Getion Parcial 2

GESTIÓN DEL
DESEMPEÑO
UNIDAD 3:
ANÁLISIS DE LOS RESULTADOS DE LA EVALUACIÓN
DE DESEMPEÑO
TEMA 2:
PROGRAMAS DE RETENCIÓN DEL PERSONAL CLAVE
PARA LA TOMA DE DECISIONES
Ing. Edwin Sánchez León M.A.E.

SUBTEMAS
Subtema 1: Sistema de Remuneración, Tipos de Recompensas y

Diseño del sistema de Remuneración.
Subtema 2: Métodos de Evaluación y Clasificación de Cargos.
Subtema 3: Remuneración por Competencias y Política Salarial.
OBJETIVO
ESTABLECER UN SISTEMA DE REMUNERACIÓN

SIGUIENDO EL PROCESO DE LA PLANIFICACIÓN
SALARIAL PARA ORGANIZAR LA ESTRUCTURA SALARIAL.
ACTIVIDAD DE INICIO
LLUVIA DE IDEAS
¿Considere cual es la influencia
de la evaluación de desempeño
en el sistema de pagos y
remuneraciones?
SISTEMA DE REMUNERACIÓN
“Se denomina sistema de remuneración al conjunto
sistemático de medidas, a través de las cuales la
organización distribuye recompensas, monetarias y
no monetarias, entre sus colaboradores, para
recompensar su contribución” (Oltra et al., 2005),
siguiendo esta misma línea (Mondy, 2010) nos
define a la remuneración como “El total de todas las
retribuciones que se otorgan a los empleados a
cambio de sus servicios”, entonces la remuneración
se entiende como el reconocimiento del aporte a la
organización por parte de los funcionarios o
colaboradores, se puede realizar de
económicamente de forma directa o indirecta y
extra-económicamente relacionada al cargo o al
ambiente, (Chiavenato, 2011).
OBJETIVOS DEL SISTEMA REMUNERATIVO
• Principio de igualdad. Reducir la brecha entre cargos afines y diferenciada con cargos distintos.
• Diferenciador y con alicientes para todas las personas brindar la oportunidad de crecimiento y
desarrollo a quienes lo merezcan.
• Ubicado en el mercado de acuerdo con el momento estratégico de la organización. La
ubicación de la política retributiva en el mercado depende, por tanto, del momento de la
organización, su capacidad financiera y su capacidad de generar resultados.
• Cumplir con la normativa legal vigente. las organizaciones deben conocerlas y evitar que su
sistema retributivo las infrinja.
• Atraer a candidatos hacia la organización. Los ingresos deben ser atractivos para las personas
adecuadas para ejercer los cargos requeridos.
• Mantener a los buenos empleados. Evitar que los mejores elementos de la organización la
abandonen por una remuneración más atractiva.
• Motivar a los empleados. El sistema retributivo contribuye a la motivación.
• Lograr una ventaja competitiva mediante el control de la inversión en personal. (Oltra et al.,
2005).
RELACIÓN DEL SRC CON LOS SUBSISTEMAS DE
LA GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO
Clima laboral
Valoración de
Motivación responsabilida
-des
Sistema de
Retribución
completo
Atraer Gestión del

Candidatos Desempeño
Selección
Nota: Elaborado por el Autor, tomado del libro de (Oltra et al., 2005). “Desarrollo del Factor Humano”
TIPOS DE RECOMPENSAS
1. Financiera 2. No Financiera
• Directa: Sueldos, salarios, comisiones, • Ambiente Laboral: Políticas sólidas,
bonos, premios, etc. Administradores capaces, Empleados
• Indirecta: Descanso semanal remunerado competentes, Compañeros de trabajo
(para jornaleros), Días feriados, agradables, Símbolos de estatus apropiados,
Gratificaciones Prebendas, Horas extra, Condiciones de trabajo.
Aguinaldo, Extras, Derivaciones financieras, • Flexibilidad en el trabajo: Horario flexible,
de las prestaciones concedidas, Semanas laborales, comprimidas,
Prestaciones legalmente obligatorias, Posibilidad de compartir el trabajo, Trabajos
Seguridad social, Seguro de desempleo, a distancia, Trabajos de tiempo parcial.
Indemnización o compensación de los
trabajadores, Licencias por razones médicas
y familiares, etc.
Nota: Elaborado por el Autor, tomado del libro de (Chiavenato, 2009). “Gestión del talento humano”
y (Mondy, 2010) “Administración de Recursos Humanos”
SALARIOS
El salario que definido por Los tipos de salarios que suelen aplicar las
(Chiavenato, 2009) Es la cantidad de organizaciones, entre ellos reconocemos tres
dinero que se percibe por un trabajo tipos de salarios:
siendo una medida del valor que un  El salario por unidad de tiempo se refiere al
individuo tiene para la organización, pago con base en la cantidad de tiempo que
además brinda a la persona en una la persona está a disposición de la empresa.
jerarquía de estatus interna, ayuda a  El salario por resultados se refiere a la
mantener el nivel de vida del cantidad o el número de piezas o de obras
colaborador, y fundamentalmente que produce la persona.
representa una inversión de la El salario por la tarea es una fusión de los dos
organización que produce un tipos anteriores, es decir, la persona está sujeta
rendimiento a una jornada de trabajo. (Chiavenato, 2009).
ELEMENTOS DE UN SISTEMA TOTAL DE
REMUNERACIÓN
Complementando la estructura
de un salario debemos conocer
que componentes lo
conforman y se convierten en
la retribución integral de un
colaborador (Puchol, 2005)
para poder crear un buen
sistema de remuneración
completo debemos
comprender estos factores, y
su incidencia en el salario.
DISEÑO DEL SISTEMA DE REMUNERACIÓN
Criterios del SRC Descripción
• Equidad interna frente a equidad externa. El SRC debe visualizarse con equilibrio dentro de la organización o equivalente
a lo que se paga por otros empleadores por las mismas funciones.
• Retribución fija frente a retribución Los sueldos se pueden fijar en una base y establecer criterios de recompensa
variable variable en función de metas cumplidas.
• Rendimiento frente a presencia. Puede considerarse las contribuciones individuales o la cantidad de horas
laboradas para el estipendio percibido.
• Retribución en función del cargo de Se concentra la valoración de las funciones en la organización o en función de
trabajo frente a retribución individual los conocimientos habilidades que aporten al cargo.
• Igualitarismo frente a elitismo Se aplicará el mismo modelo de retribución o se establecerá en función de los
niveles jerárquicos.
• Remuneración inferior a la del mercado Definir los niveles o variantes frente a la remuneración del mercado laboral
frente a remuneración superior a la del según las similitudes de cargos.
mercado.
• Recompensas monetarias frente a Se fomentará el uso de recompensas económicas como bonos, premios o se
recompensas no monetarias. basará en otro tipo como la estabilidad, o crecimiento profesional
• Retribuciones públicas frente a La información del SRC se podrá conocer por todos los colaboradores o se
retribuciones secretas. mantendrá en privado sobre cada cargo y nivel.
• Centralización frente a descentralización Se mantendrá una unidad que decida los valores de retribución o se otorgará
en las decisiones salariales. las competencias a cada responsable de área.
MÉTODOS DE EVALUACIÓN Y CLASIFICACIÓN
DE CARGOS
Primeramente, debemos comprender el proceso de
evaluación de cargos en el cual se busca determinar el valor
representativo para la organización de las funciones del
mismo, consideremos:
La evaluación de cargos es un proceso que determina el
valor relativo de un cargo de trabajo en relación con otro.
Básicamente, determina el valor de un cargo de trabajo
para una compañía. El propósito fundamental de la
evaluación de cargos es eliminar las injusticias internas de
remuneración que puedan existir debido a estructuras de
pago ilógicas, (Mondy, 2010).
OBJETIVOS DE LA EVALUACIÓN DE CARGOS
Identificar la estructura de los cargos

de la organización.
“La evaluación de cargos busca
obtener datos que permitan llegar a
una conclusión del valor interno que
cada cargo tiene en la organización, Eliminar las injusticias en las
indique las diferencias esenciales entre remuneraciones y poner orden en las
relaciones entre los cargos de trabajo.
los cargos, de forma cuantitativa o
cualitativa”, también debemos
considerar las aspiraciones de las
empresas sobre la evaluación: Desarrollar una jerarquía del valor de
los cargos de trabajo para crear una
estructura en las remuneraciones.
MÉTODO DE ESCALAFÓN SIMPLE
(1. Descripción y el análisis de los cargos. Sin importar
cuál es el método de análisis, la información de los
cargos se debe reunir y anotar, en base al criterio
aplicado, para facilitar la evaluación de los cargos.
2. Definir el criterio para la comparación luego, se
define el límite superior (Ls) y el inferior (Li) de la
medida en que el criterio elegido se presenta en la
organización. Si el criterio es la complejidad, los límites
deben señalar cuál es el cargo más complejo y cuál es el
menos complejo.
3. Comparar los cargos con el criterio escogido y
colocarlos en el escalafón de acuerdo con su función
(orden creciente o decreciente) en tanto el criterio. La
función representa la propia clasificación de los cargos.
Nota: Adaptado de “Gestión del Talento Humano”
(p. 295) por (Chiavenato, 2009), Mc Graw Hill:
Interamericana
MÉTODO DE CATEGORÍAS PREVIAMENTE
DETERMINADAS
Este método (job classification) es una
variante del método del escalafón simple,
debido a que clasifica los cargos por
subcategorías por ejemplo calificados, no
calificados y especializados, y a estas
categorías se aplica el método de
escalafón anteriormente descrito, en cada
categoría se define un límite superior e
inferior, sin embargo, esto suele ocasionar
que los limites inferiores de una categoría
superior sean menores a la categoría
superior de la anterior (Chiavenato, 2009). Nota: Adaptado de “Gestión del Talento Humano” (p.
296) por (Chiavenato, 2009), Mc Graw Hill:
Interamericana
MÉTODO DE COMPARACIÓN DE FACTORES
Pasos del proceso Descripción
• Información sobre los cargos. Requiere una análisis de los cargos a evaluar para determinar sus
especificaciones.
• Elección de los factores de la Los factores se derivan de las especificaciones de los cargos.
evaluación.
• Selección de los cargos de Determinar un número de cargos de referencia como base para la
referencia. evaluación.
• Evaluación de los cargos de Los cargos deben ser escalonados en base a los factores de referencia
referencia.
• Distribución del valor de los Se divide el sueldo más bajo entre los factores de referencia asignándole un
salarios entre los factores de la valor monetario.
evaluación.
• Creación de la escala de Definir los niveles por medio de una escala para categorizar la incidencia de
comparación de los cargos. cada factor según el cargo.
• Aplicación de la escala para Es imputar los valores de la escala según se determina en función del nivel
comparar los cargos. de responsabilidad y habilidades requeridas para el desempeño del cargo
Nota: Elaborado por el Autor, tomado del libro de (Chiavenato, 2009). “Gestión del talento humano”.
MÉTODO DE EVALUACIÓN CON PUNTOS
Elegir los factores de Ponderar los factores
valuación: son los de valuación: atribuir a
mismos factores de cada factor de
especificaciones valuación su peso
escogidos para la relativo en las
descripción comparaciones
Preparar el manual de Crear la escala de

valuación de cargos: puntos: consiste en
define el significado de atribuir valores
cada grado de todos numéricos (puntos) a
los factores de los grados de cada
valuación. factor
Valuación de los cargos

Delineación de la curva
por medio del manual
salarial: consiste en
de valuación: se anota
convertir los valores de
el grado y el número
los puntos a valores
de puntos de cada
monetarios
cargo
Nota: Adaptado de “Gestión del Talento Humano” (p. 301) por Nota: Elaborado por el Autor, tomado del libro de (Chiavenato, 2011).
(Chiavenato, 2009), Mc Graw Hill: Interamericana. “Administración de recursos humanos”
CLASIFICACIÓN DE CARGOS
Clasificación por puntos: los puestos se agrupan en categorías con base en intervalos
de puntos
Clasificación por puestos de carrera: los puestos se clasifican en términos de

carreras
Clasificación por grupo ocupacional: los puestos se clasifican en función de

criterios de ocupación
Clasificación por área de servicio: los puestos se clasifican por área de actividad
Clasificación por categoría: los puestos se clasifican en función de categorías de

graduación
Nota: Elaborado por el Autor, tomado del libro de (Chiavenato, 2011). “Administración de recursos
humanos”
REMUNERACIÓN POR COMPETENCIAS
“Recompensa a los empleados por las capacidades que logren estas competencias incluyen las
habilidades, y también otros factores, como los motivos, los valores, las actitudes y el
concepto de sí mismo que pueden estar vinculados con un mejor desempeño” (Mondy, 2010).
Definir una jerarquía

Trata de las
de competencias:
competencias Ponderar las
Hacer un mapa de las competencias
administrativas competencias
las competencias organizacionales
necesarias para que individuales de la
para alinear las (core competences)
los gerentes, como misma manera que
competencias y las competencias
administradores de hicimos con los
individuales con las funcionales de cada
personas, factores para la
funcionales y las área de la
practiquen la evaluación de los
organizacionales. organización
administración de puestos.
(producción,
recursos humanos.
finanzas, etc.).
Basado en (Chiavenato, 2009)

COMPETENCIAS FUNDAMENTALES PARA LA
REMUNERACIÓN Centradas en el equipo. Edifican
relaciones de trabajo
productivas dentro y fuera de la
organización.
De ciclo rápido. Facilitan la Impulsadas por resultados. Se

acción y la firmeza en las concentran en el logro de
decisiones. objetivos fundamentales.
Compe-
tencias
Innovadoras. Generan e Dirigidas al cliente. Permiten

implantan nuevas ideas, trabajar como un socio con
productos, servicios y clientes internos y externos.
soluciones para los problemas.
Nota: Elaborado por el Autor, tomado del libro de (Mondy, 2010). “Administración
de recursos humanos”
POLÍTICA SALARIAL
Estructura de puestos y salarios: es decir, clasificación Definición del mercado, que permita ubicar
de los puestos y las bandas salariales para cada clase los cargos de la organización.
de puestos.
Salarios de admisión: para las diversas escalas
salariales; el salario de admisión para cada puesto
coincide con el límite inferior de la escala salarial. Relevamiento de datos, comprender los
elementos relacionados al cargo.
Previsión de reajustes salariales: por determinación
legal (en sentencias de juicios laborales en torno a
contratos colectivos) o espontáneos.
Elaboración de datos, debemos segmentar
Dentro de este último debemos considerar los los sueldos por cada tipo de cargo, línea
reajustes salariales que pueden ser colectivos
pretenden restituir el valor real de los salarios ante las
promedio del sector empresarial.
variaciones de la coyuntura económica del país o del
poder adquisitivo y los reajustes individuales los
cuales también se pueden subdividir en Ascensos, Escala de administración de
encuadrar con el mercado, por méritos basados en su remuneraciones, puede ser fija o variable.
desempeño, (Chiavenato, 2011).
FORMAS DE REMUNERACIÓN BASADA EN
DESEMPEÑO Pago por méritos es
Pago Variable
(Bono), el cual
un pago que se
consiste en un
añade a la
premio financiero
remuneración de
anual, en función
base de los
de la productividad,
empleados en
que no se añade a
función de su nivel
la remuneración de
de desempeño
base.
Pago por pieza Bono inmediato:

producida es un Gratificación
plan de monetaria pequeña
remuneración por que se otorga por
incentivos en el un trabajo
cual se paga a los sobresaliente
empleados por durante un periodo
cada unidad que corto.
producen.
Autor: Elaborado por el Autor, tomado del libro de (Mondy, 2010).

“Administración de recursos humanos”
ACTIVIDAD DE CIERRE
TRABAJO AUTONOMO
• REVISE EL AULA VIRTUAL EN LA SECCIÓN DE ACTIVIDADES
• DESARROLLE EL TEMA SEGÚN LAS INSTRUCCIONES
• SUBA LA ACTIVIDAD EN EL APARTADO CORRESPONDIENTE EN EL
AULA VIRTUAL
BIBLIOGRAFIA
Alles, M. A. (2015). Dirección estratégica de recursos humanos: gestión por competencias. (E. Granica, Ed.) (3ra. Ed.). Buenos
Aires, Argentina: Ediciones Granica. Retrieved from https://bv.unir.net:2769/es/ereader/unir/66750
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Chiavenato, I. (2011). Administracion de recursos humanos : El capital humano de la organizaciones. (McGraw-Hill, Ed.) (9na
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Dessler, G. (2009). Administración de recursos humanos. (P. M. G. Rosas, Ed.) (11va. edic). Naucalpan de Juárez, México:
Pearson Educación de México, S.A. Retrieved from
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Oltra, V., Curós, M. P., Díaz, C., Rodríguez-Serrano, J., Teba, R., & Tejero, J. (2005). Desarrollo del factor humano. (E. UOC, Ed.)
(1a. Edició). Barcelona, España: Editorial UOC.
Puchol, L. (2005). DIRECCIÓ N Y GESTIÓ N DE RECURSOS HUMANOS. (Díaz de Santos, Ed.) (6.a edició). Madrid - Buenos Aires:
Díaz de Santos.
GESTIÓN DEL
DESEMPEÑO
UNIDAD 3:
ANÁLISIS DE LOS RESULTADOS DE LA EVALUACIÓN
DE DESEMPEÑO
TEMA 1:
PROGRAMA DE REFUERZO Y MANTENIMIENTO AL
DESEMPEÑO

SUBTEMAS
Subtema 1: La entrevista de Evaluación y las Herramientas de

Medición.
Subtema 2: Errores y sesgo del evaluador – Influencias y precauciones.
Subtema 3: Análisis de los problemas de Rendimiento.
Subtema 4: Identificación de causas de problemas de rendimiento y el
plan de acción y capacitación.
OBJETIVO
APLICAR LA ENTREVISTA DE EVALUACIÓN PARA

