. Es una

acción específica a ser observada durante el cumplimiento de la
misión, es decir, son obligaciones.

ii. Restricciones. Es una acción prohibida

durante el cumplimiento de una misión.

b. Las restricciones, son impuestas por el escalón

superior, generalmente en la orden recibida, en este punto el Jefe
del G.C. deberá identificar estas limitaciones y hacérselas saber a
todo el personal involucrado en el planeamiento de la operación.

E. Iniciar la administración de riesgos

a. La evaluación del riesgo es el proceso de

identificar, evaluar y controlar los riesgos que surgen de factores
que pueden afectar el desarrollo de las operaciones. En este
proceso quien sea titular toma decisiones para mantener un balance
entre el costo del riesgo para las tropas y el beneficio de dicho
riesgo para la misión.

b. En el proceso de análisis de la misión quien se

desempeñe como comandante y su grupo de comando pone énfasis
en identificar y evaluar los peligros (Ver Anexo “H” “Evaluación de
Riesgos”).

F. Elaborar los requerimientos críticos de información

del comandante.

a. Los RCIC, se refieren a la información

necesaria para que quien sea titular y su G.C. comprendan el campo
de batalla, y para que se puedan tomar decisiones especialmente en
lo que se refiere a la elaboración de los cursos de acción. Los RCIC,
permiten filtrar la información disponible, definiendo qué información
es importante para el cumplimiento de la misión y cual no es
relevante; asimismo, orientan la búsqueda de información del Grupo
de Comando y de las unidades subordinadas.
 108

b. Quien sea comandante debe decidir qué

información es crítica, con base en su experiencia, la misión e
intención de quien funja como comandante del escalón superior. El
G.C. determina los diversos requerimientos de información, pero
sólo quien sea comandante decide cuales son críticos.

c. Los RCIC, son normalmente expresados como

requerimientos prioritarios de inteligencia (RPI); así como, los
requerimientos de información de fuerzas amigas (RIFA).

d. Los RPI, constituyen toda la información que se

refiere a la fuerza adversaria, ejemplo: la ubicación de la artillería
enemiga, la magnitud de las unidades de reserva de la fuerza
adversaria, ubicación de armas antitanques, entre otras.

e. Los RIFA: Constituyen toda la información que

se refiere a las capacidades propias, ubicación de unidades amigas
ya sean unidades subordinadas, unidades adyacentes o del escalón
superior, ejemplo: la capacidad de alcance de la artillería en apoyo,
ubicación de aeródromos o bases aéreas, capacidad de los
vehículos blindados, etcétera. Toda información respecto a las
fuerzas amigas se debe proteger para evitar su conocimiento por
parte del adversario.

G. Elaborar el plan inicial de búsqueda de información.

a. El PIBI es crucial para comenzar o ajustar los

esfuerzos de colección de datos, lo cual ayuda a contestar
requerimientos de información necesarios en el desarrollo de planes
efectivos. Este plan activa las operaciones de inteligencia, vigilancia
y reconocimiento.

b. El plan puede ser emitido como parte de una

orden preparatoria, una orden fragmentaria o una orden de
operaciones. Conforme surja nueva información de valor militar, es
incorporada en el cuerpo del plan para su empleo efectivo.

c. El pelotón de información de la unidad será

responsable de elaborar la parte correspondiente a “administración
de requerimientos” del plan de búsqueda de información.
 109

d. El Jefe de la S-I/I/O, es responsable de

elaborar el plan de búsqueda de información. Durante la
elaboración, la S-I/I/O. y el pelotón de información trabajan
estrechamente para asegurar una sincronización detallada e
incorporan las actividades de búsqueda de información en el plan.

e. Para la elaboración del plan, la S-I/I/O,

considera los siguientes factores:

i. Necesidades de los órganos de búsqueda

de información para misiones futuras.

ii. Tiempo disponible para desarrollar y

refinar el plan inicial de búsqueda de información.

iii. Los riesgos que está en capacidad de

aceptar, quien funja como comandante en caso de que las
operaciones de búsqueda de información comiencen antes de que
este integrado en su totalidad el plan de búsqueda conforme al
esquema de maniobra del comandante.

iv. Medidas de seguridad para el empleo de

los medios empleados en la búsqueda de información.

v. Acciones a seguir para asegurar la

obtención de información en caso de existir condiciones
meteorológicas adversas en las áreas de interés o en los lugares
donde se encuentren ubicados los blancos de interés para ser
atacados.

vi. El plan de comunicaciones para la

transmisión de reportes desde la ubicación de los órganos de
búsqueda hacia el puesto de mando del comandante.

vii. La inclusión de la ubicación y

movimientos de los órganos de búsqueda de información dentro del
plan de apoyo de fuegos para su protección.

viii. Coordinación de misiones de

reconocimiento con las unidades y escalones subordinados.
 110

ix. El apoyo logístico requerido.

x. Requerimientos de apoyo legal.

H. Ajustar el plan conforme al tiempo disponible.

a. Quien sea Jefe del G.C. perfecciona la

disponibilidad de tiempo con base en la guía inicial de planeamiento
establecida por quien se desempeñe como comandante.
Comparando el tiempo necesario estimado para el cumplimiento de
las tareas esenciales, con el tiempo disponible previsto por el
escalón superior para cumplir la misión, también se debe considerar
el tiempo que el adversario necesita de acuerdo con la PICB.

b. Quien funja como jefe del G.C. propondrá a

quien funja como comandante cuando y donde conducir las
exposiciones de los resultados alcanzados e informará cuándo y
dónde se realizarán los ensayos.

I. Elaborar el listado de temas o mensajes que pueden

ser comentados y enfatizados con los medios de comunicación; así
como, la forma de hacerlos llegar.

a. Ganar y mantener la confianza de actores clave

en el área de operaciones de una unidad es fundamental para las
operaciones militares.

b. Cuando quienes sean comandantes y su G.C.

se enfrentan a diferentes actores (individuos, organizaciones y el
público en general) durante el desarrollo de operaciones militares,
deben ser extremadamente cuidadosos de identificar y poner
atención a aquellos actores que influyen directamente en las
operaciones militares.

c. La importancia de identificar estos actores

radica en que su comportamiento, por un lado, puede ayudar a
resolver los problemas que tiene quien sea el titular o, por otro lado,
complicar los retos de las unidades amigas mientras quien sea
comandante se esfuerza por cumplir la misión.
 111

d. Los temas o mensajes que pueden ser

comentados y enfatizados con los medios de comunicación apoyan
las operaciones y acciones militares. Quien sea comandante y sus
unidades subordinadas coordinan lo que dicen, hacen y desean
reflejar a la sociedad o a otros actores en el área de operaciones
mediante el empleo de dichos temas.

e. Un tema es una idea o imagen dominante o

unificante que expresa el propósito de una acción militar. Los temas
están estrechamente entrelazados con los objetivos, ejes de
esfuerzo y condiciones generales de quien sea comandante desea
lograr con el cumplimiento de la misión.

f. Un mensaje es una comunicación escrita,

verbal o electrónica que complementa a un tema que se emite a un
actor específico o al público en general en apoyo de una acción
específica realizada por las fuerzas amigas.

g. Las unidades emiten temas y mensajes a

aquellos actores de interés o al público en general cuyas
percepciones, actitudes, creencias y comportamientos son
importantes para el éxito de las operaciones.

h. El grupo de información de una unidad tipo

corporación, bajo la supervisión de la S-I/I/O elabora y detalla los
temas y mensajes que influirán en la opinión, emociones, actitudes y
comportamientos de personas o grupos de gente amiga, enemiga o
neutrales en beneficio de las operaciones militares.

i. Los temas y mensajes pueden ser recibidos

desde el escalón superior y transmitido únicamente al nivel de la
unidad tipo corporación o pueden ser desarrollados por iniciativa y
necesidades específicas de las operaciones que realice la unidad en
su área de responsabilidad.

j. En el caso de acciones de seguridad interior,

los temas y mensajes que se emiten deberán incluir los aspectos
necesarios que quien ocupe la titularidad desea transmitir a la
población y que beneficien el desarrollo de este tipo de acciones
planeadas o futuras.
 112

k. Quien sea comandante o Jefe de Grupo de

Comando aprueban los temas y mensajes elaborados por el G.C.
para apoyar las operaciones. El grupo de información en
coordinación con la S-I/I/O apoya al G.C. en el manejo de los temas
y mensajes conforme a la intención de quien sea comandante y
resultados progresivos que se van obteniendo con su aplicación.
Dicho grupo es responsable de sincronizar el contenido de los
mensajes con los resultados obtenidos e intención de quien funja
como comandante.

l. Para asegurar una narrativa común (integración

del tema con el mensaje), el grupo de información elabora,
sincroniza y ejecuta todos los temas y mensajes como un solo
aspecto dentro de las actividades de “información e influencia”.

m. Las actividades de “información e influencia”,

son definidas como actividades que materializan las intenciones de
quien funja como comandante para extender su influencia o
controlar psicológicamente su área de operaciones.

n. Quien sea comandante concibe la elaboración

de los temas y mensajes con la intención de informar a los diversos
tipos de audiencia en su área de operaciones sobre las operaciones
militares que se realizan para cumplir fines militares o apoyar a la
población civil. La influencia puede extenderse a personas o grupos
extranjeros, neutrales o adversarios que viven en el área de
operaciones.

J. Elaborar el enunciado de la misión a las unidades

subordinadas.

a. Quien funja como Jefe del G.C. prepara la

propuesta del enunciado de la misión para la unidad basado en el
análisis de la misión, la cual normalmente se presenta para la
autorización del comandante durante la exposición del análisis de la
misión.

b. El enunciado de la misión contiene las

respuestas a las preguntas ¿quién?, ¿qué?, ¿cuándo?, ¿dónde? y
¿por qué?, sin especificar el ¿cómo?, de la siguiente forma:
 113

i. ¿Quién ejecutara la operación?

ii. ¿Qué tipo de operación será ejecutada?

iii. ¿Cuándo dará inicio la operación o cuál es la

duración?
iv. ¿Dónde se llevará a cabo la operación?

v. ¿Por qué la fuerza realizará la operación?

c. El enunciado de la misión en conjunto con la

intención de quien se desempeñe como comandante proporciona a
quienes son comandantes subordinados el enfoque inicial para
realizar el planeamiento, la preparación y la ejecución de sus
misiones.

K. Exponer el análisis de la misión.

a. La exposición o presentación del análisis de la

misión informa a quien sea comandante sobre los resultados del
análisis de la situación realizado por el G.C.

b. La exposición ayuda a quien funja como

comandante a comprender, visualizar y describir la operación. A
través de la presentación del análisis de la misión, quien se
desempeñe como comandante, G.C., y demás participantes
discuten los diversos factores y suposiciones sobre la situación.

c. Los elementos del Grupo de Comando

presentan un resumen de sus estimaciones desde el punto de vista
de responsabilidad de cada área funcional para analizar
mutuamente los aspectos que contiene una situación y que afectan
el contenido de las demás estimaciones.

d. La exposición de cada área funcional ayuda a

quien sea comandante y G.C. a enfocarse en las interrelaciones que
existen entre los aspectos del planeamiento y desarrollar un
conocimiento más profundo de la situación.
 114

e. Quien sea comandante gira instrucciones al

G.C. para que el planeamiento sea continúo basado en su
comprensión del entorno operacional y en la información que reciba
del escalón superior.

f. Idealmente, quien se desempeñe como

comandante lleva a cabo varias reuniones informales con elementos
clave del G.C. antes de la exposición del análisis de la misión,
incluyendo reuniones para apoyarlo en la elaboración de los
requerimientos críticos de información, el enunciado de la misión y
los aspectos que pueden o deben ser comentados con los medios
de comunicación.

g. Estas reuniones informales ayudan a quien sea

comandante a girar instrucciones para actividades cuya ejecución
previa es necesaria antes de completar el proceso de planeamiento
(misiones de reconocimiento, vigilancia, seguridad e inteligencia).

h. Los resultados tangibles de las reuniones

previas se manifiestan en la redacción de la intención inicial de
quien sea titular y en la guía de planeamiento.

i. La exposición completa del análisis de la

misión ayuda a quien funja como comandante, G.C. y elementos
subordinados a tener un mismo entendimiento de la situación y de
los medios requeridos para cumplir la misión en forma efectiva. Si el
tiempo lo permite, el formato de la presentación o exposición del
análisis de la misión puede comprender los siguientes aspectos:

i. Misión e interpretación de la misión.

ii. Determinar por asumir.

iii. Fases de la operación, si la hay.

iv. Comprensión del papel de la unidad, del

conjunto practicabilidad.

v. Productos de la preparación de
inteligencia del campo de batalla.
 115

vi. Tareas específicas, implícitas y

esenciales.
vii. Hechos y suposiciones pertinentes.

viii. Restricciones.

ix. Fuerzas disponibles y limitaciones de

abastecimientos.

x. Evaluación inicial de riesgos.

xi. Propuesta de listado de temas o aspectos

que pueden ser comentados y enfatizados con los medios de
comunicación; así como, la forma de hacerlos llegar.

xii. Plan de búsqueda de información inicial.

xiii. Distribución de tiempo disponible para

completar el proceso de planeamiento.

xiv. Número de sesiones recomendadas para

reuniones de coordinación.

L. Durante la presentación del análisis de la misión o

inmediatamente después, quien funja como comandante aprueba el
enunciado de la misión y los requerimientos de información crítica.
Después, quien se desempeñe como comandante emite su
intención inicial y su guía de planeamiento.

M. Elaborar la intención de quien sea comandante.

a. La intención de quien funja como comandante

describe brevemente lo que constituye el éxito para la operación. La
intención de quien sea titular incluye el propósito de la operación y
las condiciones que definen el propósito final que quien sea
comandante desea lograr con el cumplimiento de la misión.

b. La intención de quien sea titular como

comandante debe estar perfectamente sincronizada con la misión,
concepto de la operación y tareas a las unidades subordinadas.
 116

c. Durante el planeamiento, la intención inicial de

quien se desempeñe como comandante sintetiza la visión que tiene
quien funja como comandante acerca del problema. La intención del
comandante debe ser empleada para elaborar y mejorar los cursos
de acción.

d. Durante la ejecución, la intención de quien sea

titular incentiva la iniciativa individual.

N. Emitir la guía de planeamiento de quien sea

comandante (Ver Anexo “X” Formato de la guía de planeo).

a. Una vez que quien funja como comandante

aprueba el enunciado de la misión y expone su intención al personal
de su Grupo de Comando, emite diversos lineamientos o guías
generales sobre las cuales se desarrollarán las actividades del G.C.
en la planificación de la operación. Esta guía es esencial para el
desarrollo y análisis de los cursos de acción dentro del tiempo
disponible.

b. La guía de planeamiento debe enfocarse en las

tareas esenciales para apoyar el cumplimiento de la misión. Permite
enfocar cuándo, dónde y cómo quien funja como comandante busca
emplear el poder de combate para cumplir la misión acorde con la
intención de quien sea comandante del escalón superior.

c. En forma general una guía de planeamiento

debería considerar los siguientes aspectos:

i. Cursos de acción que deben considerarse

o no, tanto propios; así como, las posibilidades del enemigo.

ii. Criterios de evaluación de los cursos de

acción. (normalmente estos criterios se enfocan en las funciones
operacionales).

iii. Los requerimientos de inteligencia de

quien sea comandante.

iv. Una guía sobre aspectos de riesgo.

 117

v. Una guía sobre apoyo de fuegos y apoyo

de combate y de servicios.

vi. Medidas de seguridad a ser

implementadas.

vii. Cualquier otra información que considere

importante el comandante para su Grupo de Comando.

viii. Cualquier otro aspecto que, quien funja

como comandante considere de importancia y sobre el cual deba
poner especial atención su G.C.

d. En virtud de que la intención de quien se

desempeñe como comandante y la guía de planeamiento son
resultado del mismo proceso analítico en ocasiones son confundidos
como algo similar o igual, sin embargo, son bastante diferentes; la
principal diferencia radica en que la intención de la persona titular se
orienta hacia la ejecución de las operaciones y la guía de
planeamiento se orienta hacia el planeamiento y desarrollo del plan.

Ñ. Elaborar los criterios de evaluación de los cursos de

acción.

a. Los criterios de evaluación (llamados también

factores determinantes) son factores que el comandante y su G.C.
emplean para medir la eficiencia y efectividad relativa de un curso
de acción en relación con otros.

b. Elaborar estos criterios durante el paso de

análisis de la misión o como parte de la guía de planeamiento del
comandante ayuda a eliminar el pensamiento sesgado que afecte
los pasos de análisis de los cursos de acción y la comparación de
los mismos.

c. Normalmente, quien sea Jefe de G.C.

determina inicialmente cada uno de los criterios, dándole el mayor
peso a un aspecto determinado considerando la evaluación de su
importancia relativa y la guía de quien funja como comandante.
 118

d. Quien se desempeñe como comandante puede

ajustar la selección de cada uno de los criterios, dándoles una
importancia o peso de acuerdo a su propia visión y experiencia.

e. Algunos ejemplos de criterios de evaluación

son los siguientes:

i. Simplicidad.

ii. Maniobrabilidad.

iii. Fuegos.

iv. Control civil.

v. Tiempo requerido.

vi. Bajas de personal.

vii. Daños a la infraestructura.

viii. Apoyo local de las autoridades.

ix. Apoyo de la población civil.

x. Respeto a los derechos humanos y

derecho internacional humanitario.

xi. Impacto en la opinión pública.

O. Emitir la orden preparatoria.

a. Una orden preparatoria es la instrucción o

instrucciones que quien funja como comandante desea sean
llevadas a cabo por quien se desempeñe como comandante
subordinado.
 119

b. Mediante la orden preparatoria quien sea

comandante subordinado, activa los medios a su disposición
(humanos, económicos, entre otros) para cumplir las instrucciones
de un comandante superior, inmediatamente después que quien sea
comandante imparte su guía de planeamiento, el G.C. envía a las
unidades subordinadas y de apoyo una orden preparatoria que debe
contener como mínimo la siguiente información:

c. El enunciado de la misión aprobado.

d. La intención de quien funja como comandante.

e. Cambios a la organización de combate.

f. El área de operaciones de la unidad (calco,

croquis, representación electrónica u otra forma de visualización).

g. Requerimiento de información crítica.

h. Lineamiento para el manejo de los riesgos.

i. Prioridades para las operaciones.

j. Reconocimientos a ser iniciados a través de las

unidades subordinadas.

k. Medidas de seguridad.

l. Lineamientos sobre planes de engaño.

m. Guía sobre apoyo de fuegos, apoyo de

combate y apoyo de servicios.

n. Prioridades específicas.

ñ. Plan de distribución de tiempo (Ver Anexo “I”

Orden Preparatoria).

299. En el caso del PMTD abreviado, la fase del análisis de la

orden superior se realiza con la lectura de la misión y la
comprensión del concepto de la operación del escalón superior.
 120

300. La fase de la elaboración del PICB ya habrá sido realizada

por el escalón superior y el cual entregará un extracto con la
información necesaria para realizar la misión a la unidad
subordinada y bastará con analizarlo o bien recabar información por
parte de los órganos de búsqueda (si se cuenta con ellos).

301. Para determinar las tareas en los escalones inferiores solo

será necesario identificar las tareas específicas y orientar el
esfuerzo a su cumplimiento, por lo que el identificar los recursos en
estos escalones será una tarea muy sencilla que se realizará a la
par de la determinación de tareas.

302. Respecto a las limitaciones impuestas o prohibidas por el

escalón superior en este procedimiento abreviado únicamente se
limitarán a respetar las que han sido establecidas y en ocasiones a
elaborar nuevas limitaciones.

303. En cuanto a los hechos y suposiciones se omitirá en este

procedimiento abreviado por ser innecesario para el cumplimiento
inmediato de la misión en los escalones inferiores, donde el
planeamiento es más sencillo.

304. En el caso del análisis de riesgos no será necesario

elaborar la matriz, sino únicamente identificarlos y buscar la forma
para mitigar o controlar cada obstáculo o amenaza que se presente,
en el caso de las pequeñas unidades normalmente estos obstáculos
o amenazas estarán determinados por las actividades del contrario
o bien por el adversario mismo.

305. Respecto a los RCIC, en el método abreviado no se

emitirán, ya que quien sea comandante recibirá toda la información
disponible del escalón superior en un extracto y si necesita
solicitarla lo podrá realizar de forma verbal; asimismo, no se
elaborará un plan de empleo del tiempo disponible.

306. Por lo que respecta al enunciado de la misión este

invariablemente deberá ser redactado por quien sea comandante
con o sin ayuda de algún colaborador.
 121

307. Cabe señalar que no se realizará la exposición del análisis

de la misión, ya que en las pequeñas unidades quien funja como
comandante es quien realiza el proceso.

308. Respecto a la emisión de la intención de quien sea

comandante y guía de planeamiento estás se realizarán en forma
verbal sin detrimento en mandarlas por escrito para alguno de los
subordinados; asimismo, las ordenes preparatorias normalmente
son instrucciones que el mismo da verbalmente cuando reúne a sus
subordinados y les comunica su decisión.

Subsección (C)

Desarrollo de los Cursos de Acción

309. El desarrollo de los cursos de acción es idear la forma

más adecuada para dar solución al problema presente, genera
diversas opciones para analizar y comparar a fin de satisfacer la
intención de quien sea comandante y dar cumplimiento a su guía de
planeamiento.

310. Cada curso de acción que el Grupo de Comando genere,

debe cumplir con los siguientes criterios:

A. Fases del desarrollo de los cursos de acción.

B. Generar opciones.

C. Ajustar el dispositivo de las fuerzas.

D. Designar la unidad que guiará el combate.

E. Elaborar el bosquejo de curso de acción y sus

gráficos.

F. Realizar la presentación del curso de acción.

G. Seleccionar o modificar los cursos de acción para un

análisis continuo.
 122

311. Fases del desarrollo de los cursos de acción

A. El involucramiento directo de quien se desempeñe

como comandante en la elaboración de los cursos de acción es de
gran ayuda en la integración de opciones amplias y flexibles dentro
del tiempo disponible antes de iniciar la misión.

B. Para ahorrar tiempo, quien sea comandante puede

limitar el número de cursos de acción que el Grupo de Comando le
presentara para aprobación y ordenar que el G.C. evite analizar
aspectos que no son de interés militar.

C. Durante la elaboración de los cursos de acción para

que sean aceptables las condiciones que deben tener son:

a. Factible.

El curso de acción puede cumplir la misión

dentro del tiempo y espacio establecidos, así como con las
limitaciones de recursos.

b. Aceptable.

El curso de acción debe mantener un balance

entre el costo y los riesgos en relación con las ventajas obtenidas.

c. Posible.

El curso de acción puede cumplir la misión

contemplando la intención y guía de planeamiento de quien sea
comandante.

d. Diferenciar.

Cada curso de acción debe considerar

acciones diferentes entre uno y otro (organización y despliegue
táctico de las unidades, esquema de maniobra, ejes de esfuerzo,
fases, empleo de las reservas).
 123

e. Completo.

La redacción de cada curso de acción debe

considerar los siguientes aspectos:

i. Manera en que la(s) operación(s) decisiva

o eje de esfuerzo principal guía a las tropas amigas hacia el
cumplimiento de la misión.

ii. Modo en que la operación de engaño u

operaciones secundarias crean las condiciones más favorables para
que la(s) operación(s) decisiva o eje de esfuerzo principal tenga
éxito.

iii. Manera en que las operaciones logísticas

apoyan a la(s) operación(s) decisiva o eje de esfuerzo principal y a
las operaciones secundarias.

iv. Forma en que se ejecutarán las demás

operaciones que el G.C. y sus elementos consideren dentro de cada
curso de acción (ofensivas, defensivas, acciones de seguridad
interior, etcétera).

v. Tareas que deben ser desarrolladas por

las unidades subordinadas y condiciones que se buscan lograr.

f. Doctrinal.

i. Un buen curso de acción proporciona la

flexibilidad suficiente para enfrentar situaciones imprevistas durante
la ejecución de la misión y proporciona a quienes sean
comandantes subordinados la máxima amplitud operacional para
que exploten su iniciativa.

ii. La redacción de cada curso de acción

debe emplear los términos, símbolos y abreviaturas de uso militar
contenidos en los manuales autorizados.
 124

iii. Durante la elaboración de los cursos de

acción, quien sea comandante y su Grupo de Comando también
aplican la evaluación de riesgos, identifican y evalúan peligros que
surjan por imprevistos y ordenan las medidas de control adecuadas
para mitigarlos. El esfuerzo del G.C. se enfoca hacia el incremento
de las fortalezas de cada curso de acción y en la disminución de las
debilidades.

iv. Durante la elaboración de los cursos de

acción, el G.C. ejecuta el proceso de las siguientes actividades:

Proceso de Elaboración de los Cursos de Acción

Evaluar el poder de combate relativo

Figura Núm. 9
Proceso de Elaboración de los Cursos de Acción
 125

D. El “poder de combate” es la capacidad total

destructiva, constructiva y de información que una unidad militar
puede aplicar en un tiempo dado. Las unidades militares tipo
corporación generan su poder de combate por medio de la
aplicación de las capacidades de los medios que cuentan en
acciones efectivas tendientes a lograr el éxito de una misión
asignada.

E. Normalmente, quienes sean comandantes de

corporación (infantería, arma blindada, caballería o artillería)
cuentan con elementos de información, unidades de maniobra,
unidades de fuegos de apoyo, unidades de apoyo logístico (sanidad,
transmisiones, intendencia, transportes, materiales de guerra,
etcétera) que al aplicar sus capacidades de manera individual
contribuyen al poder de combate de la unidad considerada.

F. El propósito del G.C. cuando evalúa el poder de

combate es contemplar la totalidad de las capacidades de sus
medios para cumplir la misión al costo más bajo posible.

G. Para evaluar el poder de combate relativo, el G.C.

inicia con una estimación básica y simple de la proporción de
fuerzas que existe en las unidades de maniobra considerando dos
niveles abajo de la unidad considerada. Por ejemplo: el Estado
Mayor de una división consideraría unidades hasta el nivel de
batallón para evaluar el poder de combate relativo de las unidades
amigas y enemigas. Al nivel de un batallón el G.C. consideraría
hasta el nivel sección de un batallón para evaluar el poder de
combate relativo de las unidades amigas y enemigas.

H. Por último, quien sea comandante de compañía,

escuadrón o batería al cual le haya sido asignada una misión, en la
evaluación del poder de combate relativo, consideraría hasta el nivel
pelotón para evaluar el poder de combate relativo de las unidades
amigas y enemigas.

I. Después de considerar la proporción de fuerzas, el

G.C. compara las fortalezas de las fuerzas amigas en contra de las
debilidades de las fuerzas enemigas identificadas y viceversa;
compara las fortalezas de las fuerzas enemigas en contra de las
debilidades de las fuerzas amigas.
 126

J. Al hacer esta comparación, el G.C. puede deducir

vulnerabilidades particulares para cada fuerza (amiga y enemiga)
que necesitan ser protegidas o que pueden ser explotadas. Estas
comparaciones le proporcionan a quien sea titular de corporación
elementos de juicio para el empleo efectivo de sus fuerzas.

K. En acciones de seguridad interior, que son aquellas

que realizan las autoridades federales, incluyendo las fuerzas
armadas, por sí o en coordinación con los demás órdenes de
gobierno, orientadas a identificar, prevenir, atender, reducir y
contener riesgos y amenazas a la seguridad interior; el G.C.
realizará la evaluación del poder de combate relativo de las fuerzas,
por medio de la comparación de las capacidades de los medios
militares disponibles en relación con las tareas específicas que este
tipo de acciones conllevan.

L. En las acciones de seguridad interior, el impacto de

las operaciones militares en la opinión pública y en los medios de
comunicación son aspectos que deben ser considerados
detalladamente por el G.C.

M. Por medio del análisis de la proporción de fuerzas y

comparando las fortalezas y debilidades de ambas fuerzas (amigas
y enemigas), el G.C. obtiene conocimiento sobre aspectos
fundamentales, tales como:

a. Capacidades de las fuerzas amigas que

pueden ser explotadas para el cumplimiento de la misión.

b. Los tipos de operaciones posibles de realizar

desde la perspectiva de las fuerzas amigas y enemigas.

c. “Dónde” y “cómo” pueden ser vulnerables las

fuerzas enemigas.

d. “Dónde” y “cómo” pueden ser vulnerables las

fuerzas amigas.

e. Recursos adicionales requeridos para cumplir

la misión.
 127

f. La mejor manera de distribuir los recursos

existentes.

N. El G.C. no debe elaborar, ni recomendar cursos de

acción basados únicamente en un análisis matemático de las
proporciones de fuerzas. Aunque el proceso involucra algunas
relaciones numéricas, la elaboración de un curso de acción es en
gran parte subjetiva.

Ñ. Evaluar el poder de combate relativo, implica tomar

en cuenta factores tangibles como: los efectivos de personal;
cantidad y características tecnológicas del material, armamento,
vehículos, entre otros, e intangibles como: la moral y los niveles de
adiestramiento.

O. En una situación de guerra, la evaluación del poder

de combate relativo, identifica las debilidades del adversario que
pueden ser explotadas a favor de las fuerzas amigas e identifica las
debilidades de las fuerzas amigas que deben ser protegidas.

P. En situaciones en que las unidades de nivel

corporación deban realizar acciones de seguridad interior, la
evaluación del poder de combate relativo no estará relacionada con
capacidades operativas de la población civil, sino que se enfocará
en identificar el impacto negativo e influencia que represente la
magnitud de las amenazas a la seguridad interior contra las que
tengan que actuar sus unidades subordinadas una vez que el
ejecutivo de la unión emita la Declaratoria de Protección a la
Seguridad Interior.

312. Generar opciones.

A. Tomando como base la guía de planeamiento de

quien sea titular y los resultados de la evaluación del poder de
combate relativo, el G.C. genera diversas opciones.

B. Un buen curso de acción puede derrotar las

opciones viables de las posibilidades del enemigo. En situaciones
en las que el tiempo no es un factor que afecte el proceso de
planeamiento, el G.C. pueden desarrollar varios cursos de acción.
 128

C. Cuando existan misiones que deban ejecutarse en el

menor tiempo posible, quien sea comandante puede incluir en su
guía de planeamiento la instrucción a quienes sean comandantes
subordinados para que limiten el número de cursos de acción.

D. Las posibilidades del enemigo se enlistan conforme

a la probabilidad de adopción con la que el G.C. considere serán
adoptados cada uno de ellos.

E. En el caso de acciones de seguridad interior, la

generación de opciones se enfoca en las actividades esenciales que
puedan realizar las tropas que permitan prevenir que las amenazas
a la seguridad interior deriven en situaciones incontrolables y
causen efectos irreversibles en la población civil.

F. Para la generación de las diversas opciones que

pueden ser viables en la elaboración de un curso de acción, quien
sea Jefe de G.C. puede emplear la técnica de “lluvia de ideas” entre
sus componentes.

G. Aunque esta técnica requiere tiempo, imaginación y

creatividad, es muy efectiva para generar una amplia gama de
opciones. Para aplicar positivamente esta técnica, los elementos del
G.C. deben mantener una mente abierta y libre de pensamientos
sesgados para que las opciones reflejen acciones claras y objetivas.

H. Cuando se generan opciones, el Grupo de Comando

comienza a pensar en la operación principal o decisiva que podría
llevarse a cabo como parte del esfuerzo para cumplir con la guía de
planeamiento emitida por quien se desempeñe como comandante.
El G.C. debe tomar en cuenta que la idea de maniobra contemplada
en la operación decisiva que se está diseñando se ajuste a la misión
asignada por el escalón superior.

I. Cuando la idea de maniobra de la operación decisiva

se va clarificando progresivamente, el G.C. determina el propósito
de dicha maniobra y piensa en las opciones para concentrar los
efectos letales de sus medios para lograr el propósito determinado.
 129

J. Después de decidir sobre la mejor opción para

realizar la operación decisiva, el Grupo de Comando piensa en la o
las operaciones de engaño que disimulen u oculten la operación
decisiva que cumplirá la misión. Para cada una de las operaciones
de engaño, el G.C. establece también un propósito.

K. La redacción del propósito de cada operación de

engaño debe estar orientado a reforzar o multiplicar las ventajas y
crear las condiciones más favorables para que la operación decisiva
tenga éxito. Las operaciones de engaño pueden realizarse antes,
durante o después de ejecutar la operación decisiva.

L. El G.C. continúa con la determinación de las

operaciones logísticas necesarias para crear y mantener el poder de
combate relativo para la operación decisiva y las operaciones de
engaño.

M. El Grupo de Comando toma en cuenta la cantidad

total de tropas disponibles y distribuye los elementos que considere
necesarios tanto para la operación decisiva como para las de
engaño, designando tareas específicas para cada una de ellas.

N. Una vez que el G.C. haya explorado las

posibilidades para cada curso de acción, verifican que cada uno
cumpla con las condiciones de ser factible, aceptable, posible,
diferenciable, completo y doctrinario.

313. Ajustar el dispositivo de las fuerzas.

A. Después de definir la operación decisiva,

operaciones de engaño y las tareas que realizaran las unidades
para realizar cada una de ellas, el G.C. determina el poder de
combate relativo necesario para cumplir cada tarea.

B. A menudo, el Grupo de Comando utiliza datos

históricos relacionados con la proporción de fuerzas como punto de
partida para la elaboración de los cursos de acción. Por ejemplo, en
el Ejército de los Estados Unidos de América (E.U.A.), los siguientes
datos históricos les han permitido obtener resultados satisfactorios
en sus operaciones militares.
 130

C. Histórico de proporciones de fuerzas para el

planeamiento (Ejército de los E.U.A.).

Tropas amigas: Tropas

Misión a realizar Posición
enemigas.
Retardar las tropas
1:6
enemigas.
Defensa. Preparada o fortificada 1:3
Defensa. Inmediata. 1:2.5
Ataque. Preparado o fortificado. 3:1
Ataque. Inmediato. 2:5:1
Contraataque. Flancos 1:1
Figura Núm. 10
Cuadro de Comparación.

a. Un ejemplo de la interpretación de los

históricos indicados es, si una unidad amiga es asignada para llevar
a cabo una defensa preparada o fortificada, el efectivo con que
cuenta puede defender la posición aun cuando la fuerza adversaria
tenga un efectivo tres veces mayor, toda vez que hará amplio uso
de los trabajos de fortificación para defenderla.

b. Otro ejemplo de interpretación seria la

proporción de tres a uno que indica el histórico para un ataque
preparado. En este caso, la unidad amiga que sea designada para
llevar a cabo este tipo de misión deberá contar con un efectivo tres
veces mayor que el efectivo calculado de las fuerzas del adversario
para contar con mayores probabilidades de éxito en el combate.

D. El G.C. debe ser cuidadoso en el empleo de las

proporciones de fuerzas, ya que no son reglas infalibles sino
elementos que guían el empleo de las tropas y que pueden ser
afectados por factores intangibles como el nivel de adiestramiento
de los soldados para el combate, la experiencia previa del
comandante en eventos similares a la misión nueva por desarrollar,
moral del personal al momento de entrar en contacto con el
contrario, funcionamiento correcto del armamento o disponibilidad
de los recursos en tiempo y espacio.
 131

E. Por lo que respecta a las actividades que realizan las

tropas como parte de las acciones de seguridad interior, el G.C.
también considera el ajuste del dispositivo de las fuerzas. El curso
de acción que se elabore y cumpla la misión podría también
desencadenar actividades que afecten la estabilidad y seguridad de
la población civil.

F. En este caso, el G.C. pone atención a los eventos

progresivos que si bien dieron inicio con operaciones de engaño
para consolidar la operación decisiva, pueden requerir la
participación de tropas para responder ante las amenazas a la
seguridad interior en el área de operaciones.

G. El ajuste inicial del dispositivo de las fuerzas

identifica el número total de tropas que se considera necesario
utilizar para cumplir la misión. Si el número concebido es mayor al
número real de tropas con que se cuenta, entonces el G.C. propone
a quien sea comandante que se soliciten unidades en refuerzo para
cumplir la misión. Este hecho será un factor para decidir sobre la
viabilidad del curso de acción elaborado.

H. Si bien la falta de recursos humanos es un factor de

peso para determinar la capacidad de una unidad para cumplir una
misión, el G.C. debe explotar al máximo los factores intangibles
como la moral, experiencia, adiestramiento o conocimiento del
terreno para idear formas que lo ayuden a solventar la falta de
recursos humanos.

314. Elaborar un concepto general.

A. El concepto general describe la manera en que el

dispositivo de las fuerzas ajustado podrá dar cumplimiento a la
misión considerando la intención de quien sea comandante.

B. El concepto general expresa el “cómo” de la

visualización de quien se desempeñe como comandante y
eventualmente proporcionará el concepto de la operación. El
concepto general sintetiza las aportaciones que cada integrante del
G.C. ofrece para el cumplimiento de la misión.
 132

C. El G.C. elabora un concepto general para cada curso

de acción elaborado en dos partes, una gráfica y una escrita
(narrativa). Cada curso de acción representa la idea general de
maniobra con la que se estima se dará cumplimiento a la misión,
descrita como a continuación se indica:

a. La redacción del concepto general debe incluir

lo siguiente:

i. El propósito de la operación.

ii. Enunciado de las situaciones en las que

quien se desempeñe como comandante aceptará riesgos.

iii. Identificación de los eventos críticos de

las tropas amigas y la indicación de las transiciones entre las
diversas fases concebidas (en caso de haber concebido fases).

iv. Designación de la operación decisiva,

tarea y su propósito, indicando la forma en que dicha operación
contribuye al logro de la misión asignada por el escalón superior.

v. Designación de la(s) operación(es) de

engaño, indicando la forma en que contribuyen al éxito de la
operación decisiva.

vi. Designación de las operaciones de apoyo

logístico, indicando la forma en que contribuyen al éxito de las
operaciones de engaño y a la operación decisiva.

vii. Designación de las fuerzas que integraran

la reserva, incluyendo su ubicación e integración.

viii. Operaciones de reconocimiento y

seguridad contempladas.

ix. Opciones de maniobra con las fuerzas

disponibles que se pueden generar durante la operación.

x. Designación de áreas de operaciones

para las unidades subordinadas.
 133

xi. Esquema de fuegos de artillería y apoyo

de fuegos de aviación (en caso de considerarse).

xii. Listado de temas o aspectos que pueden

ser comentados y enfatizados con los medios de comunicación, así
como la forma de hacerlos llegar.

xiii. Acciones para engañar al adversario

(empleo de cortinas de humo, camuflaje, propaganda, guerra
electrónica, uso de armas químicas, etcétera).

xiv. Medidas de control.

xv. Acciones de seguridad interior que el

curso de acción pueda desencadenar (en caso de que las
operaciones se realicen en áreas pobladas).

b. El G.C. adopta medidas de control, incluyendo

su representación en gráficos, para controlar a las unidades
subordinadas durante una operación. Las medidas de control
establecen responsabilidades y limites que evitan conflictos u
obstáculos entre las acciones de cada comandante subordinado.

i. Las medidas de control también

promueven la coordinación y cooperación entre las fuerzas sin
restringir la libertad de acción. Las medidas de control efectivas
promueven el proceso de toma de decisiones y la iniciativa
individual.

ii. Las medidas de control son las

instrucciones que quien es titular emite de manera oral o
gráficamente a sus comandantes subordinados para delimitar
responsabilidades, coordinar el esquema de maniobra, coordinar los
fuegos de apoyo y controlar las operaciones de combate. Cada
medida de control puede ser representada gráficamente.

D. El G.C. debe asegurar que todas las medidas de

control sean fáciles de identificar en el terreno, verificando que
dichas medidas de control sean consideradas para operaciones
ofensivas, defensivas, acciones retrogradas o empleo del apoyo
aéreo.
 134

E. Para la elaboración del concepto general, el G.C.

puede considerar el empleo de las líneas de operación y los ejes de
esfuerzo. Las líneas de operaciones representan los enlaces
tradicionales entre los objetivos, puntos decisivos y centros de
gravedad. Un eje de esfuerzo, sin embargo, ayuda al Grupo de
Comando a enlazar múltiples tareas con las metas, objetivos y
condiciones generales que desea lograr quien ocupe la titularidad.

F. El uso combinado de líneas de operaciones y ejes

de esfuerzo permite al G.C. diseñar actividades para que las tropas
lleven a cabo actividades no militares como parte del concepto
general. Las actividades no castrenses que podrían realizar las
tropas se refieren a acciones de seguridad interior u otras
actividades de apoyo a la población civil, mismas que contribuirán al
logro general de las misiones asignadas a quien sea comandante
dentro de su área de responsabilidad.

G. El G.C. desarrolla los ejes de esfuerzo considerando

lo siguiente:

a. Se confirman las condiciones generales

deseadas por quien sea comandante al cumplir la misión, mismas
que se derivan de su intención inicial y guía de planeamiento.

b. Se determina y describe cada eje de esfuerzo,

y se identifican los objetivos intermedios y tareas que deben
realizarse en cada eje de esfuerzo.

H. En el transcurso de la elaboración del concepto

general los ejes de esfuerzo son redactados de manera muy general
y no consideran datos específicos tales como las tareas a las
unidades subordinadas para lograr cada objetivo específico del eje
de esfuerzo.

I. Las unidades elaboran y refinan los ejes de esfuerzo

asignando tareas específicas a las unidades subordinadas durante
el desarrollo del juego de la guerra.
 135

J. A medida que el planeamiento progresa, el Grupo de

Comando puede modificar los ejes de esfuerzo y agregar detalles
durante el juego de la guerra. El G.C. elabora y modifica los ejes de
esfuerzo para orientar el desarrollo de las operaciones hacia el logro
de la misión.

315. Designar la unidad que guiará el combate.

A. Después de elaborar el concepto general, el Grupo

de Comando diseña una organización para el combate designando
primeramente al responsable de las unidades que entrarán en
combate, es decir, al titular. El G.C. determina los tipos de unidades
que serán asignadas a quien sea comandante dependiendo del
concepto general diseñado, mismo que podría incluir únicamente
unidades orgánicas o unidades de varias unidades que demandan
una organización especifica.

B. De manera general, quien sea designado para

desempeñarse como comandante, controlará de dos a cinco
unidades de maniobra cuando se lleven a cabo operaciones
ofensivas o defensivas.

C. En el caso de acciones de seguridad interior, el

número y tipo de unidades sería diferente, ya que este tipo de
acciones son influenciadas directamente por la misión, adversario,
terreno, tiempo disponible, tropas amigas, condiciones
meteorológicas y actividades de la población civil.

D. Si el G.C. determina que la operación demanda la

designación de dos o más comandantes, podría tomar la
determinación de dividir el área de operaciones para ejecutar
misiones especiales como podría ser un asalto aéreo o cruce de
puentes.

316. Elaborar el bosquejo de curso de acción y sus gráficos.

 136

A. Dentro del G.C., el Jefe de la S-I/I/O, prepara y

propone cada curso de acción, considerando la redacción y el
gráfico correspondiente para cada uno de ellos. La parte escrita del
curso de acción debe explicar claramente la manera o el “cómo” se
dará cumplimiento a la misión, incluyendo la descripción de las
acciones entre todas las unidades.

B. La parte gráfica refleja la ubicación de las unidades,

movimientos y maniobras que realizarán las unidades consideradas
dentro del concepto. Ambas partes, la redacción y el gráfico del
curso de acción, reflejan el “quién”, “qué”, “cuándo”, “dónde” y “por
qué” para cada una de las unidades subordinadas.

C. La parte gráfica incluye una variedad de fuerzas y

medidas de control, tales como:

a. Los límites de la unidad superior y unidades

subordinadas.

b. Formaciones de la unidad superior para los

movimientos (sin incluir las formaciones de las unidades
subordinadas).

c. La línea de partida, línea de contacto y las

líneas divisorias de cada fase (en caso de ser consideradas).

d. Gráficos para las operaciones de

reconocimiento y seguridad.

e. Ejes de avance terrestre y aéreo (en caso de

considerarse apoyo aéreo).

f. Áreas de reunión, posiciones para el combate,

áreas de enfrentamiento, áreas para emboscadas y objetivos.

g. Medidas de control para objetivos y gráficos

para misiones tácticas.

h. Medidas para la coordinación de fuegos de

artillería y aviación, así como medidas para el control del espacio
aéreo en el área de operaciones.
 137

i. Esfuerzo principal.

j. Ubicación de puestos de mando y control de

comunicaciones.

k. Posiciones estimadas o confirmadas de la

fuerza adversaria.

l. Ubicación de los centros de población.

D. El G.C. puede incluir en los gráficos aspectos

adicionales que faciliten la orientación e identificación de obstáculos
(ciudades, ríos o caminos). El curso de acción (redacción y gráfico)
puede ser elaborado en cualquier medio que permita su
visualización, incluyendo los medios electrónicos.

317. Realizar la presentación del curso de acción.

A. Después de elaborar el bosquejo del o los cursos de

acción y sus gráficos, el G.C. elabora una presentación para mostrar
y proponerlos a quien sea comandante.

B. La presentación a la persona titular de los cursos de

acción incluirá normalmente lo siguiente:

a. Inteligencia del campo de batalla actualizada.

b. Posibilidades del enemigo viables.

c. Redacción de la misión por cumplir (tal como

se recibió del escalón superior) y redacción del problema por
resolver.

d. La intención de quien sea comandante superior

y comandante de la unidad.

e. Redacción y gráfico de cada curso de acción,

incluyendo ejes de esfuerzo (en caso de haber sido contemplados).

f. El proceso racional (lo que se pensó) utilizado

para concebir cada curso de acción, lo cual puede referirse a:
 138

i. Consideraciones que podrían afectar las

posibilidades del enemigo.

ii. Eventos críticos para cada curso de

acción.

iii. Deducciones o conclusiones obtenidas

del análisis del poder de combate relativo.

iv. La razón por la cual las unidades fueron

organizadas en la forma en que se muestra en el gráfico.

v. Las razones por las cuales el G.C.

empleó las medidas de control seleccionadas.

vi. El impacto de las operaciones militares en

las actividades de la población civil.

vii. La forma en que el curso de acción prevé

reaccionar en caso de que derive en acciones de seguridad interior.

viii. Hechos y deducciones actualizados.

ix. Criterios de evaluación de cada curso de

acción.

318. Seleccionar o modificar los cursos de acción para análisis

continuo.

A. Después de realizar la presentación de los cursos de

acción, quien sea comandante selecciona uno o varios cursos de
acción para profundizar en el análisis. Al seleccionar uno o varios
cursos de acción, quien sea titular proporciona también guías
generales que deben ser tomadas en cuenta por el G.C. para
continuar con el análisis del o los cursos de acción seleccionados.

B. En caso de quien sea comandante rechace los

cursos de acción presentados por el G.C., éste deberá iniciar
nuevamente con la elaboración de otros cursos de acción que serán
sometidos a aprobación posteriormente.
 139

C. Quien sea comandante si acepta uno o más cursos

de acción, el Grupo de Comando inicia un análisis más profundo.
Puede darse el caso que quien funja como comandante decida crear
un nuevo curso de acción por medio de la combinación de partes de
dos o más cursos de acción presentados por el G.C.

D. Cuando el Grupo de Comando realice el análisis

más profundo del o los cursos de acción seleccionados y los mejore,
entonces estará listo para iniciar con el juego de la guerra.

E. Por lo que respecta al PMTD, cabe señalar que este

proceso siempre busca la solución más completa y deseable al
problema presente, mientras que en el PMTD abreviado o expedito
se busca la solución más aceptable que cumpla con la misión
rápidamente, lo cual normalmente hace que los criterios que deben
cumplir los cursos de acción sean obsoletos para quien sea
comandante que toma una decisión rápida, ya que en el método
abreviado quien funja como comandante combina su experiencia e
intuición con el conocimiento de la situación, con el fin de alcanzar
rápidamente una comprensión completa del entorno.

F. No obstante, siempre se debe buscar en el método

abreviado que mentalmente quien sea comandante considere
algunos cursos de acción adicionales, con el fin de que compare
todas las posibilidades que se le presenten para dar cumplimiento a
la misión. Emplear el método abreviado se requiere de quienes sean
comandantes:

a. Intuición para ajustar sus decisiones y conducir

las operaciones.

b. Capacidad de visualizar varios cursos de

acción y adoptar el más aceptable.

c. Deben conocer las acciones que su unidad sea

capaz de realizar y en qué tiempo.
 140

G. En el caso del PMTD abreviado, la fase de analizar

el poder de combate relativo, se realizará de manera rápida
comparando únicamente los efectivos de la fuerza adversaria con
los efectivos propios, considerando que para operaciones ofensivas
siempre se debe ser proporcionalmente superior al adversario en
tres a uno, este análisis dependiendo la misión podrá ser mental.

H. Para generar los cursos se acción en el PMTD

abreviado se podrá disponer de algún auxiliar o bien se realizará de
forma individual por quien funja como comandante, pero es
indispensable que anote bien todas las tareas y acciones a realizar
para posteriormente designar las unidades o elementos que
cumplirán cada una de estas, por lo que las fases dos y tres se
realizaran en una sola.

I. Respecto a la fase cuatro y cinco se podrá realizar

en una sola cuando quien se desempeñe como comandante sea el
que desarrolle el esquema de maniobra y defina los cursos de
acción, por lo cual el paso dos en el PMTD abreviado se reducirá
únicamente a tres fases.

Subsección (D)

Análisis de los Cursos de Acción

319. El análisis de los cursos de acción se refiere a confrontar

los cursos de acción propios con las del enemigo (por lo menos la
más probable y la más peligrosa) a fin de identificar cuál de los
cursos de acción propios permite cumplir la misión con el mínimo de
pérdida de recursos, permite identificar dónde y cuándo se
presentarán situaciones problemáticas o bien falta de coordinación
entre las tropas propias; así como, identificar la forma de obtener y
mantener la iniciativa.

320. Para poder realizar el análisis o confrontación, se emplea

el Juego de la Guerra en donde a través de una simulación sobre la
carta, maqueta o croquis se desarrolla uno de los cursos de acción
propios contra cada una de las posibilidades del enemigo.
 141

Análisis de los cursos de acción

(Juego de la Guerra)

321. El Juego de la Guerra se compone de las siguientes

fases:

A. Recolección del material y herramientas.

B. Enlistar todas las fuerzas propias que influirán en la

operación.

C. Enlistar las suposiciones.

D. Enlistar los eventos críticos conocidos y los puntos

de decisión.

E. Determinar el criterio de evaluación.

F. Seleccionar el método de Juego de la Guerra.

G. Registro y presentación de los resultados.

H. Desarrollo del Juego de la Guerra y evaluación de

resultados.

I. Presentación del Juego de la Guerra (Ver Anexo “J”

Fases del Juego de la Guerra).
 142

322. Realizar el juego de la guerra permite a quien sea

comandante:

A. Perfeccionar o modificar el curso de acción.

B. Identificar terreno clave o crítico y determinar cómo

usarlo.

