Caso 3

El Grupo Ferré Media

Esta es una corporación familiar muy exitosa. El Nuevo Día goza de la mayor circulación de
cualquier periódico en Puerto Rico, y la Primera Hora de tres años, es el diario de más rápido
crecimiento. Combinados, dominan el mercado de noticias y publicidad en la isla. Nuestro
nombre familiar tiene el factor de reconocimiento más alto en todo Puerto Rico, según una
encuesta reciente. Pero a medida que trasladamos la empresa a los miembros de la próxima
generación, ¿cómo fomentamos una cultura de cooperación y comunicación frente a las
rivalidades entre hermanos y ramas a medida que crece la familia extendida? ¿Cómo
integramos a sus cónyuges en lo que están haciendo, a lo que están trabajando tan duro de
construir? A tal vista, ¿qué debemos hacer para preparar a la generación después de eso para la
mayordomía y la continuidad de esta empresa familiar?
— Antonio Luis Ferré, Presidente, Grupo Ferré Rangel
Estas fueron las preguntas que Antonio Luis Ferré, presidente del Grupo Ferré Rangel, se estaba
haciendo mientras reflexionaba sobre la siguiente fase del proceso de sucesión de 10 años que
llevaba al frente desde 1993. En juego había un imperio mediático y editorial y una familia que
era un icono en Puerto Rico. El Nuevo Día y la familia Ferré se encontraban entre las
instituciones más confiables del país. Sus investigaciones hicieron o rompieron
administraciones y gobernadores. Cinco miembros de próxima generación ya dirigían con éxito
unidades de negocio o estaban en puestos de liderazgo en los departamentos editoriales de los
periódicos o en el holding. El Grupo Ferré Rangel consistió en la publicación y otros medios,
impresión, reciclaje, bienes raíces, un fondo de capital riesgo familiar, y, hasta 2002, una
participación controladora en Puerto Rican Cement, una empresa cotizada en la Bolsa de Nueva
York (NYSE) con $250 millones en ingresos anuales.

Una tradición familiar emprendedora

El abuelo de Antonio Luis Ferré fundó Puerto Rican Cement en 1944. Luis A. Ferré, su sucesor y
padre de Antonio, había obtenido un título de ingeniería del MIT antes de unirse a la empresa
en crecimiento, a la que finalmente trajo a sus hijos. Antonio se unió a Puerto Rican Cement
después de recibir su MBA de la Escuela de Negocios de Harvard en 1957. En Puerto Rican
Cement, trabajó primero en la producción y las relaciones laborales, más tarde se convirtió en
gerente general y finalmente presidente de la compañía. Pero a mediados de la década de
1960, en medio de la tensión y la rivalidad entre hermanos, Antonio y sus hermanos acordaron
dividir las empresas y sus acciones en lugar de arriesgarse a una mayor desarmonía familiar.

En 1968, Luis A. Ferré fue elegido gobernador de Puerto Rico. Ese mismo año, Antonio le pagó a
su padre $400,000 por el pequeño periódico El Día,ubicado en la ciudad sureña de Ponce.
Antonio alimentó el sueño de convertir a El Día en el periódico más grande e influyente de
Puerto Rico. Prefirió el negocio de las noticias al negocio del cemento debido a su participación
en la política y el mundo de las palabras y las ideas, así como sus profundas raíces en la
comunidad. Sin embargo, continuó sirviendo como presidente de Puerto Rican Cement. Lideró
esta firma, ya que se convirtió en la primera empresa latinoamericana en cotizar en la Bolsa de
Nueva York, y finalmente se convirtió en su presidente.

Antonio trasladó las operaciones del pequeño El Día a la capital de San Juan, y el 18 de mayo de
1970, publicó la primera edición de El Nuevo Día (ENDI). Como su nombre implicaba, el nuevo
diario sería diferente, moderno y dinámico. Tendría un nuevo aspecto sensacional y mostraría
su agilidad con una cobertura de noticias independiente e informativa.