MEJORAR EL DESEMPEÑO DE LOS COLABORADORES DE
UNA ORGANIZACIÓN MEDIANTE LA DISMINUCIÓN DE
LOS ERRORES DEL EVALUADOR.
ACTIVIDAD DE INICIO
LLUVIA DE IDEAS
¿Es una Entrevista una
herramienta de medición que
nos permite evaluar el
desempeño?
DESCRIPCIÓN DE LOS MÉTODOS
TRADICIONALES
Es importante que antes de finalizar el

proceso de evaluación se presente los
resultados al personal, para ellos existen
múltiples métodos de comunicación
siendo muy común el uso de una
entrevista con la finalidad de tomar
acciones sobre los resultados de la
evaluación según plantea (Dessler, 2009)
OBJETIVOS, TIPOS, LINEAMIENTOS
Brindar las condiciones necesarias Satisfactorio - merece ascender Hable en términos de datos laborales
para mejorar y comunicar lo discute los planes de carrera y de objetivos, usando ejemplos.
esperado en calidad y cantidad. acción específicos para el desarrollo
educativo y profesional para mejorar.
Dar una realimentación clara del
desempeño, destacar puntos Satisfactorio - no merece ascender No tome la entrevista como algo
fuertes y débiles y compararlos con encuentra incentivos importantes para personal, siempre utilice los
los estándares esperados. el trabajador y suficientes para estándares definidos.
mantener un desempeño satisfactorio.
Comentar las medidas y los planes
de desarrollo para utilizar mejor sus Insatisfactorio, corregible establecer Anime a la persona para que hable
aptitudes. plan de acción, para corregir lo escuche lo que la persona dice,
inadecuado. pregunte como mejorar.
Establecer relaciones personales, y
condiciones para que hablen con
franqueza. Insatisfactorio, incorregible, podría No ande con rodeos informe con
evitarse la entrevista. Se toleraría certeza lo que se hace bien o mal y
Eliminar discordancias, tensiones e temporalmente el desempeño como mejorarlo.
incertidumbres que surgen al no inadecuado del trabajador, o lo
recibir una asesoría planeada y despediría.
orientada
HERRAMIENTAS DE MEDICIÓN
Hemos de considerar que existen

muchos factores del rendimiento y
el desempeño que son muy
complicados de evaluar en torno a
sus características y condiciones, lo
que se ha convertido en un
verdadero desafío para las
organizaciones, tomando este punto
de partida (Gómez Mejía, 2008)
sostiene que existe un gran abanico
de mecanismos para evaluar
CLASIFICACIÓN DE LAS HERRAMIENTAS DE
MEDICIÓN
• Juicio relativo piden a los supervisores que • Evaluación de rasgos de personalidad exigen
comparen el rendimiento de los empleados que el superior juzgue los rasgos de
con el de otros empleados que realizan las personalidad, características del trabajador
mismas tareas. que tienden a ser consistentes y duraderas.
• Juicios absolutos piden a los supervisores • Evaluación basado en comportamientos se
que hagan juicios sobre el rendimiento de un concentra en la conducta y las acciones del
empleado a partir, únicamente, de evaluado, se basa en un formulario.
estándares de rendimiento. • Evaluación de resultados dirigido a los
objetivos para evaluar el desempeño en el
que los trabajadores y sus supervisores
establecen juntos los objetivos para un
período de evaluación.
1. Por el tipo de 2. Según en qué se

Juicio que se requiere centra la medición
ERRORES Y SESGO DEL EVALUADOR –
INFLUENCIAS Y PRECAUCIONES.
En el proceso de evaluación de
desempeño se requiere la
interacción de múltiples variables
lo que lleva a encontrarse con
varios desafíos para medir la
efectividad del desempeño por lo
tanto la mejor forma de enfrentar
estos retos es conocerlos para
determinar las estrategias que nos
permitan superarlos, (Dessler,
2009; Gómez Mejía, 2008).
TIPOS DE ERRORES Y SESGOS DEL
EVALUADOR
Error del evaluador Sesgo
• Error de halo: la tendencia a calificar de la

misma manera distintas dimensiones. • Un supervisor podría calificar
• Error de indulgencia: se produce cuando sistemáticamente a ciertos trabajadores
se selecciona calificaciones en la parte por debajo o por encima de los demás, por
superior de la escala diversos factores como raza, nacionalidad,
• Error de Tedencia central: utilización en sexo, edad, etc.
exclusiva de los puntos intermedios de la • El sesgo consciente es extremadamente
escala difícil de suprimir, casi imposible.
• Error de severidad: utilización • El sesgo inconsciente puede superarse
exclusivamente de la parte inferior de la cuando se llama la atención sobre él al
escala evaluador.
INFLUENCIAS PRECAUCIONES
• (Gómez Mejía, 2008) una de las principales • Buscando minimizar o desaparecer el
influencias son los gustos del evaluador que impacto del sesgo o las influencias basado en
pueden inclinar la balanza de forma positiva (Gómez Mejía, 2008) quien indica que es
o negativo en deterioro de la calidad de la fundamental que el evaluador controle
evaluación generando muchas veces principalmente sus reacciones emocionales y
conflictos entre evaluadores y evaluados, criterios personales sobre los colaboradores a
• Adicionalmente (Dessler, 2009) agrega la su cargo, es importante que tenga un
influencia de evaluaciones previas cuando el registro de los incidentes positivos, negativos
evaluador toma de referencia evaluaciones o medios de forma objetiva evitando juicios y
anteriores y compara con la actual opiniones personales.
asumiendo que se obtendrá el mismo
resultado, y también las influencias externas
dadas por factores que distraen al evaluador
como presiones sindicales, rotación del
personal, limitación de tiempo para el
informe, relación salarial con el resultado de
la evaluación.
ANÁLISIS DE LOS PROBLEMAS DE
RENDIMIENTO.
Estaremos estudiando el alcance y la
relación que tienen los resultados de
la evaluación de desempeño con
otros subsistemas de la gestión de
los recursos y el capital humano,
(Alles, 2015) menciona la
importancia de analizar las
características de cada una de estas
variables y la conexión que tiene
éstos subsistemas, así como
también, integrarse con las políticas
y estrategias de la gestión del
talento humano (Oltra et al., 2005).
PRINCIPALES PROBLEMAS QUE SE PUEDEN
PRESENTAR
Procesos Descripción Políticas relacionadas
1. Reclutamiento y 1. Es insumo de habilidades, señala características y  Política de selección e integración: permite
selección. actitudes adecuadas de cargos. reorientar los perfiles y planes de mejora para
2. Da información sobre la integración, gestionar los perfiles.
2. Inducción de identificación de las personas en sus cargos.  Política de formación: identifica necesidades de
personal. formación y actualiza el plan de capacitación para
3. Confrontando el descriptivo del puesto con el mejorar los conocimientos.
3. Diseño y perfil de la persona se puede evaluar su  Política del Plan de Carrera: soporte en la toma de
Descripción de desempeño. decisiones sobre promociones y su planificación.
Cargos.  Política de Incentivos: reconoce y premia los
4. Facilita la motivación por medio de recompensas resultados positivos obtenidos, fomenta la
e incentivos para estimular los esfuerzos por superación de las metas actuales.
4. Remuneración e
mejorar el desempeño, o la separación.  Política Salarial: ayuda a valorar objetivamente la
Incentivos.
5. Muestra fortalezas y debilidades suministros contribución de los colaboradores a la
para el plan de capacitación y formación para organización.
mejorar su desempeño.  Política de Comunicación: facilita la comunicación
5. Capacitación y en todos los niveles de la organización logrando
6. Al conocer su desempeño se puede presentar la
desarrollo. indicar el compromiso que se requiere del
oportunidad de crecimiento profesional
siguiendo la formación para la promoción en personal.
6. Plan de carrera y
diversos cargos acordes al perfil
promoción
IDENTIFICACIÓN DE CAUSAS DE
PROBLEMAS DE RENDIMIENTO
tipos de causas generales que suelen afectar al desempeño del colaborador:
• “Capacidad: refleja el talento y las habilidades del trabajador, por lo que se refiere a
características tales como la inteligencia, la capacidad de relación personal y el
conocimiento del trabajo.
• Motivación: puede verse afectada por factores externos (como las recompensas y el
castigo) pero es, en última instancia, una decisión interna: es el trabajador el que decide
cuánto esfuerzo va a dedicar a cada tarea.
• Factores Contextuales: incluyen una amplia gama de características de la organización
que pueden afectar positiva o negativamente al rendimiento. Los factores del sistema
incluyen la calidad de los materiales, la calidad del supervisor y otros factores.” (Gómez
Mejía, 2008).
CARACTERÍSTICAS DE UN SISTEMA EFICAZ
DE EVALUACIÓN
Características Descripción
Criterios relacionados Lineamientos uniformes sobre los procedimientos de selección de los empleados, se deben
con el trabajo determinar a través del análisis de cargos los factores subjetivos y su relación con el trabajo.
Expectativas del Todos deben estar de acuerdo en las expectativas del desempeño en forma anticipada al
desempeño periodo de evaluación, para evaluar su propio desempeño y hacer ajustes oportunos a medida
que realicen su trabajo.
Estandarización Deben usar el mismo instrumento de evaluación para todos los empleados dentro de una
misma categoría de cargos y en el mismo periodo de tiempo.
Evaluadores Antes de la Evaluación los evaluadores deben contar con una capacitación en el arte de dar y
capacitados recibir retroalimentación, debe cubrir cómo evaluar a los empleados y cómo realizar
entrevistas de evaluación.
Comunicación abierta y Ofrecer una retroalimentación altamente honesta y continua. Debería haber pocas sorpresas
continua en la revisión del desempeño
Revisión del Asignar un tiempo especial para una discusión formal del desempeño de un empleado. Ya que
desempeño el mejoramiento en el desempeño es una meta común de los sistemas de evaluación.
Proceso justo dar a los empleados la oportunidad de apelar los resultados de una evaluación que consideren
inexactos o injustos. Debe haber un procedimiento para dar curso a las quejas y para tratar
éstas de una manera objetiva.
DESARROLLO DE UN PLAN DE ACCIÓN Y
CAPACITACIÓN
(Gómez Mejía, 2008) “La gestión eficaz del
desempeño exige capacitar a los colaboradores
para mejorarlo. Igual que en un equipo de
deportes, el responsable-entrenador los asesora
para interpretar y reaccionar ante cada situación
laboral”.
Aclarando que esto no quiere decir que el
responsable va a ejercer poder o abuso de
autoridad para orientar o presionar al colaborador
de forma negativa o coercitiva, en su lugar debe
buscar soluciones simples a los problemas que se
generan en el rendimiento y proponer alternativas
a estas limitaciones.
CAUSAS Y SOLUCIONES A PROBLEMAS DE
RENDIMIENTO
Capacidad ¿El trabajador ha tenido un Formación, Transferencia,
Soluciones
Causas
Preguntas
buen rendimiento antes? Rediseño del trabajo,
¿Pueden otros trabajadores Despido
hacer el trabajo corecto,
pero éste no? Vínculo claro entre
Esfuerzo ¿Está disminuyendo el nivel rendimiento y recompensas
del trabajador? Reconocimiento del buen
¿Es el rendimiento menor rendimiento
en todas las tareas? Hacer más eficiente el
¿El rendimiento es proceso de trabajo
irregular? Clarificar las necesidades a
Situación ¿Los problemas de los proveedores
rendimiento afectan a todos
los trabajadores?
Autor: Elaborado por el Autor, tomado del libro de (Gómez Mejía, 2008). “Gestión de Recursos Humanos”
ACTIVIDAD DE CIERRE
TALLER
AULA VIRTUAL
BIBLIOGRAFIA
Alles, M. A. (2015). Dirección estratégica de recursos humanos: gestión por competencias. (E. Granica, Ed.) (3ra.
Ed.). Buenos Aires, Argentina: Ediciones Granica. Retrieved from
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Chiavenato, I. (2011). Administracion de recursos humanos : El capital humano de la organizaciones. (McGraw-
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(E. UOC, Ed.) (1a. Edició). Barcelona, España: Editorial UOC.
GESTIÓN DEL
DESEMPEÑO
UNIDAD 4:
TÉCNICAS PARA MEJORAR EL DESEMPEÑO.
TEMA 1:
INCENTIVOS, RECOMPENSAS, SANCIONES COMO
TÉCNICAS ADMINISTRATIVAS

SUBTEMAS
Subtema 1: Recompensas y Sanciones – Tipos de Planes de Incentivos.

Subtema 2: Obstáculos en la planeación y Diseño de incentivos.
Subtema 3: Prestaciones Sociales y sus tipos.
Subtema 4: Rotación de Puestos y Reinducción en el Puesto.
OBJETIVO
COMPRENDER LA ORGANIZACIÓN DE LAS

RECOMPENSAS, SANCIONES Y PRESTACIONES SOCIALES
A FIN DE ESTABLECER EL PLAN DE INCENTIVOS Y
ADMINISTRAR EFICAZMENTE LAS PRESTACIONES PARA
EL MEJORAMIENTO DEL DESEMPEÑO
ACTIVIDAD DE INICIO
LLUVIA DE IDEAS
¿Realmente las prestaciones
incentivos y sanciones pueden
ayudar a mejorar el desempeño
de nuestros colaboradores?
RECOMPENSAS Y SANCIONES
“El sistema de recompensas incluye el paquete
total de prestaciones que la organización ofrece
a sus miembros, así como los mecanismos y los
procedimientos que utiliza para repartir esas
prestaciones” (Chiavenato, 2009),
adicionalmente podemos decir que “Los
resultados económicos son el principal objetivo
de la remuneración variable, cobra sentido
como forma de gratificación dentro del marco
donde exista un sistema de objetivos, si no hay
este sistema que permita pagar una suma
variable, solo sería por decisión arbitraria
(Maristany, 2007).
OBJETIVOS DEL SISTEMA DE RECOMPENSAS Y
SANCIONES
• “Aumentar la conciencia y la responsabilidad del
individuo y del equipo dentro de la organización. Es
decir, que incentiven la conciencia de la misión
organizacional y el espíritu de la visión de futuro de la
empresa.
• Ampliar la interdependencia entre el individuo y el
equipo y entre éste y la organización. Incentivar el
espíritu de equipo y el trabajo en conjunto.
• Ayudar a la creación constante de valor dentro de la
organización. Incentivar las acciones que agreguen valor
para la organización, el cliente y las personas. El
desempeño excelente debe ser premiado”, (Chiavenato,
2009).
CRITERIOS DE UN SISTEMA DE RECOMPENSAS
Y SANCIONES
Aspectos del sistema
El sistema de recompensas y Debe tomar en cuenta el El refuerzo positivo se orienta
sanciones se debe sustentar: concepto de refuerzo a los resultados deseados.
positivo. 1. Porque un tipo o nivel de
1. La realimentación debe 1. Las personas procuran desempeño recibe una
servir como refuerzo desempeñar sus recompensa consistente.
positivo del actividades de modo que 2. Porque una pauta de
comportamiento deseado. les permitan obtener las desempeño ya ha sido
Debe reforzar, fortalecer e recompensas o los recompensada, por lo cual
incrementar el desempeño beneficios más altos. será repetida con la
excelente. 2. Las recompensas expectativa de que haya
2. La correspondencia entre las obtenidas refuerzan, cada otra recompensa.
recompensas entregadas y vez más, la mejoría del
los resultados alcanzados desempeño.
TIPOS DE PLANES DE INCENTIVOS
Plan de bonificación anual: ofrecido al final de cada año segun su desempeño, se mide por
rentabilidad o productividad, no forma parte del salario.
Reparto de acciones de la organización a los colaboradores: la entrega gratuita de
acciones es una retribución flexible, el bono se convierte en un papel en la empresa.
Opción de compra de acciones de la organización: ofrece acciones a precio
subcidiado, convierte en accionista al colaborador, pero con ayuda de la empresa.
Participación de los resultados: es un porcentaje o una cantidad en función de los
resultados que ayudo a alcanzar con su trabajo o del equipo.
Remuneración por competencia: asociado al nivel de información y capacitación, es
flexible y recompensa las habilidades técnicas o aptitudes para el éxito de la empresa.
Reparto de utilidades a los colaboradores: está legalmente reglamentada y distribuye una
parte de las ganacias de la empresa entre sus colaboradores
humanos”
ASPECTOS DE UN PLAN DE INCENTIVOS
Cuando los trabajadores no Cuando las demoras son
Cuando las unidades de los controlan los resultados frecuentes, debido al
resultados son difíciles de entonces la remuneración control humano, entonces
distinguir o medir sustentada en los tiempos es imposible pagar
es lo más indicado. conforme a sus resultados.
Si no existe un control de
Cuando la calidad es los costos, porque la
fundamental, entonces el competencia no lo exige,
salario sustentado en el entonces es mejor no
tiempo es más indicado. instituir un plan de
incentivos.
CONDICIONES DE UN PLAN DE INCENTIVOS
1. “Debe asegurar que los esfuerzos y las

recompensas estén directamente
relacionados.
2. Debe ser fácil de calcular y comprensible
para los colaboradores.
3. Debe formular parámetros eficaces.
4. Debe garantizar los parámetros.
5. Debe garantizar un parámetro horario.
6. Debe apoyar el plan”. (Chiavenato, 2009).
OBSTÁCULOS EN LA PLANEACIÓN Y DISEÑO DE
INCENTIVOS.
Obstáculos en la retribución Descripción
1. SÍNDROME DE “TRABAJE Evita valoraciones subjetivas, utilizan indicadores para medir el rendimiento, los
SÓLO POR LO QUE LE colaboradores tienden a concentrarse solo en los objetivos y se olvidan de otros
PAGUEN”. aspectos importantes.
2. COMPORTAMIENTOS Por presionar para aumentar el rendimiento y “conseguir la puntuación”, los
POCO ÉTICOS incentivos pueden hacer que los empleados tengan comportamientos indeseables.
3. EFECTOS NEGATIVOS los sistemas de retribución basados en el rendimiento pueden generar conflictos y
SOBRE EL ESPÍRITU DE aumentar la competencia, al tiempo que perjudica la cooperación.
COOPERACIÓN
4. FALTA DE CONTROL Si hay factores fuera del alcance del control de los empleados son el supervisor, el
rendimiento de los demás miembros del equipo de trabajo, la calidad de los
materiales con los que trabaja el empleado, las condiciones laborales, la ayuda
recibida de los directivos y los factores de contexto.
5. DIFICULTADES PARA La evaluación del rendimiento de los empleados es una de las tareas más
MEDIR EL difíciles que tienen que realizar los directivos, sobre todo cuando estas
RENDIMIENTO. valoraciones se utilizan para determinar a quién se recompensa.
OBSTÁCULOS EN LA PLANEACIÓN Y DISEÑO DE
INCENTIVOS.
Obstáculos en la retribución Descripción

6. CONTRATOS PSICOLÓGICOS Un contrato psicológico es un conjunto de expectativas, en función de la
experiencia previa, muy resistentes al cambio, La ruptura de un contrato
psicológico puede tener resultados perniciosos.
7. EL MARGEN DE Los empleados no suelen creer que los programas de remuneración en
CREDIBILIDAD función del desempeño sean justos o que recompensen realmente el
rendimiento, éste es un fenómeno denominado margen de credibilidad.
8. LA INSATISFACCIÓN Y EL En función del rendimiento pueden generar una mayor productividad, pero
ESTRÉS LABORAL también una menor satisfacción laboral, genera descontento en la unidad
de trabajo y los empleados son más infelices.
9. REDUCCIÓN POTENCIAL Pueden hacer que los empleados se muevan para conseguir la recompensa
DEL DINAMISMO monetaria prometida y en este proceso maximizarán su creatividad y
INTRÍNSECO talento.
Nota: Elaborado por el Autor, tomado del libro de (Gómez Mejía, 2008). “Gestión de recursos humanos”.
HACER FRENTE A LOS OBSTÁCULOS DE LOS
SISTEMAS DE RETRIBUCIÓN
Incentivar la
participación de los
trabajadores
Utilizar múltiples Vincular
tipos de correctamente la
recompensas retribución al
desempeño
SUPERAR
OBSTACULO
Promover la S DEL
opinión de que el SISTEMA DE Utilizarla como
desempeño marca INCENTIVOS parte de un sistema
la diferencia de grh más amplio
Nota: Elaborado por el Autor,