C. Perfeccionar la matriz y/o plantilla de eventos del

adversario (PICB).

D. Perfeccionar la organización para el combate.

E. Identificar todas las tareas y acciones a realizar y a

quien serán asignadas.

F. Asignar los elementos de combate, apoyo de

combate; así como, de servicio de combate, para quienes sean
comandantes subordinados puedan cumplir sus misiones.

G. Desarrollar la matriz de sincronización.

H. Determinar la ubicación y el empleo de la reserva.

I. Determinar la ubicación de quien sea titular y del

puesto de mando.

J. Identificar eventos críticos adicionales.

K. Determinar requerimientos adicionales de apoyo de

combate y apoyo de servicio de combate.

L. Determinar los requerimientos para los planes de

engaño y sorpresa.

M. Finalizar la determinación y mejorar los RCIC.

N. Desarrollar los diversos planes de apoyo.

Ñ. Determinar horarios para todas las actividades.

 143

O. Identificar y analizar las fortalezas y debilidades del

curso de acción.

P. Identificar los peligros adicionales, evaluando el riesgo

y desarrollando medidas de control para reducirlo.

323. Del juego de la guerra se obtendrá:

A. Los cursos de acción perfeccionados.

B. Borrador de la matriz de sincronización.

C. Criterios de evaluación.

D. Listado de eventos críticos.

E. Supuestos actualizados.

324. Cabe señalar que en el PMTD abreviado, el análisis de los

cursos de acción se realizará de la forma más rápida que le permita
a quien sea comandante llegar a una decisión, en cuanto a qué
curso de acción es más factible que dé cumplimiento a la misión, en
ocasiones podrá ser un breve análisis mental, tomando en cuenta
cuales son las posibilidades del enemigo; sin embargo, es
indispensable que este análisis arroje por lo menos cuáles serán los
eventos críticos de la operación; así como, de una idea sobre la
estructura del curso de acción en cuanto al tiempo y espacio (línea
de tiempo).

Subsección (E)

Comparación de los Cursos de Acción

325. La comparación de los cursos de acción es un proceso

objetivo que permite evaluar cada curso en forma independiente y
en contra de los factores determinantes que son aquellos de la
situación que afecta en forma diferente a cada curso de acción
aprobado por quien sea comandante.
 144

326. El objetivo de la comparación es identificar las fortalezas y

debilidades de cada curso de acción, seleccionar el curso de acción
con la más alta probabilidad de éxito y transformarlo en un plan de
operaciones u órdenes a las unidades subordinadas.

327. El proceso de comparación de los cursos de acción

incluye las tres fases siguientes:

A. Primera Fase “Realizar el análisis de las ventajas y

desventajas.

B. Segunda Fase “Comparación de los cursos de

acción”.

C. Tercera Fase “Presentar el curso de acción

seleccionado para tomar la decisión”.

Primera Fase

Realizar el Análisis de las ventajas y desventajas.

328. Elegidos los factores determinantes quien se desempeñe

como comandante procede relacionar cada curso de acción con
cada uno de estos factores para apreciar las ventajas y desventajas
que se manifiesten; un método práctico para efectuar la
comparación es:

A. Inicia cuando el G.C. se reúne para analizar y

evaluar las ventajas y desventajas de cada curso de acción desde la
perspectiva de cada uno de ellos.

B. Cada miembro del Grupo de Comando, ofrece sus

puntos de vista a la consideración de los otros integrantes.

C. Utilizando los criterios de evaluación elaborados

antes del juego de la guerra, el G.C. repasa cada curso de acción
subrayando las ventajas y desventajas.

D. Después, compara las fortalezas y debilidades de los

cursos de acción e identifica las ventajas y desventajas de uno con
respecto del otro.
 145

Curso de acción. Ventajas. Desventajas.

La operación decisiva puede ser
Curso de acción conducida sin que sea afectada por los
Núm. 1. obstáculos naturales del terreno.
El terreno es amplio y permite la
Curso de acción maniobra de las unidades que
Núm. 2. realizarán la operación decisiva, así
como de la reserva.
Las operaciones de engaño permiten
Curso de acción una excelente protección en los flancos
Núm. 3. para llevar a cabo la operación
decisiva.
Las unidades que realizarán la
operación decisiva enfrentarán
fuerte resistencia enemiga al
inicio de la operación.
Los recursos logísticos tienen
que recorrer más distancia para
satisfacer las necesidades de
las unidades desplegadas.
La operación decisiva demanda
el empleo de la reserva para
tener éxito.

Figura Núm. 11
Ejemplo de redacción de las ventajas y desventajas
de los cursos de acción

Segunda Fase

Comparación de los cursos de acción

329. La comparación de los cursos de acción, es un proceso

subjetivo en donde cada uno de ellos es considerado en forma
independiente y comparados con los criterios establecidos por el
G.C.

330. El objetivo de este proceso es identificar y recomendar el

curso de acción que cuente con las mayores probabilidades de éxito
para el cumplimiento de la misión; para ello, el G.C., evalúa los
posibles cursos de acción, con el fin de identificar cuál de estos
cuenta con mayores ventajas y menores desventajas, definiendo
previamente que los que vayan a ser comparados cumplan con los
siguientes requisitos:

A. Disminuyan el riesgo para las tropas y la misión a un

nivel aceptable.

B. Sitúe a las tropas en la mejor posición para realizar

futuras operaciones.

C. Proporcione la oportunidad de explotar la iniciativa

en los escalones subordinados.
 146

D. Facilite la máxima flexibilidad para enfrentar riesgos

y oportunidades inesperadas.

331. El producto final de este paso es que el G.C. recomiende

al comandante un curso de acción, ayudándole a clarificar las
principales diferencias entre cada uno de los cursos de acción
establecidos.

332. La técnica más común para la comparación de los cursos

de acción es la matriz de decisión, la cual utiliza criterios de
evaluación para seleccionar el curso de acción que tiene la mayor
probabilidad de éxito basada en los criterios de evaluación.

333. Los cursos de acción no son comparados uno contra el

otro de manera directa. Cada curso de acción se compara de
manera independiente en contra de los criterios de evaluación.

334. Quien sea comandante puede establecer personalmente

los criterios de evaluación, pero normalmente son desarrollados por
el G.C. siguiendo la guía del comandante en reuniones informales.

335. Los criterios de evaluación varían de conformidad con

diversos factores, como la naturaleza de la amenaza, misión
asignada o intención de quien sea comandante.

336. Para la comparación de los cursos de acción, se

emplearán las siguientes técnicas de comparación:

A. Comparación Numérica Valorada.

B. Comparación Numérica No-Valorada.

C. Comparación Descriptiva de las Fortalezas y

Debilidades o de las Ventajas y Desventajas.
 147

Técnica de Comparación Numérica Valorada

337. El ejemplo que se describe abajo proporciona una ayuda

numérica para diferenciar cursos de acción. Los valores reflejan la
ventaja o desventaja relativa de cada curso de acción con relación a
cada criterio seleccionado. Ciertos criterios han sido valorados para
reflejar valores de mayor importancia. El procedimiento que
normalmente se sigue es el siguiente:

A. El Jefe del G.C. ordena la reunión de los elementos

que lo integran en un área específica de la unidad, designando a un
elemento responsable de llevar a cabo las anotaciones
correspondientes.

B. Quien sea Jefe del G.C. ordena la exposición visual

(escritura en pizarrón blanco) o electrónica (empleo de equipo de
cómputo) de los cursos de acción con el formato de la matriz de
decisión para asignar y decidir los valores de cada uno de ellos.

C. Quien se desempeñe como Jefe del G.C. se asegura

que la matriz de decisión sea visible para todos sus integrantes.

D. El Grupo de Comando, siguiendo la guía de quien

sea titular de la unidad, designa los valores máximos que
corresponden a cada criterio.

E. Cada representante de las áreas responsables del

G.C. aporta su opinión y expresa el valor que considera debe ser
asignado a cada criterio.

F. Quien sea Jefe del Grupo de Comando escucha la

opinión del resto de los integrantes del G.C. y guía la discusión
sobre el valor preciso que se asignara a cada criterio de evaluación
de los cursos de acción, acordando y colocando el valor
consensuado.

G. El valor consensuado para cada criterio de los

cursos de acción se multiplica por el valor numérico asignado al
mismo, el resultado representa el valor total del criterio.
 148

H. Al final de la asignación y multiplicación de valores,

se suman todos los resultados.

I. El G.C. debe ser cuidadoso de no reflejar resultados

engañosos basados únicamente en los resultados numéricos de la
matriz. Comparando los cursos de acción por categoría es más
preciso que comparar resultados numéricos totales, de la siguiente
manera:

a. Los criterios son seleccionados por quien sea

comandante y su G.C.

b. A los criterios de evaluación más importantes

se les asigna los valores más altos. A los menos importantes se les
asignan valores menores.

c. Los valores más altos son los más importantes.

Los criterios de más valor y los cursos de acción más ventajosos
son aquellos que obtienen la puntuación más alta. Los valores
reflejarán las fortalezas y debilidades relativas de cada curso de
acción.
J. El G.C. guía la discusión sobre la asignación de
valores hasta llegar a un consenso sobre los valores finales que se
asignaran. No obstante que la matriz de decisión es una
herramienta útil para la comparación de los cursos de acción de
manera meticulosa y lógica, no debe olvidarse que es una técnica
altamente subjetiva que puede cambiar muy rápidamente con el
surgimiento de nueva información o acciones del adversario.
 149

Curso de acción Núm. 1 Curso de acción Núm. 2 Curso de acción Núm. 3

Valor
Criterios de evaluación
máximo
Puntuación Puntuación Puntuación
Producto Producto Producto
Parcial Parcial Parcial

Sorpresa 3 3 9 2 6 1 3

Riesgo 2 1.5 3 1 2 1 2

Flexibilidad 1 2 2 2 2 1 1

Apego a la normatividad 2 2 4 2 4 2 4

Apoyo de la población 1 1 1 2 2 2 2

Valor total 19 16 12

Figura Núm. 12
Formato de matriz de decisión por Comparación Numérica Valorada

Técnica de Comparación Numérica No-Valorada

338. Se maneja de manera similar a la técnica de comparación

numérica valorada, excepto que los criterios son más generales.

339. Los valores más altos son los que corresponden al curso
de acción que mejor puede cumplir la misión.
 150

Criterios Cursos de acción (CA)

Valor máximo Curso de acción Núm. 1 Curso de acción Núm. 2 Curso de acción Núm. 3

Valor Puntuación Puntuación Produc Puntuación

Criterio Producto Producto
máximo Parcial Parcial to Parcial

Permite la maniobra en
2 2 4 2 4 1 2
forma efectiva

Ataca los centros de

3 2 6 3 9 1 3
gravedad

Integra la maniobra con las

2 2 4 2 4 1 2
operaciones de interdicción

Permite engañar al enemigo 2 1 2 2 4 2 4

Proporciona Flexibilidad 2 1 2 2 4 2 4

Puede ser logrado con los

medios de transportes 1 3 3 1 1 1 1
disponibles

Valor parcial 11 12 8

Valor total 21 26 16

• La intención del comandante de la unidad estableció que el criterio más importante fue “Atacar los centros de gravedad”. Por lo
tanto asignó un valor de 3 para ese criterio y valores menores para los demás criterios.

• Después de asignar valores parciales a cada criterio de evaluación, se suman dicho valores para conocer el valor parcial de
cada curso de acción. El valor parcial nos dará idea del curso de acción que mejor cumple la misión.

• Finalmente se multiplica el valor máximo de cada criterio por la puntuación parcial, se suman los valores de la columna del
“producto de todos los criterios para obtener el valor total de cada curso de acción conforme a los criterios de evaluación.

• El valor mayor corresponderá al curso de acción que mejor puede cumplir la misión.

• Para el ataque de los centros de gravedad del enemigo. El CA Núm. 2 obtuvo el valor de 9 (valor más alto), el CA Núm. 1=6 y el
CA Núm. 3=3.

• El valor total del CA Núm. 2=6, por lo tanto, este curso de acción es el que puede ser adoptado para cumplir la misión.

Figura Núm. 13
Técnica de comparación descriptiva de fortalezas y debilidades o de las
ventajas y desventajas

340. Sintetiza la comparación de todos los cursos de acción por

medio del análisis las fortalezas y debilidades o las ventajas y
desventajas de cada criterio.
 151

Técnica de comparación por valor mayor/menor/neutral.

341. Esta técnica se basa en el amplio efecto que los criterios

de evaluación provocan a cada curso de acción. La tabla de
comparación se organiza con valores positivos (+), negativos (-) o
neutrales (0) de acuerdo a la influencia que cada criterio ejerce en
los cursos de acción.

Criterios de evaluación Curso de acción Núm. 1 Curso de acción Núm. 2

Número de bajas estimadas + -

Flexibilidad + -
Rutas para la evacuación de
bajas
- +
Sorpresa + -
Tiempo de ejecución + -
Otros criterios

Figura Núm. 14
Formato de comparación por valor mayor/menor/neutral.

Tercera fase

Presentar el curso de acción seleccionado para tomar la

decisión.

342. Después de que el Grupo de Comando complete el

análisis y la comparación, recomienda un curso de acción para que
quien sea comandante decida.

343. La recomendación que el G.C. hace al comandante se

realiza por medio de una presentación, la cual incluye, como
mínimo, los siguientes aspectos:

A. La intención de quien sea comandante.

B. La situación actual de la unidad y unidades

subordinadas.

C. La preparación de inteligencia del campo de batalla

actualizada.
 152

D. Los cursos de acción considerados, incluyendo

sobre ellos:

a. Suposiciones empleadas.

b. Resultados de las estimaciones.

c. Resumen del juego de la guerra de cada curso

de acción, incluyendo los eventos críticos, modificaciones y
resultados del juego de la guerra.

d. Ventajas y desventajas (incluyendo riesgos) de

cada curso de acción.

e. Curso de acción recomendado.

Subsección (F)

Decisión

344. Una vez que el Grupo de Comando tiene lista su

recomendación sobre el curso de acción a seguir, quien sea
comandante debe tomar su decisión, basado en los análisis
realizados por el personal del G.C. durante todo el proceso.

Criterios de acción Núm. 1 Criterios de acción Núm. 2 Criterios de acción Núm. 3

Curso de acción (se redacta el criterio de (se redacta el criterio de (se redacta el criterio de
evaluación evaluación evaluación

Criterio de acción Ventajas Desventajas Ventajas Desventajas Ventajas Desventajas

Núm. 1 • • • • . • •
• • • • • •

Criterio de acción Ventajas Desventajas Ventajas Desventajas Ventajas Desventajas

Núm. 2 • • • • . • •
• • • • • •

Criterio de acción Ventajas Desventajas Ventajas Desventajas Ventajas Desventajas

Núm. 3 • • • • . • •
• • • • • •

Figura Núm. 15
Cuadro de Criterios
 153

345. Para el PMTD abreviado este paso normalmente es

simultáneo con el anterior, como se había especificado.

Aprobación del Curso de Acción y decisión

346. Cuando el G.C. tiene un curso de acción para recomendar

se organiza una exposición para que quien sea comandante emita
su decisión sobre cuál curso de acción llevara a ejecución.

347. Esta presentación incluye:

A. La intención del escalón superior.

B. La misión reestructurada.

C. Estado real de las fuerzas propias.

D. PICB actualizado.

E. Los cursos de acción propios, considerando:

a. Suposiciones empleadas en la planificación.

b. Resultados del juego de la guerra.

c. Ventajas y desventajas (incluidos los riesgos)

de cada curso de acción.

d. Matrices de sincronización y de comparación.

e. El curso de acción recomendado.

348. Quien se desempeñe como comandante puede rechazar

los cursos de acción desarrollados, o bien, modificarlos en varias de
sus partes, por lo que, en caso de presentarse esta situación, el
Grupo de Comando tendrá que desarrollar el juego de guerra con el
curso de acción nuevo o con el curso de acción modificado para
poder obtener todas las matrices de acuerdo al nuevo esquema, lo
cual le será presentado a quien sea titular en una nueva reunión.
 154

349. Una vez que quien funja como comandante ha

seleccionado un curso de acción, deberá emitir una guía de
planeamiento final y el grupo de comando elabora una orden
preparatoria para las unidades subordinadas con la información
necesaria para que inicien con el planeamiento a su nivel.

350. En el caso de PMTD. abreviado una vez tomada la

decisión quien funja como comandante de inmediato reúne a sus
comandantes subordinados y les indica las actividades a realizar por
cada uno.

Subsección (G)

Elaboración de Órdenes

351. La elaboración de órdenes es el último paso del PMTD,

cuando el Grupo de Comando cuenta con la decisión de quien sea
comandante debe iniciar con la elaboración de la orden para el
cumplimiento de la misión.

Desarrollo

352. Para poder elaborar la orden de operaciones es necesario

que el Grupo de Comando perfeccione el curso de acción que el
comandante eligió para ejecutar, esto es, clarifique el esquema de
maniobra, afine todos los detalles del apoyo de fuegos, detalle las
matrices elaboradas, de tal forma que la orden provea de toda la
información que puedan requerir las unidades subordinadas para la
ejecución, se debe tener cuidado en no ser tan detallado que limite
la iniciativa de quienes funjan como comandantes subordinados.

353. La base de la orden de operaciones es el concepto de la

operación, esta es la decisión del comandante que en forma clara y
concisa permite determinar el dónde, cuándo y cómo él intenta
concentrar el poder de combate para cumplir la misión de acuerdo a
lo expresado en la intención del comandante del escalón superior.

354. La operación debe ser descrita a detalle en el concepto de

la operación, con respecto a:
 155

A. La maniobra, incluyendo el movimiento y despliegue

al área de operaciones.

B. Apoyo de fuegos.

C. Enlace y comunicaciones dentro del área.

D. Interacción y cooperación con actores civiles o de

gobierno, ya sea de carácter nacional o internacional.

355. El concepto de la operación tiene como premisa

fundamental, expresar como se cumplirá la intención de quien sea
comandante, con los recursos disponibles, debiendo contemplar lo
siguiente:

A. La intención de quien sea comandante.

B. Proporciona la aplicación, secuencia, sincronización

e integración de fuerzas y aptitudes en tiempo, espacio y propósito.

C. La descripción del ¿cuándo?, ¿dónde? y ¿bajo qué

condiciones? de quien sea comandante busca combatir o evitar el
combate.

D. Se enfoca en los centros de gravedad tanto propios

como del adversario y sus vulnerabilidades críticas asociadas.

E. Posibilita el control del tiempo de la operación.

356. En el caso del PMTD. abreviado existirán escalones de

mando para los que no sea necesario elaborar una orden de
operaciones completa, e inclusive escrita, ya que bastara con
especificar cuál es el concepto de la operación, como se garantizará
el apoyo logístico como se materializará el enlace o bien omitir estos
aspectos por ser una operación de breve duración.
 156

Ca p ítu lo VII

El P ro c e s o d e P la n e a m ie n to

Sección Única

Inteligencia del Campo de Batalla

Subsección (A)

Encuadramiento

357. Producir inteligencia es fundamental para apoyar al

mando en su triple función de concebir, preparar y conducir las
operaciones militares derivadas de la misión encomendada.

358. A nivel operacional la inteligencia del campo de batalla se

logra mediante el proceso llamado “Preparación de Inteligencia
Conjunta del Entorno Operacional” y a nivel táctico o de operaciones
de armas combinadas, a través de la Preparación de Inteligencia del
Campo de Batalla.

359. El objetivo de ambos procesos es analizar gráficamente la

información disponible acerca del adversario, su centro de
gravedad, sus posibilidades más probables y peligrosas, junto con el
análisis del entorno, así como actualizar los requerimientos
prioritarios de inteligencia del mando.

360. Con la aplicación de ambos procesos el mando de una

unidad que actúa en un área geográfica determinada, con el apoyo
de sus auxiliares estará en capacidad de poner en ejecución su
decisión, con base a la información más actualizada de la fuerza
adversaria y el entorno.
 157

361. Con el fin de contar con información completa, vigente y

válida, es importante que dichos procesos sean aplicados de
manera permanente, esto es antes y durante las operaciones,
independientemente de obtener la información necesaria que resulte
al final de una operación, lo que le permitirá contar con datos
necesarios para la realización de operaciones futuras.

Subsección (B)

Preparación de Inteligencia Conjunta del Entorno Operacional

(PICEO)

362. Producir inteligencia es fundamental para apoyar al

mando en su triple función de concebir, preparar y conducir las
operaciones militares derivadas de la misión encomendada.

363. La PICEO es el proceso en el cual se analiza la fuerza

adversaria y otros aspectos relevantes del planeamiento operacional
e identifica las posibilidades del enemigo y proporciona información
vital para el proceso del planeamiento operacional; la ejecución de
las operaciones, así como para la evaluación de las mismas.

364. La PICEO se define como un proceso analítico y continuo

de los ámbitos físicos (tierra, aire, mar y espacio); del entorno de la
información (físico, informativo y cognitivo); de los sistemas político,
militar, económico, social, información, e infraestructura y de todos
aquellos aspectos del entorno operacional que ejercen directa o
indirectamente alguna influencia, que, analizados en su conjunto, se
obtiene inteligencia de gran valor.

365. Este documento se elabora al nivel de un Estado Mayor

Conjunto y su objeto es analizar el entorno operacional y determinar
las posibilidades del enemigo. Los pasos que lo integran son los
mismos que se emplean en el proceso de inteligencia en el campo
de batalla, únicamente se modifica el nivel en el que se desarrolla.
 158

Subsección (C)

Preparación de Inteligencia del Campo de Batalla (PICB)

366. Es una metodología analítica empleada para reducir la

incertidumbre sobre la fuerza adversaria, el medio ambiente y el
entorno para todo tipo de operaciones. Es un proceso continuo y
sistemático de análisis de la información del entorno y del
adversario, diseñado para apoyar al E.M. o G.C. en la planificación y
al mando en su triple función de concebir, preparar y conducir las
operaciones. Ayuda a aplicar su poder de combate de manera
selectiva, así como maximizarlo en los puntos críticos en tiempo y
espacio.

367. El PICB se ejecuta en cuatro pasos:

A. Primer paso, se delimita el entorno del campo de

batalla.

a. Se determinan la distribución del Área de

Interés, Área de Influencia y Área de Operaciones.

b. Se describe la información básica, país,

estados, municipios, coordenadas (puntos y áreas), entre otros.

c. Se presenta la lista inicial de Requerimientos

de Inteligencia Prioritarios.

B. Segundo paso, se describen los efectos en el campo

de batalla de los factores siguientes:

a. Terreno, mar, espacio aéreo, ciberespacio y

espacio exterior, en que se llevarán a cabo las operaciones.

b. Aspectos meteorológicos.

c. La iluminación diurna y nocturna.

d. Se actualiza la lista de Requerimientos

Prioritarios.
 159

C. Tercer paso, se evalúa la amenaza y se describen:

a. Los blancos que representan una amenaza a la

misión por cumplir.

b. El Orden de Batalla.

c. Se determina y analiza el Centro de Gravedad.

d. Se actualiza la lista de requerimientos

prioritarios de información.

D. Cuarto paso, se determinan las posibilidades del

enemigo o amenazas.

a. Se elabora:

i. La plantilla situacional.

ii. La plantilla de eventos.

iii. El Plan de Búsqueda de Información.

iv. Una matriz de eventos.

b. Se vuelve a evaluar la amenaza.

c. Se elabora una lista de Blancos de Alto Valor

E. Por último, se actualiza el Plan de Búsqueda de

Información (Ver figura Núm. “16” Plan de Búsqueda de
Información).
 160

Figura Núm. 16
Proceso del PICB
 161

Ca p ítu lo VIII

Do c u m e n to s Grá fic o s

Primera Sección

Concepto y Clasificación

368. Los documentos gráficos. Son aquellos que muestran

mediante símbolos y abreviaturas las actividades de las operaciones
militares, para complementar un documento escrito o bien para
sustituirlo.

369. Estos documentos ayudan al personal militar a captar y

relacionar rápidamente en forma objetiva, una gran cantidad de
información y datos, que de otra forma deben ser interpretados
mediante la lectura de un documento completo.

370. Los documentos gráficos pueden contener información

variada y se clasifican:

A. Por su tipo, en:

a. Cartas.

b. Calcos.

c. Croquis.

B. Por su contenido y naturaleza, en:

a. De situación.

b. Órdenes.

c. Planes.
 162

371. Carta. Es un plano en el cual se encuentra inscrita

información mediante símbolos y abreviaturas militares, de acuerdo
con su naturaleza y contenido, la carta puede ser un mapa
simplemente o bien el conjunto de éste y un transparente sobre el
cual se ha representado la información y datos de que se trate.

372. Calco. Es un plástico transparente, papel u otro material

similar, que muestra la información que se desea presentar
gráficamente y el cual para su adecuada interpretación debe ser
sobrepuesto a la carta o mapa correspondiente.

373. Croquis. Es una perspectiva de un área dibujada a mano,

en la que se representa gráficamente el terreno con elevaciones y
apariencia, mostrando detalladamente sus accidentes de utilidad
militar (crestas, bosques, edificaciones, caminos, cercas, entre
otros), se usa especialmente cuando no hay cartas disponibles y
puede emplearse en forma efectiva para ilustrar informes de
reconocimiento o patrullajes.

374. Cartas y calcos de situación. Son documentos gráficos

que describen el dispositivo y las actividades militares en un
momento dado, con base en hechos conocidos o supuestos.
Pueden referirse a actividades propias, del adversario, operativas y
administrativas.

375. El más característico de los documentos gráficos de

situación, es la carta de situación. Normalmente cada organismo
dentro de un G.C. lleva la propia, puesta constantemente al día en
asuntos que sean de su interés de acuerdo con sus funciones; los
datos deben plasmarse en la carta inmediatamente; las cartas de
situación entre otras son las siguientes:

A. La de información y operaciones que contendrá la

situación de la fuerza adversaria, las operaciones de búsqueda de
información y de contrainformación, además de la situación de las
fuerzas propias en cuanto a dispositivo y actividades tácticas.

B. La de personal y actividades logísticas.

 163

C. En las comandancias de unidades subordinadas y

jefaturas de servicios, también se llevan cartas de situación para
cada asunto, que son de su respectiva responsabilidad.

D. Además de las cartas particulares que llevan las

S-I/I/O y S-P/A/A, es frecuente que se lleve, para consulta por parte
de quien se desempeñe como titular de la unidad, una carta general
de situación que muestre más de un solo aspecto de los
considerados.

376. Las cartas, calcos y croquis de situación que muestran el

estado de esta a determinada hora, son frecuentemente preparados
como anexos a partes periódicos, reportes de situación o informes
extraordinarios, para reducir al mínimo la parte escrita de estos
documentos y mostrar un panorama en forma más objetiva.

Segunda Sección

Planes y Órdenes Gráficos

377. Los planes gráficos. Son documentos que mediante

símbolos y abreviaturas apropiadas expresan actividades en
proyecto; son generalmente internos de los Grupos de Comando y
revisten la forma de cartas.

378. Las órdenes gráficas. Son documentos que mediante

símbolos y abreviaturas apropiadas expresan actividades que se
deben ejecutar, las cuales pueden ser de carácter operativo,
administrativo o de ambos; revisten la forma de calcos que se
envían a quienes sean ejecutantes para que, combinados con la
carta correspondiente, sean debidamente interpretadas y cumplidas.

379. Los planes y las órdenes gráficas son preparadas por el

G.C. de acuerdo con las siguientes normas:

A. Los de operaciones por quien funja como O-I/I/O,

con la colaboración de los mandos de unidades subordinadas, en
apoyo y/o en refuerzo, así como del pelotón de información en lo
que respecta a la situación del adversario.
 164

B. Los administrativos son preparados por quien se

desempeñe como O-P/A/A, con la colaboración de quien ocupe la
jefatura de servicio, mismos que redactan sus planes de empleo
para operar los de su especialidad.

Tercera Sección

Técnica para la Elaboración de Calcos

Subsección (A)

Generalidades

380. La técnica a seguir para la elaboración de documentos

gráficos, hace referencia a los calcos, por lo cual las técnicas
descritas se aplican a cartas, croquis, entre otros; deberá tomarse
en cuenta lo siguiente:

A. Los símbolos y abreviaturas a emplear son los que

establece el manual de símbolos y abreviaturas y los ejemplos
ilustrados comprenden únicamente los aspectos más sobresalientes
y comunes en las operaciones.

B. Las que represente el adversario y a sus actividades,

se inscribirán sobre el calco en color rojo; lo relacionado con
componentes propios o nacionales en color azul; en verde lo relativo
a fuerzas armadas aliadas; amarillo para personas neutrales y el
negro para todo lo que sea común o general, cuando solo se
dispone de un color, los símbolos correspondientes a las tropas
adversarias se dibujan con doble trazo.
 165

C. El primer paso para elaborar un calco después de

haber fijado la hoja de material transparente sobre la carta, consiste
en trazar las líneas de referencia (fendas), estas se materializan
mediante dos trazos que se cruzan perpendicularmente, sobre una
intersección de coordenadas de la carta que sirven de base; en
cada una de las dos líneas que se cruzan, se escriben los números
y siglas correspondientes a los meridianos y paralelos en las cartas
de cuadrícula, debiendo hacerse en el extremo más cercano a las
orillas del calco. En cada calco deben trazarse por lo menos dos
fendas; lo normal y más común será situar una en la parte superior
derecha y otra en la parte inferior izquierda.

D. Los calcos se ajustan a las normas que son

comunes en todos los documentos, se deben anotar las cartas y
hojas a que corresponde el documento gráfico.

a. El encabezado abarcará toda la parte superior

del documento sobre la escrita y la gráfica.

b. En el cuerpo, la parte escrita se redactará del

lado izquierdo, mientras que la parte gráfica del lado derecho.

c. El final, se escribirá en la parte inferior del

calco.

Subsección (B)

Instrucciones de Coordinación

381. Son todos aquellos detalles generales de coordinación

que son aplicables a una operación o fase de ella.
 166

382. Puntos de control (A). Se trazan en forma de rombo y se

numeran; se establecen utilizando puntos del terreno perfectamente
reconocibles, tales como cruces de caminos, iglesias, edificios
aislados, confluencia de ríos o arroyos, elevaciones, puentes y
cruceros de ferrocarril, estos puntos de control pueden elegirse en
toda la zona de acción, mediante la referencia a estos puntos, el
mando subordinado puede rápida y exactamente reportar su
ubicación, el escalón superior puede designar objetivos, límites,
áreas de reunión, líneas de control, entre otros aspectos, a los
mandos subordinados.

383. Puntos de sutura o de contacto (B). Se indican

gráficamente por rombos y se designan sobre diversas clases de
líneas de coordinación, límites entre unidades o ejes, donde su
comandante desea que las unidades subordinadas efectúen el
contacto físico.

384. Líneas de coordinación (C). Se representan por líneas

continuas, cruzadas en forma aproximadamente perpendicular a la
dirección de avance, deben marcarse con “LC”; así como
designarse mediante una letra, número o nombre en clave; por
ejemplo: LC “A”, LC “DOS” o LC “VÍCTOR”. Se emplean en
situaciones móviles, cuando se requiere un alto grado de control. Se
deben definir sobre la carta y el terreno, utilizando en ésta, líneas
características existentes, tales como arroyos, caminos, vías
férreas, entre otros accidentes u obras de arte.

385. Límites (D).

A. Los límites entre unidades se indican por una línea

continua, si se encuentran en vigor o si quedaran en vigor por medio
de la Orden General de Operaciones que se está preparando.

B. Los límites futuros o propuestos, se indican con

líneas discontinuas, se señala el momento en que quedarán en
vigor, que puede ser: a órdenes, a partir de la hora “H” del día “D”; o
a la captura de un objetivo, por mencionar algunos.

C. Sobre la línea del límite se intercala el símbolo que

indique el nivel y designación de las unidades que tengan el límite
en común.
 167

D. Si las dos unidades son de diferente nivel o tipo, se

indicarán los símbolos de ellas a ambos lados del límite común.
Ejemplo: límite entre el 3/er. EBR y el 2/o. agrupamiento blindado; la
designación de la unidad inferior se mostrará totalmente.

E. Cursos de agua empleados como límites. Todo

curso de agua constituye una buena referencia para trazar límites
entre unidades.

a. Un río invadeable puede emplearse como límite

entre zonas de acción de unidades o sectores defensivos, la
decisión de dividirla y la determinación de la magnitud de la fuerza a
colocar a cada lado del río, deben basarse en consideraciones tales
como: la misión de la unidad, situación táctica, particularmente
cuando exista la posibilidad de la derrota en detalle de cualquiera de
las fuerzas, magnitud de la unidad, extensión del río como obstáculo
y su efecto sobre el movimiento lateral de las reservas y
abastecimientos y características del terreno a inmediaciones del
río.

b. Cuando un río invadeable constituye el límite

entre unidades tácticas, el límite se considera normalmente a la
mitad de la corriente.

c. La situación puede exigir que una zona de

acción o área defensiva de una unidad incluya un curso de agua, la
determinación de la ubicación exacta del límite depende de
considerar: las características del curso, la misión de la unidad, las
posibilidades del enemigo y las características del terreno a lo largo
de los márgenes del mencionado curso.

386. Ejes de avance. Se representan por una flecha que se

extiende desde la línea de partida o desde una área de reunión,
hasta un objetivo y se designan con una letra, número o nombre en
clave; indican la dirección general a lo largo de la cual operan los
componentes de ataque o de avance; se emplean como medida de
control en operaciones rápidas; un eje de avance que se pondrá en
vigor posteriormente se traza con líneas punteadas, las flechas
pueden ser tan amplias como sea necesario para mejorar la
claridad, pero ajustadas al frente de la zona de acción de la unidad.
 168

387. Itinerarios de marcha. Se indican por una línea continua,

debe marcarse con la abreviatura “Itro” y designarse con un número,
letra o nombre. Cuando a una unidad se le da un itinerario sobre el
cual va a desplazarse, debe seguirlo hasta concluir su
desplazamiento.

388. Tropas de seguridad en despliegue. La figura muestra el

símbolo que se emplea para indicar la ubicación general y frente
que cubre una unidad en reconocimiento o con misión de cobertura
o de seguridad.

A. Los puntos dentro del sector comprendido por las

flechas, no indican magnitud de la fuerza ni su ubicación exacta.

B. La misión específica de la unidad, por ejemplo:

“cubrir el flanco N de la brigada” o “mantener contacto con tropas
enemigas”, debe incluirse en el cuerpo de la orden, en forma escrita.

C. Si a una unidad de reconocimiento se le da una zona

en la cual debe atacar o un sector o zona de responsabilidad, se le
indicará por el empleo de los símbolos apropiados para este tipo de
operaciones. Ver símbolo de 3/a. Sec. de Cab. Mtz en la figura Núm.
11, ejemplos de algunos detalles de coordinación utilizados en los
documentos militares (Ver figura Núm. 17).
 169

Figura Núm. 17
Ejemplo de Detalles de Coordinación Empleados en Documentos Militares.
 170

Subsección (C)

Ofensiva

389. Objetivo (H). Cada objetivo se identificará por la

abreviatura “Obj.” y se designa por un número, letra o nombre.

A. Un objetivo puede darse totalmente a una unidad

subordinada o puede dividirse entre varias. Si se divide, el objetivo
puede representarse gráficamente como objetivos separados y
numerarse o puede dividirse en partes de objetivo por límites dentro
del mismo.

B. Pueden emplearse números o letras para designar

objetivos, la secuencia en la numeración no indica la prioridad de su
captura o su importancia.

390. Límites (D).

A. Los límites se extenderán más allá del objetivo, a la

profundidad requerida para facilitar la coordinación de los fuegos de
apoyo necesarios para su captura y consolidación.

B. Se puede omitir señalar el límite entre una unidad

principal y una subordinada que cumpla una misión de
reconocimiento y protección en su flanco; pero puede establecerse
un límite entre la unidad del flanco y la de reconocimiento, cuando
se desea relevar a la unidad del flanco de la responsabilidad de
tener a su cargo un área excesiva. Por consiguiente, es innecesario
en esta coyuntura asignar un objetivo a la unidad de reconocimiento.

C. En caso de que la unidad de reconocimiento sea

empleada como unidad de ataque y se le asigne la captura de un
objetivo, se requerirá entonces el límite entre la unidad principal y la
de reconocimiento.

391. Línea de partida (I).

 171

A. Es una medida para coordinar la iniciación del

ataque, que debe ser complementada con la hora en que se va a
iniciar la acción.

B. Debe definirse claramente sobre el terreno y la carta.

C. La línea de contacto puede encontrarse

perpendicular a la dirección de ataque.

D. La línea de partida se indicará por una línea continua

marcada: L.P.; puede marcarse en uno o en ambos extremos y
normalmente se indicará la hora y fecha del ataque.

392. Dirección de ataque (J).

A. Se indicará con una flecha y se empleará

normalmente cuando el mando considera esencial especificar la
dirección del esfuerzo principal o centro de la masa de una unidad
subordinada, para asegurar el cumplimiento de un plan de maniobra
estrechamente coordinado, por ejemplo, en un ataque nocturno o en
un contraataque, una flecha de dirección de ataque debe extenderse
desde la línea de partida, base de partida o posición de ataque,
hasta el objetivo.

B. La dirección de ataque debe emplearse únicamente

cuando sea indispensable, ya que restringe la libertad de maniobra
de la unidad subordinada.

C. Cuando se ordena a una unidad la captura de

objetivos sucesivos con su esfuerzo principal a lo largo de
determinada línea, puede emplearse una flecha de dirección de
ataque, ya sea extendiéndola a través de los objetivos hasta el
objetivo final o bien una serie de flechas que conecten los diferentes
objetivos.

D. La magnitud de la flecha no indica si la unidad

subordinada está efectuando el esfuerzo principal o secundario para
la unidad como un todo.
 172

393. Ubicación de unidades y zonas de acción. Las unidades

en un ataque se indican en un calco de operaciones de la manera
siguiente:

A. Límites de la unidad, más el símbolo del puesto de

mando si se conoce su ubicación (K).

B. Símbolo de la unidad, de donde inicia el eje de

esfuerzo o dirección de ataque. En ambos casos puede o no usarse
el símbolo de posición de ataque (Q).

C. La ubicación de la reserva se indica en el calco de

operaciones por los símbolos de área de reunión y puesto de
mando, si se conoce su ubicación o el símbolo que represente a la
unidad, más la abreviatura “Rva.” (N).

D. Cuando se requiere que una unidad detenga su

ataque a la captura de un objetivo intermedio, se indica cortando el
límite a través del frente, normalmente sobre un área característica
del terreno perfectamente definida, como un río, línea divisoria de
aguas o camino (P).

394. Continuación del ataque a órdenes (L). Se representa

mediante una flecha con la anotación de “a órdenes”. Se emplea
para indicar que una unidad, después de capturar un objetivo,
esperará órdenes posteriores antes de continuar el ataque.
Normalmente se emplea en unión de límites y objetivos (Ver figura
Núm. 18).
 173

Figura Núm. 18
Operaciones Ofensivas.
 174

Subsección (D)

Defensa en Posición

395. Área de defensa.

A. En la Línea Principal de Resistencia (L.P.R.), las

unidades y las áreas de responsabilidad se representan mediante
límites, puntos de sutura y símbolos de puesto de mando, en el
lugar de su ubicación; o bien, mediante límites, puntos de sutura y
símbolos de posición de bloqueo con o sin el de la unidad dentro del
mismo (M), según convenga para mayor claridad.

B. En la reserva se emplea el símbolo de área de

reunión con el puesto de mando si se sabe su ubicación; o con el de
la unidad dentro del área de reunión (N).

C. Los símbolos de posición de bloqueo y área de

reunión encierran el área que señala los límites aproximados donde
se despliega la unidad, aunque no el espacio de responsabilidad,
que es señalada solo por los límites.

D. Las posiciones por ocupar se trazan con líneas

punteadas (R) o bien se trazan con líneas continuas y dentro de ella,
el símbolo de la unidad que posteriormente la ocupará, en forma
punteada.

396. Límites (D).

A. Si las unidades adelantadas, son responsables de

establecer los puestos avanzados, se extenderán los límites entre
las unidades, más allá de la LPR, hasta el límite de la observación
terrestre efectiva de dichos puestos (L), si estos quedan bajo el
control de una brigada (cuando el batallón está encuadrado), el
límite entre las unidades subordinadas se cortará antes de los
puestos avanzados (K).
 175

B. Los límites se prolongan a retaguardia de la L.P.R.,

para determinar áreas de responsabilidad y para proporcionar
espacio a las reservas, maniobras y ubicación de instalaciones de
mando y de apoyo administrativo.

C. Los límites de retaguardia de batallones deben

indicarse en el calco de operaciones solo cuando sea necesario.

D. Los límites de retaguardia normalmente son

designados por grandes unidades (Ver figura Núm. 19).

Figura Núm. 19
Operaciones Defensivas.
 176

Subsección (E)

Contraataque

397. Para esta operación debe plasmarse en el calco la

siguiente información:

A. Penetración enemiga o posible (O).

B. Objetivo del contraataque (H).

C. Dirección del contraataque (J).

D. La unidad o agrupamiento que actúa como fuerza de

maniobra (P).

E. Línea de partida (I).

F. Posición de ataque para la fuerza (Q).

G. Itinerario hacia dicha posición (conforme sea

apropiado) (F).

H. Posición de bloqueo para detener la penetración rival

y unidad que la ocupará (M).

I. Límite y zona de acción entre la fuerza de maniobra

y la de bloqueo (D) (Ver figura Núm. 20).
 177

Figura Núm. 20
Simbología Usual en el Contraataque.
 178

Subsección (F)

Operaciones Retrógradas

398. Los documentos gráficos que se refieran a operaciones

retrógradas por realizar, exigen amplios conocimientos y especial
cuidado, principalmente porque es frecuente que la unidad,
instalaciones y líneas deben aparecer en diversas ocasiones en
diferentes lugares, lo anterior implica considerar factores tácticos,
así como de tiempo y distancia.

399. Numerosos símbolos utilizables en la expresión gráfica de

operaciones defensivas, tienen aplicación en las operaciones
retrógradas; por lo que no se hace referencia a ellas en esta
sección.

400. Tropas en repliegue (R), el símbolo correspondiente se

traza en todo el frente de la unidad que haya de replegarse,
indicándose en todo caso la hora y fecha en que se iniciará la acción
o bien la expresión “a órdenes”.

401. Puntos iniciales y de disloque (S). El símbolo puede o no

señalar la hora en que el movimiento debe empezar o terminar
respectivamente, de acuerdo con el grado de centralización o
libertad que se desee. Para repliegues en que se conceda mayor
autonomía de acción a quienes lo ejecutan, estos símbolos no se
utilizarán.

402. Ejes de repliegue (T). Su trazo marca el itinerario o la

sucesión de puntos críticos sobre los que se efectuará la marcha
retrógrada para alcanzar una posición o zona a retaguardia (Ver
figura Núm. 21).
 179

Figura Núm. 21
Simbología Usual en Operaciones Retrógradas.
 180

Subsección (G)

Apoyo de Servicios

403. Compañía, escuadrón o batería.

A. En estas unidades normalmente funciona un nido de

heridos (U), si son establecidos en apoyo llevan el símbolo de la
corporación y de compañía o similar, cuando están en refuerzo de
estas unidades. Esta norma rige también para las instalaciones del
servicio de veterinaria y remonta (V).

B. En estos escalones se establece un punto de

repartición para toda clase de abastecimientos, por lo que se
expresa, anotando en el interior del símbolo la letra G y el símbolo
de compañía, estos puntos solo existen durante el breve tiempo en
que se realiza la repartición (W).

C. En las baterías de artillería debe existir un punto de

repartición de municiones, establecido por componentes propios de
la batería (X).

404. Batallón o regimiento.

A. En las unidades tipo corporación los trenes

normalmente desplegarán en una sola área de servicios (Q), las
instalaciones se expresan con el símbolo de la unidad que las
establece.

B. Eventualmente los trenes se podrán desplegar

fraccionados en dos áreas (A.S.1 y A.S.2). En ambas áreas las
instalaciones se representan con el símbolo de la unidad que las
establece y cuando existen instalaciones del mismo servicio en las
dos áreas, deben numerarse. (Ver figura Núm. 22).
 181

Figura Núm. 22
Simbología Usual en Actividades Logísticas y Administrativas.
 182

Cuarta Sección

Símbolos, Abreviaturas, Siglas y Acrónimos

405. Los símbolos, abreviaturas, siglas y acrónimos que se

empleen en la redacción y elaboración de los diferentes documentos
que realiza el G.C., deben basarse en el manual de símbolos,
abreviaturas y terminología militar vigente, mientras el personal del
Ejército y Fuerza Aérea Mexicana se adapte y comprenda la
simbología del manual de símbolos abreviaturas y terminología
militar

406. Definiciones.

A. Abreviatura. Es la representación escrita de una

palabra o palabras con una o varias letras.

B. Sigla. Es la letra inicial que se emplea como

abreviatura.

C. Acrónimo. Es una palabra formada por siglas, los

acrónimos designan a las palabras que se forman a partir de las
letras iniciales de un nombre compuesto y a veces por más
combinaciones de letras. También se le llama acrónimo a la sigla
que se pronuncia como una palabra, ejemplos: SEDENA que
significa Secretaría de la Defensa Nacional.

407. La letra inicial en toda abreviatura deberá ser mayúscula,

excepto cuando sean del dominio universal como en los casos
“mm., gr., entre otros”. La abreviatura terminará con un punto (.)
inclusive en un conjunto de siglas, en el que el punto se anotará
después de cada letra, ejemplo: A.M.P.M. cuyo significado es
Agente del Ministerio Público Militar; en algunos casos, las siglas
estarán separadas por diagonales, ejemplo: A/T de Antitanque y
otros serán separados por guiones, ejemplo: S-6 Sección Sexta.
 183

408. El plural de las abreviaturas y siglas se forma agregando

una “s” minúscula al final de la palabra abreviada o de la sigla. Esta
regla implica que en abreviaturas o siglas que representan varias
palabras, solamente se agrega la letra “s” a las abreviaturas o siglas
que se encuentran en plural, ejemplo: Cs. Gs. para Cuarteles
Generales, Ps. M. para Puestos de Mando o C. Abs. para un Centro
de Abastecimientos.

409. Existen algunas excepciones tratándose de siglas, en que

por costumbre se escriben sin la “s” del plural al final, ejemplo: C. y
L. que significa Combustibles y Lubricantes.

410. Existe la necesidad de abreviar ideas que se manifiestan

mediante varias palabras, en este caso, se escriben las abreviaturas
o siglas de cada una de estas palabras, omitiendo las preposiciones,
ejemplo: Blnd. Rec. Blindado de Reconocimiento y Ap. Acn. Pal. que
representa al Apoyo a la Acción Principal.

411. Las principales diferencias de los acrónimos con las siglas

son las siguientes:

A. Los acrónimos pueden utilizar las primeras letras y

también las siguientes para recordarse o leerse de manera más
sencilla, ejemplo: SEMAR (Secretaría de Marina).

B. Los acrónimos se escriben todas con mayúsculas y

no terminan con punto (.) y no se coloca el punto en cada letra.

C. El plural de los acrónimos se forma agregando al

final una “s” minúscula, ejemplo: ONGs.

412. En los documentos relativos a las operaciones debe

hacerse el máximo uso de las abreviaturas, siglas y acrónimos
oficiales, con el objeto de lograr en éstos mayor brevedad en el
entendimiento o en su representación.
 184

Ca p ítu lo IX

Ofic ia l d e In s tru c c ió n , In fo rm a c ió n y Op e ra c io n e s e n e l P la n e o
d e lo s Mo vim ie n to s

Primera Sección

Generalidades

413. Recibida la orden del escalón superior, en la cual se

establecen normalmente las condiciones generales para que la
unidad efectúe el movimiento, corresponde al Grupo de Comando y
en particular a quien se desempeñe como O-I/I/O, aportar los
elementos de juicio para la decisión del mando, dictada ésta, el G.C.
deberá transformarla en órdenes y posteriormente supervisar su
ejecución.

414. El mando establecerá en términos generales el

escalonamiento de las unidades en la (s) columna (s) y su
estacionamiento al fin de la jornada; corresponde a quien funja
como O-I/I/O, ajustar los detalles de conjunto, así como la
constitución de los agrupamientos de marcha, en tal forma que sus
velocidades de desplazamiento se aprovechen armónicamente con
la hora de partida y arribo oportuno.

415. Las características de la unidad, terreno, estado de las

vías de comunicación, condiciones meteorológicas y situación
táctica, determinarán las medidas que deben ser dictadas para la
ejecución de los movimientos y el medio de transporte que debe
emplearse. La ejecución del movimiento se ajustará a las
disposiciones reglamentarias y a las condiciones esenciales de
orden, dispositivo y seguridad.
 185

Segunda Sección

Orden, Dispositivo y Seguridad

416. El orden. Es el cumplimiento de las disposiciones del

mando, que permitan llegar al final de la jornada a la hora señalada,
conservando la unidad completa y la correcta formación dentro del
dispositivo de conjunto; bien sea para arribar a estacionar
transitoriamente, permanecer durante algún tiempo en un lugar
determinado o para ocupar una zona en el frente de combate. La
necesidad de dislocar a la unidad en agrupamientos constituidos
con componentes de igual velocidad de marcha, sujetarse a las
limitaciones y capacidades de tránsito y exigir el exacto
cumplimiento de una disciplina en la marcha, son algunos de los
factores para el orden en el movimiento.

417. El dispositivo. Es la colocación de los componentes que

integran una unidad dentro de la columna o columnas previstas,
cualquiera que sea la finalidad del movimiento. Dicho dispositivo
deberá satisfacer los factores de: continuidad, rapidez y flexibilidad.

A. La continuidad. Es la ejecución ininterrumpida del

movimiento de acuerdo con el plan y previsiones establecidas en la
forma y ritmo que se haya señalado, de tal manera que las
detenciones eventuales no ocasionen retrasos en las unidades que
siguen o paralicen el movimiento de las columnas y perjudiquen el
orden y la rapidez del desplazamiento del conjunto.

B. La rapidez. Es una consecuencia de la buena

organización y orden en la ejecución del movimiento, no debe
interpretarse como la aceleración de la velocidad normal de
desplazamiento establecida. Un indicador de rapidez es la economía
de tiempo, obtenida desde que se inicia la marcha, durante el
desarrollo de la misma y al arribar al lugar de destino, también
significa la eliminación de tareas innecesarias que pudieran
redundar en fatigas inútiles.
 186

C. La flexibilidad. La facultad de cambiar o modificar la

formación o dispositivo con facilidad y prontitud. Sin demerito de la
eficiencia y poder combativos; este factor se emplea para sortear un
obstáculo imprevisto o pasar de un dispositivo de marcha a uno de
combate, sin demora y sin alterar significativamente el dispositivo
inicial.