El primer editorial de ENDI, titulado "Lo que creemos", declaró que el editor no quería
simplemente crear un periódico más, un negocio más, sino que deseaba expresar las
aspiraciones de un pueblo. El editorial llegó a afirmar que El Nuevo Día como un fideicomiso
público que combatiría el crimen y la corrupción y sacaría a la luz los males sociales que
acosaban al pueblo de Puerto Rico. Esta primera edición constaba de 32 páginas, y la impresión
fue externalizada. La competencia en ese momento consistía en dos exitosos periódicos en
español de gran circulación, El Mundo y El Imparcial, y un periódico en inglés, el San Juan Star.

Sólo dos años y medio después de su fundación, El Nuevo Día se había convertido en una
importante voz editorial. Su circulación creció de 40.000 a unos 120.000 en los próximos cinco
años. A mediados de la década de 1970, cuando ENDI cubrió e investigó la corrupción en las
filas de la policía en la parte occidental de la isla, fue denunciada como irresponsable y
sensacionalista. La continua cobertura de corrupción y abusos y excesos por parte de los
poderes ejecutivo y legislativo del gobierno forjaría un carácter más fuerte y una nueva imagen
periodística para el periódico. Su crecimiento se aceleró, y en 1978 el nuevo diario había
superado la circulación de su mayor rival, El Mundo, y se había convertido en el mayor medio
de publicidad impresa en Puerto Rico.

En 1995, cuando El Nuevo Día celebró su 25 aniversario, sus honores incluían estar entre los 10
mejores periódicos hispanoportugueses de América Latina; estar clasificado entre los 45
mejores diarios, por circulación, en los Estados Unidos; y ser una fuente de empleo para cerca
de 1.000 personas dedicadas (véase la Figura A).

Figura A
La Declaración de Misión de El Nuevo Día
Nuestra misión
El Nuevo Día es una empresa familiar, líder en la industria de las comunicaciones,
comprometida con la excelencia en nombre de sus clientes. Como medio de comunicación, con
independencia editorial, mantenemos informados a los ciudadanos, servimos como foro libre
de ideas y difundimos valores democráticos y culturales con la intención de promover una
sociedad más justa.

Nuestro Credo
 Integridad, Respeto y Humildad
 Servicio al cliente
 Excelencia
 Liderazgo
 Rentabilidad
 Espíritu de Empresa
 Comunicaciones abiertas
 Trabajo en Equipo
 Socialmente Responsable y Con responsabilidad comunitaria

El Nuevo Día había crecido a un promedio de 206 páginas por número, con una circulación de
aproximadamente 230.000 números diarios y 245.000 números el domingo. Las nuevas
secciones y características mantuvieron el producto joven y fresco. Tenía una cuota del 30 por
ciento del mercado publicitario y ahora se imprimía en color. Se estaba persiguiendo la
diversificación y se habían fundado una serie de empresas, algunas relacionadas con la
publicación, otras no. (La Figura B proporciona un gráfico que muestra las empresas bajo
control familiar.)

Figura B Empresas Grupo Ferré Rangel

La familia Ferré Rangel

La familia Ferré Rangel representa la cuarta generación de una larga línea de líderes
empresariales y cívicos, y empresarios. El negocio de la primera generación fue una fundición. A
medida que el negocio crecía, añadió papel y cemento a la mezcla y operó en varios países. En
la década de 1960, la empresa familiar se enfrentó a una crisis financiera que condujo a su
reestructuración. Algunos de los negocios, ahora propiedad de ramas familiares individuales de
tercera generación, sobrevivieron mientras que otros no.

Antonio Luis Ferré se casó con Luisa Rangel en 1964. Antonio consideró que su matrimonio era
su decisión más importante y mejor. Luisa, dice, lo influyó enormemente a través de su consejo;
puso gran énfasis en mantener a la familia informada y nutrir la participación de los niños en la
familia y en el negocio. Luisa ocupó diversos cargos dentro de El Nuevo Día a lo largo de los
años; más recientemente, lideró la fundación de la familia Ferré Rangel. También formó parte
del consejo de administración de El Nuevo Díay delGrupo Ferré Rangel, el holding. En 2012, sus
cinco hijos, María Luisa, de 48; Luis Alberto y su hermano gemelo Antonio Luis (Toño), 46;
María Eugenia (Mañu), 45; y Loren, de 42 años, estaban casados y tenían hijos propios (véase
la figura C).