Conseguir la Hacer hincapié en
la importancia de tomado del libro de (Oltra et al.,
confianza de los
trabajadores actuar éticamente 2005). “Desarrollo del Factor
Humano”
PRESTACIONES SOCIALES Y SUS TIPOS
Son beneficios que normalmente se contemplan en la ley y muchas organizaciones ofrecen otros
beneficios adicionales, generalmente son de carácter monetario o incluso no monetario, en su lugar
representan los privilegios que ofrecen las empresas según (Chiavenato, 2011) “Las prestaciones sociales
son las facilidades, comodidades, ventajas y servicios que las empresas ofrecen a sus empleados con el
objeto de ahorrarles esfuerzos y preocupaciones” o como nos indica (Dessler, 2009) “Las prestaciones, son
los pagos económicos y no económicos indirectos que los empleados reciben por trabajar en la empresa,
representan parte importante del sueldo. Incluyen los seguros de vida y salud, las pensiones, el tiempo
libre remunerado y cuidados infantiles”.
RAZONES PARA LA GESTIÓN DE LAS PRESTACIONES
• Las cuestiones relativas a las prestaciones sociales son importantes para los empleados.
comprender y utilizar de la mejor forma posible las prestaciones.
• Las prestaciones son una herramienta importante de reclutamiento. Cuando ofrecen
atractivas prestaciones puede utilizar esta ventaja para reclutar a candidatos de calidad.
• Las prestaciones sociales ayudan a retener a los mejores empleados. Las empresas que
ofrecen paquetes atractivos de prestaciones facilitan a los directivos su trabajo porque
ayuda a reducir la rotación de trabajadores.
• Algunas prestaciones sociales desempeñan un papel clave en las decisiones directivas.
Como las vacaciones, las bajas por razones familiares o médicas y los días por enfermedad,
ofrecen a los empleados flexibilidad para gestionar el tiempo del que disponen.
• Las prestaciones sociales son importantes para los directivos. Ellos deben conocer sus
propias prestaciones. decidir sobre los planes de pensiones, que son a largo plazo. Las
decisiones en esta área, hechas al principio de la carrera, pueden afectar a la calidad al
final de la misma”, (Gómez Mejía, 2008).
TIPOS DE PRESTACIONES SOCIALES
Prestaciones legales Aguinaldo, Vacaciones, Vivienda, Prima
de antigüedad, Ayuda para
El empleador las debe otorgar a sus enfermedad, Prima vacacional, Ayuda
trabajadores por disposición de las leyes por maternidad, Horas extras, Prima
laborales dominical.
Respecto de su
exigencia
Prestaciones superiores a la ley o
adicionales Gratificaciones, Seguro de vida
colectivo, Alimentos, Transporte,
Otorgadas por la generosidad de las Préstamos, Gastos médicos, Ayuda
empresas, no las exige la para vivienda.
ley ni alguna negociación colectiva
Alimentos, Gastos médicos y plan

Prestaciones extraeconómicas dental, Servicio social, Club o
agrupación gremial, Seguro de vida en
Ofrecidas en forma de servicios, ventajas o grupo, Transportación, Horario flexible
Respecto de su
facilidades para los usuarios

E PRESTACIONES SOCIALES
para la entrada y la salida del personal

naturaleza
de oficina.
Prestaciones económicas Aguinaldo, Vacaciones, Vivienda,

Ayuda para jubilación,
Entregadas en forma de dinero,
Gratificaciones, Planes de préstamo,
por medio del cheque de pago, y que
Complemento de salario por
generan las obligaciones de seguridad
enfermedad, Reembolso o pago de
social
medicinas.
Respe
nat
TIPOS DE PRESTACIONES S
TIPOS DE PRESTACIONES SOCIALES generan las obligaciones de seguridad
social
medicinas.
Gastos médicos, Asistencia

Planes asistenciales odontológica, Ayuda económica,
Seguridad social, Ayuda para jubilación,
buscan proporcionar al empleado y a su Complemento salarial por enfermedad,
familia ciertas condiciones de seguridad y Seguro de vida en grupo, Seguro de
ayuda para casos imprevistos y urgencias accidentes personales
Respecto de sus
Planes recreativos Agrupación gremial o club, Áreas

objetivos
destinadas para los momentos de

las prestaciones y los servicios que
descanso en el trabajo, Música
proporcionan al empleado condiciones de
ambiental, Actividades deportivas,
descanso, diversión, recreación, higiene
Excursiones y paseos programados.
mental y ocio constructivo
Planes complementarios
Transporte o traslado del personal,
las prestaciones y servicios con los que se Comedor en el centro de trabajo,
proporciona a los empleados facilidades, Estacionamiento privado para los
comodidad y utilidad para mejorar su empleados. Horario de trabajo flexible.
calidad de vida
Nota: Elaborado por el Autor, tomado del libro de (Chiavenato, 2011). “Administración de recursos humanos”.
OBJETIVOS DEL PLAN DE PRESTACIONES
“Los planes de prestaciones sociales por lo general se dirigen a ciertos

objetivos relacionados con las expectativas, de corto y largo plazos, de la
empresa respecto de sus resultados” (Chiavenato, 2011) estos se pueden
describir:
 “Mejorar la calidad de vida de los empleados.
 Mejorar el clima organizacional.
 Disminuir la rotación de personal y el ausentismo.
 Facilitar la atracción y retención de los recursos humanos.
 Aumentar la productividad en general”, (Chiavenato, 2011).
VENTAJAS DEL PLAN DE PRESTACIONES
SOCIALES
1. Organización 2. Colaboradores
• Elevan la moral de los empleados • Ofrecen ventajas que no se pueden evaluar en

• Disminuyen la rotación y el ausentismo dinero
• Elevan la lealtad del empleado hacia la empresa • Ofrecen ayuda para resolver problemas personales
• Aumentan el bienestar del empleado • Aumentan la satisfacción en el trabajo
• Facilitan el reclutamiento y la retención de personal • Contribuyen al desarrollo personal y al bienestar
• Aumentan la productividad y disminuye el costo individual
unitario del trabajo • Ofrecen medios para mejorar las relaciones sociales
• Muestran las directrices y los propósitos de la entre los empleados
empresa hacia los empleados • Reducen sentimientos de inseguridad
• Disminuyen los disturbios y las quejas • Ofrecen oportunidades adicionales para asegurar el
• Mejoran las relaciones con la empresa estatus social
• Promueven relaciones públicas con la comunidad • Ofrecen una remuneración adicional
• Reducen las causas de insatisfacción
humanos”
PROBLEMAS DE LOS PLANES DE
PRESTACIONES SOCIALES
 “Acusación de paternalismo
 Costos excesivos
 Pérdida de vitalidad cuando se vuelve hábito
 Provocar que los trabajadores sean menos productivos
 Negligencia en cuanto a otras funciones de personal
 Nuevas fuentes de quejas y reclamaciones
 Relaciones cuestionables entre motivación y
productividad”, (Chiavenato, 2011).
PROCESO DEL DISEÑO DEL PLAN DE
PRESTACIONES
1. Establecer los objetivos Estrategia de pacificación ofrecer las prestaciones que desean los trabajadores
y la estrategia de las en función de sus expectativas.
prestaciones. La estrategia comparativa de prestaciones es proporcionar programas
similares a los existentes en el mercado.
La estrategia de prestaciones mínimas consiste en ofrecer las prestaciones de
ley y sólo las prestaciones espontáneas de menor costo
2. Involucrar a todos los Investigar y saber qué desean y necesitan los trabajadores. Esto requiere de
participantes y una amplia consulta y participación.
sindicatos.
3. Comunicar las Desarrollar un amplio programa de comunicación. Para que los
prestaciones. beneficios propicien la satisfacción que se busca en las personas es necesario
que éstas comprendan perfectamente el plan y sus condiciones.
4. Auditar los costos. requiere de un seguimiento y una evaluación constante del desempeño y de
los costos involucrados.
ROTACIÓN DE PUESTOS
• La rotación del trabajador implica la formación
adecuada del operario para desempeñar tareas
diferentes, lo que permite a la empresa aumentar
la capacidad de los trabajadores para ocupar
puestos distintos, minimizando el impacto de una
elevada tasa de absentismo, y favoreciendo una
mayor flexibilidad ante posibles variaciones en la
demanda.
• Lo ven como un “método de capacitación y
desarrollo en el cual los empleados se desplazan
de un puesto de trabajo a otro para ampliar su
experiencia” (Mondy, 2010). Además, se considera
que “ofrecer una rotación de puestos periódica y
planeada ayuda a que la persona adquiera una
imagen más realista de sus habilidades y, por lo
tanto, lleve a cabo los mejores movimientos de
carrera futuros” (Dessler, 2009).
REINDUCCIÓN EN EL PUESTO
Es el hilo conector de los colaboradores y la

empresa ya que mediante este proceso la
empresa encamina integración de todo su
personal a su cultura organizacional, además
comunica a sus colaboradores sobre todas las
reformas que se producen en la organización,
así como todos los cambios en la estructura
organizativa y puestos de trabajo.
OBJETIVOS DE LA REINDUCCIÓN EN EL
PUESTO
• “Conocer las reformas que se presenten en la
organización y sus funciones.
• Actualizar los conocimientos de los trabajadores para
alinearlos con las reformas, políticas económicas y
sociales.
• Renovar su compromiso con la filosofía organizacional
sus valores, principios éticos y organizacionales.
• Consolidar el sentido de pertenencia e identidad con
la organización
• Ser conscientes de los objetivos y metas alcanzados
por la organización.
• Proyectar acciones planes y programas que sean
generadores de desarrollo y crecimiento profesional
personal y organizacional”, (Arellano Reinoso, 2014).
ACTIVIDAD DE CIERRE
TRABAJO AUTONOMO
AULA VIRTUAL
BIBLIOGRAFIA
Arellano Reinoso, V. T. (2014). Implementación de un plan de inducción y re inducción tendiente a que permita que el personal se identifique con los objetivos
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2004&rft_val_fmt=info:ofi/fmt:kev:mtx:dissertation&genre=unknown&sid=ProQ:Dissertations+%26+Theses+%40+Universidad+Poli
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Gómez Mejía, L. (2008). Gestión de recursos humanos (S. . PEARSON EDUCACIÓN (ed.); 5ta. edici). PEARSON EDUCACIÓN, S.A.
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Maristany, J. (2007). Administración de Recursos Humanos (M. F. Castillo (ed.); 2da. edici, Vol. 4, Issue 3). Pearson Educación de México S.A. de C.V.
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Mondy, R. W. (2010). Administración de recursos humanos (P. EDUCACIÓN (ed.); 11° va.). PEARSON EDUCACIÓN.
Oltra, V., Curós, M. P., Díaz, C., Rodríguez-Serrano, J., Teba, R. & Tejero, J. (2005). Desarrollo del factor humano (E. UOC (ed.); 1a. Edició). Editorial UOC.
Ramos, N. A. (2016). “Diseño e Implementación del Programa de Inducción y Reinducción de Personal en la Coordinación General Administrativa Financiera del
Ministerio de Finanzas. In Resma (Vol. 3, Issue 2). UNIVERSIDAD CENTRAL DEL ECUADOR.
GESTIÓN DEL
DESEMPEÑO
UNIDAD 4:
TÉCNICAS PARA MEJORAR EL DESEMPEÑO.
TEMA 2:
CAPACITACIÓN Y DESARROLLO

SUBTEMAS
Subtema 1: Proceso de Capacitación.

Subtema 2: Diseño del Programa de Capacitación.
Subtema 3: Motivación laboral y Retroalimentación.
OBJETIVO
DESCRIBIR LOS DIVERSOS MÉTODOS DE CAPACITACIÓN

Y DESARROLLO ENFOCADO A LA APLICACIÓN DE LOS
SISTEMAS DE IMPLEMENTACIÓN DE CAPACITACIÓN Y
DESARROLLO
ACTIVIDAD DE INICIO
LLUVIA DE IDEAS
¿Realmente las prestaciones
incentivos y sanciones pueden
ayudar a mejorar el desempeño
de nuestros colaboradores?
CAPACITACIÓN Y FORMACIÓN
“(Alles, 2019) “Cada organización confecciona un plan
de formación, anual y para toda la organización. Su
preparación y presentación están relacionadas con el
presupuesto económico-financiero y abarcan el mismo
período que este, usualmente acorde con el año fiscal”
(Mondy, 2010) “brinda a los aprendices el conocimiento
y las habilidades necesarios para desempeñar sus
trabajos actuales. Enseñar a un trabajador cómo operar
un torno o indicar a un supervisor cómo programar la
producción diaria son ejemplos de capacitación”
o en palabras de (Gómez Mejía, 2008) que plantea al
desarrollo como “Un esfuerzo para ofrecer a los
empleados las habilidades que la organización
necesitará en el futuro”.
TIPOS DE EDUCACIÓN PROFESIONAL
Tipos de Educación
Educación Busca preparar al ser humano para la vida profesional. Comprende tres etapas
profesional: interdependientes, pero perfectamente distintas.
Formación Prepara a la persona para una profesión en determinado mercado de trabajo. Sus
profesional: objetivos son amplios y mediatos, sus miras son de largo plazo y buscan calificar
a la persona para una futura profesión
Desarrollo Perfecciona a la persona para ejercer una especialidad dentro de una profesión.
profesional: La educación profesional busca ampliar, desarrollar y perfeccionar a la persona
para su crecimiento profesional en determinada especialidad dentro de la
organización o para que se vuelva más eficiente y productiva en su puesto
Capacitación: Adaptación de la persona a un puesto o función. Sus objetivos se dirigen al corto
plazo, son restringidos e inmediatos, y buscan proporcionar los elementos
esenciales para el ejercicio de un puesto.
Autor: Elaborado por el Autor, tomado del libro de (Chiavenato, 2011). “Administración de Recursos Humanos”.
CONTENIDO DE LA CAPACITACIÓN
Nota: Adaptado de “Administración de Recursos Humanos” (p. 323) por (Chiavenato, 2011), Mc Graw Hill: Interamericana
OBJETIVOS DE LA CAPACITACIÓN
 “Preparar a las personas para la realización inmediata
de diversas tareas del puesto.
 Brindar oportunidades para el desarrollo personal
continuo y no sólo en sus puestos actuales, sino
también para otras funciones más complejas y
elevadas.
 Cambiar la actitud de las personas, para crear un
clima más satisfactorio entre ellas o para aumentarles
la motivación y volverlas más receptivas a las nuevas
tendencias de la administración.”
ETAPAS DEL PROCESO DE CAPACITACIÓN
1. “Identificación y definición de las necesidades de
capacitación.
2. Detección de las necesidades encubiertas.
3. Fijación de objetivos a partir de las necesidades.
4. Elaboración de un plan Capacitación.
5. Elaboración de programas: Contenidos - Métodos –
Materiales.
6. Organización de los eventos de Capacitación.
7. Evaluación del Plan y de los programas, así como de
la realización y resultados obtenidos.
8. Seguimiento”
FACTORES QUE AFECTAN A LA CAPACITACIÓN
Apoyo de la alta
administración
El compromiso
de los
especialistas y Avances
los generalistas. tecnológicos
FACTORES QUE
AFECTAN LA
CAPACITACIÓN
Y EL
DESARROLLO
Otras funciones Complejidad del
de recursos mundo
humanos
Estilos de
aprendizaje
Autor: Elaborado por el Autor, tomado del libro de (Chiavenato, 2009). “Gestión del talento humano” y (Mondy,
2010) “Administración de Recursos Humanos”.
DISEÑO DEL PROGRAMA DE CAPACITACIÓN.
(Dessler, 2009) menciona “En la actualidad la

capacitación también juega un papel fundamental
en el proceso de administración del desempeño. La
administración del desempeño implica adoptar un
método integrado y orientado a metas para
asignar, capacitar, evaluar y recompensar el
desempeño de los empleados”.
Así también (Mondy, 2010) indica que “Un sistema
administrativo de aprendizaje continuo va más allá
del lanzamiento de proyectos tácticos de
capacitación para iniciar programas de aprendizaje
alineados con las metas corporativas estratégicas”
NIVELES DE ANÁLISIS PARA DETECCIÓN
DE NECESIDADES
.
Nota: Adaptado de “Administración de Recursos Humanos” (p. 326) por (Chiavenato, 2011), Mc Graw Hill: Interamericana
MEDIOS QUE COMPLEMENTAN LA
CAPACITACIÓN
 “Evaluación del desempeño
 Observación
 Cuestionarios
 Solicitud de supervisores y gerentes
 Entrevistas con supervisores y gerentes
 Reuniones interdepartamentales
 Examen de empleados
 Reorganización del trabajo
 Entrevista de salida
 Análisis de puesto y perfil del puesto”.
(Chiavenato, 2011)
ETAPAS DEL DISEÑO DEL PROGRAMA DE
CAPACITACIÓN
Diseño del programa de capacitación
1. Establecimiento de objetivos Tener objetivos claros y concisos, y desarrollarse para alcanzar las metas organizacionales. Sin ellos, el diseño de
específicos de capacitación y programas significativos de capacitación y desarrollo sería imposible.
desarrollo.
2. Elección de Métodos de Las empresas utilizan diversos métodos para enseñar conocimientos y habilidades a la fuerza de trabajo y, por lo regular,
capacitación y desarrollo se usa más de un solo método, por lo que se habla de capacitación combinada.
3. Sistemas de implementación Aquí aplicamos la combinación de los métodos elegidos como universidades, educación superior en línea, e-learning,
de capacitación y desarrollo videos, simuladores combinando estas metodologías en función de los objetivos de aprendizaje planteados.
4. Desarrollo gerencial Consiste en todas las experiencias de aprendizaje que ofrece una organización y que dan como resultado la actualización
de las habilidades y los conocimientos que se requieren en los puestos administrativos actuales y del futuro se basa
principalmente en el mentoring y coaching
5. Inducción Es un esfuerzo inicial de capacitación y desarrollo dirigido a los nuevos empleados para informarles acerca de la
compañía, el puesto de trabajo y el grupo de trabajo. Un buen programa de inducción es muy importante porque con
frecuencia las primeras impresiones son las más duraderas.
6. Implantación de programas La capacitación implica un cambio, al cual quizá los empleados se resistan en forma vigorosa. La retroalimentación de los
de capacitación y de participantes es vital en esta etapa porque con frecuencia existen problemas en los programas nuevos. Tal vez exista
desarrollo dificultad para programar la capacitación en torno de los requisitos actuales del trabajo.
7. Métricas para evaluar la la capacitación y el desarrollo pueden mejorar su integridad dentro de una empresa si muestran beneficios tangibles
capacitación y el desarrollo para la organización. Los tres objetivos de la evaluación incluyen: decidir si un programa debería continuar, decidir si un
programa debería modificarse, y determinar el valor de la capacitación.
PUNTOS CLAVE A CONSIDERAR EN EL
PROGRAMA DE CAPACITACIÓN
Nota: Adaptado de “Administración de Recursos Humanos” (p. 331) por (Chiavenato, 2011), Mc Graw Hill:
Interamericana
“Tecnología educativa que se considera aplicar en la
capacitación:
• Técnicas de capacitación en cuanto a su
utilización: pueden ser orientadas al contenido
porque transmiten información y conocimientos,
orientadas al proceso que desarrollar la
conciencia y habilidades; y Técnicas mixtas de
capacitación que trasmiten conocimientos y
cambios de actitudes.
• Técnicas de capacitación en cuanto al tiempo:
estas se concentran en la inducción o integración
de los colaboradores.
• Capacitación después del ingreso al trabajo: aquí
se definen las capacitaciones en el puesto de
trabajo o fuera de él”. (Chiavenato, 2011)
Adecuación del programa de
capacitación a las necesidades • Depende de la necesidad de mejorar el nivel de los empleados
de la organización:
Puntos importantes
en la ejecución de
Calidad del material de • Debe pensarse de antemano en el material de enseñanza a fin de

capacitación: facilitar la ejecución de la capacitación
la capacitación
Cooperación de los gerentes y • Es necesario contar con la cooperación del personal y el respaldo de
los directivos, los jefes y supervisores deben participar en el
dirigentes de la empresa: programa
Calidad y preparación de los • Depende de los intereses, jerarquía y capacidad de los instructores.
instructores:
• Se obtienen mejores resultados cuando se selecciona bien a los