418. La seguridad, es una condición esencial en toda situación

táctica para el mando y sus tropas. Al mando le significa libertad de
acción para disponer de los medios de acuerdo con sus intenciones
y la obtiene por medio del informe; para las tropas significa tiempo y
espacio para prepararse y estar en condiciones de responder con su
acción a cualquier eventualidad y la obtienen por medio del
dispositivo.

419. Los movimientos que las unidades pueden llevar a cabo

empleando medios terrestres son:

A. A pie.

B. A motor.

a. Totalmente motorizados.

b. Parcialmente motorizados.

c. Motorizados por escalones.

420. Los movimientos a pie son normalmente para las

unidades de infantería.

421. Los movimientos a motor pueden ser llevados a cabo por

unidades de todas las armas y servicios, con sus vehículos
orgánicos, o que les sean dados en refuerzo o en apoyo.

A. Movimientos totalmente motorizados. Se llevan a

cabo con la totalidad del personal de una unidad transportados a
motor.
 187

B. Movimientos parcialmente motorizados. Se realizan

cuando una unidad desplaza parte de sus componentes a pie y otra
parte a motor.

C. Movimientos motorizados por escalones. Consisten

en utilizar los vehículos disponibles, para transportar en viajes
sucesivos al personal de una unidad hasta completar totalmente su
desplazamiento.

Tercera Sección

Definiciones

422. Terminología empleada en el planeo, preparación y

ejecución de los movimientos:

423. Agrupamiento de marcha. Dos o más unidades de marcha

organizadas como un solo componente para efectos de planeo y
control, puestas bajo las órdenes de un mando único, quien regula
el desplazamiento y a quien se le hacen llegar las órdenes
correspondientes. A cada agrupamiento se le señala un número de
orden o nombre para distinguirlo dentro del horario previsto.

424. Agrupamiento de transporte. Reunión de dos o más

grupos de vehículos bajo las órdenes de un mando único, para
efectos de control y cálculo del movimiento, con una misión de
transporte de tropas, abastecimientos u otros.

425. Alargamiento. Aumento de las distancias reglamentarias

entre la tropa, los vehículos, las unidades o agrupamientos
producidos por las diferencias de velocidad.

426. Alto horario. Suspensión de la marcha cada 50 minutos y

con duración de 10 minutos, para corregir el alargamiento de la
columna, la formación y acomodo del equipo.

427. Célula de transporte. Agrupación mínima de vehículos que

transporta personal y abastecimientos, sin llegar a constituir un
grupo de vehículos; sin dejar de establecer el dispositivo de
seguridad adecuado.
 188

428. Columna. Disposición de una tropa, cuyo personal o

unidades se colocan, cubriéndose paralela y sucesivamente unas
detrás de las otras y en general, es la colocación de los bloques
unos detrás de otros en el sentido de la profundidad, sin tomar en
consideración su distancia e intervalo.

429. Columna abierta. En la columna a motor se incrementa la

distancia entre vehículos para obtener mayor dispersión.

430. Columna cerrada. Columna a motor en la cual los

vehículos reducen la distancia entre ellos, permitiendo la conducción
con seguridad.

431. Columna de marcha. Disposición de uno o más

agrupamientos de marcha de una unidad, desplazándose por un
mismo itinerario.

432. Densidad. Número de vehículos en formación de marcha

que ocupan en un momento dado un kilómetro del itinerario.

433. Desplazamiento. Movimiento de tropas de un lugar a otro

independientemente de la forma o medio utilizado.

434. Desplazamiento a motor. Movimiento de tropas de un

lugar a otro, utilizando vehículos automotores.

435. Distancia. Espacio entre las tropas, medida en el sentido

de la profundidad.

436. Distancia por recorrer. La que existe entre dos puntos o

lugares cualesquiera, medida sobre el camino o itinerario que se
empleará para el desplazamiento.

437. Enlace. Conjunto de medidas para asegurar el contacto

entre el mando y el personal subordinado, así como entre estos.

438. Escalones. Componentes sucesivos de una unidad

dispuestos en el sentido de la profundidad. El primero es el más
adelantado o el más próximo del adversario.
 189

439. Escurrimiento. Tiempo que tarda una tropa en columna,

en desfilar frente a un punto dado.

440. Factor de seguridad. Dato numérico que se obtiene de

multiplicar la lectura del velocímetro (en km/h.), por la constante,
que se determine (puede ser 1, 2 ó 3) y se expresa en metros entre
vehículos.

441. Gran alto. Suspensión de la marcha con duración de una

a cuatro horas, a la mitad o a dos terceras partes de la jornada, para
dar descanso a las tropas. En jornadas cortas, no se materializa
este tipo de alto.

442. Grupo de vehículos. Reunión de 13 hasta 37, para efectos

de control y cálculo de movimientos.

443. Guía. Quien conduce o dirige a las tropas y vehículos

sobre una ruta determinada. Se pueden establecer en los puntos
críticos para facilitar el movimiento y prevenir accidentes.

444. Hora de arribo. Momento en que la cabeza de la columna

llega al punto de destino o de disloque.

445. Hora de cierre. Momento en que el último vehículo

integrante de la columna arriba al lugar de destino o de disloque.

446. Hora de despeje. Momento en que una columna o la cola

de esta, pasan por un punto, línea u objeto designado.

447. Infiltración. Sistema que consiste en hacer desplazar a las

tropas o vehículos a intervalos de tiempo irregulares con una
densidad determinada, para conservar el secreto del movimiento.

448. Intervalo de tiempo.

A. Espacio de tiempo para efectos de seguridad y

control de movimientos, entre dos grupos de vehículos, unidades,
columnas o agrupamientos de marcha en movimiento.
 190

B. Tiempo transcurrido desde el momento en que la

cola de una columna pasa por un punto, hasta que la cabeza de la
siguiente pasa por el mismo lugar.

C. Para efectos de enseñanza se consideran:

a. 15 minutos entre agrupamientos.

b. Cinco minutos entre los trenes y los elementos

a pie o a caballo.

c. Un minuto entre grupos de 25 vehículos dentro

de un agrupamiento o columna de marcha, excepto cuando el
número de estos llegue a 50 vehículos.

d. Un minuto entre unidades de marcha.

449. Itinerario. Camino (s) empleado (s) por las tropas entre el
punto de origen o partida y el de destino o llegada; impone el orden
de las fuerzas y horario de arribo a cada punto, así como los altos
horarios; en tiempo de paz debe elegirse el más cómodo, en
operaciones el que ofrezca mayor defensa contra vistas y fuegos.

450. Longitud de la jornada diaria. Distancia entre el punto de

partida y el punto de arribo por recorrer en un día, que garantice a
las unidades llegar en buenas condiciones físicas, con miras a su
posible empleo en combate.

451. Marcha. Movimiento que ejecutan las tropas para ir de un

lugar a otro utilizando sus medios orgánicos.

452. Marcha acelerada. Movimiento en el cual se incrementa

razonablemente la velocidad, con el fin de utilizar menos tiempo
para recorrer la jornada normal.

453. Marcha administrativa. Se realiza sin la presencia de

tropas enemigas, no implica la adopción de un dispositivo de
combate.
 191

454. Marcha cerca del adversario. Es aquella en que durante el

desarrollo de la jornada existe la posibilidad de encontrarse con
tropas terrestres de la fuerza adversaria.

455. Marcha de aproximación. Se realiza bajo el alcance de

artillería de campaña enemiga.

456. Marcha forzada. Se realiza a la velocidad normal, pero

aumentando en forma razonable la longitud de la jornada diaria
prescrita para el tipo de unidad de que se trate.

457. Marcha lejos de la fuerza adversaria. Aquella en cuyo

desarrollo y estacionamiento de fin de jornada, se considera poco
factible el encuentro con unidades terrestres de la fuerza adversaria.

458. Marcha normal. La que se realiza a la velocidad y longitud

de jornada diaria normal, según el tipo de unidad, de manera que el
personal arribe en las mejores condiciones.

459. Marcha por reunión previa. La que tiene lugar haciendo

concurrir a las tropas o unidades a un punto o zona señalado de
antemano y una vez reunidos, se inicia el movimiento.

460. Marcha por punto inicial. Consiste en hacer que cada una
de las unidades pasen por un punto o lugar determinado, a partir del
cual se integra la columna e inicia el movimiento.

461. Marcha retrograda. La que se ejecuta en sentido contrario

a donde está o se supone se encuentra el adversario.

462. Profundidad. Distancia que una columna ocupa, medida

desde la cabeza a la cola de la misma. Puede ser en movimiento o
al hacer alto.

463. Punto crítico. Lugar sobre el itinerario de marcha,

seleccionado como referencia y en el cual el movimiento puede
interferirse. El punto de partida y el punto de destino, son a la vez
puntos críticos.
 192

464. Punto de control. Lugar fácilmente identificable a lo largo

del itinerario de desplazamiento, en el cual se establecen personal
que supervisa la progresión de la columna y se verifica el contacto
para transmitir órdenes e instrucciones que controlen el movimiento.

465. Punto de desembarque. Lugar en el que los vehículos

hacen alto para que las tropas desciendan, asimismo; descargar
material y equipo.

466. Punto de destino o de arribo. Lugar en el que termina el

movimiento.

467. Punto de dirección. Lugar o accidente del terreno que

sirve de referencia para conservar la dirección del desplazamiento.

468. Punto de disloque. Lugar fácilmente identificable sobre o

al final del itinerario, en el cual los componentes específicos de una
columna pasan nuevamente a ser controlados por los mandos
respectivos.

469. Punto de embarque. Lugar donde los vehículos son

abordados por quienes serán transportados o se cargue material o
equipo.

470. Punto de partida. Lugar en el que se inicia el movimiento,

cuando se realiza por reunión previa.

471. Punto inicial. Lugar fácilmente identificable en el itinerario

en el cual el personal que constituirá la columna de marcha arriba y
desfila en orden sucesivo para organizar ésta.

472. Recorrido doble o múltiple. Transporte de personal,

material y equipo sobre una ruta de desplazamiento, en viajes de ida
y retorno con los mismos vehículos hasta terminar de trasladar a la
unidad, similar a los movimientos motorizados por escalones.

473. Recorrido sencillo. Un solo movimiento hacia el punto de

destino, realizado por los vehículos que transportan a una unidad en
una sola dirección, similar a los movimientos totalmente motorizados
por escalones.
 193

474. Transporte. Traslado de tropas de un lugar a otro

haciendo uso de medios que no pertenecen orgánicamente a la
unidad que ejecuta el movimiento.

475. Tiempo de recorrido. El empleado para desplazarse del

punto de partida al punto de destino. Es igual a la distancia por
recorrer dividida entre la velocidad.

476. Unidad de marcha. Es una fuerza equivalente a una

compañía, escuadrón o batería que se desplaza a motor, a pie o a
caballo. Excepcionalmente el batallón o regimiento se constituyen
en unidades de marcha. Las unidades de marcha motorizadas
deben constituirse con vehículos de características similares.

477. Vehículos en refuerzo. Los asignados a una unidad

transitoriamente, que los emplea y acciona como si fueran propios.

478. Vehículos en apoyo. Los asignados a una unidad

transitoriamente para cumplir una misión de transporte.

479. Vehículos orgánicos. Los asignados a una unidad de

acuerdo con la planilla orgánica de la misma.

480. Velocidad de marcha. Promedio de la velocidad por hora,

incluyendo los altos horarios.

Cuarta Sección

Factores que Influyen en la Organización del Movimiento

481. Todo movimiento, deberá estar precedido de una

organización y preparación que implica, la estimación de los
diferentes factores que pueden intervenir y que condicionan las
medidas por adoptar para evitar confusiones; arribar en las mejores
condiciones al punto de destino y evitar fatigas innecesarias al
personal. Dichos factores pueden ser de índole táctico y técnico.

482. Los factores de índole táctico que condicionan a la vez a

los de índole técnico son: el objeto del movimiento; la distancia a
que se encuentra la fuerza enemiga y la actitud que guarda.
 194

A. El objeto del movimiento o finalidad que se persigue

con él. Es lo que constituye la misión, ya que el movimiento en sí
mismo o aisladamente considerado no es propiamente una misión,
sino el procedimiento empleado para estar en condiciones de
cumplirla.

B. La distancia a que se encuentra la fuerza adversaria.

Influirá en la forma de organizar el movimiento, para evitar la
sorpresa, determinar el número de jornadas y arribar al lugar en las
mejores condiciones para cumplir la misión.

C. La actitud de la fuerza adversaria. Señalará las

medidas que se deban adoptar al ejecutar el movimiento, las
formaciones y dispositivos se modificarán según las variantes de
carácter ofensivo o defensivo que manifieste el adversario.

483. Los factores de índole técnico, son: el dispositivo, la

formación de marcha, la longitud de la jornada, la profundidad o
longitud de la columna, la velocidad del movimiento, el itinerario, las
zonas de estacionamiento, guías disponibles, el escurrimiento y el
alargamiento de la columna.

A. El dispositivo. Es la distribución de los medios de

una unidad, el mejor dispositivo será aquel que permita ser
adoptado con facilidad y que resuelva el mayor número de
situaciones. Todo movimiento táctico de una unidad implica la
necesidad de un dispositivo de marcha del que pueda pasarse
rápidamente a uno de combate.

B. La formación de marcha. Es la colocación ordenada

de tropas y unidades a manera de facilitar el control, prever su
dispersión y reorganización ante una situación imprevista,
aprovechar al máximo las rutas de desplazamiento disponibles y
conservar el dispositivo del conjunto.

C. La longitud de la jornada. Estará de acuerdo con la

misión, tipo y nivel de la unidad, variando con los efectivos, la
velocidad y medios de transporte.
 195

D. La profundidad o longitud de la columna. Variará

también con el tipo y nivel de la unidad, el número de itinerarios que
se usen y la formación de marcha que se adopte.

E. La velocidad del movimiento. Depende de la misión

por cumplir y de los medios con que cuente la unidad que marcha,
pudiendo ser transportada si la urgencia de efectuar el movimiento
así lo requiere. Ver tabla de velocidades de marcha.

F. Itinerarios. Influirán en la organización del

desplazamiento, las condiciones en que se encuentren, su trazo,
capacidad y desarrollo, así como el número de puntos de paso
difíciles, condicionarán la marcha.

G. Zonas de estacionamiento. Están vinculadas con la

determinación de los grandes altos, pueden ser de fin de jornada o
intermedias; requieren condiciones de seguridad y facilidades para
el reposo del personal.

H. Empleo de guías. Será necesario cuando el

movimiento se ejecuta en terreno desconocido, si se emplean
personas civiles, su elección será cuidadosa.

I. Escurrimiento. Influye en el cálculo del movimiento,

desde el punto de partida hasta el punto de disloque o zona de fin
de jornada; ya que indica el momento en que el último elemento de
la unidad abandona el punto de partida y en momento en que este
último hombre arriba al punto de destino, momento se considera la
unidad completa en su lugar de destino.

J. Alargamiento de las columnas de marcha. Es una

situación inevitable, pero sus efectos pueden ser reducidos
mediante adiestramiento y disciplina de marcha. Depende de las
características de la marcha o transporte de personal a pie o en
vehículos.

484. Además de los factores de índole táctico y técnico a

considerar en la organización del movimiento, el G.C. debe tomar en
cuenta medidas administrativas previstas desde tiempo de paz;
estas medidas se unen a las disposiciones de control para asegurar:
 196

A. La organización rápida de las tropas para el

movimiento.

B. La distribución del material, identificación del mismo,

arreglo del equipo y excluir los elementos innecesarios.

C. La carga del material y equipo en sus respectivos

vehículos.

D. La reunión de las tropas y la adopción del dispositivo

inicial.

E. Los detalles de control y supervisión durante el

movimiento.

F. La conservación de la disciplina de marcha.

G. El apoyo de servicios durante el movimiento.

H. La reorganización de las tropas, equipo y material en

el lugar de destino.

485. Datos para calcular factores de tiempo y espacio. El

planeo de movimientos, implica considerar factores numéricos o
datos obtenidos por la experiencia que influyen el desplazamiento
en tiempo y espacio. Los factores de cálculo permiten optimizar la
organización, introducir variantes para incrementar la movilidad y
determinar con anticipación la probable hora de arribo y cierre en el
lugar de destino.

486. Datos para calcular los factores de tiempo y espacio

propios y del adversario, se incluyen velocidades de marcha y
longitudes de jornada.

A. Abreviaturas.

Con equipo C/Eq.

Columna Col.
Densidad Dens.
Distancia Dist.
Escurrimiento Eto.
 197

Factor de velocidad F.V.

Kilometro (s) Km
Kilómetros por hora km/h
Metros m
Minutos Min
Número Núm
Para pequeñas unidades P/Peqs. Us.
Punto inicial P.I.
Profundidad Pofd.
Tiempo Tpo.
Tonelada (s) Ton.
Total de intervalo de distancia TID
Total de intervalo de tiempo TIT
Vehículo de enlace y VERE
reconocimiento
Vehículo transporte de VTP
personal
Vehículo (s) Veh.
Velocidad Vel.

B. Fórmulas.

a. Generales.

Velocidad en km =Dist. en km x 60
Tiempo en min

Distancia en km =Vel. en km x Tiempo en min

60

Tiempo en min =Dist. en km X 60

Vel. en km

b. Tropas a pie.

i. Factores básicos. Los valores son

aplicados para efectuar cálculos de profundidad de las columnas,
haciendo alto o marchando, tomando el factor por cada persona de
la totalidad de la unidad considerada.
 198

Formación Factor

(A) En columna por uno……...2.10 m

(B) En columna por dos……...1.35 m

(C) En columna por tres……...1.20 m

(D) En columna por cuatro…..1.10 m

ii. Fórmula.

Profd. km.=Núm. Personas X factor

1000

c. Tropas transportadas o motorizadas.

i. Capacidades de vehículos para transporte

de personal.

Capacidad
Tipo de vehículo personas
con equipo

(A) Humvee VERE. 4

(B) Pick Up cabina sencilla. 7

(C) Pick Up doble cabina. 9

(D) Humvee VTP. 10

(E) Camión VTP 6.5 Tons. 30

ii. Fórmulas.

(A) Profundidad de la columna a motor.

 199

(a) Haciendo alto.

Prof. En m = Núm. Vehs. x 9.2.

Se tomarán 9.2 metros, como

longitud promedio de cada vehículo, incluye una distancia de 1.5
metros entre vehículos sucesivos; considerar 25 metros. Entre
unidades de marcha o grupos de 25 vehículos.

(b) En movimiento

Profd. en km = Núm. vehs. + Núm. vehs.-1 vel. km/h

Dens. 25
60

(B) Escurrimiento.

(a) Cuando se conoce la

profundidad.

ETO. (en min) = Profd. (en km) X 60

vel. Km/h

(b) Sin conocer la profundidad.

Eto. (en min.).= Núm. vehs. X 60 + Núm. vehs.– 1

Dens. X vel. km/h 25

(C) En caso de que el organismo se

desplace constituyendo unidades de marcha o grupos de vehículos,
el quebrado Núm. vehs. se sustituye por el número de 25 de marcha
o grupos de vehículos.
 200

Tabla de Velocidades de Marcha (en Km/h)

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Velocidad de marcha en km/h (1) Longitud
1/er. Orden A campo promedio (2)
Personas S/ autopista Observaciones
S/camino traviesa Jornada en
Día Noche Día Noche Día Noche Km
Unidades Constituidas
1 Tpas. A pie (3) 4 3.2 2.5 1.5 25 a 30 P/Peqs. Us.
Tptes. Mtzs. 40 c/l
5 30 c/l Marchando independiente y
4 Pequeñas 20 s/l 40 10 5 320
0 15 s/l Us. tipo Btn. o menor
unidades
Grandes 4 30 c/l 20 c/l En un solo viaje o por
5 25 10 5 200
unidades 0 20 s/l 15 s/l escalones

200
Unidades 40 c/l
5 30 c/l Us. Tipo Btn. o menor C/Vehs.
6 blindadas y 20 s/l 40 10 5 320
0 15 s/l a oruga o rueda
mecanizadas
Vehículos aislados
8 60 c/l 40 c/l
8 Humvee VERE. 70 20 5 440
0 40 s/l 15 s/l
Pick Up cabina 8 60 c/l 40 c/l
9 70 20 5 400 Incluye ambulancias
sencilla o doble 0 40 s/l 15 s/l
1 8 60 c/l 40 c/l
Humvee VTP. 70 20 5 400
0 0 40 s/l 15 s/l
1 Camión VTP 6.5 8 60 c/l 25 c/l
60 10 5 480 5 o más.
2 Tons. 0 40 s/l 15 s/l
30 c/l 25 c/l
1 Camión Tpte. 4 20 s/l 15 s/l
35 280
3 Ganado 0

Veh. Tpte. 60 c/l

1 7
Personas 20 s/l 70 560
4 0
pasajeras
 201

Notas de la Tabla de Velocidad de Marcha.

La velocidad de marcha de una columna compuesta por

unidades de diversa velocidad se tomará para toda ella, la velocidad
de la unidad más lenta.

A. Las velocidades de marcha están dadas para

movimientos en “columna cerrada” y pueden ser aumentadas para
personal aislado o pequeñas columnas, cuando las condiciones
sean favorables, éstas han sido tomadas en promedio, incluyendo
los grandes altos y altos horarios.

B. Longitudes de jornadas mayores a las señaladas en

la novena columna pueden llevarse a cabo bajo las condiciones de
una marcha forzada.

C. La velocidad de marcha de la infantería se ve influida

por diversos factores, entre ellos se han considerado los siguientes:

Disminución de la
Factores
velocidad por hora
Pendientes de 7 a 10
500 m
porciento.
Pendientes mayores 1,000 m o bien aumenta una hora por
de 10 porciento. cada 300 m, de desnivel.
Pedregales. 500 m
Lluvia fuerte. 500 m
Arenales espesos. 1,000 m
Fango. 2,000 m

D. Factores para calcular los movimientos de la fuerza

adversaria, tienen por objeto dar a conocer a quien sea comandante
la estimación de la hora en que el enemigo puede encontrarse en
lugar determinado.

a. Para calcular los factores de tiempo y espacio

del adversario, deberán tomarse en cuenta dos factores:

i. ¿Cuánto tiempo tardará la fuerza

adversaria para llegar a ese lugar?
 202

ii. ¿Cuánto tiempo tardará en cerrar, una

vez que haya llegado a ese lugar?

b. Quien se desempeñe como O-I/I/O calcula el

tiempo mínimo necesario, para que la fuerza adversaria se desplace
de un punto “A” a otro “B” (incluye el cierre).

c. En estos cálculos se omiten los siguientes

factores: tiempo de embarque o desembarque, distribución de
municiones, reconocimiento y distribución de órdenes a las unidades
subordinadas, entre otros. El adversario puede realizar estas
actividades simultáneamente o no hacerlas; ejemplo: embarcar y
distribuir municiones simultáneamente, iniciar su movimiento tan
pronto le lleguen los primeros vehículos sin esperar el cierre para
reorganizar el convoy, hacer reconocimientos, distribuir órdenes
mientras termina el movimiento y desplegar, todo como una misma
operación.

d. Cuando la fuerza adversaria ejecuta una

maniobra en retirada, no se deberá calcular el tiempo de cierre de
sus unidades, solo se considera tiempo de recorrido a pie y a campo
traviesa.

e. Cuando la distancia del punto en que se

encuentra la fuerza adversaria está a más de 10 kilómetros de la
probable zona de acción, se harán cálculos dobles, considerando
que éste se mueva a pie y motorizado; en distancias menores los
cálculos se estiman a pie, excepto si la unidad enemiga se
encuentra embarcada o sea motorizada o mecanizada.

f. Tratándose de un Batallón de Infantería y un

Batallón de Artillería adversarios, el tiempo de cierre en la nueva
zona, será igual a la suma de sus escurrimientos, para las
profundidades y escurrimientos no se considera intervalo entre
agrupamientos ni entre grupos de vehículos; es decir, se considera
solo la primera parte de las fórmulas.
 203

g. Si el espacio recorrido implica movimientos por

camino en buenas condiciones y a campo traviesa, se calcularán
separadamente los tiempos de recorrido para cada distancia, de la
misma manera cuando una unidad se desplace inicialmente a motor
y posteriormente a pie.

h. Cuando una unidad se desplace parte de día y

parte de noche, se calcularán separadamente los tiempos
recorridos; en forma similar se hará si la unidad se desplaza de día y
cierra de noche o viceversa.

i. Cuando una unidad enemiga puede reforzar a

otra, con personal a pie y motorizado, se considera el refuerzo
cuando las tropas a pie cierran; no es necesario calcular el
escurrimiento motorizado.

j. Del punto de refuerzo al contacto, las unidades

se desplazan a pie y no se considera cierre, por ser parte de la
maniobra. A las unidades blindadas se les considera cierre en el
punto de refuerzo y de ahí a la línea de contacto, a campo traviesa.

Ejemplo:

Un batallón rojo fue visto en “A” a las 0930 hs. ¿a qué hora podrá
estar en “B” si la distancia entre “A” Y “B” es de 24.5 kilómetros,
sobre camino en buenas condiciones?

A pie (hs.) Mtz. (hs.)

Último tiempo conocido…………………... 0930 0930
Tiempo recorrido de “A” a “B” de día
(Dist. 24.5 km)…………………………… 0607 0036
Hora en que arriba la cabeza al punto
“B”…………………………………………… 1537 1006
Escurrimiento en “B” de día……………… 0011 0004
Hora de cierre en “B”...…………………… 1548 (1) 1010
Hora de cierre por aproximación………… 1550 (2) 1010 (2)

(1). Solamente sus unidades a pie.

(2). Siempre se aproxima por exceso a los próximos cinco minutos o

sus múltiplos según proceda.
 204

Quinta Sección

Organización del Movimiento

487. Los trabajos a realizar para preparar convenientemente el

movimiento de la unidad, comprenden todas o la mayor parte de las
fases que se indican en los siguientes párrafos.

488. Preparar, distribuir y verificación de las órdenes

preparatorias. Incluirá la mayor información disponible para las
unidades subordinadas como: la hora aproximada en que se iniciará
el movimiento y la dirección general de éste o únicamente éste
último dato.

489. Estimación de la situación. Permite concluir la mejor forma

del movimiento, dispositivo, hora de partida e itinerario; cuando
estos puntos no hayan sido fijados por el escalón superior. Incluye
los datos obtenidos por el grupo o unidad de reconocimiento.

490. Organización y salida de la unidad o grupo de

reconocimiento. Obtendrá información del terreno, para
complementar la de cartas y mapas, informará las rutas disponibles
y condiciones de las mismas, localización de puntos críticos y
obstáculos, así como la distancia entre estos, recomendará
velocidades de marcha, necesidades de personal, herramienta y
materiales para efectuar reparaciones en las rutas a utilizar, la
selección o confirmación de la ubicación de las zonas para
estacionar a fin de jornada, el número de guías requeridos y su
distribución.

491. Organización y salida del grupo de castrametadores.

Encargados de preparar la zona o zonas de estacionamiento de fin
de jornada. Dicho grupo podrá ser destacado con el de
reconocimiento.

492. Preparación y distribución de la orden de operaciones

para el movimiento. Estará basada en el plan para el movimiento
aprobado por su comandante. Para mayor comprensión podrá ser
acompañada de varios anexos como:
 205

A. Anexo “A” Calco o Croquis de itinerario.

B. Anexo “B” Gráfico de Marcha.

C. Anexo “C” Cuadro de Distribución de Vehículos.

D. Anexo “D” cuadro de marcha o tabla de transporte

(según el tipo de movimiento).

E. Anexo “E” Plan de Agrupamiento de Transporte.

F. Anexo “F” Cuadro de Movimiento.

Ver Anexo “K” Formato de Orden de Operaciones de

Movimiento.

493. Calco o croquis de itinerario (Anexo “A” Orden de

Operaciones de Movimiento). Señala la ubicación de la unidad antes
del movimiento, la zona de reunión previa o punto inicial, las
distancias total y parcial sobre el itinerario, los puntos críticos, los
puntos de control, de disloque o de desembarco y la ubicación que
tendrán las unidades en el punto de destino (Ver figura Núm. 23).
 206

(CLASIFICACIÓN)
Unidad P.M. en: (Lugar Coordenada).
G.C. (Hora y Fecha).
S-I/I/O.
CROQUIS DE ITINERARIO
(ANEXO “A” A LA ORDEN DE OPERACIONES PARA UN MOVIMIENTO).

206
Elaboró: Aprobó:
Firma del Jefe de S-I/I/O. Firma del Comandante.
CLASIFICACIÓN)
Figura Núm. 23
Modelo de Croquis de Itinerario
 207

494. Gráfico de marcha (Anexo “B” Orden de Operaciones

Movimiento). Es un diagrama de tiempo y distancia empleado en el
planeo, preparación o comprobación de los cuadros de marcha y
para controlar ésta, su finalidad es representar visualmente un plan
de movimiento para evitar conflictos y discrepancias en la fase de
planeo.

A. Elaboración del gráfico de marcha.

a. Para cada itinerario se utilizará una hoja de

papel cuadriculado o milimétrico, según la exactitud que se quiera
obtener.

b. Seleccionado el papel por usar, se traza un

sistema de coordenadas en el cual el eje horizontal o de las
abscisas corresponderá a las horas y el eje vertical o de las
ordenadas, a las distancias, graduado a escala en kilómetros.

c. Para graduar el eje de las horas, se tomará un

origen anterior a la iniciación de todos los movimientos y para el eje
de las distancias, debe tomarse la localidad más alejada con
respecto al estacionamiento final, o bien, contando las distancias
positivas o negativas, a partir del punto inicial (P.I.) seleccionado
como origen de los movimientos.

d. Efectuado lo anterior, se puede representar el

movimiento de una persona o de una columna, tomando en
consideración únicamente las velocidades de desplazamiento y el
escurrimiento de las columnas. El movimiento estará representado
por una línea, en tanto que el de las columnas por un paralelogramo
cuya línea anterior representará al personal o vehículo que marche
a la cabeza y la línea posterior a quien lo haga a la cola, de acuerdo
con la profundidad.

e. Para materializar el gráfico de marcha, se

trazarán en primer término las unidades cuyo movimiento sea más
urgente, a continuación, las que le siguen en orden de urgencia y
finalmente se ajusta el movimiento de las menos importantes a las
posibilidades de tránsito del itinerario.
 208

f. Cuando las circunstancias lo permitan, deberán

poner a la cabeza a la unidad o componente más rápido y de menor
escurrimiento. Los gráficos de marcha terminados sirven de base
para la elaboración del cuadro de marcha (Ver figura Núm. 24).

B. Ventajas del uso de gráficos de marcha.

a. Redactar sin error la orden de movimiento y

cuadro de marcha.

b. También se emplean para soluciones de

circulación relativas a abastecimientos y evacuaciones.

c. Saber en cualquier momento donde se

encuentra sobre su itinerario, quien funja como comandante de
escalón para comunicarle una orden o hacer que cambie de ruta.

d. Sobre el movimiento, introducir otras unidades

cuyo progreso interese con urgencia al mando, utilizando para estos
los espacios en blanco del gráfico para evitar que se interfieran.

e. En caso de encontrar obstáculos sobre los

caminos, con ayuda de los gráficos de marcha tomar las medidas
pertinentes para hacer variar de ruta a las unidades afectadas, sin
interferir el movimiento de otros organismos.
 209

(CLASIFICACIÓN)

Unidad P.M. en: (Lugar y Coordenada).

G.C. (Hora y Fecha).
S-I/I/O.
GRÁFICO DE MARCHA.
(ANEXO “B” A LA ORDEN DE OPERACIONES PARA UN MOVIMIENTO).

209
Elaboró: Aprobó:
Firma del Jefe de S-I/I/O. Firma del Comandante.

Figura Núm. 24
Modelo de Gráfico de Marcha
 210

495. Cuadro de distribución de vehículos (Anexo “C” a la Orden

de Operaciones de Movimiento).

A. Conocidas las necesidades de vehículos y el orden

de urgencia en que los agrupamientos deben llegar a las nuevas
zonas de estacionamiento al final de la jornada, se determinan las
unidades que van a proporcionar los vehículos para transportar
personal, con este fin se elabora un cuadro de distribución de
vehículos, que se distribuye anexo a la orden respectiva.

B. En la formulación de este cuadro, deberá tenerse

presente que ningún vehículo exprofeso para transportar
abastecimiento clases III y V deberá ser utilizado para transportar
personal o ganado; la disponibilidad de vehículos se obtiene de un
estado de fuerza que elabora la S-P/A/A, donde se indican los
vehículos orgánicos, tipo, actividad y el orden de urgencia en que
pueden ser empleados.

Cuadro de Distribución de Vehículos

(CLASIFICACIÓN)
Unidad P.M. en; (Lugar y Coord.)
G.C. (Hora y Fecha).
Núm. _____

CUADRO DE DISTRIBUCIÓN DE VEHÍCULOS.

(ANEXO “C” A LA ORDEN DE OPS. MVTO. NÚM. _____)
1 2 3 4 5 6
Unidades de las Núm. de vehículos de ____ Tons.
agrupamientos

cuales se utilizan disponibles y unidades a las que se

Observacio
los medios de les proporcionan
Núm. de

nes
Transporte por 1/er. 2/o. 3/er.
agrupamientos escalón escalón escalón

__ Cía. __ Cía. __ Cía.

Suma _____

Elaboró: Aprobó:
Firma del Jefe S-I/I/O. Firma del Comandante.

(CLASIFICACIÓN)
 211

Notas: Núm. 1. En la columna número dos, se deberá colocar

cada una de las unidades que proporcionan
vehículos a los agrupamientos de marcha.

Núm. 2. Las columnas números 3, 4 y 5, podrán

incrementarse o reducirse, según el número de
escalones que se integren.

496. Cuadro de marcha o tabla de transporte (Anexo “D” Orden

de Operaciones para un Movimiento). El primero se elabora cuando
el movimiento se realiza a pie y el segundo cuando se utilizan
vehículos. Contienen los datos necesarios para que las unidades
subordinadas realicen su desplazamiento y se distribuye como un
anexo en la orden de operaciones para el movimiento, de acuerdo al
tipo de desplazamiento.

497. Cuando por el número de aspectos administrativos no sea

posible incluirlos en el cuerpo de la orden de movimiento, se
elaborará una orden administrativa, anexa a la orden de referencia o
bien, un documento gráfico que lleve esta información.
 212

(CLASIFICACIÓN)
Unidad P.M. en: (Lugar y Coordenada).
G.C. (Hora y Fecha).
S-I/I/O.
CUADRO DE MARCHA.
(ANEXO “D” A LA ORDEN DE OPERACIONES MVTO. Núm.____).

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13

Datos de marcha Control del movimiento

Hora en que se ocupa la zona de

Núm. de los agrupamientos

Hora en que arribará la cabeza

Situación de los puntos críticos

Observaciones
Situación para las
Unidades que

Hora en que cierra la cola

Situación ______

Escurrimiento en minutos
constituyen cada
actual (lugar,
agrupamiento de

estacionamiento final
hora y fecha) (Lugar, hora y
marcha
fecha)
Núm. de itinerario

Vel. en km/h

212
Formación

Figura Núm. 25
Cuadro de Marcha Aprobó:
Elaboró:
Firma del Comandante.
Firma del Jefe S-I/I/O.
(CLASIFICACIÓN)

NOTAS: Núm. 1 En la columna Núm. 2 se deberá de colocar el total de personal de cada uno de los agrupamientos.

Núm. 2 En la columna Núm. 3 la situación actual será el punto y hora inicial.

Núm. 3 En la columna Núm. 5 señale las zonas de estacionamiento o punto final con la hora y fecha.

Núm. 4 En la columna Núm. 7 se anotará para cada Agto. el tipo de formación que lleve (columna por uno, por dos, o más,
columna cerrada o abierta, según corresponda).

Núm. 5 En la columna Núm. 9 se tomarán como puntos críticos: punto (s) inicial (es), cruces importantes, poblados,
estacionamiento (s) final (es).
 213

(CLASIFICACIÓN)

Unidad P.M. en: (Lugar y Coordenada).

G.C. (Hora y Fecha).
S-I/I/O.
TABLA DE TRANSPORTES.
(Anexo “D” a la Orden de Operaciones Núm.____).

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15

Datos de marcha Control del movimiento

(lugar,

Situación para las: (lugar,

en

Situación de los puntos

de
Tiempo en que arribará

que
Zona de desembarque

estacionamiento final
Velocidad en km/h.
Zona de embarque
Núm. de los Agtos.

Núm. del itinerario

Unidades que
Situación actual

despejará la cola
constituyen cada

en

Observaciones
Escurrimiento
hora y fecha)

hora y fecha)
agrupamiento de

Formación
marcha

la cabeza

213
minutos

Tiempo
críticos

Zona
Figura Núm. 26
Modelo de Gráfico de Marcha
Elaboró: Aprobó:
Firma del Jefe S-I/I/O. Firma del Comandante.

(CLASIFICACIÓN)

NOTAS: Núm. 1 En la columna Núm. 2 deberá indicarse además de lo señalado, el total de personal y de los vehículos que constituyen cada agrupamiento de
marcha.

Núm. 2 En la columna Núm. 3 señale el lugar, hora y fecha del punto inicial.

Núm. 3 En la columna Núm. 5, las zonas de embarque o desembarque deberán indicarse por unidades o por agrupamientos, según corresponda.

Núm. 4 En la columna Núm. 7, señale las zonas de estacionamiento o punto final con la hora y fecha.

Núm. 5 En la columna Núm. 11, se tomarán como puntos críticos, puntos iniciales o cruces importantes, poblados y estacionamientos finales.
 214

498. Plan de agrupamiento de transporte (anexo “J” Orden de

Operaciones para un Movimiento).

A. Es un documento interno del G.C., tiene por objeto

organizar los agrupamientos de las unidades que se desplazan en
vehículos no orgánicos y presenta la distribución de los mismos.

B. Para elaborar el plan de referencia, deberán tenerse

en cuenta las capacidades normales de los diversos tipos de
vehículos. Los datos se toman como están asentados en la tabla de
transporte.

C. Es necesario tomar en cuenta al elaborar este

último documento, al personal por transportar, si cuenta
orgánicamente con vehículos para el transporte de municiones,
equipo y tracción de otros materiales, que marchan con sus
unidades intercalados en los agrupamientos de transporte, según
impongan las necesidades tácticas; por tal situación no será posible
normalmente respetar por completo el orden orgánico de las
unidades de transporte, sino distribuirlos de acuerdo con las
necesidades. El plan comprenderá también vehículos orgánicos de
las unidades que forman parte de los agrupamientos de transporte.

Ver Anexo “K” Formato de Orden de Operaciones para un

Movimiento.
 215

(CLASIFICACIÓN)
Unidad P.M. en: (Lugar y Coordenada).
G.C. (Hora y Fecha).
S-I/I/O.
PLAN DE AGRUPAMIENTO DE TRANSPORTE.
(ANEXO “E” A LA ORDEN DE OPERACIONES MVTO. Núm.____).

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16
Efectivos que requieren
Unidades que Efectivos a ser Efectivos transportados en vehículos
Núm. Agtos.

vehículos adicionales para Núm. de vehículos necesarios Obs.

constituyen transportados orgánicos
su transporte
cada
agrupamiento VTP.
Ofs. Tpa. Gdo. Mat. Ofs. Tpa. Gdo. Mat. Ofs. Tpa. Gdo. Mat. Pick
de marcha Humvee 6.5
Up
Tons.

VERE VTP C/S D/C

215
Elaboró: Aprobó:
Firma del Jefe S/I-I-O. Firma del Comandante.

(CLASIFICACIÓN)

NOTAS: Núm. 1 Es un documento de carácter interno del G.C.

Núm. 2 En la forma abreviada de éste documento, solo se colocará lo correspondiente a las columnas 1, 2, (9, 10, 11) y (12, 13, 14, 15 y 16).

Núm. 3 Las columnas correspondientes al número de vehículos necesarios, se colocarán tantas como tipos de vehículos se lleguen a emplear.

Núm. 4 En la columna Núm. 16 (observaciones), se indica la procedencia de los vehículos.

 216

499. Cuadro de movimiento (anexo “F” Orden de Operaciones

para un Movimiento). Es un documento de carácter interno del G.C.
que al igual que los gráficos de marcha, se emplea para la
elaboración del cuadro de marcha, permite recapitular lo establecido
y detectar fácilmente:

A. Si alguien de la unidad o refuerzo ha sido omitido.

B. ¿Qué personal de la unidad se desplaza por cada

uno de los itinerarios?

(CLASIFICACIÓN)

UNIDAD. P.M. en: (Lugar y Coordenada).

G.C. (Hora y Fecha).
S-I/I/O.
Cuadro de Movimiento.
(ANEXO “F” LA ORDEN DE OPERACIONES MOVIMIENTO. NÚM. ____)
ITINERARIOS: Núm. 1………
Núm. 2………

1 2 3 4 5

Itinerario Itinerario
Unidades que Núm. 1 Núm. 2
efectuarán el
movimiento, Estacionamiento Estacionamiento
organizadas en inicial de fin de jornada
Automóvil

Automóvil
A caballo

A caballo

agrupamientos
de marcha
A pie

A pie

Elaboró: Aprobó:

Firma del Jefe S-I/I/O. Firma del Comandante.

(CLASIFICACIÓN)
Notas: Núm. 1. Documento interno del G.C.
Núm. 2. En las columnas 2 y 5, se deberá colocar la ubicación actual y
final de cada una de las unidades o agrupamientos de marcha.
Núm. 3. En las columnas correspondientes a los itinerarios, se pondrán
tantas como itinerarios se empleen en el movimiento. Marque con
una X la forma de desplazamiento.
 217

Ca p ítu lo X

El Ad ie s tra m ie n to

Primera Sección

Generalidades

500. El adiestramiento es la función básica mediante la cual se

garantiza que las mujeres y hombres que integran las fuerzas
armadas cumplan con las misiones asignadas en nuestra Carta
Magna y Ley Orgánica del Ejército y F.A.M., en tiempo de paz y en
operaciones. Tiene como finalidad contar con personal y unidades
capacitados para responder a la problemática de cada región
geográfica del país, incrementar y fortalecer su capacidad de
respuesta y desarrollar las cualidades físicas y morales de:
tenacidad, entrega, resistencia a la fatiga y lealtad a las
instituciones.

501. Se promoverá en prioridad que el adiestramiento impartido

a la tropa le desarrolle un espíritu ofensivo, además de la
preparación para el combate defensivo, solo como medio transitorio
para alcanzar el fin propuesto; para desarrollarlo, el objetivo
principal del adiestramiento tenderá al desarrollo de una conducta
agresiva, poder de resolución y capacidad combativa, cuya
destreza, iniciativa y confianza en sí mismos, tienda a una firme
voluntad de vencer.

502. Por lo tanto, se presentan dos aspectos en el

adiestramiento de las tropas, uno tendiente a enseñar y otro a
ejercitar. El primero se refiere a la instrucción y el segundo al
entrenamiento, ambos aspectos deberán ser inseparables en su
aplicación táctica.

503. El ciclo del adiestramiento comprende:

A. Planeación.
 218

B. Ejecución.

C. Evaluación.

D. Supervisión.

504. El mando planeará el adiestramiento considerando los

siguientes niveles:

A. Adiestramiento de combate individual. Para el

personal de nuevo ingreso (reclutas), se llevará a cabo en los
Centros de Adiestramiento de Combate Individual (CACI) de cada
Región Militar, su objetivo es lograr la adaptación de las personas
civiles a la vida militar, capacitándolas para el combate en forma
individual, así como en el conocimiento y aplicación de los Derechos
Humanos y Derecho Internacional Humanitario.

B. Adiestramiento individual especializado.

a. Se impartirá a quienes acrediten el

adiestramiento de combate individual, dentro de las unidades,
dependencias e instalaciones del Ejército y Fuerza Aérea
Mexicanos, en que estén encuadrados; su objetivo es capacitar al
personal para desempeñar una tarea específica del organismo a
que pertenezca.

b. asimismo, a los servicios técnicos en forma

permanente, por lo que respecta a cada una de sus especialidades.

c. Para las y los militares de arma, cuando sea

necesario, se impartirá en el tiempo indispensable, que lo prepara
para desenvolverse en forma efectiva en la función o especialidad
que vaya a desempeñar como personal integrante de una pequeña
unidad, grupo o conjunto militar, conforme a su situación de
encuadramiento en la orgánica de las unidades, dependencias e
instalaciones y las que coadyuven a mantener su capacidad
profesional, física y moral.

d. La responsabilidad es del mando de cada

unidad tipo corporación, así como de quien se desempeñe como
Jefe de dependencia o instalación, en que se imparta.
 219

e. El personal que cambie de función,

especialidad, empleo o cause alta en la unidad, deberá recibir el
adiestramiento individual especializado que corresponda a su nueva
situación.

C. Adiestramiento de unidad.

a. Se impartirá por unidades orgánicas de

conformidad a las escuelas del pelotón, sección, compañía, batallón
u organismos equivalentes, tanto en orden cerrado como disperso,
con el fin de: desarrollar en sus integrantes la cohesión y disciplina
necesarias, fortalecer el espíritu de cuerpo y en todos los niveles de
mando materializar el trabajo en equipo.

b. Se impartirá en forma permanente en las

unidades, dependencias e instalaciones del Ejército y Fuerza Aérea
Mexicanos, bajo la responsabilidad de su comandante de
corporación o quien se desempeñe como director o funja como Jefe
de la dependencia o instalación, según corresponda.

c. Su objetivo es que el personal aprenda a

desenvolverse en el trabajo colectivo, integrar equipos equilibrados
y realizar tareas específicas en forma coordinada entre los
componentes de los equipos o unidades orgánicas.

505. Objetivos del adiestramiento.

A. Mantener a los organismos del Ejército y Fuerza

Aérea Mexicanos permanentemente adiestradas, eficientes y aptas
para el combate.

B. El adiestramiento deber real y objetivo, con base en

las misiones generales del Ejército y Fuerza Aérea Mexicanos,
lograr realismo y objetividad en el adiestramiento, acorde con las
misiones generales del Ejército y Fuerza Aérea Mexicanos y las
necesidades de la Secretaría de la Defensa Nacional,
Comandancias de Región, Zona y Sector Militar.
 220

C. Que las y los integrantes del Ejército y Fuerza Aérea

Mexicanos se adapten y confronten la problemática existente en
cada región geográfica del país, considerando terreno, clima y
recursos disponibles.

D. Formar tiradoras y tiradores, creándoles capacidad

de reacción segura y precisa, ante una situación de peligro.

E. Incrementar y fortalecer la capacidad de resolución y

combatividad de las tropas y unidades del Ejército y Fuerza Aérea
Mexicanos, para el mejor cumplimiento de sus misiones.

F. Desarrollar en el personal cualidades físicas y

morales que los distingan por su disciplina, tenacidad, entrega,
resistencia a la fatiga y lealtad a las instituciones del país.

506. El proceso del adiestramiento comprende las siguientes

actividades básicas:

A. Planeación. Implica la elaboración de estudios y

documentos formulados a la luz de un análisis lógico y ordenado,
que permitan determinar la forma más adecuada de adiestrar a las
tropas, en esta actividad participan los mandos de las unidades de
todos los niveles. Comprende, entre otros documentos:
estimaciones, planes y programas de adiestramiento.

B. Ejecución. Consiste en llevar a la práctica los

estudios y documentos elaborados en la planeación, materializar
cada una de sus partes; en esta actividad participan todas las
tropas, apoyos y todo tipo de ayudas de instrucción.

C. Evaluación. Importante actividad dentro del proceso

del adiestramiento, permite valorar y determinar el grado de
asimilación y avance de las y los participantes. Debe ser teórica y
práctica, dando mayor énfasis a ésta última.

D. Supervisión. Consiste en verificar y comprobar en

forma permanente que el adiestramiento sea planeado, ejecutado y
evaluado conforme a la doctrina militar vigente y otras disposiciones.
 221

507. Quien sea Jefe de la S-I/I/O. es el inmediato auxiliar del

comandante, jefe o director del organismo en materia de
adiestramiento, ya que su función y responsabilidad la elaboración
de estimaciones, planes y programas de adiestramiento para dar
cumplimiento a las misiones, directivas e instrucciones que sobre el
particular gire el escalón superior.

508. Misiones de adiestramiento. Se emiten de forma siguiente:

A. Directiva de adiestramiento. Es expedida por orden

del Alto Mando, tiene el propósito de guiar el proceso del
adiestramiento y asigna misiones a los organismos del Ejército y
Fuerza Aérea Mexicanos.

B. Circulares de adiestramiento. También son

expedidas por orden del Alto Mando y se emplean para impartir
órdenes a los diferentes mandos territoriales y proporcionar
información de actualidad o nuevos métodos de instrucción, cuya
inmediata difusión es esencial. Incluyen información que
posteriormente será editada en la bibliografía permanente de
adiestramiento.

C. La planeación del adiestramiento en el Ejército y

Fuerza Aérea se inicia con directa de adiestramiento girada por el
alto mando, por conductor del Estado Mayor de la Defensa
Nacional, al comandante de la Fuerza Aérea, comandante de
Región y Zonas Militares, grandes unidades superiores y
elementales y diversos organismos, quienes la analizan y para darle
cumplimiento proceden a desarrollar la planeación en su nivel, hasta
arribar a una decisión, la cual es remitida a las unidades,
dependencias e instalaciones subordinadas como una misión de
adiestramiento.

509. Descentralización y centralización del adiestramiento.

 222

A. Adiestramiento descentralizado. Cuando el mando

delega detalles del plan y ejecución del adiestramiento, reteniendo
solamente la dirección del mismo; esta modalidad ayuda al personal
de Jefes, oficiales y clases a desarrollar iniciativa y habilidad para el
mando; incentiva en quienes reciban este tipo de adiestramiento, la
confianza en los jefes y comandantes, es el mejor modo de
desarrollar: el don de mando, el trabajo colectivo, espíritu de cuerpo
y eficiencia táctica.

B. Adiestramiento centralizado. Cuando el mando

ejerce el control de los detalles del planeo y ejecución del
adiestramiento; se realiza con el fin de ahorrar tiempo y medios,
utilizar al máximo los servicios de instructores e instructoras y
establecer las normas de enseñanza. El adiestramiento individual de
las tropas normalmente es centralizado.

510. Progreso y equilibrio. La instrucción de cualquier

asignatura se proyecta progresivamente de lo básico a lo avanzado.

Segunda Sección

Programas y Directivas

511. Los mandos y auxiliares deben familiarizarse con los

siguientes documentos:

A. Listas de cotejo para supervisar el adiestramiento.

Son guías para los mandos que fungen como supervisores, se
elaboran a base de cuestionamientos o aspectos por temas o
materias, organizadas con una secuencia lógica y ordenada para
evitar omitir puntos importantes en el adiestramiento, de los cuales
debe verificar su presencia, ausencia y constancia, .

