Está en la página 1de 12

Cuadro de mando integral aplicado a

acuerdos comerciales

Tabla de contenido
1. Contextualizacin
2. Contenidos
1. Cuadro de mando integral CMI
2. Construccin del mando integral
2.2.1. Diseo del CMI
2.2.2. Implementacin del CMI
2.2.3. Integracin del CMI
2.2.4. Seguimiento del CMI
3. Conclusiones
4. Fuentes

Contextualizacin

Durante el desarrollo del curso hemos visto cmo los indicadores de


gestin sirven como herramientas de medicin, anlisis, mejora y para
la toma de decisiones. Los indicadores por si solos carecen de valor si
no se involucran dentro de un sistema que nos permita tener control
sobre las mediciones y generar una relacin causa efecto sobre sus
resultados.

Por otra parte, vimos cuales son las opciones de acuerdos comerciales
a los que puede llegar una organizacin para lograr su proceso de
expansin y en ocasiones supervivencia en un entorno competitivo.

Cuadro de mando integral CMI

El concepto de Cuadro de Mando Integral (CMI) o tambin llamado


Balance Scorecard (BSC por sus siglas en ingls), tiende a
confundirse con el Sistema de Indicadores de Gestin, sistema
empresarial que de hecho est incluido en el CMI en razn a que solo
incluye datos de carcter cuantitativo.
Para Lpez (1998) el CMI es un instrumento capaz de proporcionar
informacin normalizada y sistematizada, en tiempo oportuno y con la
periodicidad adecuada, para que sea til en la toma de decisiones de
gestin en la organizacin, siendo no un objetivo en s mismo, sino un
elemento orientado a la accin.
El CMI puede analizarse desde enfoques interrelacionados entre s
(financiero, clientes, procesos internos, formacin y crecimiento) que
generalmente obedecen al cumplimiento de los objetivos corporativos.
Figura 1. Perspectivas del cuadro de mando integral
Fuente: Kaplan & Norton (1992)

Finanzas

Se basa en el cumplimiento de los objetivos financieros implcitos en la


estrategia empresarial por medio del anlisis cuantitativo, de los
ingresos y rentabilidad ya sea de la empresa por si sola o de las metas
que por su orientacin a la mejora de la situacin de la empresa,
sirvan de soporte y enfoque para las restantes perspectivas del cuadro
de mando a travs de un escaln de causa-efecto que culmine en la
mejora de la actuacin financiera. (Moro, s.f., p. 6)

Clientes
Se basa en las necesidades del cliente y requiere completo
conocimiento y anlisis de lo que ellos consideren como valor
agregado. Consiste en establecer los objetivos de la organizacin y
establecer metas medibles y cuantificables segn los segmentos de
mercado previamente seleccionados, as como los productos o
servicios, que tengan una relacin precio calidad razonable para el
consumidor. (Moro, s.f. pp. 6-7)

Procesos internos

Es importante hacer un completo anlisis de los procesos internos de


preventa, venta y postventa, con el fin de asegurarse que las
necesidades del cliente estn cubiertas en todas las etapas de
desarrollo del producto o servicio, an despus de la compra o
adquisicin por parte del cliente pues es en sta en donde muchas
veces se consolida la relacin con el consumidor. (Moro, s.f. p. 7)

Formacin y crecimiento

Este factor se convierte en una de las herramientas ms eficientes


para el cumplimiento de los objetivos empresariales.
Para Rodrguez & Romn (2006), la formacin es un proceso de
aprendizaje provocado, bien sea de conocimientos, habilidades o
actitudes que, a su vez puedan ser aplicados en el desempeo del
puesto de trabajo.

En el caso de los acuerdos comerciales, es importante establecer


herramientas para la medicin de satisfaccin del aliado estratgico, en
razn a que no solo del buen desempeo, sino que adems del grado
de satisfaccin de la misma y buen ambiente de trabajo radica el xito
creciente y constante de la cadena productiva.

Es importante encontrar un nivel de equilibrio que nos permita ejercer


control y medicin de los factores claves de xito en todas las reas de
la compaa. La consideracin simultnea de los efectos que una
determinada accin puede tener debe evitarse en la medida de lo
posible el riesgo de sub optimizacin, detectando cundo la mejora en
alguno de ellos implica un empeoramiento en otro que desaconseja
ese tipo de actuacin (Norton & Kaplan, 2009)

Una vez se realice el proceso de sensibilizacin y apropiacin de las


estrategias corporativas para los acuerdos comerciales, debern ser
adaptadas al caso concreto de cada alianza y establecer las medidas
especficas para lograr las metas establecidas tanto a nivel global como
de cada unidad de negocio (Moro, s.f., p.8).
Cuando se logre la ejecucin de cada una de esas estrategias se deben
establecer los indicadores de gestin que sern la herramienta de
medicin y anlisis para la toma de decisiones. Estos indicadores
debern cumplir y servir para retroalimentar a todos los actores de la
cadena

En otras unidades hemos estudiado la metodologa para la


construccin de indicadores de gestin para acuerdos comerciales, con
el siguiente esquema podemos complementar la informacin
recolectada en cada unidad de negocio con respecto a las perspectivas
del CMI con la misin, visin, objetivos y compromisos tanto de la
organizacin en general como de cada unidad estratgica.
Figura 2. Alineacin de las perspectivas
Fuente: Adaptado de Kaplan (2009)

En la aplicacin del CMI para acuerdos comerciales, debe recolectarse


la informacin relacionada con las actividades de ndole comercial y los
servicios de preventa, venta y postventa ya que en esta medida se
puede medir la satisfaccin de los aliados estratgicos en todos los
niveles y la capacidad para generar valor al negocio.