Calidad de los aprendices: aprendices, en función de la forma y el contenido del programa y de
los objetivos de la capacitación
Nota: Elaborado por el Autor, tomado del libro de (Chiavenato, 2011). “Administración de recursos humanos”.
DESARROLLO ORGANIZACIONAL COMO
MOTIVACIÓN LABORAL
“Las estrategias de educación y de capacitación del DO están
diseñadas para lograr un ámbito de trabajo más abierto, más
productivo y más compatible a pesar de las diferencias en las
personalidades, la cultura o las tecnologías” (Mondy, 2010) para
ello es importante considerar todos los aspectos que puedan
mantener la motivación en palabras de (Dessler, 2009) “Otros
aspectos que incrementan la motivación y el aprendizaje son las
oportunidades de practicar y cometer errores con la finalidad de
Lograr que el aprendizaje sea significativo y que las habilidades
se transmitan con facilidad”.
VENTAJAS DEL PLAN DE PRESTACIONES
SOCIALES
• Elevan la moral de los empleados • Ofrecen ventajas que no se pueden evaluar en

• Disminuyen la rotación y el ausentismo dinero
• Elevan la lealtad del empleado hacia la empresa • Ofrecen ayuda para resolver problemas personales
• Aumentan el bienestar del empleado • Aumentan la satisfacción en el trabajo
• Facilitan el reclutamiento y la retención de personal • Contribuyen al desarrollo personal y al bienestar
• Aumentan la productividad y disminuye el costo individual
unitario del trabajo • Ofrecen medios para mejorar las relaciones sociales
• Muestran las directrices y los propósitos de la entre los empleados
empresa hacia los empleados • Reducen sentimientos de inseguridad
• Disminuyen los disturbios y las quejas • Ofrecen oportunidades adicionales para asegurar el
• Mejoran las relaciones con la empresa estatus social
• Promueven relaciones públicas con la comunidad • Ofrecen una remuneración adicional
• Reducen las causas de insatisfacción
humanos”
PRINCIPIOS PARA MOTIVAR AL PERSONAL
• Las personas aprenden mejor con la práctica. Trate
de proporcionar la mayor cantidad de práctica realista
posible.
• Las personas aprenden mejor cuando los
capacitadores refuerzan de inmediato las respuestas
correctas, quizá con un rápido “bien hecho”.
• Los empleados aprenden mejor a su propio ritmo. De
ser posible, permita que establezcan su ritmo.
• de las razones por las que la capacitación es crucial
para los patrones.)
• El horario también es importante. La curva de
aprendizaje disminuye hacia el final del día, de modo
que “un día completo de capacitación no es tan eficaz
como si se toman la mitad o tres cuartas partes del
día”. (Dessler, 2009).
INTEGRACIÓN DE OBJETIVOS INDIVIDUALES
Y ORGANIZACIONALES
El DO parte del supuesto de que es enteramente posible Principales características del DO
que las metas de los individuos se integren a los

objetivos de la organización, en un plan en el cual el
trabajo, además de ser estimulante y gratificante,
ofrezca posibilidades para el desarrollo
personal”.(Chiavenato, 2011) estos se pueden describir:
 “Una orientación de largo plazo.
 Los esfuerzos dirigidos a la eficacia global de la
organización en su conjunto y no sólo de una parte.
 Los pasos de diagnóstico y de intervención
Nota: Adaptado de “Administración de Recursos Humanos”
desarrollados entre los gerentes de línea y el (p. 351) por (Chiavenato, 2011), Mc Graw Hill:
Interamericana
consultor”. (Chiavenato, 2011).
RETROALIMENTACIÓN - PROCESO
1. “Los miembros de la organización, incluyendo a la alta
administración, participan en la planeación de las encuestas.
2. Todos los miembros de la unidad organizacional participan
en la encuesta.
3. El consultor de DO por lo regular analiza los datos, tabula los
resultados, sugiere enfoques para el diagnóstico y capacita a
los participantes en el proceso de retroalimentación.
4. La retroalimentación de datos empieza por lo regular al nivel
más alto de la organización y fluye hacia abajo en dirección a
los grupos ubicados en niveles sucesivamente más bajos.
5. Las reuniones de retroalimentación ofrecen la oportunidad
de discutir e interpretar los datos, diagnosticar áreas de
problemas y desarrollar planes de acción”. (Mondy, 2010).
ADMINISTRAR EFICIENTEMENTE EL
CONOCIMIENTO CORPORATIVO
• “Crear una infraestructura administrativa del
conocimiento: implica la construcción de redes,
bancos de datos, estaciones de trabajo, desarrollo
de centros de aprendizaje, etc.
• Construir una cultura del conocimiento: derribar
barreras y crear mecanismos para el desarrollo y
el mantenimiento del conocimiento en los
distintos departamentos de la organización.
• Administrar resultados. Para saber cuál es la
forma de administrar el conocimiento que ayude
más a producir o a ahorrar dinero y a documentar
el impacto económico”. (Chiavenato, 2009).
TRANSFORMACIÓN DEL CONOCIMIENTO EN
RIQUEZA ORGANIZACIONAL
Nota: Adaptado de “Gestión del

talento humano” (p. 405) por
(Chiavenato, 2009), Mc
Graw Hill: Interamericana.
ACTIVIDAD DE CIERRE
TRABAJO AUTONOMO
AULA VIRTUAL
BIBLIOGRAFIA
Alles, M. A. (2019). Formación, capacitación, desarrollo: diseñar, planificar e implementar actividades formativas efectivas y eficaces
mirando al 2030/2040. (E. Granica, Ed.) (1a ed.). Buenos Aires, Argentina. Retrieved from
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Geografia Norte Grande, (44), 49–73. https://doi.org/10.4067/s0718-34022009000300003
3
GESTIÓN DEL DESEMPEÑO
TEMA 1
Programas de Refuerzo
y Mantenimiento al Desempeño
ÍNDICE
1. Unidad 3: Análisis de los resultados de la evaluación del desempeño .................3

Tema 1: Programas de refuerzo y mantenimiento al desempeño................................ 3
Objetivos: ...................................................................................................................... 3
Introducción: ................................................................................................................. 3
2. Información de los subtemas .............................................................................4

2.1 Subtema 1: La entrevista de evaluación y las herramientas de medición ......... 4
2.2 Subtema 2: Errores y sesgo del evaluador – influencias y precauciones ........... 7
2.3 Subtema 3: Análisis de los problemas de rendimiento ...................................... 9
2.4 Subtema 4: Identificación de causas de problemas de rendimiento y el plan de
acción y capacitación .................................................................................................. 11
3. Bibliografía ......................................................................................................13
2
Programas de refuerzo y mantenimiento al desempeño
1. Unidad 3: Analisis de los

resultados de la evaluacion del
desempeno
Tema 1: Programas de refuerzo y mantenimiento al
desempeño
Objetivos:
Comprender las implicaciones de los errores o los sesgos y su incidencia en los
resultados de la evaluación de desempeño.
Conocer el impacto que pueden tener los problemas de rendimiento como
resultado de evaluación de desempeño.
Analizar las posibles causas de los problemas de rendimiento a fin de
determinar un sistema que permita superarlos y que no se repitan.
Introducción:
La evaluación de desempeño nos devuelve información valiosa acerca del
comportamiento y condición de nuestros colaboradores es importante comprender
que es lo que vamos a desarrollar a partir de esta información, para ello es
indispensable confirmar los resultados de la evaluación y considerar todas las posibles
incidencias que pudieron haberse presentado durante el proceso de la evaluación,
partiendo desde un sondeo utilizando las herramientas de comunicación directa como
entrevistas y otros mecanismos que nos lleven a la confirmación de los resultados,
luego si se detectan ciertas inconsistencias del proceso se debe realizar un estudio de
ellas, para así determinar veracidad de los resultados y poder elaborar el plan de
acciones correctivas y de mejoras dentro de la organización orientado a desarrollar las
© Universidad Estatal de Milagro – UNEMI
habilidades de su personal y el crecimiento profesional de los más aptos para las

diferentes funciones dentro de la organización desarrollando los sistemas de
incentivos las políticas de recompensas aplacadas al desempeño.
FORMATO CONTROLADO: FR0018/ v2.0 / 15-10-2021 3

2. Informacion de los subtemas

2.1 Subtema 1: La entrevista de evaluación y las
herramientas de medición
Figura 1
Entrevista de Desempeño
Autor: Elaborado por el Autor.
LA ENTREVISTA DE EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO
Es importante que antes de finalizar el proceso de evaluación se presente los

resultados al personal, para ellos existen múltiples métodos de comunicación siendo
muy común el uso de una entrevista con la finalidad de tomar acciones sobre los
resultados de la evaluación según plantea (Dessler, 2009):
“Generalmente la evaluación termina con una entrevista de evaluación, en

la que el supervisor y el subordinado revisan las calificaciones y hacen
planes para remediar las deficiencias y reforzar las fortalezas. Este tipo de
entrevistas son incómodas. A pocas personas les gusta recibir (o dar)
retroalimentación negativa. Por lo tanto, es esencial que se cuente con una
preparación adecuada y que se implante de manera eficaz”.
Siguiendo este proceso es imperativo comprender los objetivos, tipos y lineamientos

requeridos de la entrevista de evaluación, según (Chiavenato, 2011) la principal razón
de la entrevista se da porque es fundamental que el colaborador conozca la
información relevante y significativa de su desempeño, para brindar la posibilidad de

lograr los objetivos a cabalidad. En la siguiente tabla vamos observar los objetivos,
tipos y lineamientos para una entrevista efectiva:
Tabla 1
Objetivos, Tipos y Lineamientos de la entrevista de desempeño
Objetivos (Chiavenato, Tipos (Dessler, 2009) Lineamientos (Dessler,
2011) 2009)
Brindar las condiciones 1. Satisfactorio – merece a) Hable en términos
necesarias para mejorar ascender discute los de datos laborales
y comunicar lo esperado planes de carrera y de objetivos, usando
en calidad y cantidad. acción específicos para ejemplos.
Dar una realimentación el desarrollo educativo y b) No tome la
clara del desempeño, profesional para entrevista como algo
destacar puntos fuertes mejorar. personal, siempre utilice
y débiles y compararlos 2. Satisfactorio – no los estándares definidos.
con los estándares merece ascender c) Anime a la persona
esperados. encuentra incentivos para que hable escuche
Comentar las medidas y importantes para el lo que la persona dice,
los planes de desarrollo trabajador y suficientes pregunte como mejorar.
para utilizar mejor sus para mantener un d) No ande con
aptitudes. desempeño rodeos informe con
Establecer relaciones satisfactorio. certeza lo que se hace
personales, y 3. Insatisfactorio, bien o mal y como
condiciones para que corregible establecer mejorarlo.
hablen con franqueza. plan de acción, para
Eliminar discordancias, corregir lo inadecuado.
tensiones e 4. Insatisfactorio,
incertidumbres que incorregible, podría
surgen al no recibir una evitarse la entrevista. Se
asesoría planeada y toleraría temporalmente
orientada el desempeño
inadecuado del
trabajador, o lo
despediría.
Nota: Elaborado por el Autor, tomado de los libros de (Chiavenato, 2011).
“Administración de recursos humanos” y (Dessler, 2009). “Administración de
recursos humanos”

HERRAMIENTAS DE MEDICIÓN
Hemos de considerar que existen muchos factores del rendimiento y el desempeño

que son muy complicados de evaluar en torno a sus características y condiciones, lo
que se ha convertido en un verdadero desafío para las organizaciones, tomando este
punto de partida (Gómez Mejía, 2008) sostiene que existe un gran abanico de
mecanismos para evaluar, sin embargo comentaremos los más relevantes y con
sustento legal, según el siguiente gráfico:
Figura 2
Clasificación de las herramientas de medición
•Juicio relativo piden a los supervisores que •Evaluación de rasgos de personalidad

comparen el rendimiento de los empleados exigen que el superior juzgue los rasgos de
con el de otros empleados que realizan las personalidad, características del trabajador
mismas tareas. que tienden a ser consistentes y duraderas.
•Juicios absolutos piden a los supervisores •Evaluación basado en comportamientos se
que hagan juicios sobre el rendimiento de concentra en la conducta y las acciones del
un empleado a partir, únicamente, de evaluado, se basa en un formulario.
estándares de rendimiento. •Evaluación de resultados dirigido a los
objetivos para evaluar el desempeño en el
que los trabajadores y sus supervisores
establecen juntos los objetivos para un
período de evaluación.
1. Por el tipo de Juicio que 2. Según en qué se centra

se requiere la medición
Autor: Elaborado por el Autor, tomado del libro de (Gómez Mejía, 2008). “Gestión de
recursos humanos”
Hemos observado diferentes métodos y herramientas de evaluación de desempeño las

cuales se orientan en base a las necesidades de la organización es importante tener en

cuenta que éstas necesidades pueden variar en función del desarrollo empresarial
interno y de factores externos a la organización teniendo en cuenta esto cada
institución debe determinar los objetivos de la evaluación de desempeño y las
estrategias de desarrollo, así como también el proceso y políticas a seguir durante el
mismo, siguiendo a (Gómez Mejía, 2008) “La mayoría de los sistemas de evaluación
fueron desarrollados a partir de la premisa de que las empresas podrían reducir o
suprimir los errores del evaluador utilizando el formato de evaluación adecuado”.

2.2 Subtema 2: Errores y sesgo del evaluador –

influencias y precauciones
ERROR Y SESGO DEL EVALUADOR
En el proceso de evaluación de desempeño se requiere la interacción de múltiples

variables lo que lleva a encontrarse con varios desafíos para medir la efectividad del
desempeño por lo tanto la mejor forma de enfrentar estos retos es conocerlos para
determinar las estrategias que nos permitan superarlos, (Dessler, 2009; Gómez Mejía,
2008).
Figura 3
Descripción y Tipos de Errores y Sesgos del Evaluador
Error del evaluador Sesgo
•Error de halo: la tendencia a calificar de

la misma manera distintas dimensiones. •Un supervisor podría calificar
•Error de indulgencia: se produce cuando sistemáticamente a ciertos trabajadores
se selecciona calificaciones en la parte por debajo o por encima de los demás,
superior de la escala por diversos factores como raza,
•Error de Tedencia central: utilización en nacionalidad, sexo, edad, etc.
exclusiva de los puntos intermedios de la •El sesgo consciente es extremadamente
escala difícil de suprimir, casi imposible.
•Error de severidad: utilización •El sesgo inconsciente puede superarse
exclusivamente de la parte inferior de la cuando se llama la atención sobre él al
escala evaluador.
Nota: Elaborado por el Autor, tomado del libro de (Gómez Mejía, 2008). “Gestión de
recursos humanos” y (Dessler, 2009). “Administración de recursos humanos”
INFLUENCIAS
Cuando hablamos de influencias podríamos decir que al mencionar el sesgo ya se trata

de una influencia de tipo intrapersonal de parte del evaluador que nos lleva a tomar
una decisión menos acertada al momento de medir el desempeño, para (Gómez

Mejía, 2008) una de las principales influencias son los gustos del evaluador que pueden
inclinar la balanza de forma positiva o negativo en deterioro de la calidad de la
evaluación generando muchas veces conflictos entre evaluadores y evaluados,
adicionalmente (Dessler, 2009) agrega la influencia de evaluaciones previas cuando el
evaluador toma de referencia evaluaciones anteriores y compara con la actual
asumiendo que se obtendrá el mismo resultado, y también las influencias externas
dadas por factores que distraen al evaluador como presiones sindicales, rotación del
personal, limitación de tiempo para el informe, relación salarial con el resultado de la
evaluación.

PRECAUCIONES
Buscando minimizar o desaparecer el impacto del sesgo o las influencias basado en

(Gómez Mejía, 2008) quien indica que es fundamental que el evaluador controle
principalmente sus reacciones emocionales y criterios personales sobre los
colaboradores a su cargo, es importante que tenga un registro de los incidentes
positivos, negativos o medios de forma objetiva evitando juicios y opiniones
personales.

2.3 Subtema 3: Análisis de los problemas de

rendimiento
Al mencionar los problemas de rendimiento no se trata de evaluar cada problema
como tal, puesto que en cada organización estos problemas pueden tener diferentes y
muy variantes causas, implicaciones y efectos sobre el mismo, en esta sección
definitivamente estaremos estudiando el alcance y la relación que tienen los
resultados de la evaluación de desempeño con otros subsistemas de la gestión de los
recursos y el capital humano, (Alles, 2015) menciona la importancia de analizar las
características de cada una de estas variables y la conexión que tiene éstos
subsistemas, así como también, integrarse con las políticas y estrategias de la gestión
del talento humano (Oltra et al., 2005). Podemos identificar al menos dos tipos de
relaciones unos serán sistemas que brindan insumos y los resultados de evaluación
serán insumos para otros sistemas, es decir los tipos de sistemas pueden ser entradas
o salidas del proceso de evaluación de desempeño, así mismo de cada uno podemos
describir la política que debe ser definida.
Tabla 2
Relación de Procesos y políticas de la gestión del talento humano
Procesos Descripción Políticas relacionadas
1. Reclutamiento 1. Es insumo de habilidades, Política de selección e
y selección. señala características y integración: permite
actitudes adecuadas de reorientar los perfiles y
2. Inducción de cargos. planes de mejora para
personal. 2. Da información sobre la gestionar los perfiles.
integración, identificación Política de formación:
3. Diseño y de las personas en sus identifica necesidades de
Descripción de cargos. formación y actualiza el
Cargos. 3. Confrontando el plan de capacitación para
descriptivo del puesto con mejorar los conocimientos.
4. Remuneración el perfil de la persona se Política del Plan de Carrera:
e Incentivos. puede evaluar su soporte en la toma de
desempeño. decisiones sobre

promociones y su
5. Capacitación y 4. Facilita la motivación por planificación.
desarrollo. medio de recompensas e Política de Incentivos:
incentivos para estimular reconoce y premia los
los esfuerzos por mejorar resultados positivos
6. Plan de el desempeño, o la obtenidos, fomenta la
carrera y promoción separación. superación de las metas
5. Muestra fortalezas y actuales.
debilidades suministros Política Salarial: ayuda a

para el plan de valorar objetivamente la

capacitación y formación contribución de los
para mejorar su colaboradores a la
desempeño. organización.
6. Al conocer su desempeño Política de Comunicación:
se puede presentar la facilita la comunicación en
oportunidad de todos los niveles de la
crecimiento profesional organización logrando
siguiendo la formación indicar el compromiso que
para la promoción en se requiere del personal.
diversos cargos acordes al
perfil
Nota: Elaborado por el Autor, tomado del libro de (Chiavenato, 2011).
“Administración de recursos humanos”, (Alles, 2015). “Dirección estratégica de
recursos humanos: gestión por competencias” y (Oltra et al., 2005). “Desarrollo del
factor humano”.
A pesar de todos los mecanismos utilizados y la integración de la evaluación con otros

sistemas (Gómez Mejía, 2008) nos indica que no siempre la evaluación tiene el efecto
positivo que deseamos por ello es importante gestionar eficazmente la información
que se obtiene, pero sobre todo luego de identificar los problemas de rendimiento el
análisis de las causas de estos problemas y desarrollar un plan de acción para su
resolución.