Figura C Ferré Rangel Family Tree

Antonio y Luisa creían que el proceso de sucesión comenzó antes del comienzo. En otras
palabras, la forma en que criaron y educaron a sus hijos tenía mucho que ver con la capacidad
de la familia para atraer y retener en la empresa a los miembros muy capaces de la próxima
generación. Vivieron por la máxima "Mucho amor, igualmente distribuido". Prestaron atención
a las necesidades únicas y el potencial de cada niño a medida que crecía. Se les animó a no
albergar rivalidades, sino a disfrutar de las cosas en grupo.

A una edad temprana, a los niños de Ferré Rangel se les dijo que su única herencia sería su
educación. El resto depende de ellos, y por lo tanto buscar la excelencia y hacer las cosas bien
sería importante para su futuro. Su participación en el negocio comenzó mientras todavía
estaban en la universidad, pero sus trabajos en la empresa después de la graduación
enfatizaron un enfoque basado. Todos ellos trabajaron en trabajos de nivel inferior, ya sea
como escritores, investigadores, reporteros o administradores, y generalmente informaron a
los gerentes no familiares. Fueron mentores y recibieron comentarios sobre su desempeño,
tanto de sus supervisores directos como de sus padres. Los hermanos adultos consideraron
fundamental que estuvieran de acuerdo en los objetivos de negocio, ya que todos podían
querer ser presidentes de la compañía.

Reuniones del Consejo de Familia

En 1993, la familia Ferré Rangel comenzó a reunirse regularmente para discutir temas familiares
y de negocios. Durante los años siguientes, desarrollaron una constitución familiar, un
documento que guió sus discusiones de planificación de sucesión. En ella, establecieron pautas
para la participación de los miembros de la familia y la transición final entre generaciones. La
constitución familiar incluía una declaración de valores familiares; criterios para el empleo de
los miembros de la familia y la restricción del empleo de los suegros; expectativas de
comportamiento de los miembros de próxima generación involucrados en la empresa;
principios relativos a las relaciones entre los administradores familiares y no familiares; pautas
para la toma de decisiones, incluyendo el papel de desempate de Antonio durante los próximos
siete años; y un compromiso con la gestión profesional de la empresa familiar.

Las reuniones del consejo familiar fueron prioritarias en las apretadas agendas de todos los
propietarios-gerentes. Estas reuniones de medio día incluyeron discusiones sobre el negocio,
inversiones, el proceso de sucesión, conflictos entre hermanos o entre gerentes familiares y no
familiares, y relaciones entre los miembros de la familia. Se abordaron los conflictos
emergentes. Según un suegro, la dinámica familiar mejoró como resultado de las reuniones:
"Estoy mucho más seguro y optimista desde que comenzaron estas reuniones familiares. Se
necesita tiempo para expresar y escuchar otras opiniones y entender las diferentes
perspectivas. Sin ella, y sin acomodar las ideas de los demás, todo lo que estás haciendo es
competir".

En 1995, se llevó a cabo el primer retiro familiar de fin de semana. Incluía a los cónyuges de los
miembros de próxima generación. Se informó a los cónyuges sobre el estado de la empresa
(resultados financieros, estrategia de las diversas unidades de negocio y nuevos desarrollos)
con la intención de nivelar las condiciones de juego para los miembros de la familia que no
trabajan en el negocio. La declaración de misión familiar desarrolló y reconoció el importante
papel de los cónyuges en un papel de apoyo frente a los miembros de la familia que trabajaban
en la empresa familiar. Varios cónyuges tenían carreras exigentes propias en otros campos.

Durante los años siguientes, estos retiros anuales continuaron actualizando a los cónyuges
sobre la empresa familiar, promoviendo la discusión de casos de negocios familiares y
fomentando una discusión franca sobre las habilidades únicas y las aspiraciones profesionales
de los miembros de próxima generación.

Mientras se preparaba para un retiro familiar, Antonio recordó,

Me había fijado 2004 como la fecha límite para la transición porque quería que planificamos y
se nos disciplinara sobre hacer lo que teníamos que hacer para estar listos. Pero comencé a
notar cierta impaciencia con el proceso, una cierta prisa hacia la Presidencia que me pareció
bastante preocupante. Quería ser capaz de permanecer como mentor y asesor de los líderes de
la próxima generación y no sentirme expulsado.