Toyotismo

El toyotismo, conocido también con el

nombre de Sistema de Producción Toyota,
es un término que fue utilizado para
explicar un modelo diferente en cuanto a
la gestión y la producción que se
desarrolló en Japón por parte de la
Empresa Toyota Lean Production. Una
nueva forma en su tiempo de mejorar los
sistemas de producción para poder
adaptar la misma a las condiciones que
habían quedado luego de la posguerra y a
la cultura intrínseca de Japón.
Características del toyotismo

Únicamente se fabrican los bienes que han sido previamente solicitados

para de esta manera evitar que se dé la sobreproducción.
Se caracteriza por la rotación de empleados para que así, éstos tengan la
capacidad de poder aprender nuevas habilidades.
El trabajo se incentiva como un equipo y no de forma individual.
Los trabajadores se convierten en personas multifuncionales.
Genera una reducción de los costos de fabricación lo que al mismo tiempo
reduce los precios para el consumidor.
Los empleados y sus jefes pueden llegar a tomar decisiones juntos
teniendo en cuenta la flexibilidad.
No se dividen las fases de producción por lo que todos los empleados
tienen conocimiento sobre los diferentes procesos de producción.
¿Por qué trabajar según
TPS?
Toyota Production System nos permite potenciar
la satisfacción del cliente sin olvidar la eficiencia de nuestras
operaciones. Gracias a las diferentes metodologías incluidas
en el sistema, somos capaces de fabricar productos
competitivos, con una alta calidad y cumplimiento de los
plazos de entrega. Además, nos permite mantener un lugar de
trabajo seguro y organizado, mejorar continuamente nuestros
procesos y garantizar tanto nuestra seguridad como la de
nuestros clientes.
• Calidad total
• Mejora continua
• Relación calidad-precio
• Entrega a tiempo
• Seguridad
Los principios del
toyotismo son tres y
fueron los siguientes:

Just in time: este principio nació debido a la pérdida de

tiempo que se originaban por la reprogramación de la
maquinaria y las instrucciones a los trabajadores. La
solución fue el rediseñar las máquinas dándole a los
trabajadores acceso a máquinas que fueran más fáciles de
programar, con esto, se aumentó el costo de
almacenamiento lo que produjo que también tuviera que
cambiarse el sistema de la producción, entones, solamente
se fabricaban los bienes necesarios cuando éstos se
necesitaban.
Los principios del
toyotismo son tres y
fueron los siguientes:

Auto activación: en este caso, la producción se activaba

cuando los pedidos eran recibidos y para ello, los
trabajadores debían de tener altos niveles de
conocimiento con respecto al proceso productivo. Gracias
al sistema de educación japonés, el sistema brindó mayor
flexibilidad aumentando la rapidez ante los cambios del
mercado.
 Los principios del toyotismo son tres y
fueron los siguientes:
Trabajo en equipo: los equipos pudieron organizarse de una mejor manera y se organizaban en torno a
una máquina. Se inició con ello una cadena de montaje en donde las fases de producción fueron
divididas entre los mismos trabajadores
 Los principios del toyotismo son tres y
fueron los siguientes:
El toyotismo en un proceso que consiste en utiliza una cadena de
montaje para que de esta manera los empleados y trabajadores puedan
realizar una única función sin tener que desplazarse de un lugar hacia otro y
con ello, se lograban eliminar los tiempos innecesarios mejorando la
fabricación. Era un mecanismo que intentaba reducir los costos y al mismo
tiempo incrementar la producción para ampliar el mercado. Era además un
medio por el cual se intentaba eliminar las acciones que no eran
consideradas como necesarias basándose principalmente en el concepto de
“just in time” en donde solamente se producía lo que se necesitaba.
 El taylorismo: implicaciones técnicas y políticas,
a cien años de distancia
Arturo A. Pacheco Espejel
Profesor-investigador del Departamento de Administración, dcsh, uam-a
Introducción
P
ocos autores tan denostados y venerados
en la teoría y en la práctica de la adminis-
tración y de la ingeniería industrial como
Frederick Winslow Taylor. De hecho, se le reco-
noce como el padre de esta última disciplina y a
su propuesta teórico-práctica como “administra-
ción científica”.
Sin embargo, por extraño que parezca, da la
impresión de que pocos, tanto del lado de sus
detractores como del de sus fieles seguidores,
han comprendido cabalmente y asumido en la
práctica todas las implicaciones de su propuesta.