2.4 Subtema 4: Identificación de causas de problemas

de rendimiento y el plan de acción y capacitación
IDENTIFICACIÓN DE LAS CAUSAS DE LOS PROBLEMAS DE RENDIMIENTO.
El rendimiento en la evaluación puede ser el resultado de múltiples factores, algunos

no controlados por el colaborador, sin embargo los evaluadores suelen atribuir las
causas del mal desempeño a los colaboradores, mientras que ellos los atribuyen a
causas externas lo que suele denominarse como el Sesgo Actor - Observador (Gómez
Mejía, 2008), por eso hay que identificar cuáles son esas posibles causas que afectan al
desempeño principalmente por las siguientes razones: puede influir en la forma de
evaluar el rendimiento, puede ser una fuente de conflicto no explícito y afecta al tipo
de solución que se escoge. También existen otros tipos de causas generales que suelen
afectar al desempeño del colaborador:
• “Capacidad: refleja el talento y las habilidades del trabajador, por lo que se
refiere a características tales como la inteligencia, la capacidad de relación
personal y el conocimiento del trabajo.
• Motivación: puede verse afectada por factores externos (como las
recompensas y el castigo) pero es, en última instancia, una decisión interna: es
el trabajador el que decide cuánto esfuerzo va a dedicar a cada tarea.
• Factores Contextuales: incluyen una amplia gama de características de la
organización que pueden afectar positiva o negativamente al rendimiento. Los
factores del sistema incluyen la calidad de los materiales, la calidad del
supervisor y otros factores.” (Gómez Mejía, 2008).
Para poder evitar estos problemas debemos comprender cuales son las principales
características de un sistema de evaluación eficaz según (Mondy, 2010) “Aunque no
existe un sistema perfecto, todo sistema debe poseer ciertas características. Las
organizaciones deben buscar una evaluación exacta del desempeño que permita el
desarrollo de un plan para mejorar la actuación individual y la de los grupos”.
Tabla 3
Características de un sistema eficaz de Evaluación
Características Descripción
1. Criterios Lineamientos uniformes sobre los procedimientos de
relacionados con el selección de los empleados, se deben determinar a

trabajo través del análisis de cargos los factores subjetivos y su
relación con el trabajo.
2. Expectativas del Todos deben estar de acuerdo en las expectativas del
desempeño desempeño en forma anticipada al periodo de
evaluación, para evaluar su propio desempeño y hacer
ajustes oportunos a medida que realicen su trabajo.
3. Estandarización Deben usar el mismo instrumento de evaluación para
todos los empleados dentro de una misma categoría de
cargos y en el mismo periodo de tiempo.
4. Evaluadores Antes de la Evaluación los evaluadores deben contar con

capacitados una capacitación en el arte de dar y recibir

retroalimentación, debe cubrir cómo evaluar a los
empleados y cómo realizar entrevistas de evaluación.
5. Comunicación Ofrecer una retroalimentación altamente honesta y
abierta y continua continua. Debería haber pocas sorpresas en la revisión
del desempeño
6. Revisión del Asignar un tiempo especial para una discusión formal del
desempeño desempeño de un empleado. Ya que el mejoramiento en
el desempeño es una meta común de los sistemas de
evaluación.
7. Proceso justo dar a los empleados la oportunidad de apelar los
resultados de una evaluación que consideren inexactos o
injustos. Debe haber un procedimiento para dar curso a
las quejas y para tratar éstas de una manera objetiva.
DESARROLLO DE UN PLAN DE ACCIÓN Y CAPACITACIÓN
(Gómez Mejía, 2008) “La gestión eficaz del desempeño exige capacitar a los
colaboradores para mejorarlo. Igual que en un equipo de deportes, el responsable-
entrenador los asesora para interpretar y reaccionar ante cada situación laboral”,
aclarando que esto no quiere decir que el responsable va a ejercer poder o abuso de
autoridad para orientar o presionar al colaborador de forma negativa o coercitiva, en
su lugar debe buscar soluciones simples a los problemas que se generan en el
rendimiento y proponer alternativas a estas limitaciones. A continuación, un ejemplo
de un escenario para la planificación de la capacitación y el plan de acción.
Figura 4
Causas y soluciones a problemas de rendimiento
Capacidad ¿El trabajador ha tenido un Formación, Transferencia,
Soluciones
Preguntas
Causas
buen rendimiento antes? Rediseño del trabajo,

¿Pueden otros trabajadores Despido
hacer el trabajo corecto,
pero éste no? Vínculo claro entre
Esfuerzo ¿Está disminuyendo el nivel rendimiento y recompensas
del trabajador? Reconocimiento del buen

¿Es el rendimiento menor rendimiento
en todas las tareas? Hacer más eficiente el
¿El rendimiento es proceso de trabajo
Situación irregular? Clarificar las necesidades a
¿Los problemas de los proveedores
rendimiento afectan a
todos los trabajadores?
Recursos Humanos”

3. Bibliografía
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competencias. (E. Granica, Ed.) (3ra. Ed.). Buenos Aires, Argentina: Ediciones
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(2005). Desarrollo del factor humano. (E. UOC, Ed.) (1a. Edició). Barcelona,
España: Editorial UOC.

3
TEMA 2
Programas de retención del personal clave
para la Toma de Decisiones
ÍNDICE
1. Unidad 3: Análisis de los resultados de la evaluación del desempeño .................3

Tema 2: Programas de retención del personal clave para la toma de decisiones ........ 3
Objetivos: ...................................................................................................................... 3
Introducción: ................................................................................................................. 3

2.1 Subtema 1: Sistema de remuneración, tipos de recompensas y diseño del
sistema de remuneración .............................................................................................. 4
2.2 Subtema 2: Métodos de evaluación y clasificación de cargos ........................... 9
2.3 Subtema 3: Remuneración por competencias y Política Salarial ..................... 15
3. Bibliografía ......................................................................................................18
2
Programas de retención del personal clave para la toma de decisiones
1. Unidad 3: Analisis de los

resultados de la evaluacion del
desempeno
Tema 2: Programas de retención del personal clave
para la toma de decisiones
Objetivos:
Determinar la normativa y las aplicaciones salariales más efectivas mediante el
desarrollo de la valoración de cargos para mejorar la gestión de desempeño.
Aplicar la metodología para implementar un sistema de gestión de
remuneración a fin de lograr la fidelización de los colaboradores de la
organización.
Conocer las estrategias para establecer las políticas salariales basadas por
competencias.
Introducción:
La evaluación de desempeño nos devuelve información valiosa acerca del
comportamiento y condición de nuestros colaboradores es importante comprender
que es lo que vamos a desarrollar a partir de esta información, para ello es
indispensable confirmar los resultados de la evaluación y considerar todas las posibles
incidencias que pudieron haberse presentado durante el proceso de la evaluación,
partiendo desde un sondeo utilizando las herramientas de comunicación directa como
entrevistas y otros mecanismos que nos lleven a la confirmación de los resultados,
luego si se detectan ciertas inconsistencias del proceso se debe realizar un estudio de

ellas, para así determinar veracidad de los resultados y poder elaborar el plan de
acciones correctivas y de mejoras dentro de la organización orientado a desarrollar las
habilidades de su personal y el crecimiento profesional de los más aptos para las
diferentes funciones dentro de la organización desarrollando los sistemas de
incentivos las políticas de recompensas aplacadas al desempeño.

2. Informacion de los subtemas

2.1 Subtema 1: Sistema de remuneración, tipos de
recompensas y diseño del sistema de
remuneración
Figura 1
Remuneración y recompensas

SISTEMA DE REMUNERACIÓN
“Se denomina sistema de remuneración al conjunto sistemático de medidas, a través
de las cuales la organización distribuye recompensas, monetarias y no monetarias,
entre sus colaboradores, para recompensar su contribución” (Oltra et al., 2005),
siguiendo esta misma línea (Mondy, 2010) nos define a la remuneración como “El total
de todas las retribuciones que se otorgan a los empleados a cambio de sus servicios”,
entonces la remuneración se entiende como el reconocimiento del aporte a la
organización por parte de los funcionarios o colaboradores, se puede realizar de
económicamente de forma directa o indirecta y extra-económicamente relacionada al
cargo o al ambiente, (Chiavenato, 2011).
El sistema remunerativo completo debe aportar al logro de los objetivos institucionales

de la organización como parte del sistema de gestión del talento humano (Oltra et al.,
2005) por ello debe plantearse los siguientes objetivos:
• Principio de igualdad. Reducir la brecha entre cargos afines y diferenciada con
cargos distintos.
• Diferenciador y con alicientes para todas las personas brindar la oportunidad
de crecimiento y desarrollo a quienes lo merezcan.
• Ubicado en el mercado de acuerdo con el momento estratégico de la
organización. La ubicación de la política retributiva en el mercado depende, por
tanto, del momento de la organización, su capacidad financiera y su capacidad

de generar resultados.
• Cumplir con la normativa legal vigente. las organizaciones deben conocerlas y
evitar que su sistema retributivo las infrinja.
• Atraer a candidatos hacia la organización. Los ingresos deben ser atractivos
para las personas adecuadas para ejercer los cargos requeridos.
• Mantener a los buenos empleados. Evitar que los mejores elementos de la
organización la abandonen por una remuneración más atractiva.
• Motivar a los empleados. El sistema retributivo contribuye a la motivación.
• Lograr una ventaja competitiva mediante el control de la inversión en personal.
(Oltra et al., 2005).
Figura 2
Relación del SRC con los subsistemas de la Gestión del Talento Humano
Clima laboral
Motivación Valoración de
responsabilidades
Sistema de
Retribución
completo
Atraer Candidatos Gestión del

Desempeño
Selección
Nota: Elaborado por el Autor, tomado del libro de (Oltra et al., 2005). “Desarrollo del
Factor Humano”
TIPOS DE RECOMPENSAS
Siguiendo esta definición observamos que la remuneración se puede dar con valores
financieros y no financieros los mismos que según (Mondy, 2010) la Remuneración
financiera directa es el desembolso que recibe una persona bajo la forma de paga,
estipendio, comisiones y bonos; Remuneración financiera indirecta son las
retribuciones financieras que no se incluyen en la remuneración financiera anterior y
Remuneración no financiera es la satisfacción que experimenta una persona y que se
deriva del trabajo mismo o del ambiente psicológico y/o físico en el cual labora.
Enseguida se muestra un cuadro con los componentes de un sistema de remuneración:

Figura 3
Elementos de un sistema total de remuneración
1. Financiera 2. No Financiera
•Directa: Sueldos, salarios, comisiones, •Ambiente Laboral: Políticas sólidas,

bonos, premios, etc. Administradores capaces, Empleados
•Indirecta: Descanso semanal remunerado competentes, Compañeros de trabajo
(para jornaleros), Días feriados, agradables, Símbolos de estatus
Gratificaciones Prebendas, Horas extra, apropiados, Condiciones de trabajo.
Aguinaldo, Extras, Derivaciones financieras, •Flexibilidad en el trabajo: Horario flexible,
de las prestaciones concedidas, Semanas laborales, comprimidas,
Prestaciones legalmente obligatorias, Posibilidad de compartir el trabajo,
Seguridad social, Seguro de desempleo, Trabajos a distancia, Trabajos de tiempo
Indemnización o compensación de los parcial.
trabajadores, Licencias por razones médicas
y familiares, etc.
Nota: Elaborado por el Autor, tomado del libro de (Chiavenato, 2009). “Gestión del
talento humano” y (Mondy, 2010) “Administración de Recursos Humanos”
Parte importante de la remuneración en una organización es el salario que definido
por (Chiavenato, 2009) como Es la cantidad de dinero que se percibe por un trabajo
siendo una medida del valor que un individuo tiene para la organización, además
brinda a la persona en una jerarquía de estatus interna, ayuda a mantener el nivel de
vida del colaborador, y fundamentalmente representa una inversión de la organización
que produce un rendimiento, adicionalmente se debe considerar el salario mínimo que
establecido legalmente por cada país como la remuneración más baja que puede
percibir un colaborador, generalmente se define por la mediación entre los
empleadores y los representantes de los trabajadores ante el medio estatal. También
podemos identificar los tipos de salarios que suelen aplicar las organizaciones, entre
ellos reconocemos tres tipos de salarios:
• El salario por unidad de tiempo se refiere al pago con base en la cantidad de
tiempo que la persona está a disposición de la empresa.
• El salario por resultados se refiere a la cantidad o el número de piezas o de
obras que produce la persona.
• El salario por la tarea es una fusión de los dos tipos anteriores, es decir, la
persona está sujeta a una jornada de trabajo. (Chiavenato, 2009).

Complementando la estructura de un salario debemos conocer que componentes lo
conforman y se convierten en la retribución integral de un colaborador (Puchol, 2005)
para poder crear un buen sistema de remuneración completo debemos comprender
estos factores, y su incidencia en el salario:

Figura 4
Elementos de un sistema total de remuneración
La organización
Políticas de
remuneración
Política organizacional
Empleado: Capacidad de pago
Pago basado en el
desempeño
Pago basado en
habilidades El mercado laboral:
Pago basado en Encuestas salariales
competencias Interés personal
Remuneración financiera
Antigüedad Costo de la vida
integral (Salario)
Experiencia Sindicatos laborales
Pertenencia a la Economía
organización Legislación
Potencial
Influencia política
Suerte Puesto de trabajo
Análisis del puesto
Descripciones del puesto
Evaluación del puesto
Determinación del valor
monetario del puesto

“Administración de recursos humanos” y (Mondy, 2010) “Administración de
Recursos Humanos”
DISEÑO DEL SISTEMA DE REMUNERACIÓN

Sabemos que los sueldos representan muchas veces la capacidad económica de los
colaboradores muchas veces incluso asociado a efectos psicológicos y sociológicos,
razón por la cual es importante evitar una mala gestión del proceso derivando en dos
retos principales que son permitir a la organización cumplir con sus metas y objetivos y
el otro reto es que tenga la capacidad de adaptarse al entorno y las particularidades de
la organización (Gómez Mejía, 2008), sin embargo no se puede definir un sistema
remunerativo completo (SRC) sin considerar los siguientes criterios:

Tabla 1
Criterios de un sistema de Remuneración completo
Criterios del SRC Descripción
1. Equidad interna frente a El SRC debe visualizarse con equilibrio dentro de la
equidad externa. organización o equivalente a lo que se paga por otros
empleadores por las mismas funciones.
2. Retribución fija frente a Los sueldos se pueden fijar en una base y establecer
retribución variable criterios de recompensa variable en función de metas
cumplidas.
3. Rendimiento frente a Puede considerarse las contribuciones individuales o
presencia. la cantidad de horas laboradas para el estipendio
percibido.
4. Retribución en función Se concentra la valoración de las funciones en la
del cargo de trabajo organización o en función de los conocimientos
frente a retribución habilidades que aporten al cargo.
individual
5. Igualitarismo frente a Se aplicará el mismo modelo de retribución o se
elitismo establecerá en función de los niveles jerárquicos.
6. Remuneración inferior a Definir los niveles o variantes frente a la
la del mercado frente a remuneración del mercado laboral según las
remuneración superior similitudes de cargos.
a la del mercado.
7. Recompensas Se fomentará el uso de recompensas económicas
monetarias frente a como bonos, premios o se basará en otro tipo como la
recompensas no estabilidad, o crecimiento profesional
monetarias.
8. Retribuciones públicas La información del SRC se podrá conocer por todos los
frente a retribuciones colaboradores o se mantendrá en privado sobre cada
secretas. cargo y nivel.
9. Centralización frente a Se mantendrá una unidad que decida los valores de
descentralización en las retribución o se otorgará las competencias a cada
decisiones salariales. responsable de área.

recursos humanos” y (Chiavenato, 2009). “Gestión del talento humano”.

2.2 Subtema 2: Métodos de evaluación y clasificación

de cargos
Primeramente, debemos comprender el proceso de evaluación de cargos en el cual se
busca determinar el valor representativo para la organización de las funciones del
mismo, consideremos:
La evaluación de cargos es un proceso que determina el valor relativo de

un cargo de trabajo en relación con otro. Básicamente, determina el valor
de un cargo de trabajo para una compañía. El propósito fundamental de la
evaluación de cargos es eliminar las injusticias internas de remuneración
que puedan existir debido a estructuras de pago ilógicas, (Mondy, 2010).
Por ello debemos definir los objetivos de la evaluación de cargos según (Chiavenato,
2009) “La evaluación de cargos busca obtener datos que permitan llegar a una
conclusión del valor interno que cada cargo tiene en la organización, indique las
diferencias esenciales entre los cargos, de forma cuantitativa o cualitativa”, también
debemos considerar las aspiraciones de las empresas sobre la evaluación:
• Identificar la estructura de los cargos de la organización.

• Eliminar las injusticias en las remuneraciones y poner orden en las relaciones
entre los cargos de trabajo.
• Desarrollar una jerarquía del valor de los cargos de trabajo para crear una
estructura en las remuneraciones.
MÉTODOS DE EVALUACIÓN
Existen varios métodos para evaluar cargos y todos ellos son comparativos, es decir,
comparan los cargos entre sí o los comparan con algunos criterios (categorías o
factores evaluativos) que se toman como base de referencia (Chiavenato, 2009).
Método de escalafón simple:
1. Descripción y el análisis de los cargos. Sin importar cuál es el método de

análisis, la información de los cargos se debe reunir y anotar, en base al criterio
aplicado, para facilitar la evaluación de los cargos.
2. Definir el criterio para la comparación luego, se define el límite superior (Ls) y el
inferior (Li) de la medida en que el criterio elegido se presenta en la
organización. Si el criterio es la complejidad, los límites deben señalar cuál es el
cargo más complejo y cuál es el menos complejo.

3. Comparar los cargos con el criterio escogido y colocarlos en el escalafón de

acuerdo con su función (orden creciente o decreciente) en tanto el criterio. La
función representa la propia clasificación de los cargos.
Figura 5
Representación del método de escalafón
Nota: Adaptado de “Gestión del Talento Humano” (p. 295) por (Chiavenato,
2009), Mc Graw Hill: Interamericana
Método de categorías previamente determinadas
Este método (job classification) es una variante del método del escalafón simple,
debido a que clasifica los cargos por subcategorías por ejemplo calificados, no
calificados y especializados, y a estas categorías se aplica el método de escalafón
anteriormente descrito, en cada categoría se define un límite superior e inferior, sin
embargo, esto suele ocasionar que los limites inferiores de una categoría superior sean
menores a la categoría superior de la anterior (Chiavenato, 2009).

Figura 6
Representación del método de escalafón
Nota: Adaptado de “Gestión del Talento Humano” (p. 296) por (Chiavenato, 2009),
Mc Graw Hill: Interamericana
Método de comparación de factores
Este método (factor comparison) es una técnica analítica con la cual los cargos se
evalúan y comparan en razón de factores evaluativos, los cuales se podrían llamar
factores de especificaciones (Chiavenato, 2009), para la evaluación de cargos supone la
existencia de cinco factores universales que definen cualquier cargo de trabajo:
requisitos mentales, habilidades, requisitos físicos, responsabilidades y condiciones de
trabajo (Mondy, 2010).
Tabla 2
Proceso del método de comparación de Factores
1. Información sobre los Requiere una análisis de los cargos a evaluar para
cargos. determinar sus especificaciones.
2. Elección de los factores Los factores se derivan de las especificaciones de los
de la evaluación. cargos.
3. Selección de los cargos Determinar un número de cargos de referencia como
de referencia. base para la evaluación.
4. Evaluación de los cargos Los cargos deben ser escalonados en base a los
de referencia. factores de referencia
5. Distribución del valor de Se divide el sueldo más bajo entre los factores de
los salarios entre los referencia asignándole un valor monetario.
factores de la
evaluación.

