Universidad Mariano Gálvez de Guatemala

Facultad de Ingeniería de Sistemas de Información

Maestría en Seguridad Informática
Planeación de la Continuidad del Negocio Basado en TIC
Ing. Brenda Amarilis Gramajo Gonzales

GRUPO No. 7
Tarea No. 2
Caso Toyota

Ismael Escobar Simón 1993-11-4828

Lester Alfredo Aguilar Hernández 1993-13-16739
Auder Alejandro Escobar Simon 1993-09-3570
Newman Josué Estrada Valenzuela 1993-16-7662

Plan Sábado
Sección “B”
28 de Enero 2022
Análisis BIA

Lester

Auder

Identificación de procesos y amenazas

Procesos

Fabricación justo a tiempo, lo que significa producir el tipo de unidades requeridas, en el

tiempo requerido y en las cantidades requeridas. Just-in-time elimina el inventario
innecesario de productos terminados y en proceso, y permite una rápida adaptación a los
cambios en la demanda.

Empowerment (Jidoka): el control de los defectos de forma autónoma. La automatización

nunca debe permitir que unidades defectuosas de un proceso pasen al siguiente, debe haber
equipos que apaguen automáticamente la máquina y no dejen más errores. Lo peor es no
poder parar el proceso, lo peor es producir artículos con defectos.

Mano de obra flexible: cambiar el número de trabajadores para adaptarse a los cambios en
la demanda y los empleados deben al menos conocer las actividades, antes y después de
realizarlas y deben ser capaces y estar dispuestos a realizar diferentes tipos de actividades
en cualquier área de el negocio Si la empresa se preocupa por la familia del empleado, el
empleado se preocupará por la empresa.

takt time: el cual sirve como un metrónomo para establecer el ritmo al que avanzan los
materiales por las líneas de montaje.
Kanbans: se anota con detalle las especificaciones de la pieza, así como indicaciones del
lugar donde se debe ensamblar.

Continuidad de las Operaciones

Servidores Redundantes

Amenazas

- Fallas de Software
- Robots
- Energia Electrica

Toyota representa un conjunto de valores y principios culturales y corporativos que se

originaron en Japón. La dirección del es muy activa y entregada al proyecto, el sentido
colectivo de pertenencia de los colaboradores, la entrega del al trabajo, la atención al
detalle del ha ayudado a que puedan desarrollar un proceso definido sobre bases sólidas.

Las amenzas de Toyota en torno al mal funcionamiento del acelerador no son solo
funcionales y técnicas, por supuesto, en sí mismas muy importantes. Existen

debilidades éticas relacionadas con su reticencia inicial a asumir sus responsabilidades

como fabricante y distribuidor de automóviles. La capacidad del para darse cuenta de que
es efectivamente responsable de restaurar sus autos a un estado seguro en la carretera ha
sido muy cuestionada.

Evaluación de Impactos Operacionales

Teniendo en cuenta los elementos operacionales con los que la organización cuenta, se
requiere evaluar el nivel de impacto de una interrupción dentro del proceso de operaciones.
El impacto operacional permite evaluar el nivel negativo de una interrupción en varios
aspectos de las operaciones del negocio; el impacto se puede medir utilizando un esquema
de valoración, con los siguientes niveles: A, B o C.

 Nivel A: La operación es crítica para el negocio.

  Nivel B: La operación es una parte integral del negocio
 Nivel C: La operación no es una parte integral del negocio

En una corrida de producción normal se atienden hasta 5 pedidos de diferentes clientes. Tan
importante es la sincronización del justo a tiempo que cuando el primer carro de un pedido
está a 15 minutos de ser terminado. Para garantizar operaciones ininterrumpidas existe
redundancia tanto en los sistemas informáticos como en el suministro de energía eléctrica y
existe duplicidad en los robots y las máquinas, siempre hay equipo ocioso listo evitar
cualquier contingencia.

Existe alta dependencia de la agilidad y disciplina de los proveedores los cuales no son
redundantes y por lo tanto no es posible tolerar incumplimientos.