Muchos de los que se dicen tayloristas toman de
Taylor lo que mejor les acomoda, invocándolo
únicamente para justificar sus implementaciones
sesgadas en los procesos productivos de las em-
presas.
89
Así, en la práctica empresarial, muchos admi-
nistradores e ingenieros industriales, por ejemplo,
Núm. 38, Julio / Diciembre 2010
aplican únicamente su propuesta de organiza-
ción y medición del trabajo, pero tienen cuidado
de no mencionar siquiera que también propuso
que al trabajador había que pagarle bien, ya que
sólo así estaría interesado en seguir al pie de la
letra los métodos de trabajo que se le indicaran.
Por lo general, en las empresas en las que se im-
plantan sistemas de trabajo supuestamente con
base en la lógica taylorista, en realidad lo hacen en
forma mutilada, ya que no dicen ni hacen nada
respecto a retribuir adecuadamente al trabaja-
dor, tal como lo propuso el propio Taylor.
Por otro lado, habría que agregar que las pro-
puestas técnicas de organización del trabajo de
F. Taylor tuvieron y siguen teniendo implicacio-
nes de tipo político e ideológico en la identidad
de los trabajadores debido al aislamiento que les
 Arturo A. Pacheco Espejel
provocaron como actores sociales transformado-
res, dejando en las manos del patrón el control
total del proceso de trabajo.
En la exposición del presente trabajo primera-
mente se hace un análisis de las principales pro-
puestas tayloristas de tipo técnico y organizativo
del trabajo, las cuales fueron acompañadas de
la sugerencia explícita e ineludible de retribuir
adecuadamente al trabajador, de tal manera que
se asegurara su involucramiento y motivación.
En segundo lugar, se revisan las implicaciones
ideológicas y políticas que tales propuestas téc-
nicas tuvieron y tienen sobre las relaciones de
poder entre los principales actores empresariales
—patrones y trabajadores—, particularmente en
lo relacionado con el control del proceso de tra-
bajo.
Por último, se reflexiona sobre el significado
histórico de la propuesta de Taylor en la evolu-
ción de las formas de organizar los procesos de
trabajo y se contrasta con el llamado “toyotismo”
que tuvo su origen en el Japón de los años seten-
ta y ochenta del siglo xx y se ubica los alcances
de su pertinencia en las condiciones actuales de
intensa competencia en los mercados globaliza-
dos en los que se encuentran las empresas hoy
en día.
El taylorismo: revolución técnica
Núm. 38, Julio / Diciembre 2010
La gran motivación de Taylor para desarrollar su
revolucionaria propuesta para organizar el tra-
bajo en las empresas de principio del siglo xx,
fue su preocupación por el gran desperdicio de
recursos que ocurría (y ocurre) en la sociedad
estadunidense, particularmente el del esfuerzo
humano en los centros de trabajo.
Nos es dable —aseguraba Taylor— ver nuestros
bosques devastados, nuestras fuerzas hidráulicas
malgastadas, nuestras tierras arrasadas por el mar
en las inundaciones; el agotamiento de nuestros
yacimientos de carbón y de hierro se haya próxi-
mo. Pero nuestro gran derroche de esfuerzo hu-
mano, que ocurre diariamente por incompetencia,
mala dirección o incapacidad, al cual Roosevelt
90
considera como una pérdida de “rendimiento na-
cional”, es menos visible, menos tangible y sólo
vagamente apreciable. Podemos ver y compro-
bar fácilmente el derroche de las cosas materia-
les. Pero movimientos torpes, ineficientes o mal
dirigidos de los hombres no dejan nada visible o
tangible detrás de ellos (Taylor, 1994:129).
Pero, ¿cuál era el ambiente laboral ineficiente
que prevalecía a principios del siglo pasado,
y que dio lugar a las inquietudes y preocupacio-
nes de Taylor?
El propietario-gerente —nos dice P. Hicks—,
junto con el personal de ventas y oficinas, solían
tener poco contacto directo con la actividad de
producción. En la mayoría de los casos, se le daba
responsabilidad plena a un superintendente para
manufacturar los productos que pedía el personal
de ventas. Todas las funciones de planeación y de
organización eran ejecutadas informalmente por
el superintendente, quien tenía que tratar con
mecánicos destajistas para intentar que se hiciera
el trabajo. No había funciones reconocidas de or-
ganización, y los métodos de trabajo los determi-
naba cada mecánico sobre la base de experiencia
personal, preferencia y tipo de herramientas dis-
ponibles. (Hicks, 2000:6).