6. Creación de la escala de Definir los niveles por medio de una escala para
comparación de los categorizar la incidencia de cada factor según el cargo.
cargos.
7. Aplicación de la escala Es imputar los valores de la escala según se determina
para comparar los en función del nivel de responsabilidad y habilidades
cargos. requeridas para el desempeño del cargo
talento humano”.
Método de evaluación con puntos
“En este método se asignan valores numéricos a factores específicos de los cargos de
trabajo, como el conocimiento requerido; la suma de estos valores da por resultado
una evaluación cuantitativa del valor relativo de un cargo de trabajo” (Mondy, 2010),
adicionalmente este método requiere que determinen los factores específicos de cada
cargo para que puedan ser evaluados.
Figura 7
Factores del método de evaluación con puntos
Nota: Adaptado de “Gestión del Talento Humano” (p. 301) por (Chiavenato, 2009),
Mc Graw Hill: Interamericana.
Podemos describir los principales aspectos de este método “es analítica, porque los
cargos se comparan mediante factores de evaluación con valores en puntos, también
cuantitativa, porque atribuye valores numéricos (puntos) a cada aspecto del cargo y se
suman los valores obtenidos para alcanzar un valor total por cargo” (Chiavenato,
2009), por ello es importante haber elaborado y descrito los cargos para entender las
etapas de este proceso de evaluación de cargos.

Figura 8
Descripción del proceso del Método de Evaluación con Puntos
Elegir los factores de Ponderar los factores de

Crear la escala de puntos:
valuación: son los mismos valuación: atribuir a cada
consiste en atribuir valores
factores de factor de valuación su peso
numéricos (puntos) a los
especificaciones escogidos relativo en las
grados de cada factor
para la descripción comparaciones
Delineación de la curva Valuación de los cargos por Preparar el manual de

salarial: consiste en medio del manual de valuación de cargos: define
convertir los valores de los valuación: se anota el grado el significado de cada grado
puntos a valores y el número de puntos de de todos los factores de
monetarios cada cargo valuación.

CLASIFICACIÓN DE CARGOS
Luego del proceso de evaluación de cargos del cual habremos logrado establecer los
niveles organizacionales de los cargos según sus requisitos y en función de las
necesidades de la empresa podemos establecer los niveles salariales para cada grupo
mediante la clasificación de Cargos, como nos indica (Chiavenato, 2011) “Para
establecer los salarios, las series de cargos se dividen en grados o grupos (clases de
cargos), y se les atribuyen bandas de categorías salariales con límites máximos y
mínimos”, es decir que luego de la evaluación podremos determinar la escala salarial
para todos los cargos de la organización (Mondy, 2010) “Las empresas usan con
frecuencia los niveles y los márgenes salariales en el proceso de determinar el valor
monetario de los cargos.
Vamos a distinguir los grupos que se pueden generar con los cargos de una
organización en función de los aspectos más relevantes como los factores técnicos o
niveles de responsabilidad o supervisión etc., para determinar los niveles salariales de
estos grupo

Figura 9
Factores de la clasificación de cargos
Clasificación por puntos: los puestos se agrupan en categorías con base en

intervalos de puntos
Clasificación por puestos de carrera: los puestos se clasifican en términos de

carreras
Clasificación por grupo ocupacional: los puestos se clasifican en función de

criterios de ocupación
Clasificación por área de servicio: los puestos se clasifican por área de

actividad
Clasificación por categoría: los puestos se clasifican en función de categorías de

graduación


2.3 Subtema 3: Remuneración por competencias y

Política Salarial
AREMUNERACIÓN POR COMPETENCIAS
Para poder desarrollar un proceso de remuneración por competencias debemos haber

implementado todo el modelo basado en este esquema que va desde la descripción de
cargos, selección, evaluación de desempeño, plan de carrera, etc. Si tomamos la
remuneración a partir de la evaluación de desempeño hacia un modelo por
competencias se podría considerar diferentes modelos de remuneraciones variables
basado en los diferentes factores que determinen la eficiencia (Alles, 2015), siguiendo
esta línea también podemos decir que la remuneración por competencias
“recompensa a los empleados por las capacidades que logren estas competencias
incluyen las habilidades, y también otros factores, como los motivos, los valores, las
actitudes y el concepto de sí mismo que pueden estar vinculados con un mejor
desempeño” (Mondy, 2010).
Basado en (Chiavenato, 2009) nos indica que debemos partir de los siguientes pasos
fundamentales:
1. Hacer un mapa de las competencias para alinear las competencias

individuales con las funcionales y las organizacionales.
2. Definir una jerarquía de competencias: las competencias organizacionales
(core competences) y las competencias funcionales de cada área de la
organización (producción, finanzas, etc.).
3. Trata de las competencias administrativas necesarias para que los gerentes,
como administradores de personas, practiquen la administración de
recursos humanos.
4. Ponderar las competencias individuales de la misma manera que hicimos
con los factores para la evaluación de los puestos.
Una vez implementado este proceso podemos definir las competencias que la
organización demanda son múltiples y variadas y siempre estas se adaptan a las

organizaciones o sus objetivos, por ello “La administración debe invertir un tiempo
considerable en el desarrollo, la implantación y la continuidad del sistema, aunque las
competencias fundamentales pueden ser únicas para cada compañía (Mondy, 2010),
sin embargo vamos a describir las competencias más comunes:

Figura 10
Competencias fundamentales para la remuneración
Centradas en el equipo. Edifican
relaciones de trabajo
productivas dentro y fuera de la
organización.
De ciclo rápido. Facilitan la Impulsadas por resultados. Se

acción y la firmeza en las concentran en el logro de
decisiones. objetivos fundamentales.
Compe-
tencias
Innovadoras. Generan e Dirigidas al cliente. Permiten

implantan nuevas ideas, trabajar como un socio con
productos, servicios y clientes internos y externos.
soluciones para los problemas.
POLÍTICA SALARIAL
De acuerdo con (Chiavenato, 2009) “es el conjunto de decisiones organizacionales que

se toman en asuntos referentes a la remuneración y las prestaciones otorgadas a los
colaboradores su objetivos es crear un sistema de recompensas que sea equitativo
para la organización y los trabajadores”, adicionalmente debemos incluir algunos
elementos para desarrollar una buena política salarial:
• Estructura de puestos y salarios: es decir, clasificación de los puestos y las

bandas salariales para cada clase de puestos.
• Salarios de admisión: para las diversas escalas salariales; el salario de admisión

para cada puesto coincide con el límite inferior de la escala salarial.
• Previsión de reajustes salariales: por determinación legal (en sentencias de
juicios laborales en torno a contratos colectivos) o espontáneos.
• Dentro de este último debemos considerar los reajustes salariales que pueden
ser colectivos pretenden restituir el valor real de los salarios ante las
variaciones de la coyuntura económica del país o del poder adquisitivo y los
reajustes individuales los cuales también se pueden subdividir en Ascensos,
encuadrar con el mercado, por méritos basados en su desempeño, (Chiavenato,
2011).

Antes de la definición de los valores a aplicar en los niveles salariales es importante

saber que “Es difícil establecer tarifas salariales si no se sabe cuánto pagan otros
patrones, de manera que las encuestas salariales juegan un papel fundamental en
asignación de salarios” (Dessler, 2009), debemos aplicar el proceso para la definición
de la encuesta salarial y alimentar la información basada en el mercado laboral:
1. Definición del mercado, que permita ubicar los cargos de la organización.

2. Relevamiento de datos, comprender los elementos relacionados al cargo.
3. Elaboración de datos, debemos segmentar los sueldos por cada tipo de
cargo, línea promedio del sector empresarial.
4. Escala de administración de remuneraciones, puede ser fija o variable.
Desde este punto podríamos definir los tipos de remuneración que se pueden aplicar:
Sistema de tarifa única: “aplica tarifas únicas para todas las personas que ocupan el
mismo puesto de trabajo reciben el mismo salario base, sin importar la productividad”
(Mondy, 2010) y un Sistema de Remuneración variable “se recibe por el valor añadido
generado. Existen diversas formas de retribución variable, dependiendo del plazo y de
los objetivos sobre los que se fundamenta” (Oltra et al., 2005), actualmente los pagos
más aplicados de forma variable consisten en la remuneración basada en el
desempeño cuyo control se centra en el empleado, su objetivo principal es optimizar la
productividad, pero para ellos debe contar con un buen programa de evaluación de
desempeño (Mondy, 2010).
Figura 11
Formas de remuneración basada en desempeño
Pago Variable
Pago por méritos es
(Bono), el cual
un pago que se
consiste en un
añade a la
premio financiero
remuneración de
anual, en función de
base de los
la productividad, que
empleados en
no se añade a la
función de su nivel
remuneración de
de desempeño
base.
Pago por pieza Bono inmediato:

producida es un plan Gratificación
de remuneración por monetaria pequeña
incentivos en el cual que se otorga por un
se paga a los trabajo sobresaliente
empleados por cada durante un periodo
unidad que corto.
producen.
Autor: Elaborado por el Autor, tomado del libro de (Mondy, 2010). “Administración

3. Bibliografía
» Alles, M. A. (2015). Dirección estratégica de recursos humanos: gestión por
competencias. (E. Granica, Ed.) (3ra. Ed.). Buenos Aires, Argentina: Ediciones
Granica. Retrieved from https://bv.unir.net:2769/es/ereader/unir/66750
» Chiavenato, I. (2009). Gestión del Talento Humano. 2009 (3ra Edició, Vol. 3).
México D.F.: Mc Graw Hill: Interamericana. Retrieved from
Retrieved from
» Oltra, V., Curós, M. P., Díaz, C., Rodríguez-Serrano, J., Teba, R., & Tejero, J.
(2005). Desarrollo del factor humano. (E. UOC, Ed.) (1a. Edició). Barcelona,
España: Editorial UOC.
» Puchol, L. (2005). DIRECCIÓN Y GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS. (Díaz de
Santos, Ed.) (6.a edició). Madrid - Buenos Aires: Díaz de Santos.

4
TEMA 1
Incentivos, recompensas,
sanciones como técnicas administrativas
ÍNDICE
1. Unidad 4: Técnicas para mejorar el desempeño ..................................................3

Tema 1: Incentivos, recompensas, sanciones como técnicas administrativas ............. 3
Objetivos: ...................................................................................................................... 3
Introducción: ................................................................................................................. 3

2.1 Subtema 1: Recompensas y sanciones – tipos de planes de incentivos............. 4
2.2 Subtema 2: Obstáculos en la planeación y diseño de incentivos ....................... 8
2.3 Subtema 3: Prestaciones sociales y sus tipos ................................................... 10
2.4 Subtema 4: Rotación de puestos y reinducción en el puesto ........................... 14
3. Bibliografía ......................................................................................................16
2
Incentivos, recompensas, sanciones como técnicas administrativas
1. Unidad 4: Técnicas para méjorar

él désémpéno
Tema 1: Incentivos, recompensas, sanciones como
técnicas administrativas
Objetivos:
Analizar los efectos de los incentivos mediante los aportes individuales y de
grupos para optimizar el desempeño y motivación de los colaboradores de la
empresa.
Desarrollar planes de incentivos, prestaciones y sanciones que se puedan
adaptar a las distintas estructuras organizacionales para complementar la
retribución de los colaboradores con equidad.
Establecer las condiciones y situaciones para realizar la rotación o reinducción
en el cargo aplicando estratégicas de acciones disciplinarias con la finalidad de
mantener eficazmente las relaciones internas con los colaboradores.
Introducción:
Una de las estrategias de la gestión del talento humano es la generación de incentivos
y oferta de prestaciones para mejorar el desempeño de los colaboradores, que ayuda a
las organizaciones a obtener mejores resultados en sus operaciones siempre que esta
estructura se encuentre correctamente definida en la política salarial y con una
implementación efectiva de las retribuciones, sin embargo no siempre los
colaboradores cumplen con los objetivos planteados he aquí donde muchas veces se
requiere aplicar sanciones o llamados de atención a las actividades desempeñadas por
ellos, podemos comprender que ningún sistema es perfecto y es necesario realizar el
seguimiento y control de la efectividad del mismo; y complementarlo con la
observación de las habilidades, actitudes y sobre todo el compromiso de la

organización y los colaboradores para el éxito del mismo y no caer en un proceso que
sea una forma de acoso al colaborador y recaiga en sanciones, muchas veces en estos
es mejor realizar la reinducción en el cargo o el cambio de cargo a uno que se ajuste
mejor al perfil del empleado, siguiendo este modelo veremos las etapas de este
proceso y cómo gestionar las alternativas propuestas.

2. Informacion dé los subtémas

2.1 Subtema 1: Recompensas y sanciones – tipos de
planes de incentivos
Figura 1
Planes de incentivos
RECOMPENSAS Y SANCIONES
“El sistema de recompensas incluye el paquete total de prestaciones que la

organización ofrece a sus miembros, así como los mecanismos y los procedimientos
que utiliza para repartir esas prestaciones” (Chiavenato, 2009), adicionalmente
podemos decir que “Los resultados económicos son el principal objetivo de la
remuneración variable, cobra sentido como forma de gratificación dentro del marco
donde exista un sistema de objetivos, si no hay este sistema que permita pagar una
suma variable, solo sería por decisión arbitraria (Maristany, 2007).
Es importante determinar los objetivos del sistema de recompensas y sanciones, las

organizaciones por ende se espera que este sistema derive en los siguientes efectos:
• “Aumentar la conciencia y la responsabilidad del individuo y del equipo dentro
de la organización. Es decir, que incentiven la conciencia de la misión
organizacional y el espíritu de la visión de futuro de la empresa.

• Ampliar la interdependencia entre el individuo y el equipo y entre éste y la

organización. Incentivar el espíritu de equipo y el trabajo en conjunto.
• Ayudar a la creación constante de valor dentro de la organización. Incentivar las
acciones que agreguen valor para la organización, el cliente y las personas. El
desempeño excelente debe ser premiado”, (Chiavenato, 2009).
Al diseñar un sistema de recompensas debemos considerar múltiples factores:
Tabla 1
Criterios de un sistema de Recompensas y Sanciones
Aspectos del sistema
El sistema de recompensas Debe tomar en cuenta el El refuerzo positivo se
y sanciones se debe concepto de refuerzo orienta a los resultados
sustentar: positivo. deseados.
1. Las personas 1. Porque un tipo o nivel

1. La realimentación
procuran desempeñar de desempeño recibe
debe servir como
sus actividades de modo una recompensa
refuerzo positivo del
que les permitan consistente.
comportamiento
obtener las 2. Porque una pauta de
deseado. Debe reforzar,
recompensas o los desempeño ya ha sido
fortalecer e incrementar
beneficios más altos. recompensada, por lo
el desempeño excelente.
2. Las recompensas cual será repetida con la
2. La correspondencia
obtenidas refuerzan, expectativa de que haya
entre las recompensas
cada vez más, la mejoría otra recompensa.
entregadas y los
del desempeño.
resultados alcanzados
talento humano”.

TIPOS DE PLANES DE INCENTIVOS
Figura 2
Principales Planes de incentivos del mercado
Plan de bonificación anual: ofrecido al final de cada año segun su desempeño, se mide por
rentabilidad o productividad, no forma parte del salario.
Reparto de acciones de la organización a los colaboradores: la entrega gratuita de

acciones es una retribución flexible, el bono se convierte en un papel en la empresa.
Opción de compra de acciones de la organización: ofrece acciones a precio

subcidiado, convierte en accionista al colaborador, pero con ayuda de la empresa.
Participación de los resultados: es un porcentaje o una cantidad en función de los

resultados que ayudo a alcanzar con su trabajo o del equipo.
Remuneración por competencia: asociado al nivel de información y capacitación, es

flexible y recompensa las habilidades técnicas o aptitudes para el éxito de la empresa.
Reparto de utilidades a los colaboradores: está legalmente reglamentada y distribuye una

parte de las ganacias de la empresa entre sus colaboradores

Aspectos Fundamentales para el diseño de un plan de incentivos:
Figura 3
Aspectos Fundamentales de un plan de incentivos
Cuando los trabajadores no Cuando las demoras son

Cuando las unidades de los controlan los resultados frecuentes, debido al control
resultados son difíciles de entonces la remuneración humano, entonces es
distinguir o medir sustentada en los tiempos es imposible pagar conforme a
lo más indicado. sus resultados.
Si no existe un control de los

Cuando la calidad es costos, porque la
fundamental, entonces el competencia no lo exige,
salario sustentado en el entonces es mejor no
tiempo es más indicado. instituir un plan de
incentivos.
talento humano”.

Condiciones de un plan de incentivos:
1. “Debe asegurar que los esfuerzos y las recompensas estén directamente

relacionados.
2. Debe ser fácil de calcular y comprensible para los colaboradores.
3. Debe formular parámetros eficaces.
4. Debe garantizar los parámetros.
5. Debe garantizar un parámetro horario.
6. Debe apoyar el plan”. (Chiavenato, 2009).