B. Pruebas de escritas. Son instrumentos para evaluar

y comprobar el progreso en el adiestramiento, la calificación que
arroje es el grado de eficiencia o deficiencia.
 223

C. Programas de materias. Se preparan para asegurar

la máxima uniformidad en el adiestramiento de todo tipo, contienen
instrucciones detalladas para los mandos y su G.C. en el
planeamiento y ejecución del adiestramiento. Además, incluyen
notas de adiestramiento, esquemas y planes de clases, los cuales
ayudan al personal de instructores en la preparación y conducción
del adiestramiento.

D. Programas de adiestramiento. Es la distribución

cronológica de las materias o temas por impartir al personal en el
tiempo previsto, constituyéndose en la orden de quien funja como
comandante de la forma en cómo se cumplirá la misión de
adiestramiento. Contienen los objetivos generales por alcanzar,
guías para solucionar necesidades de ayudas de instrucción y otras
para apoyar el adiestramiento a impartirse. El empleo con amplio
criterio de estos programas aumenta las posibilidades o asegura su
unificación en unidades del mismo tipo.

E. Directiva de adiestramiento.

F. Circulares de adiestramiento.

Tercera Sección

Funciones de quien funja como Oficial de Instrucción,

Información y Operaciones como Oficial de Adiestramiento

512. Quien se desempeñe como O-I/I/O, también cumple

funciones como responsable de adiestramiento, en este caso tiene
la tarea de auxiliar al mando en su triple función de concebir,
preparar y conducir las actividades necesarias para cumplir con las
misiones, directivas e instrucciones que sobre el adiestramiento de
las tropas gire la superioridad.
 224

513. Quien sea O-I/I/O, debe encontrarse compenetrado con: la

problemática que confronta la corporación a la que pertenece, las
deficiencias o eficiencias en el adiestramiento que se detectan en
las tropas durante las operaciones, así como las diversas misiones
que se le asignan, además de actos de indisciplina y faltas en que
incurre el personal de la unidad por carecer de un buen
adiestramiento. Para desarrollar el proceso de adiestramiento
realiza las siguientes funciones:

A. En la planeación del adiestramiento.

a. Redactar la estimación de adiestramiento de la

unidad, una vez que se recibe la orden o misión de adiestramiento.

b. Redactar el plan de adiestramiento, con base

en la recomendación contenida en la estimación de adiestramiento o
a la decisión de quien se desempeñe como titular de la unidad.

c. Redactar el programa mensual de

adiestramiento con base en el plan mencionado. Debe incluir
ejercicios de orden disperso, con el propósito de incrementar la
seguridad de las tropas, el enlace, coordinación y apoyo mutuo de
las unidades en el cumplimiento de las misiones al desplegar sobre
el terreno, de tal forma que exista cohesión, disciplina y orden en los
desplazamientos.

d. Elaborar los programas semanales de

adiestramiento, los cuales se derivan del programa mensual y en los
cuales se hacen los ajustes de último momento respecto a los
imprevistos que pudieran suceder en el transcurso del mes.

e. Orientar a las y los comandantes de compañía,

escuadrón o batería y así como a jefas o jefes de los servicios
técnicos, en la comprensión de las directivas e instrucciones que
sobre el particular se reciban y en la elaboración de los planes de
clase para apoyar la impartición del adiestramiento.

f. Elaborar los programas de supervisión del

adiestramiento.

B. En la ejecución del adiestramiento.

 225

a. Distribuir las instalaciones de la unidad,

campos de tiro y áreas para la impartición del adiestramiento (aulas,
pistas, polígonos, picaderos, entre otros).

b. Verificar, previo a la iniciación del

adiestramiento, que las áreas de instrucción sean acordes al nivel,
escuela, materias y temas por impartirse.

c. Verificar que el personal de oficiales y clases

cuenten con la bibliografía para la preparación de sus academias.

d. Supervisar que quienes funjan como

instructores elaboren el plan de clase, para evitar las
improvisaciones que afectan negativamente el proceso enseñanza-
aprendizaje.

e. Supervisar que las ayudas de instrucción a

emplear sean objetivas y reales o en caso de utilizar láminas, que
estas sean gráficas y favorezcan el aprendizaje.

f. Coordinar con la S-P/A/A la asistencia de las

unidades al adiestramiento.

g. Supervisar en las áreas de adiestramiento que

éste se desarrolle de manera objetiva, práctica y sencilla, que se
imparta por unidades orgánicas al mando de sus comandantes
respectivos, sin mezclar al personal de arma con los de servicio, así
como a estos entre sí.

h. Impartir los conocimientos necesarios acerca

de los métodos de instrucción a emplearse.

i. Organizar, controlar y conservar el archivo

relacionado con la documentación de adiestramiento.

j. Organizar y controlar la sala de ayudas de

instrucción de la corporación.
 226

k. Seleccionar los campos de tiro a emplear para

evacuar las tareas correspondientes a la unidad, verificar que estos
reúnan las características que indica la directiva de tiro vigente y
observar que se localicen en áreas alejadas de cualquier población,
líneas de alta tensión y vías de comunicación.

C. En la evaluación del adiestramiento.

a. Supervisar que el personal de instructores

elabore y apliquen los instrumentos de evaluación práctica en forma
diaria al concluir un tema, una materia o escuela, para verificar el
grado de adiestramiento alcanzado.

b. Verificar que en el propio instrumento de

evaluación (hoja de evaluación o lista de verificación) se haga
constar la unidad que fue evaluada y se indique si resultó apta y se
encuentra en condiciones de pasar a la siguiente escuela, para
mantener control y seguimiento en el avance del adiestramiento.

c. Para poder evacuar en forma práctica las

unidades que culminan su adiestramiento en una escuela, es
recomendable que incluya un supuesto de base sencillo que asigne
una misión que cumplir a la unidad por evaluar.

D. En la supervisión del adiestramiento.

a. Supervisar las actividades previas a la

ejecución y evaluación, así como analizar los resultados.

b. Verificar que se imparta de conformidad con la

directiva, disposiciones, normas y procedimientos en vigor.

c. Comprobar el grado de aprovechamiento

alcanzado con base en los objetivos señalados en cada nivel de
adiestramiento.

d. Verificar el estado de uso de las ayudas de

instrucción, empleo de los apoyos didácticos, mantenimiento de los
campos de instrucción y disponibilidad de bibliografía.
 227

e. Supervisar que quienes se desempeñan como

comandantes de compañía, escuadrón o batería lleven el control y
seguimiento de las materias que se imparten, las evacuadas y las
pendientes por evacuar, de sus unidades subordinadas.

f. Constatar que las hojas individuales de

adiestramiento estén actualizadas.

g. Supervisar que quienes se desempeñen como

comandantes de compañía, escuadrón o batería mantengan
actualizadas las libretas de tiro de sus respectivas unidades y lleven
el control estadístico del personal de tiradores selectos.

h. Llevar el control de las fechas en que las

unidades son evaluadas.

E. Otras responsabilidades de quien funja como O-I/I/O.

a. Verificar antes de iniciar sus prácticas de tiro,

que las tropas realicen la instrucción preparatoria de tiro.

b. Observar que anualmente el servicio de

materiales de guerra regime el armamento de la unidad.

c. Verificar de manera periódica que las diversas

pistas de adiestramiento se encuentren en buenas condiciones de
uso y de seguridad.

d. Registrar los actos de indisciplina, accidentes e

incidentes que ocurran en las operaciones y desempeño de los
servicios, con el propósito de reforzar el adiestramiento en los
aspectos mencionados.
 228

Cuarta Sección

Planeación del Adiestramiento

Subsección (A)

Generalidades

514. Esta actividad implica la elaboración de estudios y

documentos que formulados a la luz de un análisis lógico y
ordenado permitan determinar la forma más adecuada de adiestrar
a las tropas. La planeación se desarrolla mediante el proceso
siguiente:

A. Estimación de adiestramiento.

B. Plan de adiestramiento.

C. Programa mensual de adiestramiento.

D. Programa semanal de adiestramiento.

515. Estimación de adiestramiento. Se redacta a partir de que

se recibe la orden o misión de adiestramiento y una vez que se
tenga conocimiento de su estado actual, resultado de una
evaluación práctica.

516. Plan de adiestramiento. Es el desarrollo de la decisión o

recomendación a la que se arriba en la estimación.

517. En la elaboración del programa mensual, quien sea jefe

de la S-I/I/O, o quien haga sus veces, prevé las posibles misiones o
servicios por cumplir en el siguiente mes: programa mensual de
adiestramiento.
 229

518. Programa semanal. Se hacen los ajustes necesarios de

último momento debido a imprevistos que pueden suceder en el
transcurso del mes. Contiene la misma información que el mensual,
permite que el personal de instructores prepare la materia a impartir,
plan de clase o tarjeta de instrucción, las ayudas y áreas de
instrucción; posibilita que las tropas se encuentren listas para recibir
su adiestramiento en la hora, fecha y lugar indicados, con el equipo
adecuado; estos documentos se deben colocar en un lugar visible
para todo el personal de la unidad.

Subsección (B)

Estimación de Adiestramiento

519. La directiva, orden o instrucciones superiores relacionadas

con el adiestramiento, tendrán una finalidad determinada y
consecuentemente, la misión conferida a la unidad o conjunto de
unidades, deberá contribuir a la realización del adiestramiento; esta
misión impone un problema para buscar y adoptar un curso de
acción, mismo que será la decisión de quien se desempeñe como
comandante y que sirve de guía para formular los planes en la
conducción y supervisión del adiestramiento (Ver anexo “L”
Estimación de Adiestramiento).

520. Su alcance dependerá de los detalles de la orden o

directiva de adiestramiento. Puede requerir de una acción decisiva
que afecte el plan que se conciba, o solo amerite una decisión que
cubra la conducta a seguir en una o más fases.

521. Es un documento interno del G.C., podrá ser integral, para

cubrir todos los aspectos requeridos por la orden o directiva del
escalón superior; o parcial, para ser formulada gradualmente en
cada una de las fases determinadas por la directiva o en algunos de
sus aspectos generales.

522. Para preparar una estimación, el mando auxiliado por su

G.C., se basa en el estudio y comprensión de la misión, orden,
directivas o instrucciones, en el estudio y consideración del estado
actual o nivel alcanzado en el adiestramiento de la unidad.
 230

523. Cuando es elaborada por el mando se denomina

estimación de situación de adiestramiento y el curso de acción,
constituye su decisión; cuando la elabora quien se desempeña
como O-I/I/O; se denomina estimación de adiestramiento; se
concluye con la recomendación del mejor curso de acción, para que
el mando dicte su decisión.

524. El formato para la redacción de la estimación de

adiestramiento consta de tres partes:

A. Encabezado.

B. Cuerpo.

C. Final.

525. El encabezado. Similar a una estimación, excepto en el

título que corresponde al de estimación de adiestramiento;
inmediatamente en la parte inferior se hace referencia al documento
base en el cual se cita la orden o directiva que origina su
elaboración.

526. El cuerpo contiene cinco párrafos y el nombre de cada

uno se escribe con mayúsculas y subrayado, son los siguientes:

A. Párrafo I. MISIÓN.

B. Párrafo II. SITUACIÓN DE ADIESTRAMIENTO Y

CURSOS DE ACCIÓN.

C. Párrafo III. ANÁLISIS DE LOS CURSOS DE

ACCIÓN.

D. Párrafo IV. COMPARACIÓN DE LOS CURSOS DE

ACCIÓN.

E. Párrafo V. CONCLUSIÓN.
 231

527. Párrafo I. MISIÓN.

A. La misión es el aspecto más importante a considerar

en la estimación, ya que es una expresión de la tarea y sus
propósitos.

B. Se estudia y analiza la misión para comprender el

nivel de adiestramiento por alcanzar.

C. Cuando la misión es múltiple, el mando debe

cerciorarse que los fines se logren en el tiempo, con los medios
disponibles y que contribuyan al cumplimiento de la misión.

528. Párrafo II. SITUACIÓN DE ADIESTRAMIENTO Y

CURSOS DE ACCIÓN. El mando obtiene información completa de
la situación de adiestramiento de su unidad, mediante análisis de
informes, observación personal, pruebas, inspecciones y cualquier
otro medio. Esa información le permitirá apreciar, verificar y
determinar lo siguiente:

A. El estado o nivel actual del adiestramiento.

B. La diferencia entre el nivel actual y el que determina

la misión.

C. Los factores que afectan la situación y la influencia

que ejercen.

D. Los cursos de acción posibles.

529. Estado o nivel actual del adiestramiento.

A. Es la primera consideración en la situación, es el

punto de partida del programa a desarrollar, este nivel afecta las
materias esenciales y la duración de las fases o periodos.

B. Para determinarlo se toma en cuenta tanto el estado

del adiestramiento individual como el de toda la unidad.
 232

C. El nivel alcanzado en la unidad cuando se recibe la

orden, directiva o instrucciones, podrá determinarse estableciendo
una serie de incisos relacionados cada uno con el nivel particular
alcanzado en cada una de las fases; puede resumirse este
subpárrafo señalando el nivel alcanzado en una de las fases antes
mencionadas, indicándose que las fases anteriores ya fueron
cubiertas.

530. Diferencia entre el nivel actual y el que determina la

misión.

A. En este subpárrafo se establece en forma general la

diferencia existente entre el nivel alcanzado y el que determina la
misión de adiestramiento. La diferencia no se considerará como un
signo de mala administración en la instrucción, sino como una
comparación entre lo conseguido y lo que debe lograrse.

B. Esta diferencia es el problema por solucionar y es la

base para buscar la aplicación de los medios, estudiar los factores,
analizar las circunstancias y corregir los impedimentos, hasta cubrir
en forma eficiente las fases, periodos o partes del adiestramiento
que aún no se cubren y que deben realizarse hasta alcanzar el nivel
ordenado.

531. Factores que afectan la situación:

A. Tiempo disponible.

B. Medios disponibles.

C. Personal de instructores disponibles.

D. Condiciones locales.

E. Impedimentos al adiestramiento.

532. Tiempo disponible.

A. Periodo establecido en la orden, directiva, programa

o instrucciones. De ninguna manera afecta la lista de las materias
esenciales, pero si el alcance que deban tener estas.
 233

B. la organización para el adiestramiento y otros

factores de los cursos de acción, hasta llegar a limitar el número de
las materias complementarias que quien funja como comandante
juzgue convenientes, independientemente de las previstas como
esenciales.

C. Si la orden no determina el tiempo disponible o si la

estimación se elabora para una sola de las fases, deberá
establecerse el crédito de tiempo mínimo requerido.

D. Al considerar el tiempo disponible o necesario, el

mando tomará en cuenta el que se consume durante el traslado a
las áreas de adiestramiento, el empleado para estos movimientos
puede aprovecharse como parte de la instrucción en marchas y
desplazamientos.

E. Se debe considerar tiempo para el adiestramiento en

horas de oscuridad en las materias que incluyen periodos de
adiestramiento durante la noche.

533. Medios disponibles. El mando deberá realizar lo siguiente:

A. Verificar que el estado, tipo y número de las

instalaciones de adiestramiento; armamento, material, equipo,
ayudas de instrucción y otros, sean acordes al efectivo de personal
y unidades que recibirán el adiestramiento y al tipo de materias a
impartir.

B. Prever necesidades de equipo y medios especiales,

adicionales o complementarios, como bibliografía y películas de
instrucción, entre otros.

C. Coordinar el empleo de los medios entre las

unidades subordinadas.

534. Personal de instructores disponibles. El mando determina

quién impartirá el adiestramiento, considerando las modalidades de
conducirlo, centralizada y descentralizada.
 234

A. La centralizada. requiere de un número mayor de

instructoras o instructores calificados y especializados en
determinadas materias.

B. En la descentralizada. Se delega la responsabilidad

del planeo, dirección y conducción a los mandos subordinados,
requiriendo a quien sea responsable del adiestramiento únicamente
el control en cuanto a supervisión y coordinación.

C. De la forma en que puedan combinarse ambas

modalidades dependerá la determinación de la cantidad de
especialidades de las instructoras e instructores.

535. Condiciones locales. Desde el punto de vista de la

disponibilidad de terreno para el adiestramiento y previsiones en los
cambios de la situación meteorológica, afectan la forma de organizar
el adiestramiento al imponer ciertas restricciones, limitaciones y
modalidades para ajustar los programas y horarios a la situación
que prevalecerá en el desarrollo de cada una de las fases o
periodos.

536. Las condiciones locales del terreno y meteorológicas

producen restricciones que afectan los periodos del adiestramiento
en la fase práctica, que, de no realizarse en el terreno, tiene que
sustituirse con el uso del cajón de arena.

A. Debido a los cambios meteorológicos estacionales,

requiere que parte del adiestramiento se imparta bajo techo. Esto no
significa que el adiestramiento práctico a campo abierto se
suspenda durante clima adverso; se debe preparar al personal bajo
condiciones meteorológicas adversas para una exposición continua
en combate.

B. El empleo del cajón de arena es útil para enseñar

principios básicos a las pequeñas unidades, pero puede emplearse
en cualquier nivel; es una excelente ayuda de instrucción para la
crítica de operaciones concluidas y conferencias futuras.
 235

C. Cuando el terreno es limitado o inapropiado para

ciertas fases del adiestramiento táctico, las unidades se desplazan
hacia zonas más alejadas, se aprovechan estas actividades para
aplicar ejercicios prácticos de movimientos administrativos y
tácticos. Los ejercicios sobre la carta indican procedimientos tácticos
y se emplean como un sustituto del trabajo práctico sobre el terreno.

537. Impedimentos al adiestramiento. En este análisis debe

tomarse en cuenta las operaciones que realiza la unidad y otras
actividades ajenas al adiestramiento; los impedimentos más
comunes se pueden clasificar como administrativos, físicos y
humanos.

A. Administrativos.

a. El principal impedimento es asignar

innecesariamente demasiado personal en bases de operaciones,
puestos militares de seguridad, destacamentos, fajinas y otros
servicios.

b. La rotación periódica de unidades y tropas en

deberes de carácter administrativo, permite que reciban un
adiestramiento completo. Estos se deben desempeñar por unidades
orgánicas; de este modo el mando de la pequeña unidad destacada
puede continuar desarrollando su don de mando y control a la vez
que promueve el adiestramiento de su unidad, para que en un futuro
alcance el objetivo de una misión encomendada.

B. Físicos.

a. Incluye la distancia de los alojamientos a las

áreas de adiestramiento, terreno inadecuado para la instrucción,
caminos en mal estado, falta de medios de transporte, salones de
academias inadecuados y otros factores que afectan
desfavorablemente al adiestramiento. Estos impedimentos desafían
la habilidad del mando para formular planes.

b. Para resolver estos impedimentos se deben

llevar a cabo planes alternos, estableciendo coordinación y preparar
programas que se puedan aplicar en condiciones meteorológicas
adversas o por unidades aisladas en los servicios desplegados.
 236

C. Humanos.

a. El principal obstáculo es la apatía o falta de

deseo individual y colectivo por adquirir eficiencia profesional,
debido a que la necesidad de lograr destreza militar mediante el
adiestramiento integral, aparentemente no es prioritario en tiempo
de paz.

b. Los métodos correctos de instrucción, las

características de realismo, un buen programa de información y
educación de las tropas, el entusiasmo aplicado por las instructoras
e instructores, la evolución y modernización de doctrinas y sistemas;
la buena coordinación entre los organismos de manejo de personal
ayuda a vencer este obstáculo.

c. Quienes se desempeñen como comandantes e

instructores deben hacer uso de todos los medios posibles para
motivar el deseo del personal militar de aprender y superarse,
aplicando sus conocimientos y adquiriendo la máxima destreza
profesional.

538. Cursos de acción. llegarán a surgir ciertas líneas de

acción o posibles soluciones que determinen la forma de organizar y
conducir el adiestramiento. Estos cursos de acción para que sean
prácticos deberán incluir en su contenido básico la respuesta más o
menos definida de “cómo” desarrollar la solución del problema. Para
lograr este requisito es necesario que los cursos de acción
deducidos comprendan los siguientes aspectos:

A. Selección de materias esenciales y su orden

sucesivo.

B. Organización para el adiestramiento.

C. Duración y fechas tentativas de las fases del

adiestramiento.

D. Conducción del adiestramiento.

 237

539. La selección de las materias esenciales. Comprende las

que desarrollarán una habilidad especial para cumplir una misión de
adiestramiento. Las guías a las materias esenciales, su orden
sucesivo y las normas de eficiencia a ser alcanzadas, figurarán en
las directivas y programas de instrucción o en los manuales,
reglamentos y otras publicaciones que establecen las bases
fundamentales para organizar y conducir el adiestramiento.

540. Existe la posibilidad que el mando tenga que modificar el

orden sucesivo normal de las materias, para utilizar el tiempo y los
medios disponibles y adaptarse a otros factores que condicionan el
adiestramiento, inclusive los elementos meteorológicos.

541. La organización para el adiestramiento.

A. Dependerá de la misión y de las materias por

impartir, condicionadas por los factores que las puedan afectar.

B. En el adiestramiento individual, un sistema

centralizado resulta oportuno. Se aplica particularmente en el
adiestramiento de materias de naturaleza técnica y en casos en que
el personal de instructores calificados sea limitado.

C. Con el sistema centralizado se logra eficiencia

individual; las aptitudes profesionales requeridas en el trabajo por
equipos se desarrollan con el sistema descentralizado, que conduce
a la cohesión de los grupos de tarea.

D. El tiempo, medios disponibles y el estado del

adiestramiento afectan la descentralización. Una buena
organización para el adiestramiento, incluye el balance de ambas
modalidades.

E. La duración de las fases o periodos de

adiestramiento, son el resultado del factor tiempo disponible y
condiciones meteorológicas. La amplitud de las fases o periodos
permitirá señalar el número de materias esenciales y
complementarias; los límites de duración acordes con la amplitud
necesaria para obtener un buen rendimiento en cada fase o periodo,
servirán para fijar fechas de inicio y termino.
 238

542. Conducción del adiestramiento.

A. Es el procedimiento para la impartición de la

instrucción y el entrenamiento. El número, duración y alcance de
ejercicios dependerá de la misión de adiestramiento, del nivel actual
y del tiempo disponible afectado por los otros factores de la
situación.

B. Cada curso de acción afrontará el problema respecto

a las materias y su orden sucesivo, un balance conveniente entre
los sistemas centralizado y descentralizado, duración y fecha de las
fases o periodos y una combinación para efectuar los ejercicios de
acuerdo con la misión.

543. Párrafo III. ANÁLISIS DE LOS CURSOS DE ACCIÓN.

A. Determinados los cursos de acción que definan una

adecuada selección de materias esenciales y orden sucesivo, una
organización para el adiestramiento, duración y fechas tentativas de
las fases o periodos de adiestramiento y conducción del
adiestramiento de acuerdo con los factores que afectan la situación,
se analizan estos factores con cada curso de acción por separado,
para determinar su influencia.

B. Con este análisis se determina el probable resultado

final de cada curso de acción, será el producto de poner en acción la
experiencia profesional y el buen juicio para definir el lógico
resultado que se obtendrá con cada línea de acción y si esta
conducirá en forma eficiente a alcanzar el nivel de adiestramiento
impuesto por la misión.

C. Con la determinación de los probables efectos de

cada factor de la situación sobre cada uno de los cursos de acción,
se establecerán ciertas bases que señalen, anticipen y atiendan a
todas las posibles eventualidades que pudieran presentarse durante
la aplicación de cada una de las líneas de acción, de esta manera
se consideran los factores que intervienen, los méritos de cada
curso de acción, se pondrán de manifiesto a la luz de la misión de
adiestramiento y de los impedimentos que condicionan a la
situación.
 239

D. En subpárrafos por separado se analizará cada

curso de acción en relación con el estado o nivel actual del
adiestramiento y con los factores que afectan la situación hasta
arribar al nivel deseado.

544. Párrafo IV. COMPARACIÓN DE LOS CURSOS DE

ACCIÓN.

A. Con el análisis anterior se llega a conclusiones de

cierta precisión, sobre el resultado de cada curso de acción. En éste
párrafo se anotan y comparan las ventajas y desventajas que
presente cada solución, al oponerla comparativamente a las demás.

B. Los factores que influyen, son el común

denominador para cualquier comparación. Estos fueron
determinados en los párrafos II y III. Cada uno puede influir en forma
diferente en cada curso de acción y esa diferencia, es la que
proporciona la guía para establecer comparaciones, desde el curso
de acción al que le resulten más desventajas hasta aquel que se
vea afectado en forma positiva por los factores y que obtenga más
ventajas de esa influencia para contrarrestar los impedimentos del
adiestramiento. El curso de acción que ofrezca las mejores
condiciones de éxito para cumplir la misión hasta alcanzar el nivel
impuesto resaltará conforme se efectué la comparación.

545. Párrafo V. CONCLUSIÓN.

A. Quien se desempeñe como Jefe de la S-I/I/O, quien

haga sus veces recomienda a su comandante el curso de acción
con el cual es posible dar cumplimiento a la misión de
adiestramiento; debe considerar la selección de las materias
esenciales, como organizar a la unidad para esta actividad, duración
y fechas tentativas para su desarrollo, así como la forma de conducir
este y otros aspectos que considere importantes para el buen
desarrollo del curso de acción propuesto.

B. La decisión se convierte en la directiva particular que

guía y establece el plan de adiestramiento de la unidad y gobierna
los procedimientos a aplicar en el plan detallado a impartirse en las
unidades subordinadas para cumplir con la misión, bajo las
condiciones impuestas por la situación.
 240

546. El método indicado es el que normalmente emplea su

comandante u oficial de adiestramiento, para estimar la situación de
adiestramiento; su alcance y profundidad variarán con los detalles
requeridos para el escalón de mando considerado y con el tiempo
de que se disponga para la estimación.

547. Una estimación de adiestramiento elaborada en una

pequeña unidad, normalmente será mental y menos detallada en su
aspecto general, pero comprenderá algunos detalles particulares no
tomados en cuenta en escalones superiores; por lo tanto, la forma o
modelo expuesto tiene por objeto comprobar que ningún factor se
ha omitido.

548. Final. Éste documento finaliza con el “redactó” y firma de

quien se desempeñe como O-I/I/O.

Subsección (C)

Plan de Adiestramiento

549. Es un documento interno del G.C., consiste en un

proyecto donde se plasma la solución para cumplir con la misión de
adiestramiento, sirve de guía en las funciones de dirección, control y
coordinación del mismo. Es resultado de una estimación y es la
base para la elaboración de los programas de adiestramiento; las
principales características que debe reunir como todo plan son:

A. Claridad.

B. Concisión.

C. Completud.

D. Simplicidad.

E. Flexibilidad.
 241

550. El plan debe incluir las bases necesarias para la

distribución de las tareas por días y semanas, la responsabilidad de
quienes tengan el mando y el compromiso de la conducción directa
del adiestramiento. Se hace necesaria una adecuada distribución de
horas, de tal manera que el objetivo sea logrado en el mínimo de
tiempo, sin sacrificar la integridad del programa.

551. Al designar la secuencia de las tareas por desarrollar, se

debe tomar en cuenta cualquier condición especial que exista,
estableciéndola de manera que asegure una instrucción progresiva
y balanceada; por ejemplo: las limitaciones del equipo o
instalaciones.

552. El cumplimiento de la instrucción de ciertas materias en

determinado tiempo, de acuerdo con los planes y programas,
deberá ser cuidadosamente observado; en caso que se requiera
complementar otras materias posteriormente, deberán de ser
producto de una estimación y plan correspondiente, se debe
privilegiar el dinamismo e impulsar el interés.

553. El plan de adiestramiento se comunicará a los escalones

subordinados en forma de programa, contiene la misión o la orden
del escalón superior, la situación actual que al respecto guarde la
unidad y la decisión a que se arribó con la estimación, los métodos
para impartir el adiestramiento, las condiciones locales de terreno y
meteorológicas y el objetivo del adiestramiento; establece:

A. Las materias por evacuar.

B. Su secuencia de acuerdo con la problemática del

organismo.

C. La utilización de los medios e instalaciones.

D. El mejor empleo del tiempo para cumplir la misión.

554. La cuidadosa evaluación de todos los factores asegura el

desarrollo del plan de adiestramiento.
 242

555. La misión y objetivos, deben especificarse e informarse a

todos los interesados, entre más corto es el tiempo de
adiestramiento, será mayor el cuidado que debe tenerse al definir
estos.

556. Si se incluyen objetivos adicionales de propia iniciativa,

como producto de una estimación, se debe verificar que todos los
requerimientos se satisfagan con las instalaciones y el personal
disponibles, dentro del tiempo especificado.

557. Las misiones de adiestramiento son amplias en naturaleza

y pueden ser incluidas en categorías generales, por ejemplo:

A. Obtener y mantener un nivel prescrito de eficiencia

operativa.

B. Conducir adiestramiento de reemplazos.

C. Adiestrar una unidad para operaciones especiales.

D. Además de la misión primaria, mantener la

posibilidad de proporcionar personas adiestradas a otras
organizaciones.

558. Sistemas para el adiestramiento. Para determinar qué

sistema cumplirá con la misión en forma más económica y eficiente,
se toma en consideración el propósito que se persigue con la
instrucción, los factores de la situación local de adiestramiento.

559. Los dos sistemas son: centralizado y descentralizado.

A. Sistema centralizado. Cuando el mando emplee este

método, releva a las y los comandantes subordinados de gran
cantidad de responsabilidades para el adiestramiento de sus
respectivas unidades. La instrucción será impartida por “comités”
integrados con instructores. Por medio de este sistema se organizan
grupos de instrucción que se especializan en el adiestramiento de
ciertas materias. Ofrece la ventaja de unificar la impartición de la
instrucción, utilizar eficientemente el tiempo, emplear económica y
adecuadamente al personal de instructores calificados, instalaciones
y ayudas de instrucción.
 243

B. Sistema descentralizado. Cede la responsabilidad de

planeo detallado y conducción del adiestramiento al más bajo nivel
de mando posible, reteniendo quien funja como comandante
únicamente la dirección. La intención es considerar a las
compañías, escuadrones, baterías o unidades equivalentes como el
más bajo nivel de descentralización. Los mandos a nivel compañía
elaboran los programas semanales de instrucción. Se emplea en el
adiestramiento de unidades orgánicas. Desarrolla en los mandos
subordinados la iniciativa, confianza en sí mismo, eleva la moral de
las tropas, el espíritu de cuerpo y el trabajo de equipo a través del
contacto entre mencionados comandantes y sus unidades
subordinadas.

560. El análisis de las ventajas y desventajas de cada sistema

tendrá como resultado la selección tentativa del que se empleará, en
la práctica, ningún sistema es exclusivo. El mando a nivel compañía
normalmente hará una combinación de ambos sistemas, con lo que
asegura la completa utilización de las ventajas de un método para
contrarrestar las desventajas del otro; las fases del adiestramiento a
impartirse y el personal de instructores disponibles, influyen en
forma determinante en la organización para el adiestramiento.

561. El componente más importante de una situación de

adiestramiento es la misión. El mando debe analizarla y estudiarla
para determinar en forma exacta lo que su unidad debe hacer y en
caso de que le hayan asignado misiones múltiples, establecerá
prioridades.

562. El desarrollo de este documento consta de:

A. Análisis de la misión.

B. Determinación de un sistema de organización.

C. Análisis de la situación de la unidad.

D. Decisión, que constituyen la estimación de

adiestramiento.
 244

563. El plan es la guía particular del mando, que dicta los

procedimientos a aplicar en el adiestramiento y como se va a
conducir éste.

564. El plan sigue su propio formato, consta de tres partes:

encabezado, cuerpo y final. El encabezado carece del número oficial
de la mesa de salida, ya que este es un documento interno, el
nombre cambia y se suprime la referencia que se hace de la carta y
hojas.

565. El cuerpo se compone de los siguientes párrafos:

A. I. MISIÓN.

B. II. PLAN GENERAL.

C. III. PLAN DETALLADO.

D. IV. PRESCRIPCIONES ADMINISTRATIVAS.

E. V. ENLACE Y TRANSMISIONES.

566. Párrafo I. MISIÓN.

Contiene la orden por cumplir proveniente del escalón

superior, la situación de adiestramiento de la unidad, después de la
evaluación diagnóstica, la decisión derivada de la estimación de
situación.

567. Párrafo II. PLAN GENERAL.

Establece en subpárrafos por separado, la duración

(periodo general de adiestramiento), el periodo de tiempo para cada
fase y unidades que lo recibirán.

568. Párrafo III. PLAN DETALLADO.

Comprende el adiestramiento común a todas las unidades

subordinadas, incluye:

A. Lista de materias comunes.

 245

B. Visitas de inspección (supervisión).

C. Exámenes.

D. Tiempo para cada materia.

E. Se asienta el adiestramiento de tipo especial para

determinada unidad o conjunto de unidades; las prescripciones para
las áreas, instalaciones y las academias que se impartirán al
personal de jefes, oficiales, clases, especialistas y monitores; por
último, se consideran los ejercicios de gabinete y sobre el terreno.

569. Párrafo IV. PRESCRIPCIONES ADMINISTRATIVAS. En

este párrafo se incluyen los aspectos administrativos que guardan
estrecha relación con el adiestramiento, señala en subpárrafos por
separado indicaciones relativas a los uniformes y equipo,
documentación por formular e informes por rendir, disponibilidad de
tropas para deberes ajenos al adiestramiento, entre otros.

570. Párrafo V. ENLACE Y TRANSMISIONES.

Este párrafo contiene instrucciones relativas al mando y

operación de las transmisiones, normalmente se divide en dos
subpárrafos:

A. TRANSMISIONES. Puede hacer referencia a un

anexo de transmisiones; si no se expide este, el subpárrafo debe
contener como mínimo una referencia sobre las instrucciones
operativas de transmisiones (I.O.T.) y disposiciones específicas para
la operación de las transmisiones (ejemplo: radio, señales
pirotécnicas, entre otros).

B. PUESTOS DE MANDO. Se indica la ubicación de los

puestos de mando de la unidad que elabora el plan y de las
unidades en las áreas de adiestramiento. Cuando se estime
pertinente también se indicará la ubicación del cuartel general o
puesto de mando de la unidad superior a la que elabora el plan.
 246

571. El final contendrá la firma de la persona encargada de la

redacción del documento, el aprobado por quien funja como titular
de la unidad y se anotan aquellos anexos sobre los cuales se hace
referencia en el cuerpo del mismo, asignándoles las letras
mayúsculas y títulos que les correspondan.

Subsección (D)

Programa Mensual de Adiestramiento

572. Es el documento que establece el cuándo, quienes

impartirán y recibirán el adiestramiento, las materias, temas y
objetivos por alcanzar, el dónde, aspectos administrativos y
procedimientos de evaluación en las unidades, dependencias e
instalaciones del Ejército y Fuerza Aérea Mexicanos; contiene
instrucciones específicas para la ejecución del adiestramiento; es el
resultado final de la etapa de planeación.

573. Estos programas describen la conducción del

adiestramiento en toda la unidad, se preparan y difunden a todo el
personal relacionado con éste; su alcance depende de la magnitud
de la organización y su misión. Amplía la directiva recibida del
escalón superior, ordena y coordina la instrucción de las unidades
subordinadas; debe contener toda la información detallada que los
mandos subalternos necesitan para planear, ordenar, conducir y
supervisar el adiestramiento prescrito.

574. El éxito o fracaso del adiestramiento, es determinado por

la efectividad o inefectividad de la instrucción impartida, la cual a su
vez depende de la ejecución de los programas mensual y semanal,
así como de la eficiencia y preparación del personal de instructores.

575. La técnica para la elaboración del programa mensual de

adiestramiento consta de tres partes: encabezado, cuerpo y final.

576. Encabezado.
 247

EJÉRCITO MEXICANO.

Unidad. P.M. en: (Lugar y Coords.).

G.C. (Hora Y Fecha).
S-I/I/O.

Programa de Adiestramiento Correspondiente al mes de enero de

2018.

A. En la parte superior y al centro del documento

llevará la leyenda “EJÉRCITO MEXICANO”.

B. En el ángulo superior izquierdo se establecen los

siguientes datos:

a. Identificación de la unidad que lo elabora.

b. Órgano que físicamente lo elabora (Grupo de

Comando y la sección responsable).

C. En el ángulo superior derecho a la altura de la

unidad, se anota:

a. La ubicación del puesto de mando de la

unidad.

b. A continuación, la hora y fecha en que se

elabora.

D. Enseguida y al centro se establece el nombre del

documento, mes y año que corresponde, debiendo subrayarse.

577. El cuerpo del programa contiene 10 columnas que son:

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Instructoras
Hora y Personal Temas y Texto de Área de Uniforme y Instrucciones
Materias e Evaluación
fecha asistente objetivos consulta instrucción equipo administrativas
instructores

2/o. Nivel (adiestramiento individual especializado).

3/er. Nivel (adiestramiento de unidad)

 248

A. Columna 1, hora y fecha. Comprende el número de

horas destinadas a cada materia, permite a quienes sean
instructores disponer de tiempo suficiente para que preparen el tema
que les corresponde impartir y que los asistentes tengan
conocimiento de la hora y fecha en que va a recibir instrucción.

B. Columna 2, personal asistente. Se enlista el personal

y las unidades que recibirán el adiestramiento.

C. Columna 3, materias. Señala las que se impartirán

durante el mes, permite que personal de instructores conozca su
asignatura que tienen ordenada y que la unidad a ser adiestrada se
prepare.

D. Columna 4, temas y objetivos. Deben definirse

claramente los objetivos a ser alcanzados por el personal o unidad
subordinada; no deberán repetir la misión de adiestramiento
establecida por el escalón superior, en su lugar se indicarán los
objetivos específicos al término del adiestramiento.

E. Columna 5, textos de consulta. Se citan las

referencias bibliográficas de los temas que corresponde impartir.

F. Columna 6, instructoras e instructores. Se

mencionan las personas a quienes se les asignaron materias por
impartir; se deben seleccionar a quien sean instructores más aptos y
capacitados, así como evitar saturarlos de asignaturas.

G. Columna 7, área de instrucción. Es el lugar

designado en el que se deben reunir las personas o unidades para
recibir el adiestramiento. Incluye instrucciones para el empleo de las
instalaciones de apoyo.

H. Columna 8, uniforme y equipo. Se establece el

uniforme que se portará en el adiestramiento, el equipo y artículos
para la instrucción.

I. Columna 9, instrucciones administrativas. Establece

instrucciones específicas para el registro de los niveles de
adiestramiento individual y de unidad, frecuencia y tipo de los partes
que deben rendirse.
 249

J. Columna 10, evaluación. Debe basarse en los

niveles de instrucción establecidos, indicará las pruebas que se
aplicarán y conducirán durante o a la terminación del periodo de
tiempo o intervalo. Los resultados deben ser evaluados para
determinar la calidad y optimizar los métodos para la conducción
futura.

578. Final.

Elaboró:
Firma del Jefe S-I/I/O.

__________________________.

V/o. B/o. Aprobó:

Firma del Cmte. Unidad. Firma del Cmte. U. S.

________________. _______________.

A. El documento finaliza con el elaboró del titular de la

S-I/I/O, el cual va situado al centro de la hoja.

B. A la izquierda y en la parte inferior el visto bueno del

mando de la unidad.

C. A la derecha y a la misma altura del visto bueno, el

aprobó del mando de la unidad superior o territorial.
 250

EJÉRCITO MEXICANO
Unidad P.M. en: (Lugar y Coords.).
G.C. (Hora y Fecha).
S-I/I/O.

PROGRAMA DE ADIESTRAMIENTO CORRESPONDIENTE AL MES DE _____ DEL _______

Hora y Personal Temas y Textos de Instructoras e Área de Uniforme y Instrucciones

Materias Evaluación.
fecha asistente objetivos consulta instructores instrucción equipo administrativas
2/o. Nivel (adiestramiento individual especializado).

3/er. Nivel (adiestramiento de unidad)

250
Elaboró:
Firma del Jefe S-I/I/O.
__________________________

V/o. B/o. Aprobó:

Firma del Cmte. Unidad. Firma del Cmte. U. S.

__________________________. ____________________.
 251

Quinta Sección

La Ejecución del Adiestramiento

579. Quienes se desempeñan como instructores son pieza

fundamental en la impartición del adiestramiento, el objetivo de cada
escuela es enseñar y adiestrar a la unidad para evolucionar,
maniobrar y combatir a las órdenes directas de su comandante, por
lo que es indispensable que Jefes, Oficiales y Sargentos, estén en
condiciones de impartir las academias de tal forma que el personal
subordinado comprenda, aprenda y aplique los conocimientos en el
cumplimiento de sus misiones.

580. Quienes sean instructores deben desarrollar las siguientes

actividades para la evacuación de esta etapa de la instrucción:

A. Elaborar con antelación para cada materia o tema el

plan de clases respectivo o tarjetas de instrucción, con ello asegura
la preparación de la asignatura y evita improvisaciones, que afectan
negativamente el aprendizaje.

B. Previamente verificar el acondicionamiento de las

áreas de instrucción acorde a las materias y temas por impartir,
revisar que las ayudas sean objetivas y reales, en su caso contar
con láminas graficas e ilustrativas que faciliten el aprendizaje.

C. Promover la motivación, para que el personal en

instrucción asimile y ejecute con mayor facilidad lo que se le
enseña, es responsabilidad del mando hacer sentir a sus tropas la
necesidad de adiestrarse tanto para cumplir la misión, como para
preservar su propia vida.

D. Para impartir el adiestramiento, el mando de la

unidad de cualquier nivel, emplearán los métodos pertinentes, para
lograr que las tropas adquieran los conocimientos necesarios para
desempeñarse eficientemente en las misiones que se les asignen.
 252

E. La instrucción debe ser objetiva, práctica y sencilla,

se impartirá por unidades orgánicas al mando de sus comandantes,
sin mezclar al personal de arma y servicio, ni tampoco al de los
servicios entre sí.

F. Los servicios técnicos se concentrarán para recibir

su instrucción en el área que se organice para 2/o. nivel.

G. Las ayudas de instrucción deben construirse acordes

al tema que se trate, los objetos reales son los que mejor cumplen
su objetivo y a falta de estos, cualquier modelo ideado con
creatividad es bueno; las láminas deben ser más gráficas que
narrativas, para facilitar el aprendizaje.

H. El dinamismo generado con la participación activa

del personal instructor y en instrucción, mantiene el interés, evita la
rutina y fomenta el deseo de aprender; para lograrlo se requiere el
dominio de la materia por parte de quien funja como instructor, llevar
con habilidad a la práctica los conocimientos teóricos, ampliar
conceptos, ejemplificar los mismos y finalmente, lograr que se
aplique lo enseñado.

I. El objetivo de lo anterior es que la explicación teórica

se entienda en un tiempo mínimo y en forma práctica poner de
inmediato en ejecución el conocimiento adquirido, empleando para
ello el máximo de tiempo disponible; esto permite avanzar
rápidamente en el adiestramiento y obtener un mejor rendimiento.

J. A las secciones y compañías de armas de apoyo se

les debe programar adecuadamente el adiestramiento de orden
cerrado, instrucción preparatoria de tiro y empleo táctico de su
armamento. En el caso de las unidades de artillería su
adiestramiento además debe considerar la instrucción
especializada, o sea relativa al aspecto técnico del tiro de artillería.

K. A esta actividad asiste la mayor cantidad de personal

de la unidad, para el efecto es necesario que permanezcan los
indispensables en las oficinas, así como en los servicios de arma
establecidos.
 253

Sexta Sección

La Evaluación del Adiestramiento

581. Es la etapa del proceso del adiestramiento que permite

determinar si una unidad está capacitada para cumplir una misión;
mediante esta se puede observar, comprobar y en su caso valorar la
eficacia o ineficacia de las unidades, la aptitud del mando y las
tropas, muestra las deficiencias en la impartición de la instrucción y
permite corregirlas para alcanzar los objetivos fijados en el
programa de adiestramiento.

582. Debe aplicarse por quienes son las y los comandantes de

unidad de todos los niveles al término de la sesión, del tema, de la
impartición de una materia o una escuela, será imprescindible en
todo caso llevar un registro de esta actividad.

583. La evaluación del adiestramiento permitirá al mando tomar

decisiones para optimizar el adiestramiento con base en los
resultados, obtener elementos de juicio para determinar si puede o
no pasar al siguiente nivel, intensificar la instrucción en aquellos
temas y materias en que se detecten deficiencias, perfeccionar o
modificar los sistemas, entre otros aspectos.

584. Quienes se desempeñan como titulares de las pequeñas

unidades deberán realizar las evaluaciones parciales de cada nivel y
las respectivas supervisiones, como sigue:

A. Nivel pelotón. Lo evaluará quien funja como

comandante de sección y lo supervisará el mando de la compañía,
escuadrón o batería.

B. Nivel sección. Lo evaluará quien se desempeñe

como comandantes de compañía o equivalente y lo supervisará el
mando de la corporación.

C. Nivel compañía o equivalente. Lo evaluará quien

funja como comandante de la corporación y lo supervisará el mando
de la Zona Militar o Gran Unidad.
 254

585. Para que la evaluación del adiestramiento y sus

resultados sean confiables, se debe:

A. Buscar y seleccionar terrenos y escenarios que

permitan representar situaciones apegados a la realidad.

B. Asegurar que la actividad sea lo más práctica y

objetiva posible.

C. Realizar evaluaciones finales de unidad, avaladas

por la autoridad militar que indique la comandancia de zona militar o
gran unidad.

586. Para que en la evaluación de una unidad se logren los

objetivos, se consideran tres aspectos:

A. Primero. Establecer claramente el objetivo por

evaluar en cada materia y nivel de adiestramiento, por ejemplo:

a. Proporcionar seguridad a una instalación vital.

b. Controlar disturbios civiles.

c. Capturar o defender un área del terreno.

d. Proporcionar auxilio a la población civil durante

inundaciones.

e. Localizar y destruir un plantío de enervantes.

B. Segundo. Mediante un supuesto de base, sencillo y

objetivo que señale solo la actuación particular, indicar las
condiciones en que actuarán las tropas, para ello se debe tener en
cuenta la misión, adversario, terreno y medios; por ejemplo:

a. Operaciones regulares, (ofensivas, defensivas

y retrogradas).

b. Grupos armados que operen al margen de la

ley.
 255

c. Agresiones armadas a las tropas.

d. Afectaciones por inundaciones y terremotos.

e. Acciones de sabotaje a instalaciones vitales.

C. Tercero. Establecer criterios definidos y claros para

calificar a la unidad, asignando un valor a cada actividad por
evaluar, de tal forma que se pueda establecer una calificación
mínima aprobatoria, que permita determinar si el organismo está
apto o no en la materia y tema evaluado; con lo anterior se podrá
conocer el grado de aprovechamiento y avance en la instrucción.

587. Es indispensable que el personal evaluador domine las

materias, prepare con oportunidad sus hojas de evaluación o lista de
verificación y analice cuidadosamente los parámetros que permitan
determinar los niveles y aptitudes de adiestramiento alcanzado por
las unidades.

Séptima Sección

La Supervisión del Adiestramiento

Subsección (A)

Generalidades

588. La supervisión es una de las tareas que reviste singular

importancia, de no ponerse en práctica, será imposible ejercer la
acción de mando para orientar, corregir y alcanzar los objetivos
trazados e impulsar la instrucción.

589. Implica la presencia del mando donde se desarrolle

cualquier evento importante; operativo, logístico, de adiestramiento,
entre otros, donde se requiere su impulso y orientación.
 256

590. Es la dirección, guía inmediata y control del personal

subordinado en la realización de sus tareas, el mando supervisa las
actividades de adiestramiento mediante inspecciones constantes y
recomendaciones pertinentes. La inspección incluye no solamente
visitas a la unidad bajo supervisión, sino también la evaluación de
partes y registros del organismo. La recomendación es la
orientación que el mando proporciona a sus subordinados sobre los
métodos y procedimientos para conducir la instrucción.

591. No siempre es posible supervisar todo personalmente, ni

estar en todos los sitios importantes cuando las actividades
coinciden en tiempo, pero no en lugar, por lo tanto, el mando
necesita auxiliarse del G.C. para complementar esta actividad.

592. Las acciones que se desarrollan en esta etapa son:

A. Supervisar las actividades previas; verificar que el

adiestramiento se imparta de conformidad con la directiva,
disposiciones, normas y procedimientos establecidos.

B. Supervisar que la instrucción se imparta a todo el

personal de la unidad y al finalizar cada nivel de adiestramiento
verificar el aprovechamiento alcanzado, con base en los objetivos
establecidos, así como verificar la integración de escalones con
quienes hayan tenido dificultad en el aprendizaje o no lograron el
nivel requerido, para que realicen un repaso de las materias que lo
ameriten.

C. Verificar el estado de uso de las ayudas de

instrucción, empleo de los apoyos, mantenimiento de los campos y
disponibilidad de bibliografía.

D. Las actividades de supervisión se enfocarán a

verificar el grado de adiestramiento, así como corregir las anomalías
detectadas.

593. La supervisión tiene por objeto hacer un óptimo uso de los

medios humanos y materiales disponibles para lograr los objetivos
de la instrucción.
 257

594. Ejerce un efecto estimulante en la ejecución del programa

general de adiestramiento, pues mantiene alerta al personal de
instructores, conserva la coordinación y garantiza la ejecución del
mismo dentro de las normas establecidas.

595. El personal que se desempeña como supervisor, antes de

iniciar sus actividades debe:

A. Conocer el contenido de la directiva de

adiestramiento y demás disposiciones sobre el adiestramiento.

B. Conocer las materias motivo de la enseñanza.

C. Conocer las diferentes técnicas de la instrucción.

D. Dominar la materia motivo de la enseñanza.

E. Disponer de una copia del plan de clase.

F. Preparar las listas de verificación correspondiente.

596. Normas que debe observar quien supervise el

adiestramiento:

A. Abstenerse de participar en la instrucción. Cualquier

observación debe guardarse hasta el término de la misma, a no ser
que el instructor esté cometiendo un error de importancia, en tal
situación hará las correcciones pertinentes cuando no sea
embarazoso para esta persona, tratando de mencionar una
situación análoga y evitar con ello que pierda ascendencia y
confianza entre el personal, posteriormente debe tratar en una
conferencia las anomalías detectadas, señalando los lineamientos
para subsanarlas.

B. Evitar llamar la atención delante de personal o

asumir la dirección de la instrucción. Cualquiera de estos aspectos
ejerce un efecto negativo sobre la moral y crédito del instructor, y
hacer a la tropa perder la confianza en él.
 258

C. Después del adiestramiento con los datos obtenidos

durante la supervisión realizar un informe final. La importancia de
este informe radica en dar una visión completa del desarrollo del
adiestramiento se puede verificar los planes y programas de
adiestramiento y el desempeño de los instructores y personal en
instrucción lo cual da las bases para la adopción de medidas
tendientes a corregir y mejora el adiestramiento.

Subsección (B)

Principios y Pasos de la Supervisión

597. Los principios de la supervisión son:

A. La supervisión es parte importante de toda actividad

militar y se basa en los principios apropiados de conducción de
tropas (disciplina, autoridad, subordinación).