En pocas palabras, la producción en las em-
presas de la época se realizaba con base en
inercias sustentadas en la experiencia de los
trabajadores y directivos, lo que sin duda pro-
vocaba infinidad de desperdicios de material y
tiempos muertos.
Para lograr un mayor rendimiento, es decir,
para disminuir los desperdicios en los procesos
de trabajo, Taylor ubicó la solución no en buscar
al trabajador ideal, sino en diseñar e implantar
sistemas de trabajo ideales; en sus propias pala-
bras: “el remedio para esta ineficiencia reside en
la administración sistemática y no en la búsque-
da de hombres excepcionales o extraordinarios”
(Taylor, 1994:130).
Taylor propuso que esa “administración sis-
temática”, era “una verdadera ciencia, que des-
 El taylorismo: implicaciones técnicas y políticas…, pp. 89-96
cansa sobre la base de leyes, reglas y principios
claramente definidos […] aplicables a todas las
clases de actividades humanas, desde nuestros
actos individuales más simples hasta el trabajo
de nuestras grandes corporaciones, que exigen la
más esmerada cooperación” (Taylor, 1994:130).
Desde el punto de vista técnico, la administra-
ción científica tayloriana del trabajo consistió en
ubicar las ventajas y los beneficios que conlleva-
ba la descomposición de los procesos de trabajo
en actividades simples que pudieran mejorarse,
medirse y realizarse, sin necesidad de realizar
costosas y tardadas sesiones de capacitación a
los trabajadores.
En términos técnicos organizativos de los pro-
cesos de trabajo, el taylorismo se fundamenta en
cuatro principios fundamentales que deberían
seguir los directivos (Taylor, 1994:149):
Primero: desarrolla, para cada elemento del tra-
bajo del obrero, una ciencia que remplaza los
antiguos métodos empíricos.
Segundo: selecciona científicamente y luego
instruye, enseña y forma al obrero.
Tercero: coopera cordialmente con los obreros
para que todo el trabajo sea hecho de acuerdo
con los principios científicos que se apliquen.
Cuarto: distribuye equitativamente el trabajo y
la responsabilidad entre la administración y los
obreros.
Dicha propuesta simplificadora de los proce-
sos de trabajo sin duda significó una revolución
en el mundo laboral y provocó una verdadera
explosión productiva. Ahora sabemos que unos
años más tarde,
las ideas de Taylor fueron recogidas por Henry
Ford, que las utilizó como base para su mode-
lo de producción en serie […] había nacido el
precursor de la cadena de montaje moderna, y
Taylor era el auténtico innovador. Peter Druker
calificó las ideas de Taylor como “la contribución
más duradera que América ha realizado al pensa-
miento occidental desde los Federalist Papers”. La
influencia de Taylor, según este autor, fue mayor
incluso que la de Henry Ford. La cadena de mon-
91
taje fue, simplemente, una extensión lógica de la
gestión científica (Mol y Birkinshaw, 2008:41).
Ahora bien, un aspecto fundamental del tay-
lorismo y que ha sido prácticamente olvidado
—lo cual es entendible desde la perspectiva de
los intereses de los patrones—, es el relacionado
con la retribución económica que deben recibir
los trabajadores por realizar bien su trabajo, es
decir, por ejecutar repetidamente los mismos
movimientos simples en que se descomponía su
tarea. Tan importante era para Taylor este aspec-
to retributivo para que su propuesta organizati-
va del trabajo funcionara que, en obra cumbre,
Principio de la administración científica, la inicia
con el siguiente párrafo: “El principal propósito
de la administración debiera consistir en asegurar
el máximo de prosperidad al empleador, unido al
máximo de prosperidad para cada empleado”
(Taylor, 1994:133).
Ante la propuesta política de que los intereses
de los trabajadores y los empresarios son antagó-
nicas, Taylor afirmaba que,
por el contrario, la administración científica se
fundamenta en la firme convicción de que los
verdaderos intereses de ambos son idénticos,
que la prosperidad del patrón no puede existir
durante largo periodo de años a menos que vaya
acompañada de la prosperidad para el emplea-
Núm. 38, Julio / Diciembre 2010
do, y viceversa; y que es posible dar el obrero
lo que más desea —altos salarios— y al patrón lo
que más busca: mano de obra barata (Taylor,
1994:134).