Función del Negocio Proceso Nivel

Sistemas informáticos Redundancia A
B
Suministros de energía eléctrica Garantiza operación sin interrupción

Robots Redundancia A
Maquinas Redundancia A
Servidores Redundantes Operación del sistema A
Software Sistema Descentralizado C

Newman
Procesos alternos

La estrategia justo a tiempo implica que debe existir una coordinación o más bien una
sincronización entre fábrica, proveedores, clientes y transportistas

Se enumeran procesos alternos que pueden reemplazar los procesos que son críticos durante
el tiempo de recuperación, estas alternativas funcionarían de forma temporal para ayudar a
superar la crisis:

1. Cada proveedor es parte de la línea de montaje de la fábrica.

2. Se entregan directamente en la estación de trabajo donde se necesita.
3. Los productos terminados son montados en trenes y camiones que los envían
su destino.
4. Se anota con detalle las especificaciones de la pieza, así como indicaciones
del lugar donde se debe ensamblar.
5. Es un sistema descentralizado distribuido en diferentes dispositivos de salida
cómo hand helds, monitores y estaciones minimalistas de entrada.
6. Cada corrida de producción inicia varios días antes cuando el sistema genera
los pedidos.
7. Alta dependencia de la energía eléctrica que acciona a los robots, las
máquinas, los puentes grúa y las fajas transportadoras.
8. Existe redundancia tanto en los sistemas informáticos como en el suministro
de energía eléctrica.
9. El sistema informático opera desde servidores redundantes.
10. No se produce por lotes secuenciales sino por lotes simultáneos.
Informe de Impacto de Negocio
Las fases utilizadas para elaborar el BIA se tomaron en cuenta las siguientes etapas:

 Identificación de los procesos críticos e importantes que permitan la continuidad y

estabilidad de la organización en el momento de una interrupción, asignado niveles
de prioridad e identificando los de mayor y menor impacto.
 Valoración de los impactos que afecten los aspectos financieros, cliente interno,
cliente externo, legales, regulatorio, imagen y reputación, humano y de
infraestructura, en el momento de presentarse una interrupción sobre los procesos
considerados de alta prioridad.
 Determinación de los tiempos objetivos de recuperación para cada uno de los
procesos en evaluación, identificando la información necesaria para reestablecer el
proceso, así como la capacidad de reconstruirse automática o manualmente, en caso
de ser necesario.
 Establecer la prioridad de aquellos procesos que se recuperarán, clasificándolos lo
de acuerdo con la criticidad, de tal manera que sea posible seleccionar cuales
procesos serán recuperados y restaurados ante una situación crítica, es decir
establecimiento de la secuencia de recuperación de procesos seleccionados.
 Determinación de los recursos asociados a los procesos críticos de tal manera que se
pueda definir la secuencia de recuperación de dichos recursos de acuerdo con la
prioridad de los procesos y tiempos establecidos de recuperación.

Resumen ejecutivo

Objetivos y alcance

El objetivo de Kanban es reducir el trabajo en curso o el retraso entre procesos. Para lograr
esto, Kanban asegura que el proceso superior solo produzca piezas si el proceso inferior las
necesita; Por demanda, queremos decir que los trabajadores en el proceso inferior
consumirán las partes que necesitan del proceso superior.

Metodologías utilizadas para recopilar datos y evaluación

Se detallo de cada departamento incluyendo los procesos críticos, el impacto de la
interrupción, sus prioridades, el listado de tiempos y los procesos alternos

La metodología Kanban es aplicable a entornos repetitivos de manufactura en donde el

material fluye en rutas fijas y tasas constantes Por medio de la implementación de Kanban
obtenemos una mejor coordinación y control sobre los procesos, con lo que se busca
alcanzar lo siguiente:

• Minimizar el producto en proceso.

• Mejorar la comunicación entre procesos.
• Obtener mejor control sobre los inventarios.
• Prevenir la sobreproducción.
• Incentivar en el personal el mantenimiento de los procedimientos
estandarizados.
• Hacer visible el control de flujo de material

Reducción de los tiempos de fabricación

El tiempo de fabricación, así como la minimización de los tiempos de entrega se reduce

básicamente al optimizar los siguientes elementos:

• Tiempo de movimiento.
• Tiempo de espera.
• Tiempo de adaptación de las máquinas.
• Tiempo de procesamiento.

Recomendaciones para la recuperación

La información obtenida en el desarrollo del BIA es una base fundamental para implantar
estrategias de recuperación eficientes.

Implementé Kanban en los componentes más problemáticos para hacerlos más fáciles de
producir y exponer problemas potenciales. Continuar capacitando a los empleados en la
línea de producción
Se deben tener en cuenta todas las opiniones de los operadores, ya que son los que mejor
conocen el sistema. Es importante hacerles saber cuándo trabajará en su campo.