2.2 Subtema 2: Obstáculos en la planeación y diseño

de incentivos
"La remuneración variable admite una gama de formas de pago, dinero o acciones,
etcétera. Un premio por la ganancia de la empresa, por objetivos del grupo o
personales. Comúnmente pagados en dinero o acciones referido a objetivos del
periodo fiscal” (Maristany, 2007). “Antes de hablar de tipos concretos de planes de
incentivos, analizamos nueve obstáculos a los que deben hacer frente las
organizaciones que quieran utilizar este tipo de retribuciones” (Gómez Mejía, 2008).
Tabla 1
Obstáculos en la planeación y diseño de incentivos
Obstáculos en la Descripción
retribución
1. SÍNDROME DE “TRABAJE Evita valoraciones subjetivas, utilizan indicadores para
SÓLO POR LO QUE LE medir el rendimiento, los colaboradores tienden a
PAGUEN”. concentrarse solo en los objetivos y se olvidan de
otros aspectos importantes.
2. COMPORTAMIENTOS Por presionar para aumentar el rendimiento y
POCO ÉTICOS “conseguir la puntuación”, los incentivos pueden
hacer que los empleados tengan comportamientos
indeseables.
3. EFECTOS NEGATIVOS los sistemas de retribución basados en el rendimiento
SOBRE EL ESPÍRITU DE pueden generar conflictos y aumentar la
COOPERACIÓN competencia, al tiempo que perjudica la cooperación.
4. FALTA DE CONTROL Si hay factores fuera del alcance del control de los
empleados son el supervisor, el rendimiento de los
demás miembros del equipo de trabajo, la calidad de
los materiales con los que trabaja el empleado, las
condiciones laborales, la ayuda recibida de los
directivos y los factores de contexto.
5. DIFICULTADES PARA La evaluación del rendimiento de los empleados es

MEDIR EL RENDIMIENTO. una de las
tareas más difíciles que tienen que realizar los
directivos, sobre todo cuando estas valoraciones se
utilizan para determinar a quién se recompensa.
6. CONTRATOS Un contrato psicológico es un conjunto de
PSICOLÓGICOS expectativas, en función de la experiencia previa, muy
resistentes al cambio, La ruptura de un contrato
psicológico puede tener resultados perniciosos.
7. EL MARGEN DE Los empleados no suelen creer que los programas de

CREDIBILIDAD remuneración en función del desempeño sean justos

o que recompensen realmente el rendimiento, éste es
un fenómeno denominado margen de credibilidad.
8. LA INSATISFACCIÓN Y EL En función del rendimiento pueden generar una
ESTRÉS LABORAL mayor productividad, pero también una menor
satisfacción laboral, genera descontento en la unidad
de trabajo y los empleados son más infelices.
9. REDUCCIÓN POTENCIAL Pueden hacer que los empleados se muevan para
DEL DINAMISMO conseguir la recompensa monetaria prometida y en
INTRÍNSECO este proceso maximizarán su creatividad y talento.
Nota: Elaborado por el Autor, tomado del libro de (Gómez Mejía, 2008). “Gestión de
recursos humanos”.
CÓMO HACER FRENTE A LOS OBSTÁCULOS DE LOS SISTEMAS DE RETRIBUCIÓN POR

DESEMPEÑO
Figura 3
Hacer frente a los obstáculos de los sistemas de retribución
Incentivar la
participación de los
trabajadores
Utilizar múltiples Vincular
tipos de correctamente la
recompensas retribución al
desempeño
SUPERAR
OBSTACULOS
Promover la opinión DEL SISTEMA
de que el DE Utilizarla como
desempeño marca INCENTIVOS parte de un sistema
la diferencia de grh más amplio
Conseguir la Hacer hincapié en la

confianza de los importancia de
trabajadores actuar éticamente
Nota: Elaborado por el Autor, tomado del libro de (Oltra et al., 2005). “Desarrollo del
Factor Humano”

2.3 Subtema 3: Prestaciones sociales y sus tipos

PRESTACIONES SOCIALES
Son beneficios que normalmente se contemplan en la ley y muchas organizaciones

ofrecen otros beneficios adicionales, generalmente son de carácter monetario o
incluso no monetario, en su lugar representan los privilegios que ofrecen las empresas
según (Chiavenato, 2011) “Las prestaciones sociales son las facilidades, comodidades,
ventajas y servicios que las empresas ofrecen a sus empleados con el objeto de
ahorrarles esfuerzos y preocupaciones” o como nos indica (Dessler, 2009) “Las
prestaciones, son los pagos económicos y no económicos indirectos que los empleados
reciben por trabajar en la empresa, representan parte importante del sueldo. Incluyen
los seguros de vida y salud, las pensiones, el tiempo libre remunerado y cuidados
infantiles”.
Es sumamente importante comprender el alcance de las prestaciones y lo que

representan para los colaboradores de la empresa su control enfocado a mantener los
costos de operación es prioridad para las organizaciones, sin embargo, no podemos
dejar de mencionar la razones para la gestión de las prestaciones:
• “Las cuestiones relativas a las prestaciones sociales son importantes para los
empleados. comprender y utilizar de la mejor forma posible las prestaciones.
• Las prestaciones son una herramienta importante de reclutamiento. Cuando
ofrecen atractivas prestaciones puede utilizar esta ventaja para reclutar a
candidatos de calidad.
• Las prestaciones sociales ayudan a retener a los mejores empleados. Las
empresas que ofrecen paquetes atractivos de prestaciones facilitan a los
directivos su trabajo porque ayuda a reducir la rotación de trabajadores.
• Algunas prestaciones sociales desempeñan un papel clave en las decisiones
directivas. Como las vacaciones, las bajas por razones familiares o médicas y los
días por enfermedad, ofrecen a los empleados flexibilidad para gestionar el
tiempo del que disponen.
• Las prestaciones sociales son importantes para los directivos. Ellos deben
conocer sus propias prestaciones. decidir sobre los planes de pensiones, que
son a largo plazo. Las decisiones en esta área, hechas al principio de la carrera,
pueden afectar a la calidad al final de la misma”, (Gómez Mejía, 2008).

Figura 4
Clasificación de las prestaciones sociales

Prestaciones legales Aguinaldo, Vacaciones, Vivienda, Prima

de antigüedad, Ayuda para
El empleador las debe otorgar a sus enfermedad, Prima vacacional, Ayuda
trabajadores por disposición de las leyes por maternidad, Horas extras, Prima
laborales dominical.
Respecto de su
exigencia
Prestaciones superiores a la ley o
adicionales Gratificaciones, Seguro de vida
colectivo, Alimentos, Transporte,
Otorgadas por la generosidad de las Préstamos, Gastos médicos, Ayuda
empresas, no las exige la para vivienda.
ley ni alguna negociación colectiva
Alimentos, Gastos médicos y plan

Prestaciones extraeconómicas dental, Servicio social, Club o
agrupación gremial, Seguro de vida en
Ofrecidas en forma de servicios, ventajas o grupo, Transportación, Horario flexible
Respecto de su
facilidades para los usuarios

para la entrada y la salida del personal

naturaleza
de oficina.

generan las obligaciones de seguridad
social
medicinas.
Gastos médicos, Asistencia

Planes asistenciales odontológica, Ayuda económica,
Seguridad social, Ayuda para jubilación,
buscan proporcionar al empleado y a su Complemento salarial por enfermedad,
familia ciertas condiciones de seguridad y Seguro de vida en grupo, Seguro de
ayuda para casos imprevistos y urgencias accidentes personales
Respecto de sus
Planes recreativos Agrupación gremial o club, Áreas

objetivos
destinadas para los momentos de

las prestaciones y los servicios que
descanso en el trabajo, Música
proporcionan al empleado condiciones de
ambiental, Actividades deportivas,
descanso, diversión, recreación, higiene
Excursiones y paseos programados.
mental y ocio constructivo
Planes complementarios
Transporte o traslado del personal,
las prestaciones y servicios con los que se Comedor en el centro de trabajo,
proporciona a los empleados facilidades, Estacionamiento privado para los
comodidad y utilidad para mejorar su empleados. Horario de trabajo flexible.
calidad de vida

Objetivos del plan de prestaciones
“Los planes de prestaciones sociales por lo general se dirigen a ciertos objetivos

relacionados con las expectativas, de corto y largo plazos, de la empresa respecto de
sus resultados” (Chiavenato, 2011) estos se pueden describir:
• “Mejorar la calidad de vida de los empleados.

• Mejorar el clima organizacional.
• Disminuir la rotación de personal y el ausentismo.
• Facilitar la atracción y retención de los recursos humanos.

• Aumentar la productividad en general”, (Chiavenato, 2011).
Ciertamente tener un programa de prestaciones tiene sus ventajas para la

organización y los colaboradores:
Figura 5
Ventajas del plan de prestaciones sociales
•Elevan la moral de los empleados •Ofrecen ventajas que no se pueden evaluar
• Disminuyen la rotación y el ausentismo en dinero
•Elevan la lealtad del empleado hacia la •Ofrecen ayuda para resolver problemas
empresa personales
•Aumentan el bienestar del empleado •Aumentan la satisfacción en el trabajo
•Facilitan el reclutamiento y la retención de •Contribuyen al desarrollo personal y al
personal bienestar individual
•Aumentan la productividad y disminuye el •Ofrecen medios para mejorar las relaciones
costo unitario del trabajo sociales entre los empleados
•Muestran las directrices y los propósitos de •Reducen sentimientos de inseguridad
la empresa hacia los empleados •Ofrecen oportunidades adicionales para
•Disminuyen los disturbios y las quejas asegurar el estatus social
•Mejoran las relaciones con la empresa •Ofrecen una remuneración adicional
•Promueven relaciones públicas con la •Reducen las causas de insatisfacción
comunidad

Existen otros aspectos que identificar, por ejemplo en los caso en que los planes son
demasiado simples, no complementan o se integran correctamente con la
remuneración se suelen generar problemas en la percepción de los colaboradores
como nos indica (Chiavenato, 2011):
Un aspecto importante de las prestaciones y la seguridad social es su

relativo mal funcionamiento cuando no son bien planeadas ni
administradas; es decir, los empleados pueden aceptar algunos puntos
con reticencia, mientras que otros puntos pueden provocar críticas y

burlas. Los planes precarios de prestaciones y seguridad social pueden
ser fuente de algunos problemas.
Vamos a mencionar algunos de estos problemas:

• “Acusación de paternalismo
• Costos excesivos
• Pérdida de vitalidad cuando se vuelve hábito
• Provocar que los trabajadores sean menos productivos
• Negligencia en cuanto a otras funciones de personal

• Nuevas fuentes de quejas y reclamaciones

• Relaciones cuestionables entre motivación y productividad”, (Chiavenato,
2011).
Otra parte importante es el diseño del plan de prestaciones este proceso consta de 4
pasos fundamentales:
Tabla 2
Proceso del diseño del plan de prestaciones
1. Establecer los objetivos Estrategia de pacificación ofrecer las prestaciones que
y la estrategia de las desean los trabajadores en función de sus
prestaciones. expectativas.
La estrategia comparativa de prestaciones es
proporcionar programas similares a los existentes en
el mercado.
La estrategia de prestaciones mínimas consiste en
ofrecer las prestaciones de ley y sólo las prestaciones
espontáneas de menor costo
2. Involucrar a todos los Investigar y saber qué desean y necesitan los
participantes y trabajadores. Esto requiere de una amplia consulta y
sindicatos. participación.
3. Comunicar las Desarrollar un amplio programa de comunicación.
prestaciones. Para que los
beneficios propicien la satisfacción que se busca en
las personas es necesario que éstas comprendan
perfectamente el plan y sus condiciones.
4. Auditar los costos. requiere de un seguimiento y una evaluación
constante del desempeño y de los costos
involucrados.
Autor: Elaborado por el Autor, tomado del libro de (Chiavenato, 2009). “Gestión del
talento humano”.

2.4 Subtema 4: Rotación de puestos y reinducción en

el puesto
ROTACIÓN DE PUESTOS
La rotación de puestos tiene significativos aportes al desarrollo del capital humano lo

que permite que se generen nuevas habilidades o en muchos casos se utiliza para
reasignar al personal para potencializar capacidades o destrezas aprendidas en el
proceso de formación o con su experiencia “rotación de puestos Trasladar a un
empleado a través de una serie pre-planeada de puestos, con el objetivo de prepararlo
para un papel más importante dentro de la empresa” (Dessler, 2009), expuesto de otra
forma en palabras de (Asensio-Cuesta, 2009)
La rotación del trabajador implica la formación adecuada del operario para

desempeñar tareas diferentes, lo que permite a la empresa aumentar la
capacidad de los trabajadores para ocupar puestos distintos, minimizando
el impacto de una elevada tasa de absentismo, y favoreciendo una mayor
flexibilidad ante posibles variaciones en la demanda.
En otras organizaciones la rotación de puestos lo ven como un “método de

capacitación y desarrollo en el cual los empleados se desplazan de un puesto de
trabajo a otro para ampliar su experiencia” (Mondy, 2010). Además, se considera que
“ofrecer una rotación de puestos periódica y planeada ayuda a que la persona
adquiera una imagen más realista de sus habilidades y, por lo tanto, lleve a cabo los
mejores movimientos de carrera futuros” (Dessler, 2009).
De otra forma la rotación también ayuda a mejorar el desempeño generando interés

en otros procesos de la empresa como lo sugiere (Mondy, 2010) “Las organizaciones
usan con frecuencia la rotación de puestos para eliminar el aburrimiento, estimular un
mejor desempeño, reducir el ausentismo y brindar flexibilidad adicional en las
asignaciones de puestos”.
REINDUCCIÓN EN EL PUESTO
Básicamente el proceso de reinducción se vuelve necesario en diferentes situaciones

como por ejemplo cuando un colaborador sale bajo en la evaluación de desempeño en
los conceptos o criterios inherentes a la organización, diversos estudios definen a la
reinducción como lo indica (Mendoza, 2013) citado por (Arellano Reinoso, 2014):
Es el hilo conector de los colaboradores y la empresa ya que mediante este

proceso la empresa encamina integración de todo su personal a su cultura
organizacional, además comunica a sus colaboradores sobre todas las

reformas que se producen en la organización, así como todos los cambios

en la estructura organizativa y puestos de trabajo.
También es un proceso que sigue a la inducción luego de la evaluación y seguimiento

correspondiente que debe realizarse posterior a la inducción que nos permita
identificar los puntos débiles resultado de la inducción al personal nuevo, o quizás son
temas que los colaboradores que ya pertenecen a la organización ya están olvidando
debido a la rutina del trabajo (López, 2016).
Objetivos de la Reinducción en el puesto
Según lo describe (Arellano Reinoso, 2014) citando a (Mendoza, 2013) los objetivos
son los siguientes:
• “Conocer las reformas que se presenten en la organización y sus funciones.
• Actualizar los conocimientos de los trabajadores para alinearlos con las
reformas, políticas económicas y sociales.
• Renovar su compromiso con la filosofía organizacional sus valores, principios
éticos y organizacionales.
• Consolidar el sentido de pertenencia e identidad con la organización
• Ser conscientes de los objetivos y metas alcanzados por la organización.
• Proyectar acciones planes y programas que sean generadores de desarrollo y
crecimiento profesional personal y organizacional”, (Arellano Reinoso, 2014).
Si llegamos a cumplir con los objetivos planteados en la reinducción podemos llegar a

obtener las siguientes ventajas:
• “Motivación al personal para el cumplimiento de sus funciones con eficiencia y

eficacia.
• Los colaboradores se empoderan de los conocimientos e información
institucionales, a través de la socialización de logros, actividades, eventos
representativos, entre otros.
• Fortalecimiento de la comunicación asertiva institucional y el trabajo en
equipo”, (Ramos, 2016).

3. Bibliografía
» Arellano Reinoso, V. T. (2014). Implementación de un plan de inducción y re
inducción tendiente a que permita que el personal se identifique con los
objetivos organizacionales. UNIVERSIDAD CENTRAL DEL ECUADOR.
» Asensio-Cuesta, S. (2009). Metodología para la generación de agendas de
rotación de puestos de trabajo desde un enfoque ergonómico mediante
algoritmos evolutivos. In ProQuest Dissertations and Theses.
https://search.proquest.com/docview/305168054?accountid=28445%0Ahttps:
//polibuscador.upv.es/openurl/UPV/bibupv_services??url_ver=Z39.88-
2004&rft_val_fmt=info:ofi/fmt:kev:mtx:dissertation&genre=unknown&sid=Pro
Q:Dissertations+%26+Theses+%40+Universidad+Poli
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Issue 3). Mc Graw Hill: Interamericana.
de la organizaciones (McGraw-Hill (ed.); 9na edició). McGraw-Hill
» Dessler, G. (2009). Administración de recursos humanos (P. M. G. Rosas (ed.);
11va. edic). Pearson Educación de México, S.A.
» Gómez Mejía, L. (2008). Gestión de recursos humanos (S. . PEARSON
EDUCACIÓN (ed.); 5ta. edici). PEARSON EDUCACIÓN, S.A.
» López, M. P. (2016). Proceso De Inducción Y Reinducción Como Práctica En La.
17. http://ridum.umanizales.edu.co:8080/xmlui/handle/6789/2657
» Maristany, J. (2007). Administración de Recursos Humanos (M. F. Castillo (ed.);
2da. edici, Vol. 4, Issue 3). Pearson Educación de México S.A. de C.V.
» Mondy, R. W. (2010). Administración de recursos humanos (P. EDUCACIÓN
(ed.); 11° va.). PEARSON EDUCACIÓN.
» Oltra, V., Curós, M. P., Díaz, C., Rodríguez-Serrano, J., Teba, R. & Tejero, J.
(2005). Desarrollo del factor humano (E. UOC (ed.); 1a. Edició). Editorial UOC.
» Ramos, N. A. (2016). “Diseño e Implementación del Programa de Inducción y
Reinducción de Personal en la Coordinación General Administrativa Financiera
del Ministerio de Finanzas. In Resma (Vol. 3, Issue 2). UNIVERSIDAD CENTRAL
DEL ECUADOR.

4
TEMA 2
Capacitación y Desarrollo
ÍNDICE
1. Unidad 4: Técnicas para mejorar el desempeño ..................................................3

Tema 2: Capacitación y desarrollo ................................................................................ 3
Objetivos: ...................................................................................................................... 3
Introducción: ................................................................................................................. 3

2.1 Subtema 1: Proceso de Capacitación ................................................................. 4
2.2 Subtema 2: Diseño del programa de capacitación ............................................ 8
2.3 Subtema 3: Motivación laboral y retroalimentación ....................................... 13
3. Bibliografía ......................................................................................................16
2
Capacitación y desarrollo
1. Unidad 4: Técnicas para méjorar

él désémpéno
Tema 2: Capacitación y desarrollo
Objetivos:
Definir capacitación y desarrollo explicando los factores que influyen en el
proceso de capacitación y el desarrollo.
Describir los diversos métodos de capacitación y desarrollo enfocado a la
aplicación de los sistemas de implementación de capacitación y desarrollo.
Establecer las condiciones que permitan incentivar la motivación laboral
mediante la retroalimentación del proceso de capacitación y desarrollo
organizacional.
Introducción:
Cuando se ha finalizado el proceso de evaluación de desempeño y parte fundamental
de la gestión del talento humano es el diseño de capacitaciones y planes desarrollo
profesional de los colaboradores, apuntando a las organizaciones en la búsqueda de
mejorar las competencias de colaboradores que presenten la necesidad de adquirir
nuevas o mejorar aquellas que ya poseen en función de lograr optimizar los resultados
operacionales, administrativos y estratégicos; podemos considerar el plan de
capacitación como una alternativa factible para logar que los colaboradores se
comprometan con la organización en el cumplimiento de los objetivos. Por esta razón
es importante que el área de gestión de Talento humano establezca y defina una
planificación para la ejecución del proceso de capacitación y formación del personal
solicitando los recursos necesarios para cumplir con las metas planteadas para esta
finalidad por ende la organización también debe comprometer los recursos financieros
para que se cumpla. Esto permitirá que el personal capacitado se sienta motivado a
cumplir y superar las expectativas de desempeño, luego del proceso de capacitación es
importante retroalimentar en función de los resultados y aplicación de las
competencias adquiridas en la organización.