Como solución para lograr este máximo bene-
ficio mutuo entre trabajadores y patrones, propu-
so lograr entre ambos la máxima productibilidad
en las empresas, “es decir, cuando cada hombre
y cada máquina están rindiendo la mayor pro-
ducción posible” (Taylor, 1994:134). Para lograr
estos “máximos de productibilidad”, Taylor pro-
puso reforzar la capacitación en los centros de
trabajo, dado que, “el propósito más importan-
te de los obreros, como asimismo de los jefes
de administración, debe ser la capacitación y el
desarrollo de las facultades de cada individuo,
 Arturo A. Pacheco Espejel
de manera tal que pueda efectuar, al ritmo más
rápido y con el máximo de eficiencia, el trabajo
que mejor convenga a sus aptitudes naturales”
(Taylor, 1994:134-135).
Taylor partía de la idea de que en las fábricas
existen muchas formas de hacer las cosas, es de-
cir, de ejecutar una tarea, pero siempre hay una
mejor forma de hacerlo; y de que las formas tra-
dicionales partían del supuesto equivocado de
dejar al criterio del trabajador esa mejor forma,
sin apoyarlo y sin asesorarlo. Por el contrario,
él proponía que “el trabajo debe ser efectuado
de acuerdo con leyes científicas” y, por lo tan-
to,” es necesario que haya una división mucho
más equitativa de la responsabilidad entre la di-
rección y los obreros Esta cooperación personal
estrecha e íntima entre la dirección y los obreros
constituye la esencia de la moderna administra-
ción científica” (Taylor, 1994:143).
Taylor suponía que un sistema que generara
mayor productividad de los trabajadores, traería
como resultado “el empleo de un mayor número
de ellos, en lugar de provocar el despido, destru-
yendo el sofisma de que una mayor producción
por obrero sería causa de desocupación” (Tay-
lor, 1994:144). Sabemos que esto no es así o,
en todo caso, dependerá de las condiciones en
que se encuentre la economía del país, ya que
en condiciones de crisis la demanda disminuye
y producir más no tiene sentido; por el contrario,
Núm. 38, Julio / Diciembre 2010
los empresarios lo que intentarán es disminuir su
producción y, con ello, recurrirán al despido de
una parte de sus trabajadores.
Cabe señalar aquí que el modelo taylorista de
organización del trabajo tuvo y tiene sentido en
épocas de abundancia y de prosperidad, cuando
la lógica del funcionamiento de las fábricas es la
producción en masa debido a que los mercados
exigen grandes volúmenes de producción. En es-
tas condiciones, en efecto, a mayor productivi-
dad, mayores ventas; a mayores ventas, mayores
ganancias para los empresarios, y materialmente
es posible conceder mejores salarios e ingresos
a los trabajadores; y a mayores ingresos de los
trabajadores, mejores niveles de vida y mayor
consumo y ventas, cerrándose un círculo econó-
mico virtuoso.
92
Pero esto tiene un límite debido, precisamen-
te, a la sobreproducción, ya que la producción,
en la lógica de acumulación capitalista, no se
puede estar incrementando infinitamente; llega
un momento en que aparecen las crisis de de-
manda y de sobreproducción, y con ello la ne-
cesidad de disminuir los ritmos de producción y
luego la necesidad de despedir trabajadores, por
muy eficientes que sean y por muy motivados
que estén.
Habrá que señalar aquí que Taylor no niega
que pudiera haber situaciones problemáticas aun
aplicando sus métodos de trabajo, pero conside-
ra que eso ocurre debido a que siempre existirán
hombres perezosos e inhábiles, codiciosos y bru-
tales, por lo que se atreve a plantear la siguien-
te profecía: “Estoy convencido de que, tarde o
temprano, estos principios serán de uso general
en todo el mundo civilizado, para felicidad de
todos” (Taylor, 1994:145). Profecía que, por des-
gracia, después de 100 años podemos asegurar
que no se cumplió.
El taylorismo: implicaciones políticas
No hay duda; la propuesta técnica de Taylor sig-
nificó una revolución en la forma de organizar
los procesos de trabajo, lo que implicó incre-
mentos de la productividad similares a los que
produjo la Revolución industrial del siglo xviii en
Europa, con la introducción de la máquina de
vapor a las líneas de producción.