B. Estimula el proceso del adiestramiento.

C. Motiva la superación de instructores y del personal

en instrucción.

D. Diferenciar las funciones pedagógicas de las

administrativas.

E. Orientar al instructor en la organización y

procedimientos de las técnicas de enseñanza en el adiestramiento.

F. Fomentar la iniciativa de instructores y alumnos se

realizar desde el más alto nivel hacia todos los escalones.

598. Pasos de la supervisión. El mando para emplear la mayor

parte del tiempo que designe a la supervisión, deberá:
 259

A. Planear.

a. El planeo proporciona las bases para los pasos

subsecuentes del proceso de supervisión: incluye la determinación
de la actividad de adiestramiento a supervisar, aspecto de dicha
actividad que debe recibir atención especial y la técnica de
supervisión a ser empleada.

b. Basa la selección de la actividad por

supervisar, en las consideraciones siguientes:

i. Importancia relativa. Determinar qué

tareas contribuyen en forma sobresaliente al éxito del programa de
adiestramiento de la unidad.

ii. Necesidad. ¿Qué actividades de

instrucción se beneficiarán más, mediante su evaluación y guía?,
¿Qué tareas han recibido poca atención en el pasado o cuales
requieren su mejoramiento?

iii. Tiempo. ¿Cuánto tiempo tenemos

disponible?, ¿Qué actividades pueden supervisarse en forma
efectiva en dicho tiempo?

iv. Personal. ¿Cuáles son las deficiencias

conocidas o probables del personal que conduce y recibe la
instrucción?

c. Elección de la técnica de supervisión. Depende

de su propósito y de su importancia, será más efectiva cuando la
realice el mando. Se recomienda asignar a quienes ostenten la
jerarquía de jefes y oficiales integrantes del G.C. la responsabilidad
de observar y asesorar.

B. Calificar. El mando debe tener por lo menos un

conocimiento general de la materia que se imparte y un
conocimiento minucioso de las técnicas de instrucción.
 260

C. Inspeccionar.

a. La eficiencia en la instrucción se determina por

inspeccionar, observar la conducción de la actividad, estudiar los
resultados de las pruebas y revisar los registros y partes.

b. Las inspecciones son formales o informales.

i. Formales. Se caracterizan por la

observación de las actividades de instrucción, a las horas prescritas
con anterioridad, de manera que el personal de la unidad pueda
prepararse.

ii. Informales. Se efectúan día a día

mediante la observación no anunciada de los programas regulares
de adiestramiento y de sus actividades rutinarias y el estudio de los
partes rutinarios.

D. Valorar. Los resultados de una inspección deben ser

valorados para determinar la calidad de una actividad de
adiestramiento y para encontrar las técnicas apropiadas para
mejorar la conducción futura. Esta valorización debe basarse en los
niveles establecidos.

E. Criticar.

a. Crítica. Es una discusión y revisión de alguna

acción realizada, se emplea para comunicar al personal sobre la
calidad de su trabajo y para indicar las técnicas para su
mejoramiento; puede presentarse oralmente, por escrito o por una
combinación de ambos.

b. Toda crítica debe incluir:

i. Una valoración total de la actividad.

ii. Un reconocimiento de la eficiencia

individual y de equipo.
 261

iii. Comentarios precisos sobre los

elementos importantes de la instrucción, que incluyen las prácticas
observadas que deben continuarse, evitarse o mejorarse.

iv. Un resumen de los puntos tratados.

F. Actuar.

a. Es la acción que toma el mando después que

se le comunica al personal subordinado la acción correctiva que
desea se lleve a cabo; comprende los siguientes aspectos:

i. Efectuar inspecciones continuas.

ii. Inspeccionar actividades similares de

otras unidades subordinadas.

iii. Cambiar o suprimir directivas o normas.

iv. Supervisar que se inicie la instrucción

adicional para el personal no calificado totalmente.

v. Modificar programas futuros de

adiestramiento para adaptarlos a las necesidades de la unidad
inspeccionada.

b. Cualquier persona designada por el mando

para ayudarle a supervisar, normalmente no emitirá órdenes; se
limitará a informar sobre los asuntos específicos mencionados en el
inciso “a”, así como asesorar en asuntos administrativos y otros que
exijan la atención y orientación del mando.
 262

Octava sección

Ejercicios Militares de Aplicación

599. Generalidades.

A. Los ejercicios militares de aplicación ofrecen un

excelente medio para el adiestramiento individual y colectivo,
permiten al personal realizar tareas bajo las condiciones en que se
daría cumplimiento a una misión.

B. Los hay de diferentes tipos e involucran desde

personal militar hasta grandes unidades y pueden tratar aspectos
tácticos, técnicos, logísticos y administrativos, con objeto de
reafirmar el conocimiento. Al culminar cada ejercicio, debe realizarse
una crítica.

600. Definición. Son actividades de enseñanza y aprendizaje,

mediante los cuales se practican los conocimientos adquiridos sobre
una o varias materias y en los que se adiestra y valora su
aprovechamiento.

601. Objetivo.

A. Adiestrar al personal mediante la práctica constante

para mantener su aptitud profesional, tanto individual como
colectiva; con el fin de garantizar el cumplimiento eficaz de sus
misiones.

B. Tienen como propósito, el logro del objetivo del

adiestramiento.

602. Secuencia. Se realizan como consecuencia de un

programa de adiestramiento o por una orden especifica emanada de
la autoridad correspondiente. Tanto el programa de adiestramiento
como la orden en cuestión, determinan algunos de los siguientes
aspectos relativos al ejercicio de aplicación:

A. Propósito y alcance.
 263

B. Unidad a emplearse (reales o hipotéticas).

C. Área de realización (terreno o carta topográfica en su

caso).

D. Hora y fecha de inicio y término del ejercicio.

E. Personal participante.

F. Responsable o responsables del ejercicio.

G. Apoyos.

H. Restricciones.

603. La aplicación de estos ejercicios, independientemente de

su clasificación, comprende las fases de preparación, ejecución,
supervisión y crítica.

604. Para el logro de su objetivo y propósito es necesario

observar los siguientes lineamientos:

A. Se aplican tan pronto como las tropas y unidades

adquieran el adiestramiento requerido y con la frecuencia que las
condiciones lo permitan.

B. Se programan en un orden progresivo, desde una

pequeña unidad hasta las grandes unidades; de lo sencillo a lo
complejo.

C. Se presentan situaciones lógicas y factibles de

acontecer, acordes con situaciones actuales.

D. Se practican con firmeza y dinamismo, como una

operación o acción real.

605. Tipos de ejercicios militares de aplicación. Comprenden

todo tipo de prácticas realizadas por las tropas para desarrollar
eficientemente las funciones individuales o de unidad o equipo que
les corresponden, en situaciones reales o cercanas a la realidad.
 264

606. Los ejercicios en general, se consideran para personal

militar y para organismos, e incluyen desde las prácticas realizadas
en cada sesión de adiestramiento denominadas adiestramiento
práctico, Hasta actividades más complejas realizadas por los
organismos después de adquirir cierto adiestramiento para resolver
problemas hipotéticos: tácticos, técnicos, logísticos o
administrativos, los que se denominan ejercicios militares de
aplicación.

607. Los ejercicios militares de aplicación, son de muy variada

naturaleza y no son exclusivos de las unidades de combate; el
personal de las dependencias e instalaciones también puede
realizarlos de acuerdo al ámbito de desarrollo de sus actividades.

608. El común denominador de estos ejercicios, es la ejecución

de la teoría en su acepción más real y objetiva, es decir, la práctica
y desarrollo de lo asentado en los libros, aplicando la información y
datos técnicos que proporcionan, para resolver un problema
planteado en un supuesto de base y que debe ser resuelto en el
terreno, espacio aéreo, taller, hospital, base aérea, oficina o cuartel
general, entre otros.

609. Los ejercicios militares de aplicación para el Ejército y

Fuerza Aérea Mexicanos, son:

A. Ejercicios sobre la carta.

B. Ejercicios de gabinete.

C. Ejercicios de cuartel general, G.C. y puesto de

mando.

D. Ejercicios sobre el terreno:

a. Tácticos.

b. De orden disperso.

c. De actividades de apoyo a la población civil.

E. Ejercicios de coordinación de fuegos.

 265

F. Maniobras.

610. Ejercicios sobre la carta.

A. Representan situaciones sobre cartas para adiestrar

al personal de jefes y oficiales, del G.C., E.M., comandantes de
unidad, jefes de servicio y otros asesores, en la solución de
problemas tácticos, técnicos, logísticos y administrativos.

B. Se materializa el planeo de operaciones tácticas o

actividades de apoyo a la población civil.

C. Normalmente no requieren de la presencia de tropas

para ejecutar las operaciones o actividades resultantes del planeo.

D. Se realizan en locales de las unidades,

dependencias o instalaciones, es decir, no es necesario salir a
terreno.

611. Ejercicios de gabinete. Es la práctica por medio de la cual

se resuelven problemas de diversa índole y en la que se busca
aplicar el sistema de trabajo de los Grupos de Comando o de E.M.
Un grupo de personal militar desarrollan actividades diferentes
encaminadas a la ejecución de una tarea específica. Pueden
utilizarse para temas militares o no, tales como estudios, trabajos de
investigación y evaluaciones.

612. Trabajos a domicilio.

A. Son una variante del ejercicio de gabinete, tienen

como propósito fomentar el estudio autodidacta y trabajo de
investigación, además de ejercitar al personal militar en el manejo y
análisis de información diversa sobre un mismo tema para obtener
conclusiones.

B. Para este ejercicio se escogen temas sencillos

distribuyendo las tareas por medio de guías de estudio y referencias
bibliográficas, exigiendo conclusiones a discutirse posteriormente en
grupo, con la intervención de un moderador.
 266

613. Ejercicios de cuartel general, de Grupos de Comando y

puesto de mando.

A. Se realizan sobre la carta o cajón de arena, con

objeto de adiestrar al mando y su grupo de auxiliares y asesores, en
la correcta ejecución de la secuela del planeo, manejo y análisis de
información, empleo de los medios de comunicación de las
operaciones.

B. Deben ser de constante aplicación en planteles

militares, cuarteles generales, unidades tipo corporación y
organismos similares según corresponda. Se debe procurar la
simulación de condiciones apegadas a la realidad. Las
transmisiones desempeñan un papel fundamental en estas
actividades y emplean todos los medios necesarios para tener un
mayor realismo.

C. Pueden ser de simple o doble acción.

D. Los ejercicios de puesto de mando incluidos en esta

clasificación tienen los propósitos anteriormente descritos, deben
practicarse con frecuencia desplegando el P.M. de acuerdo al nivel
que se trate en sus diferentes escalones, para practicar su
desplazamiento e instalación, la composición de cada escalón, la
fluidez en las transmisiones y el adecuado trabajo en equipo.

614. Ejercicios sobre el terreno.

A. La comprensión de este tipo de ejercicios por

quienes se desempeñan como comandantes en todos los niveles es
de gran importancia por ser los de mayor aplicación en las unidades
y dependencias; su ejecución constante, permite a los mandos y sus
tropas adquirir cohesión y disciplina, fomenta el trabajo en equipo y
fortalece el espíritu de cuerpo, en el personal militar y organismos.

B. La aplicación constante y correcta ejecución de los

ejercicios sobre el terreno, permite que, al desplegar en el
cumplimiento de las diversas misiones, se haga con eficiencia,
preserven la seguridad y exista el enlace y coordinación adecuados
entre quienes integran las pequeñas unidades bajo control directo
de sus respectivos comandantes.
 267

C. Quienes se desempeñan como comandantes de

corporación deben procurar intensificar el adiestramiento de su
unidad mediante la programación frecuente de estos ejercicios, los
que pueden ser: tácticos, de orden disperso y de actividades de
apoyo a la población civil.

a. Tácticos.

i. Se practica el planeo y solución de

problemas tácticos, empleo y operación de servicios, coordinación
de funciones logísticas y operaciones aerotácticas; se pueden
ejecutar con dispositivos y movimientos de tropas presentes o
simuladas, de acuerdo con un problema planteado en un supuesto
de base, sobre una zona geográfica determinada.

ii. Su objetivo es adiestrar a los mandos de

todos los niveles en la justa apreciación del terreno o espacio aéreo
para su correcto empleo en las operaciones, aplicación de la técnica
de reconocimiento, manejo y análisis de información y en la toma de
decisiones. Quienes sean comandantes en las unidades y el
personal de jefes de servicio se ejercitan en el despliegue y
conducción de sus organismos en el terreno, donde se pone de
manifiesto la acción de los servicios según el escalón
correspondiente, su preparación debe ser cuidadosa, pueden ser de
simple o de doble acción, pero siempre relacionados con situaciones
tácticas.

b. De orden disperso. Es una parte fundamental

del adiestramiento militar, enseña a las tropas a desplegar sobre el
terreno para combatir. Las fases de este adiestramiento son los
ejercicios preparatorios de combate y los ejercicios de combate.

i. Ejercicios preparatorios de combate.

Tienen por objeto enseñar y ejercitar a los mandos y sus tropas en
el mecanismo de adopción de las formaciones que deben emplearse
en operaciones, conocer su ubicación y función dentro de cada una
de ellas, mantener la dirección, coordinación y enlace durante su
ejecución, estos ejercicios se caracterizan por:

(A). Las órdenes se dan a viva voz, con

ademanes, silbato, radio, banderolas o una combinación de estas,
sin emplear voz ejecutiva.
 268

(B). No existe hipótesis respecto de la

fuerza adversaria; constituyen una gimnasia para la adopción de
formaciones.

(C). Su objetivo principal es desarrollar la

rapidez en la comprensión y decisión en los oficiales; y la ejecución
en la tropa.

(D). En las formaciones cada hombre

ocupa su colocación tan pronto como sea posible sin interferir a sus
compañeros cercanos; cada fracción se conduce dentro del conjunto
de qué forma parte, con el fin de adoptar lo más pronto posible la
formación ordenada, tomando en consideración el terreno,
condiciones de visibilidad y movimientos de las fracciones
inmediatas.

ii. Ejercicios de combate.

(A). Es la fase del adiestramiento de

orden disperso que comprende la aplicación de los ejercicios
preparatorios de combate, bajo la hipótesis del adversario, se asigna
a las unidades participantes una misión táctica por cumplir. Estos
ejercicios se materializan en el terreno, dentro de una situación
táctica real o factible, de acuerdo con la problemática que se viva en
cada jurisdicción territorial, con el propósito de fomentar en las
tropas y unidades la capacidad de reacción necesaria ante cualquier
situación que se presente, incluyendo una serie de tareas o
acciones a desarrollar para el cumplimiento de una misión.

(B). Con estos ejercicios se pretende

acrecentar las posibilidades de que personal militar y unidades
sobrevivan a una situación real de operaciones militares e
incrementar su capacidad combativa, desarrollando el trabajo de
conjunto y la coordinación de las unidades. Los ejercicios de
combate pueden ser de simple o de doble acción, se emplean el
fuego real (en los de simple acción) si las circunstancias lo permiten.
El método más eficaz para enseñar los ejercicios de combate, así
como las tareas individuales y colectivas es la enseñanza, la
ejecución, el perfeccionamiento y la crítica de la siguiente manera:
 269

(C). Enseñanza. El mando guía a los

soldados en la misión paso a paso, describiendo lo que cada uno
debe hacer y supervisando las acciones que se realicen.

(D). Ejecución. En principio la unidad

cumple la misión a ritmo lento, paso a paso, el mando supervisa su
desarrollo.

(E). Perfeccionamiento. Quien se

desempeñe como comandante exige que sus tropas cumplan la
misión con toda rapidez como si estuvieran en combate real.

(F). Critica. finaliza el ejercicio y ante la

presencia del personal participante, el titular de la unidad realiza la
crítica, describe el ejercicio en forma cronológica, señala los
aspectos evaluados y la forma en que la unidad cumplió la misión,
destaca los aspectos significativos del ejercicio y enfatiza sobre los
aciertos y errores cometidos, así como la manera de perfeccionar
los ejercicios.

c. Ejercicios de actividades de apoyo a la

población civil.

i. Estos ejercicios se conducen

normalmente sobre el terreno y constituyen la parte culminante del
adiestramiento para la aplicación del plan DN-III-E, con el fin de
apoyar a la población civil y sus autoridades en caso de desastres
naturales (inundaciones, sismos, incendios, accidentes mayores).

ii. Tienen el propósito de ejercitar a los

mandos y tropas en la planeación y conducción de estas
operaciones.

iii. Reúnen todas las características de una

operación militar, donde se manifiesta el planeo, preparación y
conducción de tropas, mediante la organización de equipos de
apoyo: búsqueda, rescate, salvamento, logístico, sanitario,
administrativo, entre otros.
 270

iv. Pueden realizarse sobre la carta o sobre

el terreno con base en un problema planteado en un supuesto de
base.

v. Deben procurarse condiciones similares a

las de un desastre natural o accidente para desarrollar el ejercicio,
se toman en consideración las características propias del área o
región donde se realicen.

615. Ejercicios tácticos de coordinación de fuegos. Consisten

en simular la materialización del plan de fuegos, incluyen la
selección de emplazamientos, selección de blancos,
comunicaciones entre la base de fuegos y observadores avanzados,
interpretación de las ordenes de fuego, el establecimiento de la red
de comunicaciones con el objeto de capacitar al mando y sus
auxiliares para coordinar la acción de los diversos elementos de
apoyo por el fuego. Son útiles como un paso previo a los ejercicios
de fuego real.

616. Maniobras. Su objeto es adiestrar a los mandos, Estados

Mayores, Grupos de Comando y tropas en sus diferentes niveles, en
la realización de operaciones militares, sobre un área geográfica en
particular, donde las tropas, armamento, material, equipo e
instalaciones están presentes, simulando todas las condiciones del
combate; pueden ser de simple o doble acción.

617. En el planteamiento de los ejercicios militares de

aplicación, la concepción del problema a resolver que establece el
supuesto de base, puede considerar que estos sean de simple o de
doble acción, los primeros son los desarrollados con la participación
de un solo bando, se carece de tropas que simulen el adversario y
se maniobra contra tropas imaginarias; en los ejercicios de doble
acción, están presentes los dos bandos y cada fuerza se opone a la
otra realizando operaciones militares.

618. Con el objeto de obtener mayor información y detalles

para la preparación, ejecución, supervisión y critica de los ejercicios
militares de aplicación, se recomienda consultar el Manual de
Adiestramiento Militar para el Ejército y Fuerza Aérea Mexicanos,
editado por la Secretaría de la Defensa Nacional.
 271

Ca p ítu lo XI

La S e c c ió n d e P e rs o n a l, Ab a s te c im ie n to s y Ayu d a n tía

Primera Sección

Generalidades

619. En las unidades tipo corporación se manifiestan

actividades administrativas, principalmente en materia de personal,
disciplina, ley y orden, así como las actividades logísticas que
comprenden tanto actividades administrativas como operativas en lo
que concierne a la acción de los servicios en apoyo a las
operaciones tácticas de la unidad. Tales funciones, son
responsabilidad del mando, como todas aquellas que desempeña la
unidad; para su desarrollo cuenta, dentro del G.C., con la Sección
de Personal, Abastecimientos y Ayudantía (S-P/A/A), quien funja
como jefe de la sección desempeña funciones como Oficial de
Personal Abastecimientos y Ayudantía (O-P/A/A).

Segunda Sección

Jefe de Personal, Abastecimientos y Ayudantía como Oficial de

Personal

620. La misión de quien se desempeñe como O-P/A/A en

funciones de oficial de personal es: mantener los efectivos de la
unidad completos y en óptimas condiciones de salud y moral para el
combate.

621. Como auxiliar del mando en actividades de manejo y

administración de recursos humanos, asesora en la preparación de
planes y órdenes y supervisa su desarrollo; orienta al G.C. en la
resolución de problemas de personal en sus respectivas áreas
funcionales.
 272

622. Actividades generales en operaciones:

A. Manejo de reemplazos, desde su recepción,

alojamiento y asignación (encuadramiento).

B. Asesora al mando en asuntos referentes a la

situación administrativa de la unidad y recursos humanos.

C. Adopta medidas para asegurar que las propuestas

de condecoraciones, citaciones, recompensas y distinciones, se
lleven a cabo con apego a las leyes, reglamentos y disposiciones
vigentes.

D. Mantiene al día los estados de fuerza, de altas y

bajas y demás documentos correspondientes a una oficina
administrativa de corporación (Ver Anexo “N” Formato de Estado de
Fuerza).

E. Lleva el diario de la unidad.

F. Se encarga del funcionamiento interior del P.M.,

supervisando su movimiento y seguridad y recomienda la ubicación
de su escalón fijo.

G. Supervisa el servicio de correos del organismo y

hace los arreglos para la distribución y recolección de la
correspondencia del personal.

623. Las funciones generales del O-P/A/A como oficial de

personal se agrupan en:

A. Manejo de personal.

B. Aspectos morales.

C. Asuntos diversos.

624. El O-P/A/A en el manejo de personal. Para garantizar una

eficaz administración de personal, quien funja como O-P/A/A deberá
desarrollar control de efectivos, bajas, reemplazos y procedimientos
y ajustes.
 273

A. Control de efectivos.

a. Una de las tareas que tiene quien se

desempeña como O-P/A/A, es la conservación de los efectivos, ya
que la eficiencia de la unidad está basada en el número y calidad de
quienes la integran, de esto depende su potencia combativa;
actualmente el personal integrante de las fuerzas armadas ha
dejado de ser simplemente una plaza para convertirse en técnico, ya
sea en el combate o en el servicio.

b. El que se desempeñe como O-P/A/A, para

mantener el efectivo de su unidad, determinará las necesidades
presentes y futuras de los reemplazos, lugar y hora donde serán
recibidos y asignados a las unidades subordinadas de acuerdo con
las disposiciones del mando.

c. Una vez asignados los remplazos, quien funja

como O-P/A/A realizará las actividades siguientes:

i. Recepción y alojamiento.

ii. Encuadramiento.

iii. Asignación de comisiones.

(A). Promociones y recompensas.

(B). Cambio de unidad o bajas.

d. En todos los aspectos de manejo del recurso

humano, buscará obtener de éste su completa y eficiente actuación
dentro de las unidades subordinadas, aprovechando al máximo su
preparación, habilidad e inclinación, con lo cual logrará:

i. Aumentar la eficiencia de la unidad.

ii. Recompensar justamente los

merecimientos.

iii. Fomentar la iniciativa y el desarrollo de la

habilidad.
 274

iv. Mantener elevada la moral.

B. Bajas.

a. Se considera como baja de personal la

reducción de efectivos autorizados en las planillas orgánicas.

b. Las categorías de las bajas son:

i. Por el combate.

(A). Muertos en combate.

(B). Muertos debido a heridas recibidas

en acción.

(C). Personal herido y lastimado en

acción.

(D). Personal disperso en combate.

(E). Personal capturado por el

adversario.

ii. Fuera de combate.

(A). Personas con psiconeurosis.

(B). Enfermos.

(C). Personas heridas que no se deben a

la acción de la fuerza adversaria.

iii. Bajas administrativas.

(A). Transferencia a otra unidad o

instalación.

(B). Ausentes sin permiso o desertores.

(C). Comisionados fuera de la unidad.

 275

c. Tipos de bajas.

i. Bajas brutas. Incluyen a todo el personal

que es excluido del estado de fuerza de la unidad o instalación, por
causas originadas por el combate o fuera de él.

ii. Bajas netas. Son las que resultan de

restar a las bajas brutas el número de personas que regresan a sus
actividades dentro de la unidad.

d. Conceptos.

i. Fuerza autorizada. La que se menciona

en la planilla orgánica y en el estado de fuerza de personal, más
todo aquel adicional que haya sido autorizado por el escalón
superior (refuerzos).

ii. Fuerza asignada. Es con la que realmente

cuenta la unidad.

iii. Fuerza efectiva. La que está presente en

la operación, se calcula en un 97 por ciento de la fuerza asignada.

C. Reemplazos.

a. El sistema de reemplazos tiene por objeto

mantener a la unidad con sus efectivos completos a través de la
oportuna y segura llegada del personal que sustituirá las bajas
sufridas.

b. Este personal, se obtiene mediante peticiones

al escalón superior, cuando es autorizada, las unidades destinadas
a recibirlos deberán ser informadas de la cantidad asignada, la hora
y lugar de su llegada y demás detalles necesarios para su manejo
(Ver Anexo “Ñ” Formato de Petición Consolidada de Reemplazos).

D. Procedimientos y ajustes. Quien se desempeñe

como O-P/A/A, deberá formular las directivas, órdenes o
Procedimientos Sistemáticos de Operar para manejo del recurso
humano y supervisar que estas actividades se cumplan de acuerdo
con lo dispuesto por el mando.
 276

625. El O-P/A/A en el manejo de aspectos morales.

A. Generalidades.

a. El factor moral de las tropas. Desde el punto de

vista militar, la moral es un estado mental y emocional, depende y
ésta influenciado por los sentimientos de confianza, espíritu de
cooperación y lealtad, idealismo o fe en la causa por la que se lucha
y firme propósito de vencer.

b. El estado de la moral se pone de manifiesto por

el grado de buena voluntad y actitud positiva con que las tropas
responden al ser llamadas a desempeñar sus tareas.

c. Quien se desempeñe como titular de la unidad

es responsable de crear y mantener la moral de sus tropas. Quien
funja como O-P/A/A auxilia al mando en esta tarea, le propone las
medidas para conservar la moral, formula planes, órdenes e
instrucciones al respecto y supervisa su ejecución.

B. Factores fundamentales que afectan la moral.

a. La derrota.

b. El fracaso en una operación o actividad.

c. La fatiga innecesaria.

d. Las enfermedades.

i. Las malas condiciones en que se viva.

ii. Los asuntos personales.

iii. El fastidio e inactividad.

iv. Cambios marcados en el carácter de su

comandante.

e. Comprobación del estado de la moral.

 277

i. El estado de la moral deberá ser

determinado por quien se desempeñe como O-P/A/A
periódicamente, en especial antes de las operaciones.

ii. La información inexacta del estado de la

moral puede originar que el mando tome una decisión equivocada
que influirá en la efectividad de su unidad.

C. Los hechos que permiten evaluar la moral son:

apariencia e higiene personal, eficiencia, disciplina, empleo de las
instalaciones de recreación y otros indicios.

a. Apariencia e higiene personal. Se deduce de la

simple observación de si se encuentran sucios, abatidos, aburridos,
cansados; o bien, limpios, optimistas, entusiastas, entre otros.

b. Eficiencia. Es un indicio de alta moral, se puede

observar en los trabajos que desarrolla, así como con el cuidado
esmerado de su armamento y equipo. Por el contrario, la deficiencia
y el descuido son indicios que revelan abatimiento e indolencia.

c. Disciplina. Se relaciona directamente con la

moral, la falta de disciplina denota baja moral, la instrucción y el
entrenamiento acostumbran a las tropas a obedecer las órdenes,
aún bajo las circunstancias más difíciles. Esta capacidad de
reacción generada a través del adiestramiento, promueve la
confianza en el mando y se traduce en alta moral. La disciplina
deberá conservarse en todas las circunstancias, el mando deberá
dictar las medidas necesarias para lograrlo. El rigor innecesario
produce una considerable baja en la moral.

d. Empleo de las instalaciones de recreación.

Cuando el personal tiene alta la moral, generalmente hace uso
intensivo de los medios de recreación a su alcance, no así el que
tiene preocupaciones o lo invade el hastío.

e. Otros indicios.

i. Calidad, cantidad y oportunidad de

acuerdo al periodo de abastecimientos de las raciones.
 278

ii. Calidad de la atención médica.

iii. Condiciones de alojamiento, vestuario y

equipo, material, armamento y vehículos.

D. Fuentes para apreciar la moral.

a. El contenido de los partes rutinarios. Permite

evaluar la moral de las unidades y del personal militar.

b. La incidencia de los siguientes casos es

inversamente proporcional al grado de la moral de la unidad
considerada:

i. Rezagados.

ii. Ausentes sin permiso y desertores.

iii. Arrestados.

iv. Delincuentes.

v. Robos.

vi. Actividades de mercado negro.

vii. Quienes se infrinjan heridas intencionales.

viii. Promedio de enfermos.

ix. Solicitudes de cambio de unidad.

E. Actividades que elevan y conservan la moral, como

sigue:

a. Otras de trabajo o lúdicas que no tengan

relación directa con asuntos del servicio.

b. A continuación, se explican los asuntos que

tienen conexión directa con la moral.
 279

i. Servicio de correos. Se deben tomar

medidas que aseguren el intercambio de cartas y bultos postales
entre las tropas y sus corresponsales, cualquiera que sea la
situación y localización de las primeras.

ii. Descanso. Después de un periodo

prolongado de actividad, las unidades relevadas serán enviadas a
lugares donde puedan descansar, en estos se establecerá un
sistema de permisos para recuperar la moral y el buen estado físico;
cuando la situación lo permita, organizar actividades deportivas.

iii. Servicios especiales. Son organizados en

campaña con objeto de proporcionar medios de diversión y
esparcimiento a través de:

(A). Actividades deportivas (suministrar

el equipo deportivo necesario).

(B). Exhibición de películas, obras

teatrales, conciertos y difusiones de radio y televisión.

(C). Medios de comunicación con sus

familiares, como telefonía y videoconferencia.

iv. Servicio de sanidad. La atención médica

oportuna y eficiente, además de recuperar la salud del personal
herido y enfermo tiende a conservar elevada la moral de las tropas.
Por lo anterior, quien se desempeñe como O-P/A/A supervisará las
actividades del servicio de sanidad, informará al mando de sus
deficiencias y propondrá la forma de subsanarlas.

v. Medidas administrativas. El manejo y

atención de aspectos administrativos en relación con el personal,
conserva elevada la moral; por ejemplo:

(A). El pago oportuno.

(B). La alimentación sana.

(C). El alojamiento.
 280

(D). Vestuario adecuado.

(E). El destino apropiado.

vi. Recompensas.

(A). Reconocer y recompensar el mérito

del personal, estimula la confianza, la determinación, la lealtad, el
espíritu de sacrificio los cuales coadyuvan a conservar la moral.

(B). Las condecoraciones, menciones

honoríficas, distinciones, citaciones y ascensos, deberán otorgarse
con justicia y prontitud. Quien funja como O-P/A/A propone al
personal que se haya hecho acreedor a recompensas, con base en
las leyes y reglamentos.

(C). La rápida promoción, en

reconocimiento a la capacidad y cualidad del mando demostradas
especialmente en combate, eleva la moral y aumenta la eficiencia.

(D). Las medidas disciplinarias deberán

ser estrictas para mantener la disciplina y el orden, pero a la vez
razonables y acordes a la situación que prevalezca; es más efectivo
recompensar el mérito, que castigar la mala conducta o la
ineficiencia.

(E). El rol de servicios, debe llevarse

bajo riguroso orden, eso evitará sentimientos de animadversión en
el personal.

F. El personal ausente sin permiso.

a. Se considera personal ausente sin permiso al

personal militar que encontrándose en la zona de retaguardia
abandona a su unidad sin la autorización correspondiente.

b. El control de personal ausente sin permiso lo

realiza la policía militar, mediante patrullas en poblados,
observadores en áreas de recreo, puestos de vigilancia en
estaciones de ferrocarriles, autobuses, aeropuertos y puertos.
 281

c. Causas que originan que personal militar se

ausente sin permiso.

i. Dificultades para obtener un permiso

cuando lo necesitan o creen necesitarlo.

ii. Escaso o nulo afecto al ejército.

iii. Dificultad para la subordinación y el

cumplimiento de las órdenes.

iv. Monotonía e irresponsabilidad.

v. Que no les agrada la vida en campaña y

miedo al combate.

vi. Afición a los licores y/o drogas.

vii. Problemas particulares y de salud.

d. Normas para disminuir el número de personal

ausente sin permiso.

i. El personal militar ausente sin permiso

son un problema serio, su control precisa conocer los tipos y grupos
de personal con mayor incidencia; estos pueden ser:

(A). Casado.

(B). Afecto a los licores y/o drogas.

(C). Irresponsable.

ii. La mayor parte de las causas que

originan personal ausente sin permiso, pueden evitarse a través de
un adecuado manejo de las tropas, lo cual requiere de los mandos
subalternos:

(A). Conocimiento y adiestramiento del

personal para una adecuada asignación de tareas.
 282

(B). Conducta apegada a las leyes,

reglamentos y disposiciones, especialmente al conceder permisos y
licencias.

(C). Conocer y atender los problemas

personales de Clases y Soldados, para promover su bienestar.

(D). Fomentar el espíritu de cuerpo.

(E). Reconocer las tareas y trabajo bien

desempeñados.

(F). Imparcialidad al aplicar sanciones.

G. Personal militar rezagado.

a. Reciben esta denominación quienes

abandonan su unidad sin autorización en la zona de combate.

b. Tipos de rezagados.

i. Extraviados.

ii. Psiconeuróticos.

iii. Enfermos, heridos o lesionados.

c. Se presentan normalmente:

i. Durante los movimientos de la unidad.

ii. Al abandonar la zona de estacionamiento.

iii. En los periodos inactivos del combate.

d. Situaciones y formas de control.

i. Durante los movimientos de la unidad.

Destacando a retaguardia de la columna una patrulla con
instrucciones de actuar con energía.
 283

ii. Al abandonar la zona de estacionamiento

o durante éste, mediante el establecimiento de guardias, patrullas,
rondines, puestos de vigilancia sobre las vías de comunicación y en
terminales de transporte.

iii. En los periodos inactivos del combate. El

escalón superior establece la L.R., jalonada por puntos de
recolección de rezagados (P.R.R.); quien funja como O-P/A/A
supervisará que todo el personal de la unidad conozca la ubicación
de la L.R.

626. Quien funja como O-P/A/A, en el manejo de asuntos

diversos:

A. Manejo del personal de prisioneros de guerra (P.G.).

Para esta actividad supervisa su control como personal militar en
aspectos de: alojamiento, alimentación, custodia y atención médica,
hasta su evacuación a la retaguardia conforme a las disposiciones
del escalón superior.

B. Manejo de cadáveres.

a. Debido a los efectos de esta actividad sobre las

condiciones sanitarias y la moral de las tropas, es indispensable
agilizar su evacuación.

b. Quien se desempeñe como O-P/A/A, establece

los siguientes sistemas de procedimientos de operar para: el manejo
de cadáveres:

i. Recolección y evacuación.

ii. Identificación.

iii. Recolección y evacuación de sus

pertenencias.

iv. Formulación de partes y registros

respectivos.
 284

c. Deberán ser identificados por todos los medios

posibles, debiendo complementar varios datos para establecer
correctamente su identidad, como:

i. Placas de identificación y/o credencial de

identificación militar (C.I.M.).

ii. Reconocimiento por personal de su

unidad.

iii. Marcas en los uniformes (folios).

iv. Matricula del arma.

v. Huellas dactilares.

vi. Descripción de piezas dentales.

vii. Características anatómicas: ojos, pabellón

de las orejas, estatura, pelo, ADN, entre otros.

C. Organización del puesto de mando.

a. Para esta actividad, quien se desempeñe como

O-P/A/A se apoya principalmente en quien tenga el mando de la
compañía de plana mayor y servicios (P. M. y Svs.) quien
proporciona el grupo de castrametadores.

b. Organiza el servicio interior del puesto de

mando, supervisa el movimiento y seguridad en los
estacionamientos.

c. Propone la ubicación del escalón fijo del P.M.

 285

Tercera Sección

Jefe de Personal, Abastecimientos y Ayudantía como Oficial de

Abastecimientos

627. Quien funja como oficial de abastecimientos, es el

principal colaborador del mando en el planeo, supervisión y
coordinación de las actividades logísticas, tanto desde el punto de
vista administrativo como operativo, que desarrollan los servicios
que encuadra la unidad, para apoyar sus operaciones y satisfacer
sus necesidades de vida y combate. Asesora al resto del personal
integrante del G.C. en lo relacionado con el apoyo que los servicios
proporcionan a las operaciones que desarrolla el organismo.

628. Debe mantener una coordinación continua y estrecha con

el agrupamiento de servicios del escalón superior, para coordinar las
operaciones de apoyo logístico.

629. Tiene a su cargo: la preparación de planes, órdenes e

instrucciones, la supervisión y coordinación de las actividades
logísticas; las necesidades de la unidad auxiliándose de servicios
representados en la compañía, escuadrón o batería de P.M. y Svs.

630. Mediante los planes de empleo de los servicios

comprendidos en el Plan de Operaciones u Orden General de
Operaciones, quien sea O-P/A/A, realiza las funciones logísticas
siguientes:

A. Abastecimiento.

B. Evacuación de materiales.

C. Mantenimiento.

D. Evacuación de personal.

E. Evacuación de ganado.

F. Transporte.
 286

631. Abastecimiento. Para garantizar el suministro efectivo a

las tropas de los medios materiales de vida y combate necesarios
para cumplir sus misiones, quien se desempeñe como O-P/A/A:

A. Determina las necesidades de abastecimiento de la

unidad, en todas las clases que requiera para el desarrollo de sus
operaciones, sistemas de adquisición y forma de distribución a las
compañías subordinadas o equivalentes.

B. Planea, coordina y supervisa la acción de los

servicios y el establecimiento de las instalaciones de abastecimiento
en raciones, municiones y combustibles y lubricantes, como puntos
de:

a. Distribución.

b. Repartición.

C. Es responsable de la organización del tren o trenes

de abastecimientos en raciones, C. y L., municiones y otros que se
formen en la unidad; este sistema permite mantener las reservas
completas, en los niveles necesarios.

D. Ver Anexos “T”, “U” y “V”, los cuales contienen los

cuadros de abastecimiento en raciones, C. y L. y municiones,
respectivamente.

632. Evacuación de materiales.

A. Quien funja como O-P/A/A tiene a su cargo la

evacuación de materiales propios y capturados de la fuerza
adversaria, para liberar a las tropas de estos, por no serles útiles o
resultar excedentes; en el caso del material capturado o
abandonado por el adversario, debe ser retirado hacia retaguardia
para efectos de información u otros fines.

B. En principio, esta función es responsabilidad de las

unidades que la desarrollan, empleando sus propios medios para
recolectar los materiales y su posterior evacuación a las
instalaciones del escalón superior; para esta actividad, normalmente
se aprovecharán los viajes de vacío de la unidad considerada.
 287

C. Para su materialización, bajo la responsabilidad de

quien sea O-P/A/A, se realiza el planeo, el control y coordinación de
los puntos de recolección.

633. Mantenimiento.

A. Se manifiesta mediante actividades para conservar

en buen estado de utilización los materiales y equipos diversos con
que cuentan las tropas.

B. Quien se desempeñe como O-P/A/A debe tener

presente que la supervisión del mantenimiento preventivo es una
actividad constante, la obligatoriedad de este mantenimiento es
responsabilidad del personal usuario.

C. Quien funja como O-P/A/A elabora planes y en su

caso los Ps.S.O. que aseguren el buen funcionamiento de los
servicios de la unidad. En las corporaciones, se realiza
mantenimiento hasta de 2/o. escalón, por medio de pequeños
talleres.

634. Evacuación de personal.

A. Las actividades tendientes a conservar la salud de

quienes integren las corporaciones, quedan bajo la responsabilidad
técnica del mando del pelotón o sección de sanidad orgánica, quien,
a su vez, es jefe del servicio.

B. Quien realice las funciones de O-P/A/A tiene bajo su

responsabilidad el planeo, coordinación y supervisión del empleo del
servicio de sanidad en las unidades tipo corporación.

C. El despliegue del servicio en operaciones se

materializa mediante puestos de socorro, en el área de servicios de
la unidad y nidos de heridos con escuadras de primeros auxilios y
camilleros, destacados en beneficio de las compañías o unidad
equivalente.

635. Evacuación de ganado.

 288

A. Es el proceso de retirar del área de operaciones a

los animales de uso militar enfermos o heridos y llevarlos a las
instalaciones apropiadas para su recuperación.

B. Esta función la realizan unidades que cuentan con

animales (perros, caballos, entre otros) para el desarrollo de sus
operaciones (caballería, artillería, policía militar, entre otras) en las
que una sección de veterinaria y remonta establece un puesto
veterinario y destaca escuadras en apoyo de unidades subordinadas
cuando sea necesario.

C. El planeo, coordinación y supervisión de las

actividades enunciadas, quedan bajo la responsabilidad de quien
sea O-P/A/A.

636. Transporte.

A. Es el conjunto de actividades para realizar el

movimiento de personal, material, abastecimientos y animales de un
lugar a otro, utilizando toda clase de medios de transporte y vías de
comunicación.

B. Quien se desempeñe como O-P/A/A elabora planes,

coordina y supervisa el transporte para actividades de apoyo de
servicios y movimientos administrativos de tropas. Quedan fuera de
su control los movimientos que tengan finalidad táctica directa.

C. Materializa estas actividades por medio de las

siguientes funciones:

a. Recomienda los procedimientos para controlar

los movimientos, los medios de transporte a emplear y las vías de
comunicación.

b. Prepara instrucciones para la circulación y

control de tránsito de acuerdo con las medidas establecidas por el
escalón superior.

c. Recomienda la prioridad en el empleo de los

medios de transporte.
 289

d. Organiza los trenes de la unidad (TC-1 y TC-2)

y determina quien fungirá como comandante de cada uno.
 290

Ca p ítu lo XII

El Gru p o d e Enla c e y Trá m ite e n Ca m p a ñ a

637. El Grupo de Enlace para las operaciones militares, pasa a

integrarse dentro del G.C. como GEyT para cubrir las funciones de
trámite y enlace que requiere el comandante de una unidad tipo
corporación; realiza actividades de control de entrada y salida de
documentos, archivo y demás que no están a cargo de la S-I/I/O o
S-P/A/A.

638. La documentación que maneja y registra es de dos tipos:

la que proviene o se envía fuera de la unidad (al escalón superior,
unidades adyacentes, en apoyo o apoyadas) y la que es dirigida o
procede de las unidades subordinadas, orgánicas y en refuerzo.

639. El GEyT desarrolla las siguientes actividades:

A. Registro de entrada y salida de documentación,

como informes, planes y órdenes, entre otros.

B. Distribución de la documentación registrada.

C. Archivo de la documentación que ha dejado de ser

utilizada por el G.C., excepto aquella clasificada como secreta. La
cual es conservada en un lugar especial designado por el mando.

640. Los procedimientos para entregar y recibir la

documentación son los siguientes:

A. Entregarla directamente al personal interesado, o a

los oficiales de transmisiones o quienes desempeñen este servicio
en funciones de estafeta.

B. Entregarla al centro de transmisiones de la unidad

para que a través de medios de comunicación alámbricos e
inalámbricos (analógicos o digitales), se dé trámite a los
destinatarios.
 291

C. En tiempo de paz, emplear los servicios públicos

autorizados de mensajería, correos y telégrafos.

641. Principales documentos que formula el GEyT.

A. Listas de distribución.

B. Documentos del servicio corriente.

C. Registro de entrada y salida de correspondencia.

D. Hoja de trabajo.

E. Diario del grupo.

642. Lista de distribución. Es un documento interno del GEyT,

se formula cuando se requiere distribuir órdenes, planes, directivas
e instrucciones a varios destinatarios; en esta lista figuran: el
número de salida, número de copia, empleo y nombre del personal
destinatario y la forma de envío. La actividad de distribución se
efectúa con base en un Procedimiento Sistemático de Operar
establecido por el mando.

643. Documentos del servicio corriente. Reciben esta

clasificación los de uso común en las unidades, ejemplo:

A. Oficios y memorándums.

B. Mensajes y cartas.

C. Estados y partes.

D. Sumario de comunicación (registro de órdenes

verbales).
 292

644. Registro de entrada y salida de correspondencia. Es un

documento interno del GEyT en el que se anota procedencia,
destinatario, medio empleado en su recepción y distribución, hora y
fecha y resumen del contenido. Tratándose de documentos de
clasificación secreta, el GEyT proporciona a la sección del G.C. que
lo requiera un número de control; una vez que la sección lo empleó,
el documento sigue una secuela de manejo restringido bajo el
control del G.C.

645. Hoja de trabajo. Es un cuaderno en forma de memoria,

provisto de un índice en el que los títulos del mismo corresponden a
los párrafos del parte de unidad que rinde periódicamente su
comandante, si se dispone de Tecnologías de la Información y
Comunicación (TIC) se elabora en formato digital.

646. Diario del grupo. Es un registro en sucesión cronológica

de los asuntos o acontecimientos importantes que se tratan en
GEyT. La cantidad de detalles que se expresan debe ser la mínima
necesaria para fijar los hechos sobresalientes, empleando (TIC)
puede tener un formato digital.
 293

Acrónimos

Término Significado
A.DN. Acido Desoxirribonucleico.
A.M.P.M. Agente del Ministerio Publico Militar.
AO. Área de Operaciones.
A.Opnl. Área Operacional.
C.A.A. Controlador Aéreo Adelantado.
C. y L. Combustible y Lubricantes.
CAt. Contraataque.
C.C. Capacidad Crítica.
C.P.T. Centro Principal de Transmisiones.
CdG. Centros de Gravedad.
D.O. Diseño Operacional.
E.M. Estado Mayor.
E.M.D.N. Estado Mayor de la Defensa Nacional.
G.C. Grupo de Comando.
G.E. Grupo de Enlace.
GEyT. Grupo de Enlace y Trámite.
I.C. Inteligencia de Comunicaciones.
I.C.N.M. Inicio del Crepúsculo Náutico Matutino.
I.E. Inteligencia Electrónica.
I.F.A. Inteligencia de Fuentes Abiertas.
I.H. Inteligencia Humana.
I.I. Inteligencia de Imágenes.
I.O.T. Instrucciones Operativas de Transmisiones.
I.S. Inteligencias de Señales.
I.T. Inteligencia Técnica.
I.V.R. Inteligencia, Vigilancia y Reconocimiento.
J. S-P/A/A. Jefatura de la S-P/A/A.
J.E.M. Jefe de Estado Mayor.
J.G. Juego de la guerra.
J.G.C. Jefe del Grupo de Comando.
J.S-I/I/O Jefatura de la S-I/I/O.
J.O.A. Jefe de Oficina Administrativa.
 294

Término Significado
L.R. Línea de Resistencia.
PICEO. Preparación de Inteligencia Conjunta del Entorno
Operacional.
EO. Entorno Operacional
O.G.O. Orden General de Operaciones.
O-I/I/O Oficial de Instrucción, Información y Operaciones.
PD. Punto Decisivo.
PICB. Preparación de Inteligencia del Campo de
Batalla.
P.M. y Svs. Plana Mayor y Servicios.
PMTD. Proceso Militar de Toma de Decisión.
P.S.O. Procedimiento Sistemático de Operar.
RCI. Requerimientos Críticos de Información.
RCIC. Requerimientos Críticos de Información del
Comandante.
RIFA Requerimientos de Información de Fuerza
Amigas.
RPI. Requerimientos Prioritarios de Inteligencia.
SPMESII. Sistemas, Político, Militar, Económico, Social
Información e Infraestructura.
S.S. Sección Secretaría.
S-1 (R.H.) Sección Primera (Recursos Humanos) del
E.M.D.N.
S-2 (Intl.) Sección Segunda (Inteligencia) del E.M.D.N.
S-3 (Ops.) Sección Tercera (Operaciones) del E.M.D.N.
S-4 (Log.) Sección Cuarta (Logística) del E.M.D.N.
SEDENA Secretaría de la Defensa Nacional.
S-I/I/O Sección de Instrucción, Información y
Operaciones.
S-P/A/A Sección de Personal, Abastecimientos y
Ayudantía.
T.C.N.V. Termino del Crepúsculo Náutico Vespertino.
VC. Vulnerabilidad Crítica.
 295

Anexo “A”

Formato de Hoja de Trabajo

(CLASIFICACIÓN)

Unidad. I. SITUACIÓN GENERAL DEL

G.C. ADVERSARIO. (1).
S-I/I/O. II. OPERACIONES DE FUERZAS
P.M. en: (lugar y ADVERSARIAS.
coord.). A. Fuerza y dispositivo.
Periodo cubierto: B. Reservas y refuerzos.
De las (hora y fecha). C. Nuevas tácticas, armas y equipo
A las (hora y fecha). empleados.
D. Unidades de servicio y
administrativo
E. Unidades antitanques.
F. Artillería (Incluyendo lanzacohetes).
G. Caballería.
Nota: H. Ingenieros.
I. Fuerzas irregulares.
El índice anotado J. Infantería.
en el margen K. Reconocimiento.
derecho, L. Otros componentes.
corresponde para III. OTROS FACTORES DE
un asunto a cada INFORMACIÓN. (2)
una de las hojas
IV. CONTRAINFORMACIÓN. (3).
de éste
V. POSIBILIDADES DE LAS TROPAS
documento.
RIVALES. (4).

(CLASIFICACIÓN)
 296

Notas sobre la Hoja de Trabajo

1. Se expresa toda aquella información del frente que ocupa el

adversario, principalmente las actividades realizadas en dicha zona
y los cambios importantes que se hayan sucedido durante el
periodo. Esta información puede anotarse en forma de carta o calco.

2. Se anota la información referente a la situación particular que

guardan las fuerzas enemigas, en relación con su organización,
personal, instalaciones, terreno bajo su control y todos aquellos
datos que con claridad permitan obtener un conocimiento completo
de las mismas, tales datos pueden ser los siguientes:

A. Identificación de las tropas enemigas.

a. Confirmadas.

Unidad-ubicación-hora-fuente.

b. No confirmadas.

Unidad-ubicación-hora-fuente.

B. Organización y fuerza contendiente (por separado su

eficiencia de combate).

C. Equipo.

D. Personal (mandos).

E. Bajas.

F. Moral.

G. Defensas y otros obstáculos.

H. Instalaciones administrativas y de apoyo.

I. Terreno.

J. Condiciones meteorológicas.
 297

K. Otros factores.

3. Se refiere a actividades tales como:

A. Generalidades.

B. Propaganda y rumores.

C. Diversos.

4. Aspectos tales como:

A. Enumeración.

B. Relativa probabilidad de adopción.

C. Vulnerabilidades.
 298

Anexo “B”

Formato de Petición de Informes

(CLASIFICACIÓN)

Unidad. P.M. en: (Lugar y Coord.).

G.C. (Hora y Fecha).
S-I/I/O.
Núm. _______.

PETICIÓN DE INFORMES.

El comandante de la unidad que pide los informes al

destinatario.

1 2
Cuestionario. Respuesta a las (Hora y fecha)
1. ?
2. ?
3. ?
4. ?
5. ?
(Antefirma y firma del
Firma del ___________Cmte.
destinatario).

(CLASIFICACIÓN)

Nota: Éste documento será enviado por duplicado: a quien

vaya dirigido conservará la copia y remitirá el original
contestado y firmado a la autoridad interesada.
 299

Anexo “C”

Modelo de Estimación de Contrainformación.