2. Informacion dé los subtémas

2.1 Subtema 1: Proceso de Capacitación
Figura 1
Capacitación
CAPACITACIÓN Y FORMACIÓN
Las organizaciones debe establecer una planificación para las capacitaciones según
(Alles, 2019) “Cada organización confecciona un plan de formación, anual y para toda
la organización. Su preparación y presentación están relacionadas con el presupuesto
económico-financiero y abarcan el mismo período que este, usualmente acorde con el
año fiscal” por ende los recursos para el cumplimiento del plan deben destinarse para
que no existan inconvenientes para ello antes de comenzar debemos conocer la
definición de capacitación en palabras de (Mondy, 2010) “brinda a los aprendices el
conocimiento y las habilidades necesarios para desempeñar sus trabajos actuales.
Enseñar a un trabajador cómo operar un torno o indicar a un supervisor cómo
programar la producción diaria son ejemplos de capacitación” y si hablamos del
desarrollo este “implica un aprendizaje que va más allá del trabajo actual y tiene un
enfoque a largo plazo. Prepara a los empleados para mantenerse al ritmo con la
organización a medida que ésta evoluciona y crece” (Mondy, 2010) o en palabras de
(Gómez Mejía, 2008) que plantea al desarrollo como “Un esfuerzo para ofrecer a los
empleados las habilidades que la organización necesitará en el futuro”.
Otra forma de conocer la capacitación es siguiendo las observaciones de (Chiavenato,

2011) sobre la educación y como esta podría llegar a ser institucionalizada y aplicarla
mediante la sistematización y organización metodológica lo que vamos a conocer de
educación es la que se relaciona al campo profesional y la subdivide de la siguiente
forma:

Tabla 1
Tipos de Educación profesional
Tipos de Educación
Educación Busca preparar al ser humano para la vida profesional. Comprende
profesional: tres etapas interdependientes, pero perfectamente distintas.
Formación Prepara a la persona para una profesión en determinado mercado
profesional: de trabajo. Sus objetivos son amplios y mediatos, sus miras son de
largo plazo y buscan calificar a la persona para una futura profesión
Desarrollo Perfecciona a la persona para ejercer una especialidad dentro de
profesional: una profesión. La educación profesional busca ampliar, desarrollar
y perfeccionar a la persona para su crecimiento profesional en
determinada especialidad dentro de la organización o para que se
vuelva más eficiente y productiva en su puesto
Capacitación: Adaptación de la persona a un puesto o función. Sus objetivos se
dirigen al corto plazo, son restringidos e inmediatos, y buscan
proporcionar los elementos esenciales para el ejercicio de un
puesto.
Autor: Elaborado por el Autor, tomado del libro de (Chiavenato, 2011).
“Administración de Recursos Humanos”.
Si nos concentramos en que es la capacitación debemos especificar su contenido

considerando que es un entrenamiento de corto plazo, en el cual se puede determinar:
Figura 2
Contenido de la capacitación

Nota: Adaptado de “Administración de Recursos Humanos” (p. 323) por (Chiavenato,

Las organizaciones actuales requieren de un aprendizaje continuo para enfrentar las

variaciones que presentan los mercados actuales por ende es vital que sus
colaboradores adquieran nuevas competencias y habilidades que les permitan obtener
los resultados esperados (Gambetta, 2015), debemos tener en cuenta que las
necesidades de capacitación no son las mismas en todas las áreas organizativas por
ello es importante establecer las estrategias para cada sector que permita obtener los
resultados esperados en el plan de capacitación (Noguera Tur, 2009), para ello es
importante tener en cuenta cuales son los objetivos de la capacitación:
• “Preparar a las personas para la realización inmediata de diversas tareas del

puesto.
• Brindar oportunidades para el desarrollo personal continuo y no sólo en sus
puestos actuales, sino también para otras funciones más complejas y elevadas.
• Cambiar la actitud de las personas, para crear un clima más satisfactorio entre
ellas o para aumentarles la motivación y volverlas más receptivas a las nuevas
tendencias de la administración.”, (Chiavenato, 2011)
Una vez definidos los objetivos podemos establecer las etapas del proceso de
capacitación en la que coinciden (Mondy, 2010) y (Dessler, 2009):
1. “Identificación y definición de las necesidades de capacitación.

2. Detección de las necesidades encubiertas.
3. Fijación de objetivos a partir de las necesidades.
4. Elaboración de un plan Capacitación.
5. Elaboración de programas: Contenidos - Métodos – Materiales.
6. Organización de los eventos de Capacitación.
7. Evaluación del Plan y de los programas, así como de la realización y resultados
obtenidos.
8. Seguimiento”. , (Morín, Griselda, Griselda, & Morín, 2020).
El cumplimiento de estos pasos no es un proceso sencillo por lo tanto se debe

considerar los factores que pueden afectar el proceso no solamente los cambios de las
condiciones de mercado afectan al proceso de capacitación, sino que existen muchos
factores más que pueden generar vulnerabilidades en el proceso (Chiavenato, 2009):

Figura 3
Factores que afectan a la capacitación
Apoyo de la alta
administración
El compromiso de
los especialistas y Avances
los generalistas. tecnológicos
FACTORES QUE
AFECTAN LA
CAPACITACIÓN
Y EL
DESARROLLO
Otras funciones de Complejidad del

recursos humanos mundo
Estilos de
aprendizaje
Autor: Elaborado por el Autor, tomado del libro de (Chiavenato, 2009). “Gestión del
talento humano” y (Mondy, 2010) “Administración de Recursos Humanos”.

2.2 Subtema 2: Diseño del programa de capacitación

(Dessler, 2009) menciona “En la actualidad la capacitación también juega un papel
fundamental en el proceso de administración del desempeño. La administración del
desempeño implica adoptar un método integrado y orientado a metas para asignar,
capacitar, evaluar y recompensar el desempeño de los empleados”. Así también
(Mondy, 2010) indica que “Un sistema administrativo de aprendizaje continuo va más
allá del lanzamiento de proyectos tácticos de capacitación para iniciar programas de
aprendizaje alineados con las metas corporativas estratégicas”, por tanto, el diseño de
la capacitación va depender de la detección de necesidades donde vamos a realizar los
siguientes análisis:
Figura 4
Niveles de Análisis para detección de necesidades
Nota: Adaptado de “Administración de Recursos Humanos” (p. 326) por (Chiavenato,

Adicionalmente a estos análisis de la empresa podemos mencionar algunos medios

que podemos utilizar para complementar las necesidades de capacitación:
» “Evaluación del desempeño

» Observación
» Custionarios
» Solicitud de supervisores y gerentes
» Entrevistas con supervisores y gerentes
» Reuniones interdepartamentales
» Examen de empleados
» Reorganización del trabajo
» Entrevista de salida
» Análisis de puesto y perfil del puesto”. (Chiavenato, 2011)
Basado en (Gómez Mejía, 2008) “El objetivo general de la etapa de valoración consiste
en determinar si se necesita un programa de formación y, en caso afirmativo, en
ofrecer la información necesaria para diseñarlo” podemos observar el proceso de
capacitación y su interacción en el diseño del programa:

Figura 4
Pasos relacionados al diseño del programa de capacitación
Nota: Adaptado de “Gestión del talento humano” (p. 377) por (Chiavenato, 2009),
Mc Graw Hill: Interamericana
En la siguiente tabla vamos a poder determinar las etapas del diseño de programa de
capacitación iniciando desde la definición de los objetivos del programa de
capacitación
Tabla 2
Etapas del diseño del programa de capacitación
Diseño del programa de capacitación
1. Establecimiento de Tener objetivos claros y concisos, y desarrollarse para
objetivos específicos de alcanzar las metas organizacionales. Sin ellos, el
capacitación y diseño de programas significativos de capacitación y
desarrollo. desarrollo sería imposible.
2. Elección de Métodos de Las empresas utilizan diversos métodos para enseñar
capacitación y conocimientos y habilidades a la fuerza de trabajo y,
desarrollo por lo regular, se usa más de un solo método, por lo
que se habla de capacitación combinada.
3. Sistemas de Aquí aplicamos la combinación de los métodos

implementación de elegidos como universidades, educación superior en
capacitación y línea, e-learning, videos, simuladores combinando
desarrollo estas metodologías en función de los objetivos de
aprendizaje planteados.
4. Desarrollo gerencial Consiste en todas las experiencias de aprendizaje que
ofrece una organización y que dan como resultado la

actualización de las habilidades y los conocimientos

que se requieren en los puestos administrativos
actuales y del futuro se basa principalmente en el
mentoring y coaching
5. Inducción Es un esfuerzo inicial de capacitación y desarrollo
dirigido a los nuevos empleados para informarles
acerca de la compañía, el puesto de trabajo y el grupo
de trabajo. Un buen programa de inducción es muy
importante porque con frecuencia las primeras
impresiones son las más duraderas.
6. Implantación de La capacitación implica un cambio, al cual quizá los
programas de empleados se resistan en forma vigorosa. La
capacitación y de retroalimentación de los participantes es vital en esta
desarrollo etapa porque con frecuencia existen problemas en los
programas nuevos. Tal vez exista dificultad para
programar la capacitación en torno de los requisitos
actuales del trabajo.
7. Métricas para evaluar la la capacitación y el desarrollo pueden mejorar su
capacitación y el integridad dentro de una empresa si muestran
desarrollo beneficios tangibles para la organización. Los tres
objetivos de la evaluación incluyen: decidir si un
programa debería continuar, decidir si un programa
debería modificarse, y determinar el valor de la
capacitación.
Autor: Elaborado por el Autor, tomado del libro de (Mondy, 2010). “Administración
de Recursos Humanos”.
PUNTOS CLAVE A CONSIDERAR EN EL PROGRAMA DE CAPACITACIÓN
1. En la planeación de la capacitación se debe considerar lo siguiente:

Figura 4
Puntos a considerar en la planeación de la capacitación
Nota: Adaptado de “Administración de Recursos Humanos” (p. 331) por

(Chiavenato, 2011), Mc Graw Hill: Interamericana
2. “Tecnología educativa que se considera aplicar en la capacitación:
Técnicas de capacitación en cuanto a su utilización: pueden ser orientadas al

contenido porque transmiten información y conocimientos, orientadas al proceso
que desarrollar la conciencia y habilidades; y Técnicas mixtas de capacitación que
trasmiten conocimientos y cambios de actitudes.
Técnicas de capacitación en cuanto al tiempo: estas se concentran en la inducción

o integración de los colaboradores.
Capacitación después del ingreso al trabajo: aquí se definen las capacitaciones en

el puesto de trabajo o fuera de él”. (Chiavenato, 2011)
3. Ejecución de la capacitación: en esta etapa se considera los siguientes factores:

Figura 5
Puntos importantes en la ejecución de la capacitación
Adecuación del programa de
capacitación a las necesidades •Depende de la necesidad de mejorar el nivel de los empleados
de la organización:
Calidad del material de •Debe pensarse de antemano en el material de enseñanza a fin de

capacitación: facilitar la ejecución de la capacitación
Cooperación de los gerentes y • Es necesario contar con la cooperación del personal y el respaldo de
dirigentes de la empresa: los directivos, los jefes y supervisores deben participar en el programa
Calidad y preparación de los •Depende de los intereses, jerarquía y capacidad de los instructores.
instructores:
•Se obtienen mejores resultados cuando se selecciona bien a los

Calidad de los aprendices: aprendices, en función de la forma y el contenido del programa y de
los objetivos de la capacitación
Autor: Elaborado por el Autor, tomado del libro de (Chiavenato, 2011).

“Administración de Recursos Humanos”.

2.3 Subtema 3: Motivación laboral y

retroalimentación
DESARROLLO ORGANIZACIONAL COMO MOTIVACIÓN LABORAL
La motivación laboral es un tema muy sensible para las organizaciones mantener al

personal en un estado de compromiso y satisfacción lleva a la integración de varios
factores entre ellos el desarrollo organizacional (DO) integral de la empresa y
colaboradores por ello “Las estrategias de educación y de capacitación del DO están
diseñadas para lograr un ámbito de trabajo más abierto, más productivo y más
compatible a pesar de las diferencias en las personalidades, la cultura o las
tecnologías” (Mondy, 2010) para ello es importante considerar todos los aspectos que
puedan mantener la motivación en palabras de (Dessler, 2009) “Otros aspectos que
incrementan la motivación y el aprendizaje son las oportunidades de practicar y
cometer errores con la finalidad de Lograr que el aprendizaje sea significativo y que las
habilidades se transmitan con facilidad”.
Para ello debemos definir los principios que deben utilizar los capacitadores para
motivar al personal:
• “Las personas aprenden mejor con la práctica. Trate de proporcionar la mayor

cantidad de práctica realista posible.
• Las personas aprenden mejor cuando los capacitadores refuerzan de inmediato
las respuestas correctas, quizá con un rápido “bien hecho”.
• Los empleados aprenden mejor a su propio ritmo. De ser posible, permita que
establezcan su ritmo.
• de las razones por las que la capacitación es crucial para los patrones.)
• El horario también es importante. La curva de aprendizaje disminuye hacia el
final del día, de modo que “un día completo de capacitación no es tan eficaz
como si se toman la mitad o tres cuartas partes del día”. (Dessler, 2009).
INTEGRACIÓN DE OBJETIVOS INDIVIDUALES Y ORGANIZACIONALES
“El DO parte del supuesto de que es enteramente posible que las metas de los
individuos se integren a los objetivos de la organización, en un plan en el cual el
trabajo, además de ser estimulante y gratificante, ofrezca posibilidades para el

desarrollo personal”.(Chiavenato, 2011) estos se pueden describir:
• “Una orientación de largo plazo.

• Los esfuerzos dirigidos a la eficacia global de la organización en su conjunto y
no sólo de una parte.
• Los pasos de diagnóstico y de intervención desarrollados entre los gerentes de
línea y el consultor”. (Chiavenato, 2011).
Se debe conocer y definir las “condiciones básicas del DO como son: Una
transformación rápida e inesperada del ambiente organizacional, el aumento del

tamaño de las organizaciones, creciente diversificación y una gradual complejidad de la

tecnología moderna, que exigen la integración de nuevas actividades, y el cambio de
comportamiento administrativo”. (Chiavenato, 2011). Y fundamentalmente conocer
las características del DO:
Figura 6
Principales características del DO.
Nota: Adaptado de “Administración de Recursos Humanos” (p. 351) por

(Chiavenato, 2011), Mc Graw Hill: Interamericana
RETROALIMENTACIÓN
El proceso de retroalimentación se puede generar de diversos métodos el más

utilizado suele ser por medio de encuestas según (Mondy, 2010) “es el proceso de
recolectar datos a partir de una unidad organizacional mediante el uso de
cuestionarios, entrevistas y datos objetivos provenientes de otras fuentes, como los
registros de productividad, rotación y ausentismo”. Lo que se busca por estos medios
es lograr un mayor rendimiento del personal a fin de conocer las inquietudes de ellos
para el desarrollo de sus actividades su proceso consta de los siguientes pasos:
1. “Los miembros de la organización, incluyendo a la alta administración, participan

en la planeación de las encuestas.
2. Todos los miembros de la unidad organizacional participan en la encuesta.
3. El consultor de DO por lo regular analiza los datos, tabula los resultados, sugiere
enfoques para el diagnóstico y capacita a los participantes en el proceso de

retroalimentación.
4. La retroalimentación de datos empieza por lo regular al nivel más alto de la
organización y fluye hacia abajo en dirección a los grupos ubicados en niveles
sucesivamente más bajos.
5. Las reuniones de retroalimentación ofrecen la oportunidad de discutir e interpretar
los datos, diagnosticar áreas de problemas y desarrollar planes de acción”. (Mondy,
2010).

Con la definición y obtención de los resultados de estos procesos lo que se busca

dentro de la organización es llegar administrar el conocimiento corporativo mediante
su gestión efectiva definiendo “el conocimiento es la información que transforma algo
o a alguien para que realice acciones o que dota al individuo o a la institución de la
capacidad para actuar de manera diferente o más eficiente” (Chiavenato, 2009).
Para lograr administrar eficientemente el conocimiento corporativo debemos superar

los principales obstáculos que se presentan:
1. “Crear una infraestructura administrativa del conocimiento: implica la

construcción de redes, bancos de datos, estaciones de trabajo, desarrollo de
centros de aprendizaje, etc.
2. Construir una cultura del conocimiento: derribar barreras y crear mecanismos
para el desarrollo y el mantenimiento del conocimiento en los distintos
departamentos de la organización.
3. Administrar resultados. Para saber cuál es la forma de administrar el
conocimiento que ayude más a producir o a ahorrar dinero y a documentar el
impacto económico”. (Chiavenato, 2009).
Lo que nos lleva a enfocarnos en transformar el conocimiento en riqueza

organizacional:
Figura 6
Transformación del conocimiento en riqueza organizacional
Nota: Adaptado de “Gestión del talento humano” (p. 405) por (Chiavenato, 2009),
Mc Graw Hill: Interamericana.

3. Bibliografía
» Alles, M. A. (2019). Formación, capacitación, desarrollo: diseñar, planificar e
implementar actividades formativas efectivas y eficaces mirando al 2030/2040.
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» Chiavenato, I. (2009). Gestión del Talento Humano. 2009 (3ra Edició, Vol. 3).
México D.F.: Mc Graw Hill: Interamericana. Retrieved from
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corporativo estatal en Uruguay Education strategies developed in a state
corporate environment in Uruguay. Cuadernos de Investigación Educativa, 6(2),
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» Morín, L., Griselda, M., Griselda, L. A. E. M., & Morín, L. (2020). Capacitación.
Panorama de Las Administraciones Públicas América Latina y El Caribe 2020.
https://doi.org/10.1787/3420f5bb-es
» Noguera Tur, J. (2009). Estrategias locales de capacitación profesional y
desarrollo local: El caso de Gandia, España. Revista de Geografia Norte Grande,
(44), 49–73. https://doi.org/10.4067/s0718-34022009000300003

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GESTIÓN DEL

Ing. Edwin Sánchez León M.A.E.

Subtema 1: Sistema de Remuneración, Tipos de Recompensas y

ESTABLECER UN SISTEMA DE REMUNERACIÓN

Atraer Gestión del

Identificar la estructura de los cargos

Preparar el manual de Crear la escala de

Valuación de los cargos

Clasificación por puestos de carrera: los puestos se clasifican en términos de

Clasificación por grupo ocupacional: los puestos se clasifican en función de

Clasificación por categoría: los puestos se clasifican en función de categorías de

Definir una jerarquía

Basado en (Chiavenato, 2009)

De ciclo rápido. Facilitan la Impulsadas por resultados. Se

Innovadoras. Generan e Dirigidas al cliente. Permiten

Pago por pieza Bono inmediato:

Autor: Elaborado por el Autor, tomado del libro de (Mondy, 2010).

Ing. Edwin Sánchez León M.A.E.

Subtema 1: La entrevista de Evaluación y las Herramientas de

APLICAR LA ENTREVISTA DE EVALUACIÓN PARA

Es importante que antes de finalizar el

Hemos de considerar que existen

1. Por el tipo de 2. Según en qué se

• Error de halo: la tendencia a calificar de la

Ing. Edwin Sánchez León M.A.E.

Subtema 1: Recompensas y Sanciones – Tipos de Planes de Incentivos.

COMPRENDER LA ORGANIZACIÓN DE LAS

1. “Debe asegurar que los esfuerzos y las

Obstáculos en la retribución Descripción

Nota: Elaborado por el Autor,

Alimentos, Gastos médicos y plan

facilidades para los usuarios

para la entrada y la salida del personal

Prestaciones económicas Aguinaldo, Vacaciones, Vivienda,

Gastos médicos, Asistencia

Planes recreativos Agrupación gremial o club, Áreas

destinadas para los momentos de

“Los planes de prestaciones sociales por lo general se dirigen a ciertos

• Elevan la moral de los empleados • Ofrecen ventajas que no se pueden evaluar en

Es el hilo conector de los colaboradores y la

Ing. Edwin Sánchez León M.A.E.

Subtema 1: Proceso de Capacitación.

DESCRIBIR LOS DIVERSOS MÉTODOS DE CAPACITACIÓN

(Dessler, 2009) menciona “En la actualidad la

Calidad del material de • Debe pensarse de antemano en el material de enseñanza a fin de

• Se obtienen mejores resultados cuando se selecciona bien a los

• Elevan la moral de los empleados • Ofrecen ventajas que no se pueden evaluar en

que las metas de los individuos se integren a los

Nota: Adaptado de “Gestión del

GESTIÓN DEL DESEMPEÑO

1. Unidad 3: Análisis de los resultados de la evaluación del desempeño .................3

2. Información de los subtemas .............................................................................4

1. Unidad 3: Analisis de los

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