Construccin del Cuadro de mando integral CMI


Para la descripcin de los pasos para la construccin del Cuadro de
mando integral tomamos en cuenta el trabajo de Sueldo (s.f.)
Diseo del CMI

Durante esta etapa se inicia con la eleccin del equipo del CMI y se le
capacita en el modelo a seguir.
Igualmente, los grupos de trabajo de cada unidad de negocio, se
encargan de organizar las definiciones fundamentales que van a
construir el CMI. Para ello, se inicia con un reconocimiento de la
situacin actual tanto interna como externa mediante herramientas
como el anlisis DOFA, de mercado, econmico, financiero y de la
capacidad operativa.

Para la formulacin del CMI se tienen en cuenta los siguientes pasos:


Establecer la misin, visin, valores y polticas de la
organizacin con sus pares estratgicos.

Desarrollar la estrategia general del negocio con objetivos a


largo plazo. La estrategia define la manera en las que las
unidades de negocio tiene planeado alcanzar su Visin.

Plantear los objetivos estratgicos tanto a nivel global como


de cada unidad detallando los objetivos a corto y largo
plazo, los responsables, los recursos necesarios para el
cumplimiento y la informacin adicional pertinente

Relacionar todos los puntos defnidos anteriomente y su


afectacin dentro del contexto de la organizacin a nivel
global e individual

Establecer los indicadores de gestin que permitan hacer la


medicin del cumplimiento. Los indicadores no debern ser
ms de 25 y deben distribuiirse de manera equitativa entre
las cuatro perspectivas de la organizacin

Disear las actividades para la implementacin de las


estrategias encaminadas al mejoramiento y al cumplimiento
de las metas y objetivos de la alianza estratgica.

Implementacin del CMI

Para la implementacin del CMI es necesaria la construccin e


instalacin de un software o un sistema de informacin prediseado a
la medida de lo que se requiere el cual debe:
ser una herramienta de comunicacin
tener una aplicacin que refleje la medicin de resultados
integrar el sistema de gestin estratgica.

Es importante la verificacin de las fuentes que se van a utilizar y van


a alimentar los indicadores, as como la periodicidad con que se
manejar cada indicador y los formatos necesarios mediante un
proceso de actualizacin automatizado. Los programas deben permitir
la posibilidad de guardar los documentos generados como archivos
.xls, xlsx, .accdb, pdf, entre otros.

Integracin del CMI

En ste punto se identifican las fuentes de datos para alimentar el CMI


y la metodologa para la sensibilizacin, divulgacin y apropiacin del
sistema. Para ello, es necesario capacitar a todos los usuarios, elaborar
un plan de mejora y un proceso para el mantenimiento del sistema.

Seguimiento del CMI

Debe permitir la retroalimentacin, la mejora del proceso y de la


estrategia; al igual que en todos los sistemas, es fundamental definir el
proceso mediante el cual se va a monitorear el diseo e
implementacin del CMI teniendo en cuenta el dinamismo de las
unidades de negocio individuales y globales, y la capacidad que tienen
para adaptarse a las nuevas circunstancias.

Tengamos en cuenta las siguientes recomendaciones:


Se sugiere utilizar un sistema de indicadores por
semforos

Implementar para los indicadores relaciones causa-


efecto

El sistema debe permitir visualizar en detalle el CMI


incluyendo todos sus elementos
Debe tener una navegacin amigable, sencilla e
instintiva

Debe permitir distintos niveles de autorizacin de las


operaciones

Fcil acceso a la informacin histrica

Permitir la generacin de reportes grficos que sean


de utilidad desde el punto de vista global e individual

Conclusiones

El Cuadro de mando integral permite tener una visin estratgica de la


empresa y las alianzas estratgicas, as como un anlisis del sistema
de indicadores desde los planos financiero, cliente, procesos internos,
aprendizaje y crecimiento.

Su correcto manejo es un instrumento para la toma de decisiones y el


mejoramiento continuo de cualquier organizacin.
Fuentes

Lpez Viegla, A. (1998). Balanced Scorecard - Cuadro de mando


Integral - De la Estrategia a los Resultados Operativos. Zaragoza,
Espaa: Managerial Series.

Norton, D., & Kaplan, R. (2009). El Cuadro de Mando Integral (3ra


ed.). Espaa.

Rodrguez Romn, M. (2006). Gestin de la formacin: La importancia


de la formacin en el mbito empresarial (Vol. 1). Vigo, Espaa:
Ideaspropias Editorial.

Sueldo, A. (s.f.). Cuadro de mando integral como herramienta de


gestin estratgica. Recuperado el 25 de Septiembre de 2013, de
ciberconta.unizar.es:
ciberconta.unizar.es/LECCION/cmhge/parte2.pdf