(CLASIFICACIÓN)
Unidad
G.C.
S-I/I/O

Estimación de Contrainformación Núm.

Cartas: __________________Esc._________
Hojas: _______________

I. MISIÓN.

Se anotará la misión conferida a la unidad o la deducida por

quien sea comandante. Si la misión es múltiple se establecerán
sus tareas en subpárrafos por separado y en orden de prioridad
para su cumplimiento.

II. CARACTERÍSTICAS DEL ÁREA DE OPERACIONES.

En este párrafo se analizan las características del área y sus

efectos sobre las operaciones enemigas de información,
sabotaje y subversión; así como, nuestras propias medidas de
contrainformación.

A. TIEMPO METEOROLÓGICO.

Se hace una interpretación consolidada de los datos que

aporte el Pronóstico Meteorológico.

a. Situación existente.

b. Efectos sobre las operaciones enemigas de información,

sabotaje y subversión.

c. Efectos sobre nuestras medidas y operaciones de

contrainformación.
 300

B. TERRENO.

En incisos por separado se analizan aquellas partes

características del terreno que son afectadas por las
actividades enemigas, de información, sabotaje y subversión
así como aquellas partes del mismo que ejercen influencia
sobre nuestras propias medidas de contrainformación.

a. Situación existente.

b. Efectos sobre las operaciones enemigas de información,

sabotaje y subversión.

c. Efectos sobre nuestras medidas de contra-información.

Otras características.

En subpárrafos por separado se analizan a la luz de las

operaciones enemigas de información, sabotaje y
subversión así como sobre nuestras propias actividades
de contra información característica tales como:
Sociología, Política y otros factores pertinentes.

III. SITUACIÓN ENEMIGA DE INFORMACIÓN, SABOTAJE Y

SUBVERSIÓN

A. DISPOSITIVO.

Citar si se conoce la localización de los agentes dedicados a

las actividades de información, sabotaje y subversión.

B. COMPOSICIÓN.

Citar si se conoce la identificación de los agentes u

organizaciones enemigas dedicadas a las actividades citadas
en el párrafo anterior.
 301

C. FUERZA.

Citar la fuerza, incluyendo la eficacia combativa de las

organizaciones enemigas dedicadas a las actividades de
información, sabotaje, y subversión.

D. ACTIVIDADES RECIENTES Y SU SIGNIFICADO ACTUAL

Hacer referencia a las actividades enemigas que se

relacionen con la búsqueda de información, sabotaje, y
subversión incluyendo su significado actual y el conocimiento
que tenga dicho enemigo de las medidas que hemos
desarrollado tanto para obtener información como para
negársela.

E. PECULIARIDADES Y DEBILIDADES.

Citar las formas de empleo características de los agentes u

organizaciones enemigas, así como sus debilidades.

F. ABASTECIMIENTOS.

Mencionar si se conoce la forma como el enemigo abastece

a sus agentes u organizaciones dedicadas a las actividades
mencionadas antes.

IV. POSIBILIDADES ENEMIGAS DE INFORMACIÓN, SABOTAJE

Y SUBVERSIÓN.

A. ENUMERACIÓN.

Enlistar en incisos por separado las posibilidades del

enemigo en relación con:

a. Información.

Incluyendo los métodos que se estima es capaz de

emplear el enemigo (cooptación, infiltración, vigilancia,
extorción, entre otros).
 302

b. Sabotaje.

Incluyendo todas las posibilidades de sabotaje militar,

político o económico de posible ejecución por agentes o
guerrilleros.

c. Subversión.

En este párrafo se deberán incluir todos los tipos de

propaganda, sedición, desafecto, traición y todas
aquellas acciones enemigas que afecten a nuestras
tropas, a nuestros aliados y a civiles de nuestro territorio
o locales que faciliten la evasión y escape de políticos
hostiles, criminales y refugiados.

B. ANÁLISIS Y DISCUSIÓN DE LAS POSIBILIDADES

ENEMIGAS.

Llevar a cabo un análisis y discusión de las posibilidades del

enemigo para justificar (cuando sea posible) la selección de
la relativa probabilidad de adopción de las posibilidades
enemigas de información, sabotaje y subversión.

V. CONCLUSIONES.

A. RELATIVA PROBABILIDAD DE ADOPCIÓN.

De acuerdo con el análisis anterior se señala cual es la

relativa probabilidad de adopción de las posibilidades
enemigas de información, sabotaje y subversión.

B. EFECTOS DE LAS POSIBILIDADES ENEMIGAS SOBRE

NUESTROS CURSOS DE ACCIÓN.

Especificar hasta donde sea posible los efectos que tendrán

las posibilidades del enemigo, sobre el cumplimiento de
nuestra misión.
 303

C. EFECTOS SOBRE NUESTRAS MEDIDAS DE CONTRA

INFORMACIÓN.

Citar la efectividad de nuestras medidas de

contrainformación manifestando qué requerimientos
adicionales son necesarios o sobre qué actividades deberá
hacerse énfasis por lo que se refiere a:

a. Seguridad Militar.

b. Seguridad Civil.

c. Seguridad de Puertos y Fronteras.

d. Censura.

e. Operaciones Especiales.

REDACTÓ.

Firma del Jefe S-I/I/O.

__________________
( )
 304

Anexo “D”

Modelo de Hoja de Trabajo de Medidas de Contrainformación.

(CLASIFICACIÓN)
UNIDAD
P.M. en: ________________
G.C. (Hora, fecha y lugar).
S-I/I/O.
Hoja de Trabajo de Medidas de Contrainformación.
Período cubierto de las ________________ a las ________________________

Agencias y/u órganos responsables de la ejecución

Medidas de contra-
Tareas o Medidas de Instrucciones para la

CMTE. PRQ.
CMTE. PTN.

CMTE. PTN.

CMTE. PTN.
PTN. INFN.
información 1/a. CIA.
periodos de la contrainformación que coordinación y remisión de

TRANS.

304
VEHS.
adicionales que

INTD.
SND.

R.M.
Z.M.
operación requieren énfasis. información.
deben adoptarse.

Indicar las Anotar aquellas Asentar que

Anotar la coordinación de
tareas o los medidas de acciones deben
Anotar las agencias y/u órganos que son responsables de estado mayor que debe
periodos en contrainformación que adoptarse para
adoptar las medidas de contrainformación anotadas en la establecerse, así como la hora,
que se ha deben enfatizarse y incrementar las
columna anterior. fecha y lugar a donde debe
dividido la que no están incluidas medidas de contra
remitirse la información.
operación. en los P.S.O. información.

Firma del Jefe S-I/I/O.

____________________________

(CLASIFICACIÓN)
 305

Anexo “E”

Formato de Extracto de I.O.T.

(CLASIFICACIÓN)

Instrucciones Operativas de Transmisiones “Nombre”.

Btn. Inf. Índice Párrafo 1 – 1

En vigor: desde las 0600,10 Jul. 2018.
y hasta las 0600, 11 Jul. 2018.

TÍTULOS. PÁRRAFO.

I. SECCIÓN GENERAL.

A. Índice. 1-1
B. Distribución. 2-1
C. Instrucciones Generales. 3-1

II. SECCIÓN DE RADIO.

Distintivo de llamadas y frecuencias en H.F. 10-1

III. SECCIÓN DE MEDIOS ALÁMBRICOS.

Directorio Telefónico Militar 20-1

IV. SECCIÓN DE CÓDIGOS Y CIFRADOS.

Código de Mensajes Pre-Arreglados. 30-1

___________________________________________________________
Página 1 DE 6 Núm. de Folio: 001

Redactó: Autentificó:
Firma del Cmte. Ptn. Trans. Firma del Jefe S-I/I/O.

_______________________ ______________________

(CLASIFICACIÓN)
 306

(CLASIFICACIÓN)

Instrucciones Operativas de Transmisiones “Nombre”.

Btn. Inf. Distribución Párrafo 2 – 1

En vigor: desde las 0800, 24 Jul. 2018. Y hasta las
2100, 30 Jul. 2018.

Unidad Superior.

C.G. 15/a. Zona Militar.

Unidades Subordinadas.

1/a. Cía. de Flros.

2/a. Cía. de Flros.
3/a. Cía. de Flros.
4/a. Cía. de Flros.
Cía. P.M. y Svs.

Página 2 de 6 Núm. de Folio 002

(CLASIFICACIÓN)
 307

(CLASIFICACIÓN)
Instrucciones Operativas de Transmisiones “Nombre”.

Btn. Inf. Instrucciones Generales Párrafo 3 – 1

En vigor: Desde las 0600 14 Jul. 2018. y hasta las
2100, 30 Jul. 2018.

I. OBJETIVO.

Normar el funcionamiento y operación de los sistemas de comunicación

que se establezcan para apoyar las operaciones que realice el 83/o.
Batallón de Infantería.

II. INSTRUCCIONES.

A. Las presentes I.O.T. entrarán en vigor a partir de las 0600, 14 Jul.

2018 y hasta las 2100, 30 Jul. 2018.

B. Quienes sean comandantes de unidad de todos los niveles que se les

distribuya este documento, son los directamente responsables del uso
del mismo.

C. En caso de extravío deberá informarlo desde luego por el medio más

expedito a quien sea comandante del batallón.

D. Durante el inicio de la operación y hasta su término, se deberá

permanecer a la escucha las 24 horas del día.

E. En caso de ser necesario, se autoriza el uso de la red telefónica

comercial empleando mensajes prearreglados, conforme al párrafo
correspondiente de estas I.O.T.

F. Quienes sean radio-operadores serán responsables del equipo que

llevan de cargo, conforme a las leyes y reglamentos debiendo
proporcionarles el mantenimiento preventivo y en su caso correctivo.

G. Por ningún motivo trabajarán los equipos de radio en modo “claro”.

________________________________________________________________
Página 3 de 6. Núm. de Folio 003

(CLASIFICACIÓN)
 308

(CLASIFICACIÓN)

Instrucciones Operativas de Transmisiones “Nombre”.

Btn. Inf. Distintivo y Frecuencias Párrafo 10–1

En vigor: desde las 0600, 14 Jul. 2018. y hasta las
2100, 30 Jul. 2018.

Distintivos de
Unidades Frecuencias
Llamada
Distintivo Telegrafía T Nocturna Emergencia
MHZ.

Cmte. 15/a.
Zeus XCE 5555 4720 7590
Z.M.

Cmte. 83/o. 8035

Orión XSG 5610 9250
Btn. Inf.

Cmte. 1/a.
Aries XSG1 5610 8035 9250
Cía. Flros.

Cmte. 2/a.
Tauro XSG2 5610 8035 9250
Cía. Flros.

Cmte. 3/a.
Géminis XSG3 5610 8035 9250
Cía. Flros.

Cmte. Cía.
Leo XSG5 5610 8035 9250
P.M. y Svs.

Página 4 de 6 Núm. de Folio 004

(CLASIFICACIÓN)
 309

(CLASIFICACIÓN)

Instrucciones Operativas de Transmisiones “Nombre”.

Btn. Inf. Código de Mensajes Párrafo 20–1

En vigor: desde las 0600, 14 Jul. 2018. y hasta las
2100, 14 Jul. 2018.

ORGANISMO DISTINTIVO BANDA “L”

T.O. “___” “Galaxia” 3450
___ C.E.I. “Sol” 5759
C.G. Art. CE. “Marte” 3720
C.G. __/a. DI (+) “Tierra” 3800
C.G. __/a. DI (+) “Mercurio” 3921
C.G. __/a. BII (+) “Venus” 4030
C.G. __/a. BFP. “Cancer” 4140
C.G.__/a. Btn. Fzas.
“Jupiter” 4130
Esps.
C.G. __/a. Div. Blnd. “Urano” 4260
C.G. __/o. Agto. Svs. “Caronte” 4380

Página 5 de 6 Núm. de Folio 005

(CLASIFICACIÓN)
 310

(CLASIFICACIÓN)

Instrucciones Operativas de Transmisiones “Nombre”.

Btn. Inf. Distribución párrafo 30–1

En vigor: Desde las 0600, 14 Jul. 2018. Y hasta las
2100, 30 Jul. 2018.

Código Mensaje
AK1 Enterado.
BK1 Proximidad de la fuerza adversaria.
CK1 Bajo fuego de artillería.
DK1 Detección de patrullas enemigas.
EK1 Bajo fuego aéreo.
FK1 Iniciamos retirada.
GK1 Solicitamos apoyo de fuegos.
HK1 Solicitamos apoyo aéreo.
IK1 Adversario capturado.
JK1 Solicitamos abastecimientos.
LK1 Mantenga los radios en silencio.
MK1 Nos atacan.
NK1 Nos emboscaron.
OK1 Nos accidentamos.
PK1 Tenemos un desperfecto mecánico.
QK1 Cambio al canal “N”.
RK1 Identifíquese.
SK1 Sin novedad.
TK1 Inicie movimiento.

Página 6 de 6 Núm. de Folio 006

(CLASIFICACIÓN)
 311

Anexo “F”

Formato de la Orden General o Plan General.

(CLASIFICACIÓN)
Escalón Superior.
Unidad propia. P.M. en:___________.
G.C. 0600, 14 Jun. 2018.
S-I/I/O.

Orden General de Operaciones “Nombre o Número”.

Carta: Esc.:
Hojas: Clave:

Organización de la Unidad o Agrupamiento.

Se incluye cuando no es muy amplia y complicada; si es extensa implica su

redacción en un anexo.

Cuando la organización es sencilla deben incluirse las unidades de apoyo y de

refuerzo, aclarando que nunca se incluirán las misiones de estas; deben
incluirse la totalidad de unidades asignadas en el cuadro de control de
unidades, indicar la unidad, composición, el grado y nombre del comandante.

I. INFORMACIÓN.
Se describe la intención del escalón superior, fuerzas amigas y
enemigas, apoyos y refuerzos, se subdivide en los siguientes
subpárrafos:

A. GENERAL.

Es el resumen del mando sobre la situación general, tiene como

propósito que sus subordinados comprendan los antecedentes
de las operaciones.

B. INTENCIÓN DEL COMANDANTE SUPERIOR.

Cita textualmente su intención.

(CLASIFICACIÓN)
 312

(CLASIFICACIÓN)
-2- (Orden o Plan “nombre”, unidad).

C. FUERZAS ENEMIGAS.

Contiene información sobre su fuerza, composición, dispositivo,

actividades, identificación, movimientos y las posibilidades del
enemigo más factibles. Puede ser complementada haciendo
referencia a un anexo de información, un parte periódico de
información o un calco de situación.

D. FUERZAS AMIGAS

Contiene la información relativa a misiones, actividades,

composición y dispositivo de unidades superiores o adyacentes,
tropas avanzadas o de cobertura.

E. APOYOS Y REFUERZOS.

Se enlistarán los apoyos y refuerzos de la unidad que expide la

orden, siempre que no hayan sido citados en la organización
táctica.

II. MISIÓN Y DECISIÓN.

Se describe la misión, después de que el G.C. realizó el análisis y
comparación de los cursos de acción y que quien sea comandante
tomo su decisión, desarrollando el concepto de la operación para
poner al tanto a los mandos subordinados, en apoyo y/o en refuerzo
de la unidad, de esta forma se les da una visión completa del
propósito por alcanzar

III. MISIONES A LAS UNIDADES O AGRUPAMIENTOS.

Contiene la intención de quien se desempeñe como comandante de la
unidad, permitirá que quienes sean comandantes subordinados
ejerzan la iniciativa mientras que mantienen sus acciones alineadas
con el propósito general de la misión. También especifica los
objetivos, tareas y asignaciones de las unidades subordinadas.

(CLASIFICACIÓN)
 313

(CLASIFICACIÓN)
-3- (Orden o Plan “nombre”, unidad).

A. INTENCIÓN DE QUIEN SEA COMANDANTE.

a. Propósito.
Enuncia lo que queremos lograr, normalmente esta dado en
la directiva del escalón superior; el propósito siempre
dominará a las tareas, las cuales pueden cambiar, pero el
propósito nunca.

b. Método.
Cita la forma en que se logrará cumplir el objetivo.

c. Estado Final.
Condiciones que deseamos conseguir al término de la
misión.

B. CONCEPTO DE LA OPERACIÓN.

Contiene como preámbulo un resumen del curso de acción

desarrollado y detallado. Expresa la decisión del mando, que es
también el objetivo. Comprende el cómo y en ocasiones el
dónde de la decisión y las fases en que se desarrollará la
misión.

C. TAREAS.

Incluye un sumario de la forma como el mando concibe el

desarrollo de la operación y las tareas a los organismos
subordinados, en apoyo y/o refuerzo, designando a las
unidades que efectuarán el esfuerzo principal y secundario. Se
asignan por separado, misiones o tareas definidas a cada
integrante de la unidad, orgánico o de refuerzo, que está
encargado de la ejecución de los detalles tácticos para dar
cumplimiento a la decisión.

(CLASIFICACIÓN)
 314

(CLASIFICACIÓN)
-4- (Orden o Plan “nombre”, unidad).
D. RCIC.

Se identifica la información que el mando considera crítica

sobre el terreno y el adversario para preparar y conducir sus
operaciones conforme a lo planeado, así como para
operaciones futuras, de acuerdo con la decisión tomada.

E. INSTRUCCIONES DE COORDINACIÓN.

Se enlistarán los detalles de coordinación aplicables a toda la

operación que desarrollará la unidad.

Existe un último subpárrafo, que siempre es designado con la

letra X; contiene instrucciones aplicables a dos o más
integrantes de la unidad o bien a toda la unidad, que son
necesarias para la coordinación o la conducción general de la
operación.

IV. PRESCRIPCIONES ADMINISTRATIVAS.

En este párrafo se harán toda clase de prescripciones relativas a
aspectos logísticos y administrativos para apoyar la operación que se
planeó; contiene los arreglos y procedimientos necesarios de carácter
administrativo y logístico. Establece cuáles son los abastecimientos,
facilidades y servicios que están disponibles; quién tiene la
responsabilidad de proporcionarlos y cómo, cuándo y dónde serán
proporcionados. Se puede hacer referencia a un anexo.

V. ENLACE Y TRANSMISIONES.
Especifica las relaciones de mando, la sucesión del mismo y las
instrucciones detalladas de transmisiones, así como las directivas
necesarias para ejercitar el control de la operación. Abarca cualquier
aspecto especial de mando, como son la ubicación de los puestos de
mando de la unidad que expida la orden y de las subordinadas;
también puede contener instrucciones a las unidades subordinadas
para que informen sobre las ubicaciones de sus puestos de mando.

Algunos otros aspectos que se definen son: las relaciones especiales

de mando y la división de responsabilidad entre los subordinados, la
localización del mando y sus auxiliares.

(CLASIFICACIÓN)
 315

(CLASIFICACIÓN)
-5- (Orden o Plan “nombre”, unidad).

El final contendrá la firma, una lista de los anexos, apéndices y agregados (si
los hay), así como la distribución correspondiente.

Firma del Cmte.

Anexos.

Lista de distribución.

(CLASIFICACIÓN)
 316

Anexo “G”

Proceso de Recepción de la Misión

(CLASIFICACIÓN)

Primera sección

Activar el funcionamiento del G.C. y sus elementos.

1. Tan pronto como la unidad reciba una misión, quien sea

comandante ordenara la integración del G.C. para que se elaboren
los planes correspondientes para cumplir la misión. Cuando recibe
la misión e inicia el razonamiento mental para comprenderla, la
primera tarea para quien sea comandante es relacionarla con el
amplio conocimiento que debe tener sobre el ambiente operacional
de su área de operaciones.

2. Comprendida su misión, quien funja como comandante

ordena la integración de su G.C. para iniciar el proceso militar de
toma de decisiones y establece el tiempo disponible para que el
G.C. proponga los cursos de acción que den cumplimiento a la
misma.

3. En caso de que quien sea comandante conciba una nueva

misión por iniciativa propia, quien funja como jefe de la S-I/I/O,
informa a quien sea jefe del G.C. sobre la necesidad de elaborar un
plan para dar cumplimiento a dicha misión.

4. El jefe de la S-I/I/O, debe conocer la ubicación y forma de

establecer contacto con todos los elementos que integran el G.C.
que deban participar en el planeamiento para alertarlos y reunirlos
en el lugar que ordene el jefe G.C.

5. En caso de que la misión recibida o concebida involucre la

ejecución de acciones de seguridad interior, quien se desempeña
como jefe de la S-I/I/O, se asegurará que en las reuniones se
encuentre disponible la información relativa a las actividades de las
autoridades civiles y situación de la población civil.
 317

Segunda sección

Reúne el material y equipo necesario para el planeamiento de

las operaciones.

6. Una vez que el G.C. es notificado por quien sea

comandante sobre la necesidad de elaborar el plan correspondiente
para cumplir la misión, reúne los medios y elementos que serán
utilizados durante el proceso militar de toma de decisiones.

7. Los medios y elementos dependerán de la magnitud de la

misión y tiempo disponible para ejecutarla, por lo que el G.C. deberá
considerar la disponibilidad, como mínimo, de los siguientes
elementos:

A. Manuales tácticos y técnicos de las armas y servicios

que se encuentran bajo el mando de quien sea comandante.

B. Manual de Operaciones Militares (MOM), Manual de

Operaciones Aéreas Militares (MOAM.), Manual de Logística Militar
(MALOMI), Manuales doctrinarios del Proceso Militar de Toma de
Decisiones (PMTD), Manual de Grupos de Comando.

C. Manual de símbolos militares.

D. Glosario de términos militares.

E. Procedimientos Sistemáticos de Operar que regulen la

actuación de las tropas en operaciones militares.

F. Leyes, reglamentos y disposiciones disciplinarias que

afecten la actuación de las tropas en el cumplimiento de su misión.

G. Leyes y reglamentos del orden civil relacionados con

la actuación de las tropas en el área de operaciones (uso de la
fuerza, respeto de los derechos humanos).

H. Información actualizada sobre las actividades de las

autoridades civiles y situación de la población civil.
 318

I. Cartografía digital o impresa de acuerdo a la escala

que ordene quien sea jefe de G.C. y que facilite la representación
gráfica de los símbolos y abreviaturas del o los cursos de acción.

J. Área física específica para la reunión de los elementos

del G.C. (sala de juntas, comedor, salón de clases, auditorio,
palapas, etcétera).

K. Estimaciones actualizadas.

L. Datos de Inteligencia sobre la actividad del adversario

en el área de operaciones.

M. Equipos de cómputo y material de oficina necesario

para la continuidad del trabajo del G.C.

Tercera sección

Actualizar las estimaciones.

8. Desde el momento en que el jefe del G.C. Ordena la

reunión de los elementos que lo integran, tanto S-I/I/O y S-P/A/A
inician la actualización de las estimaciones correspondientes,
poniendo especial atención en las condiciones en que se
encuentran las tropas amigas, recursos disponibles, acciones de las
autoridades civiles y actividades de la población civil en el área de
operaciones.

9. Cabe hacer mención que las estimaciones elaboradas por

el G.C. deben ser actualizadas durante todo el proceso militar de
toma de decisiones, ya que la actividad enemiga, actividades de las
autoridades civiles; así como, cambios de la situación de las tropas
amigas afecta el contenido de dichas estimaciones.
 319

10. Para efectos de la ejecución del proceso militar de toma de

decisiones, una “estimación” es la evaluación continua de una
situación actual empleada para determinar si la operación
considerada es procedente conforme a los resultados finales que
quien sea comandante desea lograr con el cumplimiento de la
misión.

11. Asimismo, por medio de una estimación se determina la

capacidad de la unidad para cumplir la misión con los recursos
disponibles o la necesidad de refuerzos en el corto, mediano y largo
plazo.

12. Quien sea jefe de G.C. Ordena la elaboración de las

estimaciones y su constante actualización conforme a la información
o inteligencia que reciba o genere la unidad y que afecte lo
siguiente:

A. Hechos.

B. Suposiciones.

C. Estado de las tropas amigas.

D. Actividades y capacidades del adversario.

E. Actividades de la población civil.

F. Conclusiones y recomendaciones.

13. El Grupo de Comando mantiene las estimaciones en

constante actualización debido a que le permiten incrementar su
comprensión del Entorno Operacional y amplían su visión sobre las
soluciones del problema por resolver. La estimación sintetiza el
problema e integra la información y conocimientos tanto de quien
sea jefe como de los miembros del G.C.

14. Una estimación vigente representa el análisis y opinión

experta del G.C. por cada área de interés (S-I/I/O o S-P/A/A) y sirve
como herramienta de consulta a lo largo de una o varias
operaciones para que quien se desempeña como comandante
ejerza el mando de la unidad de manera efectiva.
 320

15. En casos de acciones de seguridad interior, una estimación

incluirá los aspectos relacionados con las amenazas a la seguridad
interior, actividades de las autoridades civiles, acciones de la
población civil, recursos disponibles y situación de las unidades
subordinadas.

16. Una estimación debe hacer referencia a todos los aspectos

de las operaciones e incluir hechos y suposiciones basados en las
áreas de experiencia de los elementos que integran el G.C.

17. El proceso militar de toma de decisiones contempla un

único formato para la elaboración de las estimaciones del G.C., es
decir, los responsables de estimar aspectos de personal,
operaciones o logística deben ajustar el contenido de sus áreas de
interés al formato que se emplea en el referido proceso.

18. Cada estimación cubre hechos, suposiciones,

conclusiones, y recomendaciones esenciales incluyendo un
resumen de la situación actual en los aspectos del terreno,
adversario, condiciones meteorológicas, tiempo disponible, tropas
amigas e información sobre las acciones de las autoridades civiles o
población civil cuando la unidad sea designada para llevar a cabo
acciones de seguridad interior.

19. Cabe hacer mención que la disponibilidad de la estimación

de cada área funcional de un G.C. es un aspecto de suma
importancia que debe encontrarse permanentemente a la mano de
quien sea comandante antes de que se inicien las operaciones.

20. Es decir, las estimaciones de cada área funcional deben

ser elaboradas como un aspecto común de funcionamiento de
cualquier unidad tipo corporación. Al momento que el comandante
reciba una misión del escalón superior o deduzca por iniciativa la
necesidad de llevar a cabo una misión, las estimaciones son
actualizadas para cumplir la misión y se mantienen en constante
actualización para operaciones futuras.
 321

Subsección A

Importancia de las estimaciones durante el planeamiento.

21. Durante el proceso de planeamiento, las estimaciones son

fuentes claves de información para el análisis de la misión. Después
del análisis de la misión, el G.C. actualiza las estimaciones y
mantiene un flujo constante de información para seguir actualizando
cada aspecto que sea afectado por el surgimiento de información o
inteligencia que modifique el curso de las operaciones. La actividad
de actualización se mantiene constante durante todo el proceso
militar de toma de decisiones.

22. La misión y la intensión inicial de quien sea comandante

son la base para que el Grupo de Comando elabore y proponga uno
o más cursos de acción con las estimaciones actualizadas. Con las
estimaciones actualizadas el G.C. inicia el juego de la guerra que se
realiza para identificar las fortalezas y debilidades de cada curso de
acción.

23. Después del análisis de los cursos de acción, el G.C.

compara los cursos de acción propuestos y recomienda uno de ellos
para la aprobación de quien sea comandante.

24. Durante todas estas actividades, cada área funcional del

G.C. actualiza sus estimaciones con cada dato de importancia que
surja y afecte su estructura, proporcionando a quien se desempeñe
como comandante elementos de juicio fidedignos que apoyen la
toma de decisiones.

25. Los aspectos actualizados de las estimaciones que sean

procedentes se incluyen en la redacción de las órdenes a las
unidades subordinadas.
 322

Subsección B

Importancia de las estimaciones en la preparación.

26. Quien sea comandante y el Grupo de Comando llevan a

cabo la transición del planeamiento a la ejecución por medio de la
toma de decisiones. Conforme se efectúa la transición, el G.C.
utiliza las estimaciones para identificar la capacidad real de la
unidad en relación con los requerimientos de la misión.

27. Con los requerimientos conocidos, el G.C. monitorea las

acciones adoptadas para incrementar las capacidades de la unidad
hasta obtener la máxima capacidad operativa para cumplir la misión.

Subsección C

Importancia de las estimaciones en la ejecución.

28. Durante la ejecución, quien sea titular y su G.C. utilizan la

información contenida en las estimaciones para la conducción de las
tropas. Esto le permite a quien sea comandante tener en mente el
concepto general de su maniobra y explotar la nueva información o
inteligencia que se genere durante el desarrollo de las operaciones.
El contar con las estimaciones actualizadas le facilita a quien sea
comandante la acción de tomar decisiones de forma rápida y
oportuna conforme se ejecutan las operaciones.
 323

Subsección D

Importancia de las estimaciones durante la evaluación.

29. Cada G.C. En las unidades tipo corporación continuamente

analiza la información que se genera durante la ejecución de las
operaciones para generar nuevo conocimiento que permita verificar
si las operaciones se están desarrollando conforme al plan
concebido y autorizado.

30. La evaluación de las operaciones vigentes proporciona

también elementos de juicio para validar o rechazar la información
adicional que surja y que afecte la generación de nuevos planes.

Cuarta sección

Realizar la evaluación inicial.

31. Durante la recepción de la misión, quien sea comandante y

su G.C. realizan la evaluación inicial del tiempo y los recursos
disponibles para planear, preparar y ejecutar una operación. Esta
evaluación inicial permite a quien sea comandante determinar lo
siguiente:

A. El tiempo que se requiere para realizar el

planeamiento de la misión y estar en condiciones de iniciar la
ejecución, tanto al nivel de la unidad como de las unidades
subordinadas.

B. Girar instrucciones para llevar a cabo el proceso militar

de toma de decisiones en forma completa o utilizar un método
abreviado.

C. Las instituciones u organizaciones externas que

podrían apoyar a la unidad con información que ayude el proceso de
planeamiento.
 324

D. El mejor empleo de la experiencia de los miembros del

G.C. para lograr la máxima cohesión y cooperación para ejecutar los
trabajos.

32. La evaluación inicial es determinante para que quien sea

comandante determine el tiempo disponible que tiene el Grupo de
Comando para tener listo el plan o planes de acción que permitan
cumplir la misión. Quien sea comandante y su G.C. hacen un
balance entre los deseos de desarrollar un plan detallado y las
necesidades de acción inmediata.

33. Quien funja como comandante emite su guía de

planeamiento tan pronto como sea posible para que su G.C. y a su
vez quienes sean comandantes subordinados cuenten con el
máximo de tiempo disponible para el planeamiento y preparación de
las operaciones.

34. Como regla general, quienes sean comandantes designan

a las unidades subordinadas dos tercios del tiempo disponible para
que llevar a cabo el planeamiento y preparaciones a su nivel. Esta
acción deja un tercio del tiempo para que el G.C. realice el
planeamiento al nivel de la unidad.

35. El Grupo de Comando utiliza el lapso de tiempo de los dos

tercios asignados a las unidades subordinadas para completar las
preparaciones propias de la unidad para estar listo en el tiempo
ordenado por quien sea titular.

36. El tiempo, más que cualquier otro factor, determina el nivel

de detalle y profundidad hasta el cual el G.C. puede considerar los
aspectos que influyen en la integración del plan considerado.

37. Considerando la orden de quien sea comandante sobre el

tiempo disponible para realizar el planeamiento, el jefe de Grupo de
Comando hace la distribución detallada para que todos los
integrantes del G.C. conozcan la cantidad de días u horas con que
cuentan para desarrollar cada paso del proceso militar de toma de
decisiones.
 325

38. La distribución debe especificar no solo los tiempos

disponibles para cada paso del proceso, sino también el tiempo
designado para cada una de las partes que incluye cada paso y el
área funcional que será responsable de elaborarlas.

Quinta sección

Emitir la guía inicial de planeamiento del comandante.

39. Una vez que los tiempos han sido establecidos, quien funja
como comandante y su G.C. deciden si se aplicara el proceso militar
de toma de decisiones o aplicaran otro tipo de metodología para dar
cumplimiento a la misión.

40. En situaciones en las que el tiempo para planificar y dar

cumplimiento a la misión es muy reducido, quien sea titular tiene la
facultad de decidir la compilación de pasos o abreviar todo el
proceso militar de toma de decisiones.

41. En este caso, la guía inicial de quien sea comandante

podrá incluir, sin limitarse, los siguientes aspectos:

A. Determinación del tiempo disponible para realizar el

proceso de planeamiento e iniciar la ejecución de la misión.

B. Le determinación del proceso a seguir para planificar

(empleo del proceso militar de toma de decisiones completo,
abreviado u otro método).

C. Medidas de coordinación necesarias con otras

unidades (posible intercambio de oficiales de enlace).

D. Cambios de ubicación, movimientos u operaciones de

reconocimiento anticipadas que deben hacer las unidades
subordinadas.

E. Requerimientos iniciales de información.

F. Tareas al G.C.
 326

Sexta sección

Emitir la orden preparatoria inicial.

42. Es la última parte dentro del paso de la recepción de la

misión. La orden preparatoria puede ser enviada a las unidades
subordinadas, en refuerzo o apoyo.

43. La orden incluye como mínimo el tipo de operación, lugar

donde se llevará a cabo, tiempo asignado para cumplirla y demás
datos de quien sea comandante considere necesarios que conozca
la unidad a quien se dirija la orden preparatoria.

(CONFIDENCIAL)
 327

Anexo “H”

Evaluación de Riesgos.

(CONFIDENCIAL)

1. La evaluación del riesgo es el proceso de identificar,

evaluar y controlar los riesgos que surgen de factores que pueden
afectar el desarrollo de las operaciones. En este proceso quien funja
como comandante toma decisiones para mantener un balance entre
el costo del riesgo para las tropas y el beneficio de dicho riesgo para
la misión.

2. En el proceso de análisis de la misión, quien sea

comandante y su G.C. se concentran en identificar y evaluar los
peligros.

3. En una unidad tipo corporación, todos los integrantes del

G.C. son responsables de evaluar los riesgos e integrar los
resultados de dicha evaluación dentro del proceso de planeamiento
de operaciones militares y acciones de seguridad interior para el
cumplimiento de las misiones.

4. La evaluación de riesgos se emplea para mitigar los

riesgos asociados con los peligros que pueden causar heridas o
muerte al personal, daño o destrucción al equipo o que de cualquier
manera afectarán la efectividad de la misión.

5. La efectiva evaluación de riesgos exige la aplicación de los

siguientes principios:

A. Aplicar la evaluación de riesgos para todas las

misiones ordenadas.

B. Adoptar las decisiones de riesgo al nivel apropiado.

C. No acepte riesgos innecesarios (no aceptar riesgos a

menos que las ganancias o beneficios potenciales sean mayores
que las posibles pérdidas).
 328

D. Aplicar la evaluación de riesgos de manera cíclica y

continua.

E. No tenga miedo de tomar riesgos. Identifique y

controle los riesgos para cumplir la misión.

6. La evaluación de riesgos comprende los siguientes pasos:

A. Identificar los peligros.

B. Evaluar los peligros para determinar el riesgo.

C. Desarrollar medidas de control y adoptar decisiones de

riesgo.

D. Implementar las medidas de control.

E. Supervisar y evaluar a las tropas para verificar que las

medidas de control han sido aplicadas correctamente.

7. Los pasos 1 y 2 forman parte de la “evaluación de los

riesgos” y los pasos 3, 4 y 5 forman parte del “manejo de los
riesgos”.

Pasos de la evaluación de riesgos.

Descripción detallada de la evaluación de riesgos.

8. La evaluación de riesgos se lleva a cabo de la siguiente

manera:

A. Paso Núm. 1 IDENTIFICAR LOS PELIGROS.

a. ¿Qué es un peligro? el planeamiento de las

operaciones al nivel táctico de las corporaciones, un “peligro” es una
condición que podría causar heridas, enfermedades o la muerte de
personal, la pérdida o afectación de los bienes jurídicos tutelados
propios o de terceros; así como daño o pérdida de equipo y material
necesario para el cumplimiento de una misión.
 329

b. Un peligro puede ser también una situación o

evento que puede traducirse en disminución de las capacidades de
las tropas propias o fallas en la misión.

c. Los peligros existen en todo momento, ya sea

que se trate de operaciones de combate, acciones de seguridad
interior en apoyo de autoridades civiles, operaciones de apoyo
logístico, actividades rutinarias dentro de la unidad e inclusive en
actividades realizadas en las horas de franquicia.

d. ¿Cómo se identifican los peligros? En una

situación militar en la que se pretende enfrentar a un adversario, la
identificación de los peligros puede lograrse mediante el estudio de
los factores: misión, tropas enemigas, tropas amigas, terreno,
condiciones meteorológicas, apoyo logístico disponible, tiempo
disponible y actividades de la población civil.

Factores de evaluación.
 330

B. Paso núm. 2 Evaluar los peligros para determinar el

riesgo.

a. Este paso es sistemático por naturaleza y emplea

cartas, códigos y números como parte de una metodología que
evalúa la probabilidad y severidad de un evento para obtener un
nivel de riesgo estandarizado.

b. La habilidad técnica, la experiencia táctica o

profesional y las lecciones aprendidas poseen un valor más elevado
que una serie de códigos alfanuméricos al momento de realizar la
evaluación de riesgos. Las matemáticas y matrices complicadas
jamás serán substituto de un sano juicio por parte del comandante.
 331

c. Los peligros son evaluados y el riesgo es asignado

en términos de probabilidad y severidad del impacto adverso que se
generaría en caso de que ocurran. En este paso el comandante o
quien se desempeñe como jefe del G.C. debe hacerse las
preguntas: ¿Cuál es la “probabilidad” de que algo suceda? ¿Cuál es
el efecto o “severidad” del incidente en caso de que efectivamente
ocurra?

d. En el contexto de la evaluación de riesgos,

“probabilidad” es la posibilidad de que un evento ocurra. La
probabilidad puede ser considerada como “frecuente”, “probable”,
“ocasional”, “rara vez”, “improbable”.

e. En el contexto de la evaluación de riesgos,

“severidad” es el conjunto de consecuencias esperadas cuando
sucede un evento en términos de heridas o muertes del personal,
pérdida de recursos, daños a la propiedad y consecuencias de
carácter legal que reduzcan las capacidades necesarias para
realizar una misión.

f. La severidad puede ser considerada como

“catastrófica”, “critica”, “moderada” o “insignificante”.

g. Cuando el comandante o quien sea jefe del G.C.

evalúan un nivel de riesgo, lo que están realizando es asignar un
valor a la tendencia (probabilidad) de que algo malo ocurra y los
efectos (severidad) del evento cuando este ocurre.

h. Los niveles de riesgo considerados en el proceso

militar de toma de decisiones son:

i. Extremadamente alto (EA).

ii. Alto (A).

iii. Medio (M).

iv. Bajo (B).

 332

Matriz de evaluación de riesgos

Ejemplo de Interpretación: un evento que se presente de manera

continua (frecuente), causando la muerte de personal (evento
catastrófico) tendrá un nivel de riesgo Extremadamente alto.

i. Un evento que se presente varias veces (probable)

provocando fallas en la misión tendrá un nivel de riesgo
Extremadamente alto.

j. Un evento que se presente de manera inevitable

causando daños mínimos tendrá un nivel de riesgo Medio.

C. Paso núm. 3 Desarrollar medidas de control y

adoptar decisiones de riesgo.
 333

a. En este paso, el G.C. desarrolla medidas de

control considerando las acciones que pueden mitigar o reducir los
efectos negativos para las operaciones militares. Los miembros del
G.C. deben tener en mente que los riesgos que conlleva la misión
tienen diferentes niveles y que sus efectos pueden ser mitigados
hasta lograr que afecten en menor grado posible a las tropas
amigas.

b. Las medidas de control que establezca el G.C.

consistirán en aquellas acciones que permitirán reducir al mínimo
los impactos de los riesgos ya considerados. El comandante de la
unidad tipo corporación y comandantes subalternos deciden a sus
respectivos niveles el grado de tolerancia que es posible aceptar
para cumplir sus misiones.

c. Cabe mencionar que, al enfrentar a un

adversario en el campo de batalla, las pérdidas de recursos
humanos y materiales es inherente a la lucha militar entre las tropas
para el cumplimiento de una misión.

d. Cuando las consideraciones de los riesgos que

haga el Grupo de Comando alcancen el máximo grado de
tolerancia, quien se desempeñe como comandante adopta
decisiones de riesgos; es decir, acepta o no acepta el riesgo para
cumplir la misión, tomando como base el asesoramiento del G.C. en
el grado máximo permisible de las condiciones en que se llevará a
cabo una acción específica que forma parte de la misión asignada.

e. Al desarrollar las medidas de control, el G.C.

debe considerar las razones que generan algunos peligros y no
solamente el peligro por sí solo, es por ello que las medidas de
control se presentan normalmente en tres formas:

i. Medidas de control relacionadas con la

educación y adiestramiento.
 334

ii. Tienen como base el conocimiento y

habilidades de los individuos o unidades. Las medidas de control
efectivas en este aspecto tienen mayor garantía de éxito cuando el
personal cuenta con los cursos de capacitación propios de su arma
o especialidad y además se encuentra adiestrado en el conjunto de
la unidad.

iii. En este aspecto, el comandante debe

considerar los riesgos que conlleva designar personal para el
cumplimiento de una misión sin contar con la debida preparación
técnica, táctica y profesional de su arma, servicio y/o especialidad.

iv. Las medidas de control en este aspecto

podrían ser:

(A). Designar únicamente personal veterano

para las misiones con mayor riesgo.

(B). Evitar que personal veterano sea incluido

en trabajos sencillos que signifiquen un dispendio de sus
capacidades, etcétera

v. Medidas de control relacionadas con aspectos

materiales.

Este tipo de medidas se aplican cuando el

comandante ordena el empleo de señales, materiales o símbolos
para advertir a otros elementos o unidades sobre la presencia de
peligros en el área de operaciones.

vi. Medidas de control para la eliminación de

peligros.

(A). Este tipo de medidas incluye acciones

positivas para prevenir o reducir la exposición del personal a
situaciones en que se ponga en riesgo su integridad física.

(B). Este tipo de medidas pueden ser

establecidas considerando tres aspectos:

(a). Trabajos de ingeniería.

 335

(b). Trabajos administrativos.

(c). Equipo de protección personal.

a. Los trabajos de ingeniería son los preferidos para

controlar los riesgos. Son preferidos porque, a diferencia de otras
medidas de control, se enfocan en los individuos que se encuentran
expuestos.

b. Si los trabajos de ingeniería no pueden eliminar los

peligros existentes, el G.C. debe aplicar medidas administrativas
que ayuden a reducir los riesgos. Por ejemplo, si el personal que
cumple una misión de operar en áreas inundadas por lluvia que los
trabajos de ingeniería no han podido evitar, una medida
administrativa de control podría ser la utilización de relevos de
personal para reducir o evitar afectaciones en la salud por la
constante exposición a condiciones de humedad.

c. En ocasiones, cuando los trabajos de ingeniería o

medidas administrativas no reducen efectivamente los riesgos del
personal, el comandante puede ordenar el empleo de equipo de
protección personal.

d. El empleo de equipo de protección personal

requiere capacitación en los aspectos técnicos del equipo (uso,
cuidado, protección, etcétera). Los elementos que utilicen el equipo
deben ser conscientes de que el equipo reducirá, pero no eliminara
completamente el peligro.

e. Cuando el G.C. elabore las medidas de control,

para cada una de ellas, debe considerar en la redacción los
siguientes aspectos:

i. Quién (a quien aplica las medidas de control).

ii. Qué (que se logrará específicamente con la

aplicación de la medida de control).

iii. Dónde (en donde será implementada la

medida de control).
 336

iv. Cuándo (cuando será implementada la medida

de control).

v. Cómo (como será implementada la medida de

control).

f. Por lo que respecta a la adopción de decisiones de

riesgo, se debe entender como una “decisión de riesgo” aquella
determinación del comandante o líder para aceptar o no aceptar el
riesgo o riesgos asociados con una acción que adoptará.

g. Quien sea comandante y su G.C. se apoyan en la

información disponible para tomar decisiones sanas e informadas,
debiendo conocer detalladamente los niveles de tolerancia de cada
riesgo.

h. Asimismo, el comandante y su G.C. pueden

apoyarse en los siguientes criterios para diseñar e implementar
medidas de control efectivas.
 337

Criterios para diseñar medidas de control efectivas

Criterio. Aspecto por considerar.

La unidad considerada tiene la capacidad de
Viabilidad.
implementar la medida de control.
Los beneficios obtenidos por la implementación
de la medida de control justifican el costo de
tiempo y recursos.
Aceptabilidad. Este criterio es un tanto subjetivo. Las
experiencias pasadas, la intención del
comandante y otras restricciones externas
influyen la evaluación.
La medida de control desaparece el peligro o lo
Exactitud.
reduce a un nivel aceptable.
La medida de control por establecer considera
Apoyo. personal, equipo, abastecimientos,
instalaciones y material adecuado.
La medida de control especifica claramente el
Claridad. “quien”, “que”, “donde”, “cuando”, “porque” y el
“como” será empleada.
Las guías y procedimientos para implementar la
Normativo. medida de control deben ser claros, prácticos y
específicos.
El personal cuenta con conocimientos técnicos
Entrenamiento. y adiestramiento adecuado para implementar la
medida de control.
Los comandantes subordinados se encuentran
listos, muestran una actitud positiva y cuentan
Liderazgo.
con las habilidades necesarias para cumplir con
su misión.
Cada elemento de las unidades subordinadas
Disciplina
debe ser disciplinado y capaz de cumplir las
individual.
órdenes.

D. Paso núm. 4 Implementar las medidas de control.

a. EL Grupo de Comando implementa las medidas de

control durante la preparación de las acciones que tienen que ver
con la misión. El G.C. decide el “quien” y el “como” serán aplicadas
las medidas de control.
 338

b. Las medidas de control son expuestas a los

integrantes del Grupo de Comando en reuniones específicas,
adoptando cada elemento del G.C. las acciones que corresponda a
su área de responsabilidad (S-I/I/O., S-P/A/A., etcétera).

c. Durante las reuniones, Quien sea jefe del G.C.

asegura que cada componente comprenda las medidas de control
que afectaran las operaciones, pudiendo ordenar la ejecución de
prácticas individuales o grupales para que cada comandante
subordinado verifique el adiestramiento y confianza del personal con
las tareas por desarrollar.

E. Supervisar y evaluar a las tropas para verificar que

las medidas de control han sido aplicadas correctamente.

a. En este paso el comandante y G.C. supervisan que

las medidas de control sean correctamente aplicadas. Durante la
supervisión identifican posibles debilidades en las medidas
aplicadas e implementan los ajustes que consideren convenientes
para su reforzamiento.

b. Cabe mencionar que la supervisión es una

actividad que tiene lugar durante todos los pasos del proceso de la
evaluación de riesgos y no solamente en el paso número cinco.

C.G. emisor:
Núm.:
Fecha de emisión:
Cambios que apliquen de las órdenes verbales recibidas previamente (en caso de existir).
Referencia:
Huso horario en que se
desarrollará la misión.
Organización táctica de la
unidad.
Se describen las condiciones y circunstancias del Entorno Operacional que influyen las
operaciones en cada uno de los siguientes aspectos.
Área de Interés:
Áreas de operaciones:
Fuerzas Enemigas:
Tropas Amigas:
Actividades de
Instrucciones
Gubernamentales y
Organizaciones
Núm. Gubernamentales:
Consideraciones Civiles:
Unidades recibidas en
apoyo a que deberá de
prestar en apoyo:
Suposiciones:
Misión:
Intención inicial del
comandante:
Concepto de la operación:
Misión de la unidad
subordinada:
Detalles de coordinación:
Aspectos logísticos:
Instrucciones Operativas de
Transmisiones:
Anexos:
Grado, nombre, firma y matricula de quien sea comandante.
339
Anexo “I”
Orden Preparatoria
(CLASIFICACIÓN)
Prioridad: (Ordinario, Urgente y/o Extra-
urgente).
Hoja: (Se indica el número de hojas del
documento).
Hace la referencia al plan de operaciones del C.G. emisor o
identifica las hojas de las cartas donde se desarrollará la
operación.
(opcional)
(opcional)
Situación
Descripción del área de aplicación.
Descripción breve del área en que se realizará el ejercicio.
Nombres conforme a directivas de adiestramiento.
Nombres conforme a directivas de adiestramiento.
Descripción breve de dichas organizaciones.
Descripción breve de otras consideraciones.
Se describirán las unidades que recibirá la unidad en apoyo o
que deberá proporcionar en apoyo a otras unidades.
Descripción breve de suposiciones de acuerdo al ejercicio.
Describir la misión principal de lo que se pretende alcanzar.
Ejecución
Se redacta la intención inicial del comandante que gira la
orden.
Normalmente se anota “por definirse” en una orden
preparatoria, debido a que no ha elaborado aun el plan.
Se incluyen las tareas iniciales para la unidad a quien se dirige
la orden.
Se incluyen las coordinaciones básicas que debe establecer la
unidad a quien se dirige la orden.
Se describen las instrucciones iniciales que deben ser
consideradas en aspectos logísticos.
Se incluyen nuevos aspectos que cambien el esquema previo
de comunicaciones con la unidad subordinada (en caso de no
existir cambio se anotará “sin cambios”).
(En caso de no existir se anotará “N/A”).
(CLASIFICACIÓN)
 340

Anexo “J”

Fases del Juego de la Guerra

(CONFIDENCIAL)

Primera fase

Recolección del material y herramientas

1. El inicio de esta fase del análisis de los cursos de acción

consiste en reunir y tener a la mano las herramientas necesarias
para conducir el juego de la guerra. En unidades superiores este
juego es conducido por quien sea jefe de estado mayor. En
unidades tipo corporación y menores será conducido por el jefe de
G.C. y comandantes subordinados (comandante de compañía,
escuadrón o batería, comandante de sección o pelotón).

2. Quien se desempeñe como jefe de G.C. es responsable de

controlar el ánimo de los participantes, asegurándose de que
prevalezca la objetividad y el espíritu de cooperación entre los
mismos y no se produzcan discusiones acaloradas que afecten el
libre intercambio de opiniones entre los participantes.

3. En caso de que el comandante se encuentre presente

durante la conducción del juego de la guerra, reflexionará sobre los
eventos y las opiniones de los jefes de S-I/I/O y S-P/A/A
motivándolos a que expresen opiniones justificadas que le
proporcionen los elementos de juicio necesarios para adoptar una
decisión para el cumplimiento de la misión.

4. Las herramientas que se requieren para iniciar el juego de

la guerra son las siguientes:

A. Estimaciones actualizadas (de información,

operaciones, personal y logística).

B. Formatos impresos y listos para utilizarse (registro de

resultados, matriz de sincronización y hoja de trabajo).
 341

C. Informes y bases de datos relacionadas con la misión

debidamente actualizadas.

D. Seleccionar el método de registro de resultados y

contar con los formatos impresos (hoja de trabajo o matriz de
sincronización).

E. Seleccionar cuando menos dos elementos para llevar

a cabo las anotaciones en los formatos seleccionados.

F. Contar con los cursos de acción completos (incluyendo

gráficos), impresos en forma visible a todos los participantes.

G. Colocar en forma visible las posibles consideraciones

especiales o guías iniciales para el planeamiento que haya girado el
comandante de la unidad (en caso de contarse con ellas).

H. Contar con símbolos de instalaciones, obstáculos y

unidades amigas y enemigas utilizables para ser colocados
conforme a las necesidades de simulación sobre las cartas,
maquetas o croquis.

I. Contar con cartas del área de operaciones en la

escala que mejor permita el manejo de la situación particular de
cada mando territorial o unidad, maquetas o equipos de cómputo
con programas específicos de simulación de operaciones.

J. Contar con los manuales, directivas y demás

bibliografía que sirva de fundamento para la toma de decisiones.

K. Designar un local o área específica con las

dimensiones necesarias para absorber el efectivo del personal
participante, cartas de situación general, maquetas o equipos de
cómputo que se utilizaran durante el juego de guerra.

5. Cada elemento del G.C. que participa en el juego de la

guerra debe estar mentalmente preparado para asesorar al jefe del
G.C. sobre el “cuándo”, “dónde” y “cómo” participarán o influirán los
aspectos de su responsabilidad durante el juego de la guerra.
 342

Segunda fase

Enlistar todas las fuerzas propias que influirán en la operación

6. Esta fase del análisis de los cursos de acción consiste en

disponer de estados de fuerza actualizados del personal,
armamento y vehículos que serán utilizados para el cumplimiento de
la misión asignada. El G.C. deberá poner especial atención a los
apoyos que puedan ser proporcionados por otras unidades para
cumplir la misión (personal, armamento, vehículos o material), así
como a las restricciones impuestas para la actuación del personal
de la unidad (directivas para el uso de la fuerza, horarios para el
movimiento de tropas, áreas del terreno inaccesibles, acciones del
adversario o simpatizantes, etcétera).

7. La lista de fuerzas propias que influirán en la operación

debe incluir al personal, equipo y material que se desplegará o que
va a ser desplegado en el área de operaciones.

8. Una vez que se cuente con la lista de fuerzas propias, se

debe utilizar la misma lista para realizar el juego de la guerra con
cada curso de acción.

Tercera fase

Enlistar las suposiciones

9. En términos del planeamiento de una operación, se debe

entender como “suposición” aquella hipótesis sobre la situación
actual o una presuposición sobre una situación o evento futuro,
asumiendo que la hipótesis o presuposición pueden ser ciertos a
falta de hechos que las contradigan.

10. Las suposiciones son útiles durante el proceso de

planeamiento para completar las estimaciones (información,
operaciones, personal o logística) y tomar una decisión durante el
curso de las acciones.
 343

11. Las “suposiciones” se diferencian de los “hechos” en que

estos últimos son enunciados de situaciones o eventos verdaderos
que cuentan con datos que los validan como tales. El G.C. debe
considerar que el planeamiento de una misión está basado en un
conocimiento imperfecto y suposiciones sobre situaciones futuras
que se presentaran durante el cumplimiento de una misión.

12. Las suposiciones que normalmente se utilizan durante el

proceso de planeamiento tienen dos características:

A. Tienen alta probabilidad de ser verdad.

B. Son necesarias o esenciales para continuar con el

proceso de planeamiento.

13. En esta fase el G.C. debe elaborar un listado de las

suposiciones existentes que afectaran el cumplimiento de la misión.

14. Para la elaboración de la lista de suposiciones se deben

considerar los siguientes factores:

A. Deben ser lógicas, realistas y con probabilidad de ser

ciertas.

B. Un listado largo de suposiciones da como resultado un

plan con alta probabilidad de ser incorrecto.

C. El uso de suposiciones obliga al G.C. a considerar

acciones alternativas si una o más suposiciones resultan falsas.

D. A menudo, una suposición no considerada en la lista

puede resultar más peligrosa que la escrita en la lista y que resultó
incorrecta.

15. El Grupo de Comando es responsable de obtener la

información necesaria para transformar las “suposiciones” en
“hechos” tan pronto como sea posible. Es necesario que el G.C.
revise constantemente las suposiciones y hechos durante el proceso
de planeamiento debido a que nuevos hechos pueden alterar los
requerimientos que hagan necesario el replanteamiento de la
misión.
 344

16. El ritmo constante de las operaciones puede generar que

las suposiciones se conviertan en hechos o que queden inválidas
para ser consideradas en el planeamiento. Los cambios en las
suposiciones y hechos deben ser evaluados por el G.C. para
determinar el impacto de dichos cambios y efectuar los ajustes en el
planeamiento.

17. La acción de revisar constantemente y elaborar el listado

de las suposiciones actualizadas antes de iniciar el juego de la
guerra es una técnica efectiva de verificación para asegurar que las
suposiciones iniciales han sido actualizadas y permanecen vigentes.

18. Una vez que el Grupo de Comando cuente con la lista

actualizada de suposiciones, se deberá compartir dicha lista con los
participantes en el juego de la guerra; así mismo, quien sea jefe de
G.C. ordenara a los elementos registradores del evento que estén
listos para anotar cualquier cambio durante el proceso de análisis
del curso de acción.
 345

Formato de lista de suposiciones

Núm. Área que afecta Suposición.

Personal

Operaciones

Logística

Otros
 346

Formato de registro de cambios en las suposiciones

Área que
Núm. Suposición inicial Suposición actualizada.
afecta
Personal

Operaciones

Logística

Otros
 347

Cuarta Fase

Enlistar los eventos críticos conocidos y los puntos de decisión

19. Los eventos críticos: son aquellos que directamente

afectan el cumplimiento de la misión e incluyen eventos que activan
acciones o decisiones significativas (por ejemplo, el empleo de la
reserva por parte del adversario), acciones complicadas que
requieren estudio detallado (por ejemplo, la maniobra de pase de
líneas) y tareas esenciales.

20. Los puntos de decisión son puntos en el tiempo y espacio

en el que el comandante o su G.C. anticipan tomar una decisión
importante relativa a un curso de acción especifico. Los puntos de
decisión pueden estar asociados con la situación de las fuerzas
amigas o con el desarrollo de las operaciones amigas. Asimismo,
dichos puntos están relacionados con los requerimientos de
información crítica de quien se desempeñe como comandante
titular, los cuales describen los datos que quien funja como
comandante requiere para tomar una decisión anticipada.

21. Un punto de decisión demanda una acción por parte de

quien funja como comandante. El punto de decisión no establece el
contenido de la decisión, indica únicamente el punto en el cual el
comandante debe decidir una acción. Dicho punto también indica el
“cuando” y el “donde” debe ser tomada la decisión para lograr el
máximo impacto en el curso de acción amigo o adversario que
permita a la unidad cumplir la misión asignada.

22. Los eventos críticos afectan directamente el cumplimiento

de la misión y un punto de decisión representa el punto específico
en el que el comandante debe tomar una decisión.

23. Dentro del G.C. quien sea jefe de la S-I/I/O. será

responsable de identificar los eventos críticos y los puntos de
decisión correspondientes a cada curso de acción de las tropas
amigas que será analizado en el juego de la guerra.

24. Por lo que respecta a la fuerza adversaria, el oficial de

inteligencia identificará los eventos críticos y los puntos de decisión
de cada posibilidad del enemigo que será analizado.
 348

Formatos de registro de eventos críticos y puntos de decisión

Análisis del Curso de Acción

Posibles
Curso De Eventos Puntos de Efectos en efectos en las
Acción Críticos Decisión las Ops. Ops.
Amigas Enemigas
Personal

Operaciones
(Se
redacta el
curso de
acción al
que se
aplicará el
juego de
guerra).

Logística

Otros
 349

Quinta Fase

Determinar el criterio de evaluación

25. Los criterios de evaluación son factores que quien sea

comandante y su G.C. usaran para medir la efectividad y eficiencia
relativa de un curso de acción en comparación con otro curso de
acción. El desarrollo de los criterios de evaluación en la fase de
análisis de la misión ayuda a eliminar pensamientos sesgados o
tendenciosos que puedan afectar el análisis y comparación de los
cursos de acción.

26. Para efectos de planeamiento de operaciones militares, se

debe entender como “efectividad” la capacidad de lograr el efecto
que se desea o se espera y “eficiencia” como la capacidad de
disponer de alguien o de algo para conseguir un efecto determinado
(diccionario de la Real Academia Española).

27. Quien funja como jefe de G.C. es responsable de

determinar inicialmente cada criterio de evaluación basado en la
importancia relativa de cada criterio y las guías iniciales para el
planeamiento giradas por quien sea comandante. Asimismo, antes
de iniciar un juego de guerra presenta al comandante los criterios de
evaluación elaborados para su aprobación correspondiente.

28. Quien sea comandante puede ajustar los criterios de

evaluación propuestos por el G.C. en base a la información de valor
militar con que cuente, su experiencia y visión de la situación.

29. Los criterios de evaluación se refieren tanto a los factores

que afectan el éxito como a los que pueden provocar la derrota. Los
criterios establecidos para una misión serán diferentes para otra
misión y deben ser claramente comprendidos por los integrantes de
un G.C. antes de iniciar un juego de guerra para evaluar los cursos
de acción propuestos.

30. Cada participante en el juego de guerra es responsable de

anotar los efectos de cada criterio en su respectiva área de
responsabilidad (personal, operaciones, logística, información,
etcétera) conforme se evalúa cada curso de acción.
 350

31. Por cada efecto producido por los criterios de evaluación,

los participantes en el juego de guerra deberán analizar y proponer
nuevas acciones que disminuyan los inconvenientes para las tropas
amigas e incrementen la efectividad en contra de las tropas
enemigas.

32. Los criterios de evaluación están basados en hechos o

suposiciones, existiendo dos tipos de criterios:

A. Criterios de revisión.

a. Son utilizados para asegurar soluciones que

pueden resolver el problema. Estos criterios definen los límites de
una solución aceptable y funcionan como herramientas para
establecer las bases de referencia para el análisis.

b. Este tipo de criterios deben contestar cinco

preguntas para desarrollar soluciones aceptables para validar un
curso de acción, las cuales son:

c. ¿El curso de acción es apropiado para cumplir la

misión? (¿resuelve el problema?, ¿se apega a la normatividad
vigente y es ético?).

d. ¿El curso de acción es viable o factible para

cumplir la misión? ¿se puede llevar a cabo con los recursos
disponibles?

e. ¿El curso de acción es aceptable para cumplir la

misión? (¿vale la pena el costo y el riesgo?).

f. ¿El curso de acción es genuino para cumplir la

misión? (¿es diferente a otras soluciones disponibles?).

g. ¿El curso de acción es completo para cumplir la

misión? (¿comprende los aspectos críticos para resolver el
problema de principio a fin?).

h. ¿El curso de acción es simple para cumplir la

misión?
 351

i. ¿El curso de acción considera el tiempo

indispensable para cumplir la misión?

j. ¿El curso de acción contempla un número mínimo

de bajas para cumplir la misión?

k. ¿El curso de acción mantiene a salvo a

infraestructura civil en el cumplimiento de la misión?

l. ¿El curso de acción impacta en el menor grado

posible la opinión pública para cumplir la misión? (opinión de los
medios de comunicación).

m. ¿El curso de acción impacta positivamente a la

población civil al cumplir la misión? (¿se logrará mayor apoyo de la
población civil?).

Formato para criterios de revisión

Curso de
Criterios de Revisión. Efectos. Sumatoria.
Acción.
Positivos Negativos
¿Es apropiado?
¿Es viable o factible?
¿Es aceptable?
¿Es genuino?
¿Es completo?
¿Es simple?
¿Considera el tiempo * Se indica el
indispensable? número mayor
Se redacta
¿Contempla un número mínimo resultante
el curso de
de bajas? (aspectos
acción.
¿El curso de acción de acción positivos o
mantiene a salvo la negativos).
infraestructura civil en el
cumplimiento de la misión?
¿Impacta en el menor grado
posible la opinión pública?
¿Impacta positivamente a la
población civil?

* Notas: El número de aspectos positivos indicará la probabilidad de adoptar el curso

de acción evaluado; es decir, el curso de acción proporcionara las mayores
ventajas para las tropas en caso de adoptarse.

B. Criterios de evaluación.
 352

a. Estos criterios se elaboran después de redactar

los criterios de revisión para contar con mayores elementos de juicio
que permitan diferenciar posibles soluciones.

b. Los criterios de evaluación cuentan con cinco

elementos:

i. Titulo corto (nombre del criterio).

ii. Definición (descripción clara del aspecto

evaluado).

iii. Unidad de medida (un elemento estándar

usado para cuantificar el criterio. (Ejemplos de unidades de medida
pueden ser el dinero, kilómetros por litros, metros, etcétera).

iv. Punto de referencia (es un valor que

define un valor deseado como “bueno” para una solución en
términos de un criterio particular).

v. Formula (es una expresión de la forma en

que los cambios en el valor deseado de un criterio afectan lo
deseable de una posible solución). Quien sea jefe de G.C. establece
la formula en términos comparativos (por ejemplo “menos es mejor”)
o en términos absolutos (por ejemplo “un movimiento nocturno es
mejor que un movimiento diurno”).

Ejemplo de criterios de evaluación

Titulo corto: Costos.

Definición: Costo máximo de una camioneta.
Unidad de medida: Pesos.
Punto de referencia: 100,000.00
Formula: ≤ 100,000.00 es una ventaja;
> 100,000.00 es una desventaja.
“Menos es mejor”.
 353

Sexta Fase

Seleccionar el método para el juego de la guerra

33. Para llevar a cabo un juego de guerra el Grupo de

Comando dispone de tres métodos recomendados: método de faja,
método de avenida de aproximación en profundidad y método de
caja.

34. Cada uno de los métodos considera el área de interés y

todas las fuerzas enemigas que puedan afectar el resultado de la
operación. El Grupo de Comando puede emplear los métodos por
separado o combinados, también puede modificarlos para
operaciones de larga duración o inclusive desarrollar una técnica
propia.

A. Método de faja.

a. Esta técnica divide el área de operaciones en fajas

(áreas), considerando el ancho del área de operaciones. La forma
de cada faja se basa en la consideración de los factores: misión,
adversario, terreno, condiciones meteorológicas, tropas amigas,
tiempo disponible y apoyo de la población civil. El método de faja es
más efectivo cuando se conducen operaciones ofensivas y
defensivas en terrenos divididos en áreas compartimentadas,
durante operaciones faseadas (como cruces de brechas, asalto
aéreo u operaciones aerotransportadas) o cuando la fuerza
adversaria se despliega en fajas o escalones del terreno. Las fajas
pueden ser adyacentes o sobreponerse una con otra.

b. Este método está basado en un análisis secuencial

de eventos en cada faja. Este método es el preferido por los
comandantes debido a que se enfoca simultáneamente en todas las
fuerzas que afectan un evento particular. Una faja puede incluir más
de un evento crítico. En situaciones en que el tiempo es el factor
primordial, el G.C. puede usar una variación de la técnica de faja.
 354

c. El método de faja modificado divide el área de

operaciones en no más de tres fajas secuenciales. Estas fajas no
necesariamente son adyacentes o se sobreponen, sino que se
enfocan en las acciones críticas a lo largo de la profundidad del
aérea de operaciones.

Método de faja

d. En Acciones de Seguridad Interior el método de

faja puede dividir el curso de acción por eventos, objetivos
(propósitos y no ubicaciones geográficas) o eventos y objetivos en
una porción seleccionada a lo largo de todos los ejes de esfuerzo. El
juego de la guerra empleando este método consiste en intercambiar
opiniones sobre las relaciones entre los eventos u objetivos en todos
los ejes de esfuerzo dentro de la faja.

e. Aun cuando los ejes de esfuerzo pueden ser

utilizados al nivel operacional y estratégico con factores de análisis
apropiados a cada nivel, para efectos de llevar a cabo el juego de
guerra al nivel de un G.C., se debe entender como “eje de esfuerzo”
la línea que conecta o enlaza múltiples objetivos utilizando la lógica
del propósito más que las referencias geográficas para enfocar los
esfuerzos de una unidad hacia el logro de las metas o condiciones
finales deseadas con cada curso de acción.
 355

f. El comandante de una unidad tipo corporación

emplea los ejes de esfuerzo para describir la forma en que visualiza
sus operaciones que lo ayudaran a lograr las metas o condiciones
finales que desea con cada curso de acción.

g. Los ejes de esfuerzo muestran como los objetivos

individuales se relacionan uno a otro para lograr las metas o
condiciones finales que desea en cada curso de acción. Los
objetivos conectados con cada eje de esfuerzo muestran la estrecha
relación que existe entre las operaciones militares con el esfuerzo y
apoyo de las diversas autoridades civiles. Conforme al progreso de
las operaciones, quien sea comandante de una unidad tipo
corporación puede modificar los ejes de esfuerzo después de
evaluar las condiciones y actuar en forma coordinada con
comandantes de otras unidades o las autoridades civiles.

h. Los ejes de esfuerzo pueden combinar los efectos

de larga duración que normalmente se refieren a las acciones de
seguridad interior con las acciones de corto plazo relacionadas con
las acciones ofensivas o defensivas.

i. Quienes funjan como comandantes de todos los

niveles utilizan los ejes de esfuerzo para establecer objetivos de
manera progresiva, tareas para lograr cada objetivo, identificar
acciones complementarias y de reforzamiento, así como distribuir
los recursos de manera apropiada para lograr las metas o
condiciones finales que desea con cada curso de acción.

j. Quien se desempeñe como comandante de una

unidad puede designar objetivos por lograr en un eje de esfuerzo y
considerarlos como la operación principal que permita lograr el
curso de acción; asimismo, puede considerar los objetivos de otro
eje de esfuerzo como parte de una operación de engaño.

k. El jefe G.C. es responsable de sincronizar y dar

secuencia a los objetivos establecidos en los ejes de esfuerzo
contemplados para el cumplimiento de una misión. Los ejes de
esfuerzo son interdependientes uno de otro y a menudo un eje de
esfuerzo no inicia hasta que las tropas logren objetivos intermedios
de un eje de esfuerzo. A menudo el logro de todos los ejes de
esfuerzo no se obtiene de manera simultánea.
 356

Formato para la elaboración de ejes de esfuerzo

Método de faja modificado utilizando ejes de esfuerzo

 357

B. Método de avenida de aproximación en profundidad

a. Esta técnica se enfoca en una avenida de

aproximación a la vez comenzando con la del esfuerzo principal.
Este método es bueno para poner en juego cursos de acción
ofensivos o para la defensiva cuando franjas de terreno estrecho
impide el apoyo mutuo entre unidades.

Método de avenida de aproximación en profundidad

b. En Acciones de Seguridad Interior el G.C. puede

modificar el método de avenida de aproximación en profundidad. En
lugar de enfocar su atención en una avenida geográfica, el G.C.
incluye en el juego de guerra un eje de esfuerzo. Este método se
enfoca en un eje de esfuerzo a la vez comenzando con el eje de
esfuerzo principal.

c. El método incluye no solo el intercambio de

opiniones sobre eventos y objetivos en el eje de esfuerzo
seleccionado, sino también el intercambio de opiniones entre los
eventos y objetivos en todas las líneas de esfuerzo con relación a
los objetivos en el eje seleccionado.
 358

Método de avenida de aproximación en profundidad

modificado utilizando ejes de esfuerzo.

C. Método de caja.

d. El método de caja es un análisis detallado de un

área crítica, tal como una zona de enfrentamiento entre tropas
amigas y enemigas, un sitio de cruce de rio o una zona de aterrizaje.
Este método es utilizado normalmente en situaciones en las que el
tiempo disponible para cumplir una misión es limitado, como por
ejemplo cuando el G.C. debe planear y ejecutar un ataque inmediato
sobre tropas enemigas.
 359

e. El método es particularmente útil cuando el G.C.

realiza el planeamiento de operaciones en áreas de operaciones no
contiguas. Cuando se emplea este método el Grupo de Comando
aísla el área y se enfoca en los eventos críticos dentro de la misma.
Los miembros del Grupo de Comando dan por hecho que las
unidades amigas tienen la capacidad de resolver la mayor parte de
las situaciones en el área de operaciones y concentran su atención
en las tareas esenciales.

Método de caja

f. En Acciones de Seguridad Interior, el método de

caja puede enfocar el análisis en un objetivo específico sobre un
solo eje de esfuerzo. Por ejemplo, durante el juego de guerra se
puede seleccionar el objetivo “incrementar la efectividad de las
fuerzas de seguridad locales” como el objetivo a ser analizado y que
forma parte del resto de objetivos que se ubican en el eje de
esfuerzo “seguridad civil”.
 360

Método de caja modificado utilizando ejes de esfuerzo

Séptima Fase

Registro y presentación de los resultados

35. Los resultados del juego de la guerra proporcionan un

registro que permite al G.C. conceptuar nuevas formas de organizar
a las unidades para el combate, sincronizar actividades, adoptar
nuevas decisiones para las operaciones, confirmar o modificar
decisiones previas, preparar planes y ordenes, así como comparar
los cursos de acción.

36. Para registrar y dar seguimiento a los resultados del juego

de guerra se utilizan dos técnicas que son:

A. Matriz de sincronización.

B. Hoja de trabajo.
 361

37. En ambas técnicas, los miembros del G.C. registran y

resaltan las ventajas o desventajas que surgen durante el
intercambio de opiniones del juego de la guerra. La cantidad de
detalles que se registran depende del tiempo disponible para el
juego de la guerra.

38. La matriz de sincronización es una herramienta que el G.C.

emplea para registrar los resultados del juego de la guerra y ayuda a
sincronizar un curso de acción en tiempo, espacio y propósito en
relación con un adversario potencial o acciones civiles.

39. El primer registro que el G.C. puede considerar es el

tiempo o la fase de la operación. El segundo registro puede ser el
curso de acción más probable de adoptar por la fuerza adversaria.
El tercer registro puede ser la acción o acciones que pueda realizar
la población civil con mayor probabilidad y que puedan afectar el
curso de acción. El cuarto registro pueden ser los puntos decisivos
para el curso de acción amigo.

40. El resto de la matriz se enfoca en las actividades y tareas

conexas con acciones operativas, administrativas, logísticas, de
inteligencia o de cualquier otro apoyo relacionadas con el curso de
acción en juego.
 362

Matriz de sincronización de eventos.

Nota: La primera columna es representativa y puede ser

modificada para ajustarse a la cantidad, tipo y nivel de
las unidades consideradas en el curso de acción.
 363

Matriz de sincronización de acciones por curso de acción

Condiciones
Evento critico Acción Reacción Contrareacción
iniciales

Unidades de reconocimiento

Tarea: (¿Qué hará esta unidad?)

Propósito: (¿Qué nos permitirá lograr la tarea?)
Unidades de Información
Tarea:
Propósito:
1/er. B.I.
Tarea:
Propósito:
2/o. B.I.
Tarea:
Propósito:
3/er. B.I.
Tarea:
Propósito:
Cía. de Ings.
Tarea:
Propósito:
Rgto. de Art.
Tarea:
Propósito:
Gpo. de Morteros.
Tarea:
Propósito:
Gpo. de Cañones.
Tarea:
Propósito:
Reserva.
Tarea:
Propósito:
Unidades Aéreas.
Tarea:
Propósito:
Unidades Navales.
Tarea:
Propósito:
Autoridades Civiles.
Tarea:
Propósito:

Acciones del enemigo.

Posibles puntos de decisión enemigos

Fortalezas del curso de acción.

Debilidades del curso de acción.

 364

41. El llenado del cuadro de las condiciones iniciales es vital

debido a que indica las posiciones iniciales de las unidades amigas
en relación con el adversario conforme al curso de acción que se
analiza en el juego de la guerra.

42. En el cuadro de acción se indicará la acción específica que

llevará a cabo la unidad considerada. En el cuadro se anota la
primera acción de la unidad que efectuara una acción en contra de
la fuerza adversaria, pudiendo ser una acción de reconocimiento en
la línea del frente, un ataque sorpresivo a una posición fortificada de
la fuerza adversaria, lanzamiento de fuegos de artillería de largo
alcance en contra de las unidades enemigas en cercana proximidad
con las tropas amigas o acciones de apoyo aéreo que realice la
Fuerza Aérea para destruir la capacidad de combate de la fuerza
adversaria, entre otras.

43. En el cuadro de reacción se anotarán las acciones que se

estima que la fuerza adversaria adoptara como consecuencia de la
primera acción de las tropas amigas.

44. En el cuadro de contra-reacción se anotarán las acciones

que adoptarán las unidades amigas como consecuencia de las
reacciones de la fuerza adversaria, tendiendo a sobreponerse a sus
posibles debilidades y aprovechar las capacidades de las unidades
enemigas para derrotarlo.

45. En la columna de la izquierda (eventos críticos), el jefe del

G.C. y sus integrantes deben incluir a todas las unidades que
pueden ser utilizadas para entrar en contacto con el adversario
durante el cumplimiento de la misión, poniendo especial atención a
los apoyos que deban proporcionarse entre ellas y a las dificultades
que pueden tener durante su participación. Se debe utilizar la misma
lista de unidades para poner en juego a todos los cursos de acción
que se tengan considerados.

46. El responsable del manejo de la información dentro del

G.C. juega un papel muy importante durante el juego de la guerra
debido a que el intercambio de opiniones normalmente da origen a
nuevas necesidades de datos para reforzar las acciones de tropas
amigas o reducir las suposiciones sobre la fuerza adversaria.
 365

47. El juego de la guerra está basado en el ciclo de “acción-

reacción-contra reacción”. Quien sea jefe de G.C. debe tener
cuidado en no perder el ritmo del intercambio de opiniones y ser
cuidadoso para determinar de qué lado se encuentra la iniciativa.
Determinar quién tiene la iniciativa es importante porque el proceso
puede ser largo y consumir mucho tiempo, el jefe S-I/I/O. o S-P/A/A.
podría perderse después de efectuar varios procesos de “acción-
reacción-contra reacción-contra contra reacción”

48. El hecho de que una unidad amiga se encuentre a la

ofensiva no significa que atacara primero ya que el adversario
también tiene la facultad de decidir y se encuentra en el área de
operaciones. La fuerza adversaria puede iniciar operaciones aun
antes de que el G.C. finalice el juego de la guerra de algún curso de
acción.

49. El análisis de los cursos de acción y el juego de la guerra

no son sinónimos, son piezas separadas del mismo paso (análisis
de la misión) por eso son mencionados por separado. El juego de la
guerra es el proceso de “acción-reacción-contra reacción” que
permite la sincronización en espacio y tiempo de todos los
elementos y apoyos. La porción del análisis se da en el momento en
que se determina si hay decisiones específicas que el comandante
deba tomar, en donde debe tomarlas y el seguimiento que el G.C.
debe realizar.

50. El análisis de los cursos de acción define las fortalezas y

debilidades individuales de cada curso de acción basado en la
comparación del curso de acción con los criterios de evaluación.
También se compara el curso de acción con la intención y guía de
planeo del comandante. El análisis de este paso proporciona
elementos de juicio para elaborar la matriz de decisión que será
utilizada en la comparación de los cursos de acción.

51. El jefe del G.C. debe dirigir el juego de la guerra analizando

en este paso cada curso de acción de manera individual y no caer
en la comparación de uno con otro. Quien se desempeñe como jefe
del G.C. debe asegurar también que las acciones consideradas para
el adversario permanezcan constantes a lo largo de todo el juego de
la guerra para asegurar que los resultados no sean sesgados.
 366

Hoja de trabajo

1. La técnica de hoja de trabajo utiliza notas breves

relacionadas con ubicaciones críticas, tares o propósitos. Las notas
se refieren a ubicaciones específicas o consideraciones generales
sobre amplias áreas. El jefe del Grupo de Comando marca las
ubicaciones en una carta digital o física. Los miembros del G.C.
usan números secuenciales para correlacionar las notas a las
ubicaciones correspondientes en la carta.

2. Los miembros del Grupo de Comando también identifican

acciones colocándolas en grupos secuenciales, dando un número
separado a cada tarea. Los miembros del G.C. emplean los
formatos de hoja de trabajo para identificar todos los datos
relevantes de un evento crítico y asignar a cada evento un número y
título, usando las columnas de la hoja de trabajo para
secuencialmente identificar y enlistar lo siguiente:

A. Unidades y tareas asignadas.

B. Acciones y reacciones enemigas esperadas.

C. Contra reacciones amigas y medios.

D. Total de medios requeridos para la misión.

E. Tiempo estimado para cumplir la misión.

F. Punto de decisión relacionado a la ejecución de la

misión.

G. Requerimientos críticos de información del

comandante.

H. Medidas de control.

I. Observaciones.
 367

Hoja de trabajo para registro de acciones por curso de acción

Evento crítico:
Número de secuencia:
Acción:
Reacción:
Contrareacción:
Medios:
Tiempo:
Punto de decisión:
Requerimientos de información
crítica del comandante:
Medidas de control:
Anotaciones:

Octava Fase

Desarrollo del juego de la guerra y evaluación de resultados

1. El juego de guerra es un intento consciente para visualizar

el flujo de las operaciones militares para lo cual considera la fuerza y
despliegue de las fuerzas amigas, las capacidades y posibilidades
del enemigo factible, así como la ubicación de y actividades de la
población civil que puedan afectar el curso de acción.

2. Durante el juego de la guerra, quien sea comandante y jefe

de G.C. intentan visualizar las acciones, reacciones y contra-
reacciones de todos los participantes, incluyendo a la población civil.

3. El G.C. analiza cada evento seleccionado e identifica las

tareas que serán llevadas a cabo por la unidad considerada y un
escalón abajo. Es decir, si la unidad que realiza el juego de guerra
es una brigada de infantería, en cada evento analizado debe
considerar las operaciones que llevara a cabo cada batallón que la
integra, empleando los recursos sus unidades subordinadas.

4. La identificación de las fortalezas y debilidades de cada

curso de acción permite al G.C. ajustar cada curso de acción amigo
conforme sea necesario para fortalecerlo después de cada juego de
guerra conforme sea necesario.
 368

5. El juego de guerra se enfoca no tanto en las herramientas

empleadas sino en las personas que participan. Los miembros del
G.C. que participan en un juego de guerra deberán ser los
individuos que estén profundamente compenetrados en la
elaboración de los cursos de acción.

6. Los miembros que desempeñan el papel de las fuerzas

enemigas proporcionaran puntos de vista diferentes a las acciones
amigas. Ellos serán responsables de identificar las debilidades del
curso de acción amigo que podrían ser aprovechadas por el
adversario. El resultado de su participación en el juego de guerra se
traducirá en el mejoramiento del curso de acción amigo.

7. En acciones de seguridad interior, los expertos o asesores

en áreas de dominio público como la económica o gobierno local se
unen al juego de la guerra para que proporcionen asesoramiento
sobre dichas áreas de conocimiento y apoyen al G.C. en predecir
los efectos y probables resultados de los cursos de acción,
identificando posibles efectos no intencionados que los cursos de
acción puedan generar en la población civil.

8. Se debe recordar que el juego de la guerra sigue un ciclo

de “acción-reacción-contra reacción”. Las acciones adoptadas son
aquellos eventos que dan inicio con la iniciativa del G.C. Las
reacciones son los eventos que adoptan las fuerzas enemigas en
respuesta a las acciones amigas.

9. Por lo que respecta a las acciones de seguridad interior, el

juego de la guerra pone a prueba los efectos de las acciones,
incluyendo los efectos intencionados y no intencionados debido a
que ellos estimulan respuestas anticipadas de las autoridades y
población civil. Las contra reacciones son las actividades que se
generan en respuesta a las reacciones.
 369

10. El ciclo de “acción-reacción-contra reacción” continúa hasta

que el Jefe G.C. decide que el intercambio de opiniones del juego
de guerra ha contemplado extensivamente tanto las acciones
concebidas para derrotar la fuerza adversaria como las reacciones y
contra reacciones que podrían generarse por cada curso de acción
amigo concebido. Los responsables de registrar cada resultado
intercambian las notas del juego de guerra y las entregan al jefe
S-I/I/O. para que las considere en la redacción del nuevo curso de
acción.

11. En el intercambio de opiniones del juego de guerra el G.C.

debe considerar la posibilidad de que la fuerza adversaria pueda
recibir refuerzos fuera del área de operaciones que puedan alterar el
desarrollo de las operaciones contempladas en el curso de acción
en proceso de análisis.

12. Asimismo, el G.C. debe tomar en cuenta las actividades de

las autoridades civiles y la población en el área de operaciones
debido al impacto de las operaciones militares en la opinión pública
nacional e internacional que es manejada por los medios de
comunicación.

13. El G.C. analiza cada acción de las fuerzas amigas para

determinar la cantidad y calidad de los apoyos requeridos para que
tenga éxito la acción adoptada y se derrote a la fuerza adversaria. El
grupo de comando debe considerar la posibilidad de realizar planes
alternos en respuesta a acciones o reacciones inesperadas por
parte del adversario o las autoridades civiles del área de
operaciones. Finalmente, el G.C. enlista los recursos necesarios
para cumplir la misión que resultaron del curso de acción más
efectivo para derrotar a las fuerzas enemigas.

14. Durante el juego de guerra el comandante y su G.C.

examinan diferentes aspectos que influyen en el análisis de la
efectividad de los cursos de acción, como los siguientes:

A. Capacidades de las fuerzas amigas.

B. Capacidades de las fuerzas enemigas y

consideraciones de la población que influyan en las operaciones.
 370

C. Respuesta de la opinión pública a las acciones

propuestas.

D. Consideraciones operativas y logísticas para los

movimientos de las tropas.

E. Largo de las columnas.

F. Profundidad del dispositivo de las tropas.

G. Capacidades y alcance de los sistemas de

armamento.

H. Efectos deseados con los fuegos.

15. El comandante y su G.C. deben buscar la manera de crear

condiciones para lograr el éxito, proteger a las tropas amigas y
amoldar el ambiente operacional durante el juego de la guerra. En
este orden de ideas, la experiencia, datos históricos y la doctrina
vigente proporcionan una gran parte de la información necesaria
para la toma de decisiones.

16. Durante el juego de la guerra, el Grupo de Comando lleva

a cabo la evaluación del riesgo para las áreas que participan en el
análisis de cada curso de acción. Con los riesgos conocidos, el G.C.
establece medidas de control apropiadas para mitigarlos y también
se mantiene al tanto de los posibles riesgos que se generen por las
reacciones adversas que pueda adoptar el adversario, población
civil y la opinión pública nacional e internacional. El G.C. debe
desarrollar acciones efectivas para mitigar dichos riesgos.
 371

17. El Grupo de Comando evalúa continuamente los riesgos a

las fuerzas amigas, manteniendo un balance entre la concentración
de fuerzas y la dispersión. Cuando la evaluación se refiera al riesgo
de las armas de destrucción masiva sobre las fuerzas amigas, el
G.C. analiza la importancia que las tropas amigas representan
desde el punto de vista del adversario. El G.C. concibe formas para
reducir la vulnerabilidad de las tropas y determina el nivel apropiado
de protección para el cumplimiento de la misión.

18. El Grupo de Comando identifica y emplea los recursos

adecuados para cada actividad operativa conducente al
cumplimiento de la misión, incluyendo aquellos necesarios para
sincronizar las operaciones con otras unidades en el área de
operaciones. Si los requerimientos exceden la cantidad de recursos
disponibles, el G.C. recomienda prioridades de empleo tomando
como base la situación, la intención del comandante y la guía de
planeo. Para mantener la flexibilidad en las operaciones, el
comandante puede decidir crear una reserva de recursos con los ya
disponibles o solicitarla al escalón superior para aprovechar
oportunidades inesperadas o responder a situaciones imprevistas.

19. Quien sea comandante puede modificar o ajustar cualquier

curso de acción considerando la sucesión de eventos que se
desarrollan durante el juego de la guerra. Cuando quien sea el titular
toma esta decisión, valida la integración y despliegue del dispositivo
para la operación principal, operaciones de engaño y las acciones
de la reserva. En el transcurso del juego de la guerra el comandante
puede identificar situaciones, oportunidades o eventos críticos
adicionales que requieren un análisis más profundo. El G.C. realiza
este análisis rápidamente e incorpora los resultados en el registro de
resultados del juego de guerra.

20. Quien funja como comandante y su G.C. podrán medir los

resultados de un juego de guerra efectivo si durante el mismo, el
análisis e intercambio de opiniones permiten alcanzar los siguientes
efectos:

A. El juego de la guerra mejora:

a. Cada curso de acción, incluyendo acciones que se

ejecutan “a órdenes” para responder a situaciones imprevistas.
 372

b. La ubicación y tiempos de los puntos decisivos.

c. La matriz de sincronización de eventos.

d. La organización de las tropas amigas para cada

una de las tareas, incluyendo a las tropas para apoyo a las
operaciones con sus gráficos actualizados.

e. Requerimientos críticos de información del

comandante para incluirlos en el plan de búsqueda de información.

B. El juego de la guerra identifica:

a. Terreno clave o decisivo, determinando como

utilizarlo.

b. Tareas que la unidad debe desarrollar y tareas

asignadas a las unidades subordinadas.

c. Tiempos probables y áreas probables de utilizar

por la fuerza adversaria para el empleo de sus armas de destrucción
masiva, incluyendo los requerimientos de seguridad para las tropas
amigas para dichos fuegos.

d. Tiempos y ubicaciones óptimas para el empleo de

la reserva.

e. El curso de acción más peligroso de la fuerza

adversaria.

f. Las posibilidades del enemigo más probables.

g. El curso de acción, actividades o reacciones más

probables que lleve a cabo la población civil.

h. Ubicación táctica más ventajosa para la ubicación

del comandante y su puesto de mando.

i. Eventos críticos.

j. Necesidades de apoyo para la operación.

 373

k. Efectos de las acciones amigas y enemigas en las

operaciones militares, así como en la población e infraestructura
civil.

l. La ubicación de puntos de decisión, incluyendo sus

necesidades de información.

m. Fortalezas y debilidades de cada curso de acción.

n. Peligros, evaluando sus riesgos, desarrollando

formas de controlarlos y determinando riesgos residuales.

ñ. La coordinación requerida para integrar y

sincronizar la cooperación de las instituciones de gobierno del área
de operaciones.

C. El juego de la guerra analiza:

a. Las reacciones potenciales de la población a las

operaciones militares.

b. La reacción potencial de los medios de

comunicación nacional e internacional a las operaciones militares.

c. Impactos potenciales en la seguridad de la

población, control de la población y servicios esenciales del área de
operaciones.

D. El juego de la guerra desarrolla:

a. Puntos de decisión.

b. Una matriz de sincronización.

c. Soluciones para lograr cuando menos el mínimo

grado de control de la población en el área de operaciones.

d. El plan de reconocimiento.

e. Aspectos mínimos iniciales que pueden ser

comentados a los medios de comunicación.
 374

f. Plan de operaciones y logístico, incluyendo

gráficos.

E. El juego de la guerra determina:

a. Los requerimientos para las operaciones militares

de engaño y sorpresa.

b. El tiempo apropiado para la concentración de

fuerzas e iniciar el ataque o contra-ataque.

c. Los tiempos apropiados para los movimientos de

tropas y las listas de recursos críticos.

d. Duración estimada de la operación completa y

cada evento crítico.

e. El porcentaje de las fuerzas enemigas derrotadas

en cada evento crítico y en toda la operación.

f. Las tareas mínimas esenciales que la unidad

puede o debe completar.

g. La cobertura estimada de los medios de

comunicación y el impacto en audiencias clave.

h. La forma de integración de los fuegos de artillería y

aviación, incluyendo los objetivos de alto valor para la misión.

i. Distribución de recursos a los comandantes

subordinados para cumplir las misiones.
 375

Novena Fase

Presentación del juego de la guerra

I. Esta fase es opcional durante el juego de guerra. El Grupo

de Comando, de acuerdo con el tiempo disponible, elabora y lleva a
cabo una presentación a todos los participantes para asegurar que
todos comprendan los resultados del juego de guerra.

II. Quien sea jefe del G.C. aprovecha la presentación para

revisar y asegurar que comprende todos los puntos relevantes del
juego de la guerra que serán propuestos a quien sea comandante.
La presentación se integra con un ambiente colaborativo entre los
participantes y puede incluir los siguientes aspectos:

A. Misión asignada, intención del comandante y plan de

medidas de engaño.

B. Inteligencia del campo de batalla actualizado.

C. Cursos de acción amigos y posibilidades del enemigo

que fueron analizados en el juego de guerra, que muestren lo
siguiente:

a. Eventos críticos.

b. Posibles acciones de la fuerza adversaria.

c. Impactos posibles en la población civil.

d. Posibles impactos en los medios de comunicación

nacional e internacional.

e. Modificaciones efectuadas en los cursos de acción.

f. Fortalezas y debilidades de cada curso de acción.

g. Resultados del juego de guerra.

D. Suposiciones.

E. Método del juego de guerra utilizado.

 376

Anexo “K”

Formato de Orden de Operaciones para un Movimiento

(CLASIFICACIÓN)

(Cambios a las Órdenes Verbales si existen)

Copia Núm. 3/7.

Unidad Superior.
Unidad. P.M. en: (Lugar y Coords.).
G.C. (Hora y Fecha).
S-I/I/O.
Núm. ___

Orden de Operaciones Mvto. “Número o Nombre”.

Carta: Esc.:
Hojas: Clave:

ORGANIZACIÓN DE LOS AGRUPAMIENTOS.

Cuando no se formula un cuadro de marcha o tabla de transporte,

se enlistan los agrupamientos organizados, incluir el grado y nombre
de quienes sean comandantes y las unidades que los constituirán,
así como el número y tipo de vehículos si se trata de un movimiento
motorizado.

I. INFORMACIÓN.

A. Adversario.

B. Tropas amigas.

II. MISIÓN Y DECISIÓN.

A. Misión.

B. Decisión.
(CLASIFICACIÓN)
 377

(CLASIFICACIÓN)
-2- (O. Ops. Mvto. Núm. _____, Unidad).

C. CONCEPTO DE LA OPERACIÓN.

Medios de desplazamiento, número de agrupamientos por

constituir, escalonamiento de los agrupamientos, hora de
paso de la cabeza por el punto inicial o de partida y hora de
cierre en el punto de destino o de disloque.

D. DETALLES DE COORDINACIÓN.

Dispositivo general, itinerario (s), puntos de control cuando

se trate de un solo itinerario o línea de coordinación
cuando se trate de más de un itinerario, punto de
embarque o de desembarque, organización del grupo de
personal de castrametadores, disposiciones para el empleo
de guías, entre otros.

III. MISIONES A LAS UNIDADES SUBORDINADAS (Y/O

AGRUPAMIENTOS).

A. En subpárrafos por separado, señalados con letras

mayúsculas se anotarán las instrucciones específicas a
cada unidad o agrupamiento, en primer término, se anotará
a la unidad o agrupamiento de vanguardia, si no se ha
señalado la organización de agrupamientos antes del
párrafo I, aquí se especificará.

B. Después de señalar las instrucciones a los principales

agrupamientos, se incluirá un subpárrafo denominado
retaguardia, en donde se indicará que unidad la constituirá
y las misiones específicas por cumplir.

C. Instrucciones de coordinación aplicables a dos o más

agrupamientos o unidades, como, por ejemplo, a los
grupos de quienes funjan como castrametadores.

(CLASIFICACIÓN)
 378

(CLASIFICACIÓN)
-3- (O. Ops. Mvto. Núm. _____, Unidad).

IV. PRESCRIPCIONES ADMINISTRATIVAS.

A. Abastecimientos.

a. Raciones.

1. Punto de distribución (lugar, horario de

funcionamiento, tipo y cantidad de raciones).

2. Cambios de ubicación y permanencia.

3. Puntos de repartición de las unidades

subordinadas.

4. ___________________________________

b. C y L.

1. Punto de distribución (lugar, horario de

funcionamiento, nivel de abastecimiento).

2. Cambios de ubicación y permanencia.

3. Puntos de repartición de las unidades

subordinadas.

4. ____________________________________

c. Municiones.

1. Punto de distribución (lugar, horario de

funcionamiento y niveles de abastecimiento,
enumerando cantidad y tipo de municiones.

i. ____________Cartuchos Cal.___________

ii. ____________Granadas.______________
(CLASIFICACIÓN)
 379

CLASIFICACIÓN)
-4- (O. Ops. Mvto. Núm. _____, Unidad).

iii. ____________ entre otros.

2. Cambios de ubicación y permanencia.

3. Puntos de repartición de las unidades

subordinadas.

4. ____________________________________.

B. EVACUACIÓN DE MATERIALES.

a. Punto de recolección en: (lugar y horario de

funcionamiento).

b. Cambios de ubicación y permanencia.

C. MANTENIMIENTO.

a. Taller de mantenimiento automóvil (lugar y horario de

funcionamiento).

b. Taller de mantenimiento de armamento (lugar y horario

de funcionamiento).

c. Cambios de ubicación y permanencia.

D. EVACUACIÓN Y HOSPITALIZACIÓN DE PERSONAL.

a. Puesto de socorro (lugar y horario de funcionamiento).

b. Cambios de ubicación y permanencia.

c. Nidos de heridos de las unidades subordinadas.

(CLASIFICACIÓN)
 380

(CLASIFICACIÓN)
-5- (O. Ops. Mvto. Núm. _____, Unidad).

E. TRANSPORTES.

a. Constitución del TC-1.

i. Mando.

ii. Constitución.

b. Constitución del TC-2.

i. Mando.

ii. Constitución.

V. ENLACE Y TRANSMISIONES.

Redactó: Aprobó:
Firma del Jefe S-I/I/O. Firma del Cmte.

Anexos: “A” Calco o croquis de itinerario.

“B” Gráfico de marcha.

“C” Cuadro de distribución de vehículos.

“D” Cuadro de marcha (o tabla de transportes).

“E” Plan de agrupamiento de transporte.

“F” Cuadro de movimiento.

Distribución:

(CLASIFICACIÓN)
 381

Anexo “L”

Formato de Estimación de Adiestramiento

(CLASIFICACIÓN).
Unidad. P.M. en: (Lugar y Coord.).
G.C. (Hora y Fecha).
S-I/I/O.
Estimación de Adiestramiento Núm.____.
Base: (Citar la Orden o Directiva
Procedente del Escalón Superior).

I. MISIÓN.

A. Objetivo o nivel por alcanzar con el adiestramiento.

B. Tareas sucesivas y su propósito.

II. SITUACIÓN DE ADIESTRAMIENTO Y CURSOS DE ACCIÓN.

Estado o nivel actual del adiestramiento.

A. Diferencia entre el nivel actual y el que determina la misión.

B. Factores que afectan la situación.

a. Tiempo disponible.

b. Medios disponibles.

c. Instructoras e instructores disponibles.

d. Condiciones locales del terreno y meteorológicas.

e. Impedimentos administrativos, físicos y humanos.

(CLASIFICACIÓN)
 382

(CLASIFICACIÓN)
- 2 - (Est. Adto. Núm._____, Unidad).

C. CURSOS DE ACCIÓN.

a. Deberá incluir en su contenido básico todo o la mayor

parte de los asuntos que conciernen a los aspectos de:

b. Selección de materias esenciales y su orden sucesivo.

c. Organización para el adiestramiento.

d. Duración y fechas tentativas de las fases del

adiestramiento.

e. Conducción del adiestramiento.

III. ANÁLISIS DE LOS CURSOS DE ACCIÓN,

Determinación del probable resultado que se obtendría con

cada curso de acción por separado, en relación con el estado o
nivel actual del adiestramiento y con los factores que afectan la
situación.

IV. COMPARACIÓN DE LOS CURSOS DE ACCIÓN.

Comparar las ventajas y desventajas que presente cada uno de

los posibles cursos de acción, al oponerlo comparativamente a
los demás, a la luz de los factores que afectan en forma
diferente a cada uno, con esta comparación se llegará a
establecer cual curso de acción presenta la mejor combinación
de los factores positivos y reduce en mayor grado los efectos
negativos de los impedimentos.

(CLASIFICACIÓN)
 383

(CLASIFICACIÓN)
- 3 - (Est. Adto. Núm._____, Unidad).

V. CONCLUSIÓN.

La decisión o la recomendación se expresan como un número

de conclusiones de índole general que establecen los
procedimientos a seguir en la organización y conducción del
adiestramiento, para cumplir con la misión bajo las condiciones
impuestas.

Estas conclusiones se convierten en la directiva que gobierna el

plan de adiestramiento.

Redactó:
Firma del Jefe S-I/I/O.

____________________.
( ).

(CLASIFICACIÓN).
 384

Anexo “M”

Formato de Plan de Adiestramiento

(CLASIFICACIÓN)

Z.M. (o unidad superior).

B.I. (o U., dependencia o Instln.). P.M en: (Lugar y Coord.).
G.C. (Hora y Fecha).
S-I/I/O.

Plan de Adiestramiento “Número o Nombre”.

Base: Directiva de adiestramiento.

I. MISIÓN.

A. MISIÓN (EJEMPLO).

El batallón se adiestrará en la escuela de la sección a partir de las

0800, 15 May. 2018 y hasta las 0800, 15 Sep. 2018, en sus áreas de
adiestramiento previamente acondicionadas, hasta evacuar la
totalidad de las materias consideradas en la citada escuela para
estar en condiciones de pasar a la del nivel compañía previa
evaluación, en la inteligencia que el adiestramiento de segundo nivel
se realiza permanentemente para los servicios y el personal de arma
que así lo requiera, debiendo evacuar su programa de tiro con las
armas individuales y colectivas conforme las directivas en vigor y
programa respectivo.

B. INFORMACIÓN SOBRE LA SITUACIÓN DE ADIESTRAMIENTO DE

LA UNIDAD.

Con base en evaluaciones realizadas se determina en forma real

como se encuentra la unidad, indicando en el estado de
adiestramiento y dentro del tercer nivel la escuela en la cual se
encuentra adiestrada.

(CLASIFICACIÓN)
 385

(CLASIFICACIÓN)
- 2- (Plan Adto. Núm.____, unidad).

EJEMPLO:

a. Con base en los resultados arrojados en las evaluaciones

prácticas realizadas, se determinó que la unidad dentro del
tercer nivel de adiestramiento evacuó la escuela del pelotón.

b. Por lo que respecta al 2/o. nivel, éste se imparte en forma

permanente y están siendo alcanzados a la fecha los objetivos.

c. El 1/er. Nivel se evacúa en el C.A.C.I.R., bajo la responsabilidad

y dirección del CG de la región militar y conforme a la directiva
de adiestramiento en vigor.

C. DECISIÓN (EJEMPLO).

Nuestra unidad se adiestrará en la escuela de la sección a partir de

las 0800, 15 May. 2018 y hasta las 1800, 01 Sep. 2018, en nuestras
áreas de adiestramiento: la primera compañía de fusileros recibirá su
instrucción durante tres semanas debiendo cubrir los servicios que se
nombren con la segunda y tercera compañías de fusileros y la de
armas de apoyo, al término de éste periodo, la 1/a. relevará a la 2/a.
y así sucesivamente para en cada unidad evacuar la totalidad de las
materias que comprende la mencionada escuela y quedar en
condiciones de ser evaluados por la comandancia de la Zona Militar
para pasar a la escuela de la compañía.

II. PLAN GENERAL.

A. Duración y fecha del periodo general de adiestramiento.

a. Tomando en consideración la misión de adiestramiento cuando

existe, o en su caso, el tiempo de duración de cada escuela:
indicar lo siguiente.

EJEMPLO:

b. El adiestramiento se desarrollará en 16 semanas, de las 0800,

16 May. 2018 y hasta las 1800, 01 Sep. 2018.

(CLASIFICACIÓN)
 386

(CLASIFICACIÓN)
- 3- (Plan Adto. Núm.____, unidad).

B. Duración y fecha del periodo general de adiestramiento.

a. Tomando en consideración la misión de adiestramiento cuando

existe, o en su caso, el tiempo de duración de cada escuela:
indicar lo siguiente.

EJEMPLO:

b. El adiestramiento se desarrollará en 16 semanas, de las 0800,

14, May. 2018 y hasta las 0800, 15 Sep. 2018.

c. Se contarán con 80 días hábiles para la impartición de las

materias de la escuela de la sección, de los cuales se
impartirán 8 horas diarias de adiestramiento al personal (de
conformidad a lo estipulado en la directiva de adiestramiento en
vigor), previéndose que el adiestramiento de la unidad
(corporación) en la escuela de la sección será evacuado en 360
horas.

Fases del adiestramiento y tiempo señalado para cada una de estas.

a. De conformidad a lo establecido en la estimación de

adiestramiento (situación y cursos de acción), se deben asentar
las fechas tentativas para el desarrollo del adiestramiento.

EJEMPLO:

b. Primera fase.

Se adiestrará a la 1/a. compañía de las 0800, 14, May. 2018 y

hasta las 0800, 06 Jun. 2018.

c. Segunda fase.

Se adiestrará a la 2/a. compañía de las 0800, 15 Jun. 2018 y

hasta las 0800, 15 Jul. 2018.

(CLASIFICACIÓN)
 387

(CLASIFICACIÓN)
- 4- (Plan Adto. Núm.____, unidad).

d. Tercera fase.

Se adiestrará a la compañía de armas de apoyo de las 0800, 13

Jul. 2018 y hasta las 1800, 01 Ago. 2018.

e. Cuarta fase.

Se adiestrará a la 3/a. compañía de las 0800, 10 Ago. 2018 y

hasta las 1800, 29 Ago. 2018.

C. Entre cada fase se dispondrá de 3 días hábiles para reforzar el

adiestramiento, en caso de llegar a presentarse deficiencias en el
mismo.

III. PLAN DETALLADO.

A. Adiestramiento común a todas las unidades subordinadas.

Se especifica en forma concreta y detallada las materias que se

impartirán durante el adiestramiento, tomando en consideración las
próximas misiones a desarrollar o la problemática de la jurisdicción,
estableciendo medidas de control necesarias para su desarrollo.

a. Lista de materias comunes por impartir.

Asentar todas aquellas materias que puede desarrollar el

personal en general (de 2/o. nivel, los servicios y aquellos que
no constituyen una unidad orgánica e incluso los que estén en
la escuela de la sección).

EJEMPLO:

i. Medidas de seguridad.

ii. Legislación militar.

iii. Ética militar y civismo.

iv. Educación física.

v. Otras.

(CLASIFICACIÓN)
 388

(CLASIFICACIÓN)
- 5- (Plan Adto. Núm.____, unidad).

b. Inspección y pruebas periódicas por realizar.

Se debe establecer la forma en que se llevará a cabo la

supervisión del adiestramiento, así como las evaluaciones que
se aplicarán.

EJEMPLO:

i. Supervisión del adiestramiento.

Se elaborará un programa semanal de supervisión del

adiestramiento, con el objeto de ejercer un control y
seguimiento del avance o evolución del mismo, debiendo
diariamente quien se desempeñe como supervisor informar
los aspectos inspeccionados, las anomalías detectadas y
las acciones realizadas para corregir dichas anomalías.

ii. Evaluaciones periódicas por realizar.

(A). Cuando se haya impartido el 50 por ciento de una

materia se efectuará una evaluación parcial.

(B). Al concluir una materia se efectuará una evaluación

final de esta.

(C). Al concluir la escuela de la sección el cuartel general

hará una evaluación general del adiestramiento de la
unidad para lo cual se prevé:

(a). Para la 1/a. compañía de fusileros, de las 0800, 18

Jun. 2018 y hasta las 1800, 10 Jun. 2018.

(b). Para la 2/a. compañía de fusileros, de las 0800, 06

Jul. 2018 y hasta las 0800, 10 Jul. 2018.

(c). Para la 3/a. compañía de fusileros, del de las

0800, 03 Ago. 2018 y hasta las 0800, 05 Ago.
2018.

(CLASIFICACIÓN)
 389

(CLASIFICACIÓN)
- 6 - (Plan Adto. Núm.____, unidad).

Si alguna unidad llegara a presentar deficiencias en el

adiestramiento, se contará con 3 días para reforzar aquellas
materias en que las presente.

Nota: quien se desempeñe como instructor (que funjan

como comandante de sección) deberá aplicar
evaluación al término de cada tema, o subtema si lo
consideran conveniente.

c. Tiempo por dedicar a cada materia.

EJEMPLO:

i. Medidas de seguridad ........................................ 30 minutos

diarios.

ii. Orden disperso ................................................... 10 Horas.

iii. Patrullas de combate .......................................... 10 Horas.

iv. Operaciones contra enervantes.......................... 5 Horas.

v. Lecturas de cartas .............................................. 3 Horas.

vi. Operaciones contra enervantes.......................... 20 Horas.

vii. Lectura de cartas ............................................... 7 Horas.

viii. Actuación legal de las tropas en la campaña 5 Horas.

permanente contra el narcotráfico ......................

ix. Legislación militar ............................................... 10 Horas.

x. Educación física ................................................. 1 Hora diaria.

xi. Prácticas de marchas diurnas y nocturnas ......... 48 horas (dos

días)

xii. Prácticas de tiro.................................................. Una vez a la

semana.
(CLASIFICACIÓN)
 390

(CLASIFICACIÓN)
- 7 - (Plan Adto. Núm.____, unidad).

B. ADIESTRAMIENTO ESPECIAL A UNA UNIDAD EN LO

PARTICULAR O A UN CONJUNTO DE UNIDADES SEMEJANTES.

a. Se redacta en forma similar al subpárrafo anterior.

b. Este subpárrafo es para cuando se concentrará una unidad

(compañía o corporación) para recibir adiestramiento.

C. ÁREAS E INSTALACIONES DE ADIESTRAMIENTO.

En incisos por separado se anotan todas las medidas, prescripciones

o acciones detalladas para la coordinación, control y la forma de
emplearse para obtener mayor rendimiento.

EJEMPLO:

a. Áreas de instrucción.

i. Se emplearán exclusivamente para la impartición del

adiestramiento.

ii. Se les dará mantenimiento antes de iniciar una nueva

escuela.

iii. Otros.

b. Campos de tiro.

i. Antes de cada práctica de tiro se debe efectuar el

acondicionamiento correspondiente.

ii. Deben estar marcadas las líneas de las y los tiradores.

iii. Deben existir los señalamientos respectivos.

iv. Otros.

EJEMPLO:

c. Áreas de instrucción.

i. Se emplearán exclusivamente para la impartición del

adiestramiento.

(CLASIFICACIÓN)
 391

(CLASIFICACIÓN)
-8- (Plan Adto. Núm.____, unidad).

ii. Se les dará mantenimiento antes de iniciar una nueva

escuela.

iii. Otros.

a. Campos de tiro.

i. Antes de cada práctica de tiro se debe efectuar el

acondicionamiento correspondiente.

ii. Deben estar marcadas las líneas de las y los tiradores.

iii. Deben existir los señalamientos respectivos.

iv. Otros.

b. Polígono de tiro.

i. Antes de cada práctica de tiro se debe acondicionar el

polígono.

ii. Deben estar marcadas las líneas del personal tirador.

iii. Deben existir los señalamientos de seguridad.

iv. Otros.

c. Áreas especiales.

i. Indicar que unidad las empleará.

ii. Debe existir un horario para su empleo.

iii. Indicar que unidad las empleará.

iv. Debe existir un horario para su empleo.

v. Otros.

d. Pistas de adiestramiento.

i. Serán utilizadas a órdenes.

ii. Evitar emplearlas en forma aislada.

(CLASIFICACIÓN)
 392

(CLASIFICACIÓN)
- 9 - (Plan Adto. Núm.____, unidad).

iii. Siempre que sean empleadas debe designarse a una

persona con la categoría de oficial responsable.

iv. Otros.

e. Salas de academias.

i. En todo momento deben mantenerse aseadas y arregladas.

ii. El comandante determina su empleo y horario.

iii. Otros.

f. Cajones de arena.

i. Se mantendrán en buenas condiciones de uso.

ii. Deberán ser empleados como ayuda de instrucción.

iii. Quienes se desempeñen como comandantes en los

diferentes escalones de mando deben saber utilizarlos.

iv. Otros.

D. ACADEMIAS.

a. Información relacionada con las prescripciones dictadas por el

escalón superior, por lo que respecta a las academias que
serán controladas y centralizadas por dicho escalón.

b. Prescripciones para la organización, dirección, control y

supervisión de las academias centralizadas dentro de la propia
unidad.

i. Academias para personal de jefes y oficiales.

ii. Lista de materias por impartir y tiempo para cada una de

ellas

EJEMPLO:

E. Manual de operaciones militares (MOM) 20 horas.

(CLASIFICACIÓN)
 393

(CLASIFICACIÓN)
-10- (Plan Adto. Núm.____, unidad).

F. Lectura de cartas 10 horas.

a. Prescripciones especiales en la instrucción de algunas

materias, incluyendo en las tácticas los ejercicios sobre la carta.

b. Referencias e instrucciones especiales para preparar el horario.

c. Academias para clases.

El mismo alcance y contenido que el anterior, incluyendo en las

materias tácticas los ejercicios sobre el cajón de arena.

d. Academias para especialistas y monitores.

El mismo alcance y contenido que el anterior, incluyendo en las

materias técnicas, los ejercicios de aplicación práctica.

e. Academias para especialistas y monitores.

El mismo alcance y contenido que el anterior, incluyendo en las

materias técnicas, los ejercicios de aplicación práctica.

f. Academias para especialistas y monitores.

El mismo alcance y contenido que el anterior, incluyendo en las

materias técnicas, los ejercicios de aplicación práctica.

G. EJERCICIOS DE GABINETE Y SOBRE EL TERRENO.

IV. PRESCRIPCIONES ADMINISTRATIVAS.

Éste párrafo incluirá las prescripciones de los aspectos de carácter

administrativo que guarden estrecha relación con el adiestramiento.

Cada una de las prescripciones se enlista en subpárrafos por separado.

(CLASIFICACIÓN)
 394

(CLASIFICACIÓN)
-11- (Plan Adto. Núm.____, unidad).

EJEMPLO:

A. UNIFORME Y EQUIPO.

a. Uniforme.

El uniforme a emplear será conforme la distribución que haga la

S-P/A/A, lo cual estará escrito en la columna número 8, del
programa mensual y semanal de adiestramiento.

b. Equipo.

Éste se emplea conforme la materia que se imparte y estará

escrito en la columna número 8, del programa mensual y
semanal de adiestramiento.

B. DOCUMENTACIÓN POR FORMULAR E INFORMES POR RENDIR.

En incisos por separado se enlista la documentación y los informes

que se rinden, de acuerdo con las órdenes recibidas del cuartel
general de zona militar.

a. Documentación.

i. Planes de clase.

ii. Listas de control.

iii. Planes de clase.

iv. Evaluaciones.

v. Otros.

b. Informes.

i. Cuadro de situación de adiestramiento (mensual).

ii. Informe de adiestramiento (al término de cada escuela).

iii. Otros.

(CLASIFICACIÓN)
 395

(CLASIFICACIÓN)
-12- (Plan Adto. Núm.____, unidad).

C. DISPONIBILIDAD DE PERSONAL PARA DEBERES AJENOS AL

ADIESTRAMIENTO.

Tales como servicios, permisos, licencias, vacaciones, entre otros.

V. ENLACE Y TRANSMISIONES.

Se redactará como en cualquier plan de operaciones.

EJEMPLO:

A. TRANSMISIONES.

a. Ver I.O.T. Núm. ______en vigor, a partir de _____ y hasta

nueva orden.

b. Ver O.G.O. Núm. ______ en vigor.

B. PUESTO DE MANDO.

a. Del escalón superior.

C.G. de la _____ Z.M. (o unidad superior) en

_________________ funciona en permanencia.

b. Propio.

En su actual ubicación, funcionando en permanencia.

c. Unidades subordinadas.

A elección de quienes sean comandantes respectivos dentro

del área de adiestramiento, cambios futuros deben informarse
oportunamente.

Redactó: Aprobó:
Firma del Jefe S-I/I/O. Firma del Cmte.

(CLASIFICACIÓN)
 396

Anexo “N”

Formato de Estado de Fuerza

(CLASIFICACIÓN)
Unidad. P.M. en: (Lugar y Coord.).
G.C. (Hora y Fecha).
S-P/A/A.
Estado de Fuerza

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11

396
Efectivos según planilla Efectivos en la fecha Reemplazos necesarios Observaciones
Unidad
Jefes Oficiales Tropa Jefes Oficiales Tropa Jefes Oficiales Tropa

Elaboró: V/o. B/o.

Firma del Jefe S-P/A/A. Firma del Cmte.

______________________ _________________

(CLASIFICACIÓN)
Nota: Los datos de las y los integrantes deberán anotarse desglosándolos por grados y especialidades
de acuerdo con las necesidades específicas de cada tipo de unidad (Inf., Cab., Art., entre otras).
 397

Notas al Estado de Fuerza

El estado de fuerza, es un documento que sirve para establecer

la situación que guarda la unidad con relación al personal, para
calcular el porcentaje operativo, su eficiencia de combate y
reemplazos necesarios de conformidad con las bajas ocurridas en el
transcurso de una operación.

Éste documento como cualquier otro que elabore el G.C.,

consta de: encabezado, cuerpo y final.

A. Encabezado.

a. En el ángulo superior izquierdo se establecerán los

siguientes datos:

i. Unidad que elabora el documento.

ii. Órgano que físicamente lo elabora (G.C. y a

continuación la sección que lo redacta).

b. En el ángulo superior derecho y a la altura de la

unidad anotarán:

i. La ubicación del puesto de mando de la unidad,

con su nombre geográfico y coordenadas.

ii. Hora y fecha en que se termina de elaborar.

c. A continuación, y al centro se establecerá el nombre

del documento, subrayado.

B. Cuerpo. Consta de 11 columnas.

Primera columna. Se anotarán las unidades subordinadas en su

orden correspondiente (Cía. de P.M. y Svs.; 1/a. Cía. Flros., entre
otros).

a. De la 2/a. a la 4/a. Se anotará el efectivo de personal

de las unidades de acuerdo con las planillas orgánicas en vigor.
 398

b. De la 5/a. a la 7/a. Se establecerá el personal que

tiene cada una de las unidades subordinadas, en la fecha en que se
elabora el estado.

c. De la 8/a. a la 10/a. Se anotarán las diferencias que

resulten de restar de los efectivos de personal según planilla, los
que se tengan en la fecha para obtener como resultado los
reemplazos necesarios.

d. Onceava. Se escribirán aquellas observaciones que se

crean pertinentes y que sirven para aclarar algún detalle importante,
asimismo, se podrá anotar el porcentaje operacional que guardan
las unidades subordinadas.

C. Final. El documento finaliza con el Elaboró” y antefirma de

quien se desempeñe como O-P/A/A situado a la izquierda de la hoja
y en el lado derecho a la misma altura, el “Visto Bueno” del
comandante de la unidad.

Nota: Los datos del personal deberán anotarse con grados y

especialidades, para hacer la petición consolidada de
reemplazos.
 399

Anexo “Ñ”

Formato de Petición Consolidada de Reemplazos

(CLASIFICACIÓN)

Unidad. P.M. en: (Lugar y Coord.).

G.C. (Hora y Fecha).
S-P/A/A.
Núm._____.

Petición Consolidada de Reemplazos Número o Nombre.

AL C. _(A)_ EN _(B)_.

I. REEMPLAZOS DE JEFES Y OFICIALES.

(1) (2) (3) (4)

Especificación de la actividad
Grado Empleo Cantidad
militar que desempeña
Ejemplo:
Se indica la función que desempeñará el
reemplazo en forma específica; téngase en cuenta
Se describen
que nuestro personal puede cumplir varias tareas Se anota la cifra total
los grados del Se asienta el
dentro de sus unidades, por ejemplo: el personal de reemplazos que
personal de empleo (arma o
del arma de infantería puede cumplir funciones de necesita toda la
jefes, oficiales y servicio)
granadero, explorador, proveedor, entre otros, unidad.
tropa
cuando la plaza por cubrir cualquiera de estas, se
pondrá simplemente fusilero.
Teniente Infantería Cmte. Sec. Fusileros I/9
Suman……..

II. REEMPLAZOS DE TROPA.

(1) (2) (3) (4)

Especificación de la
Grado Empleo actividad militar que Cantidad
desempeña
Ejemplo:
Sld. Infantería Fusileros I/14
Id. Id. Ametralladorista I/14
Id. Artillería Sirviente III/14
Id. Sanidad Camillera o camillero IX/14
Suman……..

(CLASIFICACIÓN)
 400

(CLASIFICACIÓN)

III. TOTAL DE LAS O LOS REEMPLAZOS:

(Cantidad).

Elaboró: V/o. B/o.

Firma del Jefe S-P/A/A. Firma del Cmte.

_______________ ______________
() ()

(CLASIFICACIÓN)
 401

Notas a la Petición Consolidada de Reemplazos

1. El documento se remite al titular de la brigada.

2. Se anotará la ubicación del C.G. de la autoridad a la que se

dirige el documento.

A. Se escriben los empleos del personal de jefes, oficiales y

tropa.

B. Se asienta el arma o servicio.

C. En esta columna se indica la función que desempeñará el

reemplazo en forma específica; téngase en cuenta que
nuestro personal puede cumplir varias tareas dentro de
sus unidades, por ejemplo: el personal del arma de
infantería puede cumplir funciones de granadero,
explorador, proveedor, entre otros, cuando la plaza por
cubrir sea cualquiera de estas, se pondrá simplemente la
función de fusilero.

D. El número de la clave, corresponde a la designación de la

misión en forma convencional.

E. En esta columna se anota la cifra total de reemplazos que

necesita toda la unidad.

El documento es enviado al escalón superior, siempre por

duplicado.
 402

Anexo “O”

Climas

Conjunto de fenómenos meteorológicos que caracterizan el estado

medio de la atmosfera en un lugar de la superficie terrestre.

Tipo de Clima. Características.

- Cálido sin estación de sequía.
- Temperatura media anual = 25° o más.
- Oscilación térmica anual = 1 o más grados.
Ecuatorial. - Atmosfera: muy húmeda.
- Ciclo: generalmente nuboso.
- Lluvias: casi diarias con fuertes temperaturas.
- Vegetación: exuberante.
- Cálido con estación de sequía.
- Temperatura media anual = baja de 25° a 20°
Tropical.
máxima.
- Una estación de lluvias y otra de sequía.
- Templado sin invierno.
- Temperatura: templada en climas marítimos y en
Subtropical. los de altura y muy caliente en los continentales.
(México). - Oscilación térmica anual = + de 20°.
- Lluvias: varían en cantidad y época invernales
(ciclónico) y estío seco.
- Templado con invierno.
Templado.
- Temperatura media anual = 10° +/-
- Frío con estación templada y verano relativo.
Frío. - Temperatura media anual: de 10° a 30° bajo
cero.
Polar o glaciar - Frío con estación templada.
- Escasas lluvias.
Desértico. - Régimen de temperatura: caliente, templado o
frío.
- Puede ser tropical o subtropical.
De monzón. - 1. Lluvias estivales de monzón (caliente).
- 2. Templado, con iguales lluvias.

Nota: Los grados que se indican son centígrados.

 403

Anexo “P”

Equivalentes de la Velocidad del Viento

1 2 3 4
Núm. de Término Velocidad Especificaciones para calcular la
beaufort descriptivo en km/h velocidad
0 (cero) Calma. 0a2 El humo se eleva verticalmente.
Su dirección indica el curso que
Ventolina
1 (uno) 2a6 sigue el humo. Incapaz de mover
(brisa suave).
la veleta.
Se siente en la cara, susurra
2 (dos) Viento suave. 7 a 12
entre las hojas; mueve la veleta.
Mueve constantemente las hojas
3 (tres) Viento leve. 13 a 18 y las ramas pequeñas; extiende
las banderas.
Viento Levanta polvo y papeles sueltos;
4 (cuatro) 19 a 26
moderado. mueve las ramas.
Cimbra algo los árboles
pequeños, levanta olas
5 (cinco) Viento regular. 27 a 35
pequeñas en los cuerpos de
agua interiores.
Mueve las ramas mayores; hace
6 (seis) Viento fuerte. 36 a 44 zumbar los alambres telegráficos
y es difícil usar paraguas.
Viento muy Mueve los árboles por completo,
7 (siete) 45 a 54
fuerte. hace difícil andar contra él.
Quiebra las ramas pequeñas de
8 (ocho) Temporal. 55 a 65 los árboles impide generalmente
andar.
Causa averías leves en las
Temporal estructuras (chimeneas,
9 (nueve) 66 a 77
fuerte. jardineras y arranca las tejas de
los techados).
 404

Anexo “Q”

Visibilidad Militar

404
 405

1. La visibilidad militar se inicia 48 minutos antes de la

salida del sol y termina 48 minutos después de la puesta del sol.

2. Los crepúsculos tienen un valor de 6 grados cada uno.

Así tenemos que: 360 grados es igual a 1440 minutos,

que resultan de multiplicar las 24 horas del día por los 60 minutos
que equivalen a cada hora, arroja que: 1 grado equivale a 4 minutos,
por lo tanto: 6 grados es igual a 24 minutos.

3. Cada crepúsculo tendrá una duración de 24 minutos.

4. Ejemplo: Si el sol sale a las 0600 horas y décimos:

A. Crepúsculo civil matutino (C.C.M.) + crepúsculo

náutico matutino (C.N.M.) es igual a: C.C.M. (0024) + C.N.M. (0024)
= 48 minutos.

B. Los 48 minutos se deben de restar a la hora en que

sale el sol (0600 horas), quedando: 0600-0048 = 0512 horas, éste
resultado nos indica la hora a partir de la cual contamos con
visibilidad militar.

5. En nuestro territorio, nos encontramos a los 20 grados

de latitud norte y por consiguiente el ángulo de los crepúsculos es
de 5 grados y 30 minutos, equivalente a 22 minutos por crepúsculo,
pero para unificar procedimientos trabajamos con la equivalencia a
24 minutos.
 406

Anexo “R”

Luz Lunar

Luna Llena Ciclo Lunar: 28 Días

Cada Día: 7/10

406
Cuarto Cuarto
Creciente Menguante

Luna Nueva
 407

Anexo “S”

Normas para la Preparación de Ejercicios Militares de

Aplicación

La situación general debe mostrar el panorama total, incluyendo

la del escalón superior, en todos aquellos aspectos que sean
necesarios para el entendimiento y comprensión del problema, tales
como antecedentes, desarrollo de las operaciones, actividades de
ambos bandos, sus planes inmediatos, apoyos y refuerzos a la
acción, problemas y soluciones en aspectos logísticos,
administrativos y otros asuntos similares.

La situación particular debidamente ajustada a la general, debe

describir lo que concierne exclusivamente a la unidad con que se va
a trabajar en el desarrollo del tema, por ejemplo: su ubicación y
despliegue, sus actividades actuales y las más recientes, su
situación administrativa y desde luego, su misión; todo lo cual
servirá de base para el inicio y desarrollo sucesivo de los trabajos
que demande el ejercicio de que se trate.

Por otra parte, debe evitarse que, en el planeamiento de la

situación general de temas diseñados para emplear y operar
unidades tácticas, figuren antecedentes, informes, hechos e
hipótesis muy extensos y detallados, así como repeticiones
innecesarias, que en ocasiones no influyen directamente en la
situación particular de la unidad que acciona, ni en las estimaciones
y soluciones que se producen, haciendo a la vez más extenso el
documento base.

Debe procurarse concisión en tales circunstancias, solo

asentando datos útiles y necesarios, estableciendo todos aquellos
que se requieran para la explotación completa de los aspectos que
se deseen aplicar en el desarrollo de los trabajos tendientes a dar
solución al tema.
 408

Se considera inconveniente plantear un conflicto entre dos

países hipotéticos fronterizos, ambos dentro del territorio de la
República Mexicana, por carecer del realismo que debe revestir todo
aspecto de enseñanza práctica y por alejarse de normas
doctrinarias, en el sentido de que cualquier operación que se lleve a
cabo de esta manera, será resultante de una agresión del exterior a
través de nuestras fronteras o litorales definidos, o bien tendientes a
restaurar el orden interno.

El ejemplo ilustrado trata de incorporar las normas generales

que contiene este documento. No se pretende que sea un modelo a
seguir en cuanto a su extensión, el orden de exposición de los
asuntos, ni en su redacción y estilo, pues cada caso planteará
necesidades y problemas particulares y llevará el sello personal de
del autor; pero si se ha buscado ajustarlo a los tres aspectos
fundamentales que son:

- Delimitación entre la situación general y la particular.

- Concisión en los antecedentes, hechos y demás informes

respecto a la descripción de la situación.

- Situación del último tiempo conocido, basada en

operaciones anteriores y no en un problema de fronteras hipotéticas.

Ejemplo ilustrativo de supuesto de base

Carta: Estados Unidos mexicanos Esc.: 1:500,000

Hojas: Guadalajara Clave: 13 Q-IV
Colima 13 Q-V
San Luis Potosí 14 Q-I
Querétaro 14 Q-III
México 14 Q-V
Guanajuato 14 Q-d (5)
San Luis de la Paz 14 Q-d (6)
Celaya 14 Q-d (8)
Querétaro 14 Q-d (9)

I. Situación General.

Antecedentes.
 409

A. El XII C.E. “Rojo” desembarcó el 10, Mar. 2018 en Barra de

Navidad, Jal. y en Manzanillo, Col., realizando operaciones
ofensivas hacia el centro de la república mexicana de la
siguiente manera:

a. Con la 11/a. D.I. (+), sobre la ruta No. Uno: Barra de

Navidad - Autlán-Guadalajara - La Piedad - Irapuato -
Salamanca - Celaya - Querétaro - San Juan del Río -
México.

b. Con la 12/a. D.I. (+), sobre la ruta No. Dos: Manzanillo

- Tecoman - Colima - Ciudad Guzmán - Sahuayo -
Zamora - Zacapu -Morelia - Zitácuaro - Toluca -
México.

B. Durante marzo y abril las fuerzas agresoras han avanzado,

las azules se replegaron sobre ambas rutas de
penetración.

C. Las fuerzas azules, constituidas por la 4/a. y 5/a. Brigadas

de Infantería independientes, han venido retardando el
avance rojo sobre las rutas uno y dos, respectivamente, el
III CE “Azul” terminó su concentración en el Valle de
México y la 6/a. D.I (+) “Azul” hizo lo mismo en el área de
San Luis Potosí, S.L.P.; estas fuerzas, una vez
concentradas realizarán operaciones ofensivas contra el
agresor “Rojo” para destruirlo o rechazarlo, expulsándolo
del territorio nacional.

D. Para las 1800, 24 Abr. 2018, la situación es la siguiente:

a. Sobre la Ruta Núm. UNO., la 11/a. D.I. (+) “ROJA” se

encuentra detenida a 5 kms. al SE de San Juan del
Río, Qro., en contacto con la 4/a. Bgda. Inf. Indp.
“AZUL”, la que ha organizado una posición defensiva.
La 7/a. y la 8/a. DDII del III CE “Azul”, están
desplazándose hacia la región de San Juan del Río,
Qro., donde iniciarán operaciones ofensivas a partir de
las 0800, 26 Abr. 2018.
 410

b. Sobre la Ruta No. Dos, la 12/a. DI (+) “ROJA” fue

detenida a 20 Kms. al SE de Morelia, Mich., por la 5/a.
Bgda. Inf. Indp. “Azul”, en una posición defensiva. La
9/a. DI (+) del III CE “Azul”, se desplaza hacia el área
de contacto, con el fin de iniciar operaciones ofensivas
a partir de las 0800, 26 Abr. 2018.

c. En el área de San Luis Potosí, S.L.P. la 6/a. D.I. (+)

“Azul” terminará su concentración a las 0800, 25 Abr.
2018, durante la noche del 25-26, Abr. 2018 se
desplazará a un área al norte de Querétaro, Qro.,
desde donde realizará, a partir de la última fecha,
operaciones ofensivas contra la 11/a. D.I. (+) “ROJA”,
en coordinación con las unidades del III CE “Azul”. La
1/a. brigada de esta división, que terminó ya su
concentración, se encuentra estacionada en el área de
San José Iturbide, Gto., con unidades en contacto
contra fuerzas “Rojas” sobre la línea Puerto Garroza
(MQ423890) - El Rincón (MQ245643).

II. Situación Particular,

A. LA 1/a. Bgda. Inf., perteneciente a la 6/a. Div (+) “azul”,

arribó al área de san José Iturbide, Gto. procedente de San
Luis Potosí, S.L.P., durante la noche del 23-24, Abr. 2018,
encontrándose para las 1800, 24 Abr. 2018, según muestra
el anexo “A” cuadro de control de unidades (omitido) y en
condiciones de continuar operaciones en dirección sur.

B. el 1/er. EBR de la 1/a. Bgda. Inf. “Azul”, se adelantó como

fuerza de cobertura y a las 0600, 24 Abr. 2018, tomó
contacto con tropas de infantería “Rojas” desplegadas en
actitud defensiva sobre la línea Puerto carroza-El rincón.
 411

C. A las 0800, 24 Abr. 2018, el comandante de la 1/a. Bgda.

Inf. “Azul”, recibió una orden de la 6/a. D.I. “Azul”, que en
extracto dice: “…con Bgda., su mando capture antes 1900,
25 Abr. 2018, área: Buenavista – C. del buey - C. pie del
gallo, fin asegurar operaciones ofensivas esta D.I. (+)
iniciará para el 26, Abr. 2018, sobre retaguardia fuerzas
“Rojas” operan ruta uno; en coordinación operaciones
realice contra mismas III CE “Azul”. queda refuerzo su
brigada desde luego y hasta nueva orden 1/er. R.C.M. en
San Jerónimo y agrupamiento blindado “Bravo” integrado
con 1/a. cía. tanques medianos y 1/a. Cía. Inf. Mec., al
arribar a San José Iturbide, tentativamente 2200, 24 Abr.
2018…”

D. Durante las horas luz del 24, Abr. 2018, toda clase de
órganos de búsqueda de información de la 1/a. Bgda. Inf.
“azul”, se han dedicado a reconocer los informes respecto
al personal adversario en contacto con el 1/er. EBR “Azul”.

E. Por informes obtenidos de las diversas agencias, fuentes y

órganos de búsqueda disponibles, se ha logrado, para las
1800, 24 Abr. 18, la información de valor militar: la 11/a.
Div. “Roja” destacó durante la noche del 23-24, Abr. 2018,
una fuerza constituida por aproximadamente dos
batallones de infantería reforzados con artillería y unidades
blindadas de reconocimiento, estimadas en una batería y
un escuadrón respectivamente, a cubrir su flanco norte en
el área: puerto carroza - el rincón – C. del buey, en donde
ha desplegado, ocupa y organiza posiciones defensivas en
profundidad. la información de detalle que se conoce
respecto a dichas fuerzas enemigas es la que consta en el
anexo “B”, calco de situación enemiga (omitido).

VI. Situación Administrativa. (Omitida).

VII. Situación Aérea. (Omitida).

VIII. Datos Complementarios. (Omitido).

IX. Primer Problema.

(Trabajo o Trabajos a Ejecutar) (Omitido).
 412

Anexo “T”

Formato de Cuadro de Abastecimiento en Raciones

(CLASIFICACIÓN)

Unidad. P.M. en: (Lugar y Coord.).

G.C. (Hora y Fecha).
S-P/A/A.
Ptn. de intendencia.

Cuadro de Abastecimiento en Raciones.

Anexo ________ al ________.

412
Periodo cubierto de las____________ a las_______________.

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14
Efectivos Raciones Alimentos Vehículos
Total en
Unidades en la 2.5 1.5. ¾ Obs.
A B C E G E toneladas Rmqs.
fecha Ton. Ton. Ton.

Elaboró: V/o. B/o.

Firma del Cmte. Ptn. Int. Firma del Jefe S-P/A/A.

______________________ ______________________
(CLASIFICACIÓN)
 413

Notas al Cuadro de Abastecimiento en Raciones

1. Es un documento donde se prevén las necesidades en raciones

que tienen las unidades subordinadas, así como el número de
vehículos necesarios para el transporte del tonelaje resultante y
constituye un anexo al plan de empleo del servicio de intendencia.

Éste documento, como todos los que elabora el G.C.

comprende: encabezado, cuerpo y final.

A. Encabezado.

a. En la parte superior y al centro se anota la

clasificación correspondiente al documento (Secreto, Confidencial o
el que corresponda en su caso).

b. En el ángulo superior izquierdo se establecen los

siguientes datos:

i. Identificación de la unidad.

ii. El órgano que físicamente lo elabora (G.C.) y a

continuación la sección que lo redacta.

iii. La unidad responsable del documento.

c. En el ángulo superior derecho y a la altura de la

unidad se anotan:

i. La ubicación del puesto de mando de la unidad

con su nombre geográfico y coordenadas.

ii. Hora y fecha en que se termina de redactar el

documento.

d. Al centro: la identificación del mismo, en la parte

inferior la designación del anexo que corresponda.

e. Periodo cubierto, que puede ser de 24 horas o toda

una operación.
 414

B. Cuerpo. Está formado por catorce columnas:

a. Primera. Se anotan las unidades orgánicas para la

extracción de raciones, a continuación, las unidades de refuerzo.

b. Segunda. Se escriben las o los efectivos en la fecha

de cada uno de los organismos antes mencionados.

c. Tercera, cuarta, quinta y sexta. Se asienta el número

y tipo de raciones que vaya a consumir cada unidad.

d. Séptima y octava. Se registran el número de

alimentos para los organismos que cuenten con animales.

e. Novena columna. Se coloca el peso total resultante

de las raciones y alimentos en toneladas, para saber el número de
vehículos que se necesitarán para transportarlos.

f. Diez, once, doce y trece. Se apuntan los vehículos

orgánicos o de refuerzo para transportar las raciones.

g. Catorce. Se colocan notas aclaratorias de éste

cuadro, como: vehículos en refuerzo, número de viajes, entre otros.

C. Final.

a. En el lado izquierdo anotar el elaboró y antefirma del

titular del pelotón de intendencia.

b. Al lado derecho, escribir él aprobó o visto bueno y la

antefirma de quien se desempeñe como jefe de la S-P/A/A.

c. En la parte inferior y centrado se escribe la

clasificación, igual que en el encabezado.

Para facilitar las funciones del servicio de intendencia y llevar a

cabo el abastecimiento en las diferentes situaciones en que la tropa
puede encontrarse, se establecen los siguientes tipos de raciones:
 415

2. RACIONES.

A. PARA UNIDADES.

a. De guarnición (ración “A”). Es la alimentación básica

para el personal militar, se compone con el máximo de comestibles
frescos; carnes, vegetales, productos de granja y otros artículos de
fácil descomposición. Por ser la más completa, se recomienda se
sirva en todos los casos, aún en operaciones si lo permite la
situación.

Peso 2.300 kg. Volumen 5 dm³.

b. De campaña (ración “B”). Su composición es

semejante a la ración “A”, con la diferencia de que los artículos de
fácil descomposición son substituidos por otros de mayor
durabilidad, tales como: carne seca, congelada o enlatada,
conservas diversas, leche deshidratada o enlatada, entre otros, se
sirve caliente cuando pueden emplearse las cocinas.

Peso 2,000 kg Volumen 4 dm³.

B. INDIVIDUALES.

a. De combate (ración “C”). Contiene alimentos

enlatados y empaquetados los cuales pueden tomarse fríos o
calientes, se emplean en aquellos casos en que no se pueden usar
cocinas de campaña o cuando las tropas se enfrentan en combate.
Se emplean en periodos de 2 días hasta 3 semanas, pero no deben
usarse en forma sucesiva por más de 7 días. Para facilitar su uso
son remitidas en paquetes que pueden contener de 4 a 24 raciones.

Peso 1,900 kg Volumen 5 dm³.

b. De emergencia (ración “E”). Está constituida con

componentes de muy poco peso y volumen, pero de gran poder
calórico y mucha duración.

Peso .460 kg Volumen 1 dm³.

 416

c. Para animales (alimento “G”). el alimento normal del

caballo es de unos 4 kg., de grano, 6 kg., de paja y 60 gr. de sal
común.

Total de peso de la ración: 10.060 kg

Como alimento de emergencia se acostumbra que el

personal militar transporte personalmente o en los trenes, una
porción de grano y sal que completada con lo que se obtenga en el
terreno, cubrirá sus necesidades por 24 horas.
 417

Anexo “U”

Formato de Cuadro de Abastecimiento en C. y L.

(CLASIFICACIÓN)
Unidad. P.M. en: (Lugar y Coord.).
G.C.. (Hora y Fecha).
S-P/A/A.
Ptn. de transportes.

417
Cuadro de Abastecimiento en C. y L.
Anexo _______ al _______.
Periodo cubierto de las _______ a las _______.

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15
Combustibles y lubricantes Total Vehículos
Déficit
Unidad Dist. Admtva. Dist. Cbte. Bidones 2.5 1.5. ¾ Obs.
Rmqs. Otros
km. C. y L. km. C. y L. km. C. y L. C. y L. Tons. Tons. Tons.

Elaboró: V/o. B/o.

Firma del Cmte. Ptn. Tptes. Firma del Jefe S-P/A/A.

______________________ ______________________
(CLASIFICACIÓN)
 418

Notas al Cuadro de Abastecimiento en C. y L.

Es un documento que se elabora para calcular el consumo de

combustible y lubricantes de las unidades, así como el número de
vehículos necesarios para su transporte.

Éste documento comprende: encabezado, cuerpo y final.

A. Encabezado.

a. En la parte superior y al centro se anotará la

clasificación correspondiente al documento (secreto, confidencial o
el que corresponda en su caso).

b. En el ángulo superior izquierdo se establecen los

siguientes datos:

i. La identificación de la unidad.

ii. El órgano que físicamente lo elabora (G.C. y a

continuación la sección que lo redacta).

iii. Organismo responsable del documento.

c. En el ángulo superior derecho y a la altura de la

unidad se anotarán: la ubicación del puesto de mando con su
nombre geográfico y coordenadas; en la parte inferior se asienta la
hora y fecha en que se termina de elaborar el documento.

d. Al centro del documento: la identificación del mismo

(su nombre), abajo se hace mención a que anexo corresponde.

e. El periodo cubierto, que puede ser de 24 horas o toda

una operación.

B. Cuerpo. Está formado por 15 columnas:

a. Primera. Se colocan todos los organismos o unidades

orgánicas y a continuación las de refuerzo.
 419

b. De la dos a la ocho. Se indican las necesidades en

combustibles y lubricantes, de la siguiente manera:

i. En las columnas dos y tres, se indican las

necesidades por cubrir por déficits existentes en las unidades
(cuando haya):

(A). Dos. Distancia en kilómetros producto del

déficit.

(B). Tres. La cantidad de C. y L., faltante,

producto de la distancia recorrida.

ii. Cuatro y cinco. Las necesidades a cubrir en

C. y L. en recorridos administrativos de la unidad, considerándose
como distancia administrativa hasta el arribo a las zonas de reunión
limítrofes para entrar en contacto con el adversario:

(A). Cuatro. Distancia en kilómetros. Es

producto de la distancia administrativa por recorrer.

(B). Cinco. El C. y L. necesario para cubrir

dicha distancia, empleando el cuadro de consumo de distancia
administrativa.

iii. Seis y siete. Las necesidades por cubrir en C. y

L. del recorrido en combate de la unidad.

(A). Seis. Distancia en kilómetros producto de

la distancia por recorrer.

(B). Siete. El C. y L. necesario para cubrir dicha

distancia, empleando el cuadro de consumo distancia.

iv. Ocho. Se asienta la suma de las cantidades de

C. y L., correspondientes a las columnas tres, cinco y siete.

c. Nueve. El número de bidones requeridos para

transportar el total de C. y L., en situaciones que sea necesario el
empleo de estos medios.
 420

d. De la diez a la catorce. Se asienta el número de

vehículos necesarios para transportar el C. y L., en bidones, tambos
o camiones cisterna.

e. Quince. Notas aclaratorias necesarias para éste

cuadro.

C. Final.

a. En el lado izquierdo anotar el Elaboró y antefirma del

titular del pelotón de transportes.

b. Al lado derecho, escribir él aprobó o visto bueno y la

antefirma de quien se desempeñe como Jefe de la S-P/A/A.

c. Abajo y al centro, la clasificación, igual que en el

encabezado.
 421

Anexo “V”

Formato de Cuadro de Municionamiento

(CLASIFICACIÓN)
Unidad. P.M. en: (Lugar y Coord.).
G.C.. (Hora y Fecha).
S-P/A/A.
Ptn. de M.G.
Cuadro de Municionamiento.

421
Anexo _______ Al _______.
Periodo Cubierto de las _______ a las _______.

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15
Núm. de armas

Necesidades Vehículos

municionamiento

Observaciones
según tipo de

Núm. de viajes
Tipo de arma

Capacidad de
operación a
realizarse.
Factor de
consumo
Unidad

por Núm. de
para la Opn.

municiones
Por déficits

Muns. en
Total de

Total de
Por arma,

armas.

Rmqs.
Tons.

Tons.

Tons.

Tons.
1.5.
2.5
por día,

¾
Elaboró: V/o. B/o.
Firma del Cmte. Ptn. de M.G. Firma del Jefe S-P/A/A.

____________________ ______________________
(CLASIFICACIÓN)
 422

Notas al Cuadro de Municionamiento

Es un documento donde se prevén las necesidades que tienen

las unidades subordinadas en municiones por arma, así como el
número de vehículos necesarios para transportar el volumen y
tonelaje resultante; constituye un anexo al plan de empleo del
servicio de materiales de guerra y en su caso, a la Orden general de
Operaciones.

Comprende: encabezado, cuerpo y final.

A. Encabezado.

a. En la parte superior y al centro se anota la

clasificación correspondiente al documento.

b. En el ángulo superior izquierdo se establecen los

siguientes datos:

i. La identificación de la unidad.

ii. El órgano que físicamente lo elabora (G.C. y a

continuación la sección que lo redacta).

iii. La unidad responsable del documento.

c. En el ángulo superior derecho y a la altura de la

unidad se anotarán:

i. La ubicación del puesto de mando con su

nombre geográfico y coordenadas.

ii. Hora y fecha en que se termina de elaborar el

documento.

d. Al centro: la identificación o nombre del documento

(subrayado), abajo entre paréntesis, se hace mención a que anexo
corresponde.
 423

e. El periodo cubierto, que puede ser de 24 horas o toda

una operación.

B. Cuerpo. Está formado por 15 columnas:

a. Primera. Se anotan las unidades, orgánicas para la

extracción de municiones, a continuación, se anotarán las de
refuerzo.

b. Segunda. Se asienta cada uno de los tipos de armas

con que cuentan orgánicamente o en refuerzo.

c. Tercera. Se coloca el número total de cada tipo de

arma.

d. Cuarta. Se indica cual es la cantidad prescrita de

municiones para cada tipo de arma.

e. De la quinta a la octava, se escribirán las

necesidades en municiones que tiene cada unidad, de la siguiente
manera:

i. Quinta. El número global de cartuchos que por

déficit tengan los organismos en cada tipo de arma, para completar
las cargas prescritas.

ii. Sexta. De acuerdo al anexo en el que se estima

el consumo de cada arma por día expresado en cartuchos y de
acuerdo al tipo de combate que se realiza, se anota el consumo de
una sola arma de las que tienen las unidades orgánicas o en
refuerzo.

iii. Séptima. Es el resultado de la multiplicación, del

número de armas (columna tres) por arma, por día, para la
operación (columna seis), dando como resultado el total de
municiones necesarias para cada tipo.
 424

iv. Octava. Se suman las necesidades por déficit y

el total de municiones por el número de armas, el resultado se
multiplica por el peso de una sola de las municiones. El total se
expresa en toneladas.

f. Novena. De acuerdo con la planilla orgánica de cada

unidad, se consideran los vehículos que dispone el servicio de
materiales de guerra para abastecer en municiones, haciendo un
total de la capacidad de municionamiento del organismo; también se
expresa en toneladas.

g. Decima. Se anota el número de viajes necesarios

para efectuar esta tarea.

h. En las columnas once, doce, trece y catorce, se

indican los vehículos y remolques (orgánicos o en refuerzo)
necesarios.

i. Quince. Se indican las notas aclaratorias de las

columnas anteriores.

C. Final.

a. En la parte izquierda se coloca el elaboró y antefirma

del titular del pelotón materiales de guerra.

b. A la derecha el Aprobó o Visto Bueno y antefirma de

quien se desempeñe como jefe de la S-P/A/A.

c. En la parte inferior y centrado, se escribe la

clasificación, igual que en el encabezado.
 425

Anexo “W”

Formato de Diario

(CLASIFICACIÓN)

Unidad. P.M. en: (Lugar y Coord.).

G.C. (Hora y Fecha).
S-I/I/O.

Diario.
de las __________a las _________(fecha).
(Periodo cubierto)

1 2 3 4 5 6
Horas Incidentes,
mensajes,
Número del Expedido a Acción
órdenes, entre
Entradas Salidas incidente las … tomada.
otros. (Actividad
que realizó).

Nota: En la columna número 6 se indicará con una “C” cuando el dato

recibido fue anotado en la carta. Cuando se hace del
conocimiento de otras secciones del Grupo de Comando y de
las tropas interesadas se pondrá “G.C.” y “T”, respectivamente.

Se verifica en el G.E. es el mensaje y debe enviarse a la sección

correspondiente por asuntos.

Archivar en un legajo los documentos de entrada y en otro los

de salida.

(CLASIFICACIÓN)
 426

Anexo “X”

Formato de Parte de Unidad

(CLASIFICACIÓN)

Unidad. P.M. en: (Lugar y Coord.).

G.C. (Hora y Fecha).
S-I/I/O.
Parte de Unidad.
Periodo Cubierto: de las ______a Las________.
Carta: ______________________________Esc.___________.
Hojas: _______________________________Clave ________.

I. ADVERSARIO.

(Cuando sea posible, proporcione esta información sobre una

carta o bien, por escrito, hágase mención de su despliegue).

A. Unidades en contacto.

B. Reservas que puedan afectar nuestra situación.

C. Breve descripción de actividades de las tropas enemigas

durante el periodo cubierto por el parte.

D. Breve estimación de la fuerza oponente, medios

materiales, moral y probable conocimiento que tenga de
nuestra situación.

E. Conclusiones.

Se mencionarán aquellas posibilidades del adversario que

puedan afectar el cumplimiento de nuestra misión,
incluyendo: factores de tiempo y espacio, terreno,
dispositivo actual y otros hechos que afecten su situación,
para cada una de esas posibilidades se incluirá una
estimación sobre el tiempo que se necesita para ponerlas
en acción.
(CLASIFICACIÓN)
 427

(CLASIFICACIÓN)
-2- (Parte de unidad).

II. Situación Propia.

A. Ubicación de nuestra línea del frente o de los

componentes más avanzados.

B. Situación de las tropas, puestos de mando, límites, entre

otros.

C. Situación de las tropas adyacentes y de apoyo.

D. Breve descripción de nuestras operaciones durante el

periodo cubierto por el parte, de tal manera que las
unidades superiores puedan abarcar y entender el
panorama presentado.

E. Estimación concisa del poder de combate relativo de la

unidad.

F. Resultado de las operaciones durante el periodo cubierto

por el parte.

III. Asuntos de Personal y Administrativos.

A. Situación de los efectivos de la unidad y reemplazos

necesarios.

B. Bajas. (su número y causa: personal herido, muerto,

desertor, entre otros.).

C. Moral y rezagados.

(CLASIFICACIÓN)
 428

(CLASIFICACIÓN)
-3- (Parte de unidad).

D. Ubicación de las instalaciones de: abastecimiento;

evacuación y mantenimiento, que interesen a la unidad.

E. Breve informe relativo al estado de los abastecimientos.

F. Condiciones de los caminos y de la circulación en la zona

de la unidad.

IV. Diversos.

Aquellos comentarios relacionados con la situación, que se

consideren apropiados y que no estén incluidos en otros
párrafos.

Final: Antefirma y Firma del Comandante.

(CLASIFICACIÓN)
 429

Anexo “Y”

Parrafeo que se emplea en Documentos Militares

I. NÚMERO ROMANO. (TÍTULO CON MAYÚSCULAS Y

SUBRAYADO).

A. LETRAS MAYÚSCULAS. (TÍTULO CON MAYÚSCULAS).

a. Letras minúsculas. (Título con minúsculas).

1. Número arábigo. (Título con minúsculas).

i. Número romano minúsculo. (Título con

minúsculas).

(A) Letra mayúscula entre paréntesis. (Título

con minúsculas).

(a) Letra minúscula entre paréntesis

(Título con minúsculas).

(1) (Número arábigo entre

paréntesis. (Título con
minúsculas).

- Guiones cortos. Para las

demás subdivisiones.

Para mayor claridad, entre párrafo y subpárrafo, así como entre

éstos e incisos, se deja doble espacio.

Nota: El término “parrafeo” no figura en el diccionario.

Convencionalmente se ha venido usando para referirse
a la técnica de identificación de párrafos, subpárrafos,
incisos, subincisos, fracciones, subfracciones, entre
otros, en documentos del G.C.
 430

Bib lio g ra fía

SEDENA. (2017). "Manual de Operaciones Militares". Cd. Méx.,

México: Taller Autográfico.
 Manual de Grupos de Comando

Organismo responsable de Dirección General de Educación

elaboración y/o actualización. Militar y Rectoría de la Universidad
del Ejército Y F.A.M.
Creación. 1994

Actualización 2018

Revisión en el E.M.D.N. 2018

Próxima revisión 2020

Texto alineado a las directivas sobre el uso del lenguaje incluyente y políticas de igualdad
de género.