Pero la propuesta taylorista de fragmentar los
procesos de trabajo a su máxima expresión en
términos de movimientos, tiempos y espacios,
colocó al trabajador como simple ejecutante,
enajenado, de tareas repetitivas y sin sentido. El
trabajador empezó, así, a perder el control de su
proceso de trabajo; dejó de ser el “propietario”
de su proceso de trabajo y, con ello, de su iden-
tidad como productor de la riqueza social.
Por su parte, el directivo se apropió del diseño
y del control absoluto del proceso de trabajo y,
con ello, no sólo de las habilidades y del esfuer-
zo del trabajador, sino también de su voluntad y
de su conciencia. De Gaudemar lo plantea de la
siguiente manera:
 El taylorismo: implicaciones técnicas y políticas…, pp. 89-96
cuando Taylor deduce la necesidad de un “es-
tudio científico y sistemático del tiempo” —lo
que va constituir uno de los puntos centrales de
su doctrina— hay que entender que los términos
“científico” y “sistemático” significan ante todo
“sometido al control patronal”: sólo ese control
podrá determinar los tiempos mínimos, puesto
que tales mínimos no tienen sentido más que
en relación al interés patronal (De Gaudemar,
1991:84).
Así, la propuesta de Taylor significó, política-
mente, el paso del control total del proceso de
trabajo de las manos del trabajador al cerebro
de los directivos y al bolsillo del patrón; y con
ello, los trabajadores fueron despojados de su
identidad como actores sociales útiles, capaces
de tomar en sus manos su propio destino.
Este cambio representó, históricamente, una
involución sociopolítica en la identidad labo-
ral y política de los trabajadores, ya que con los
sistemas de trabajo basados en la propuesta de
Taylor, el trabajador pasó de ser el ejecutor
de varias de las operaciones que componían la
manufactura total del producto, a ser el ejecu-
tante de una sola operación en forma repetitiva
durante toda su jornada de trabajo.
De esta forma, el trabajador fue expulsado de
la lógica integradora del proceso de trabajo; se
le despojó de la posibilidad de entenderse como
parte integrante del proceso de trabajo como un
todo y, con ello, empezó a perder su identidad
como productor de un satisfactor útil socialmente.
Es decir, empezó a perderle sentido a su trabajo
como actividad útil socialmente; se le individua-
lizó y se le aisló. B. Coriat es contundente: “Do-
blegar al obrero de oficio, ‘liberar’ al proceso de
trabajo del poder que éste ejerce sobre él para
instalar en su lugar la ley y la norma patronales,
tal será la contribución histórica del taylorismo”
(Coriat, 1989:24).
En esta perspectiva histórica, el taylorismo
significó una derrota política e ideológica para
los trabajadores. Ya no sólo vendía su fuerza de
trabajo, sino que era despojado de su identidad
como actor transformador de la realidad social
y con posibilidad de elegir su propio destino. Se
93
convertiría en “apéndice de la cadena tecnológi-
ca” al servicio de los intereses del patrón.
El taylorismo y el toyotismo
Más de medio siglo después de que Taylor die-
ra a conocer su revolucionaria propuesta para
organizar el trabajo, aparece en la escena eco-
nómica mundial Japón, usando como punta de
lanza la calidad. En los años setenta del siglo
pasado, aparece la avalancha de productos ja-
poneses con estándares de calidad nunca vistos
que ponen en severos problemas a las empresas
de todo el mundo, en particular a las de Estados
Unidos. En menos de veinte años, la economía
japonesa ya era la segunda en el mundo por su
nivel exportador de manufacturas. Se habla de
las empresas flexibles japonesas, cuyo símbolo
es la empresa Toyota, armadora de autos, en
contraste con las empresas rígidas de los Estados
Unidos.1
El taylorismo parte de la siguiente lógica:
puesto que la ganancia se realiza en el mercado,
al mercado hay que darle exactamente lo que
pide en cantidad y calidad, y eso sólo lo puede
hacer una fábrica ágil, ligera y flexible; a dife-
rencia de la lógica de la empresa rígida tayloris-
ta, que consiste en arrojar al mercado grandes
cantidades de mercancías con bajos costos de
producción.
Núm. 38, Julio / Diciembre 2010
Giovanni Alves define el toyotismo como “un
sistema de organización de la producción basa-
do en una respuesta inmediata a las variaciones
de la demanda y que exige, por tanto, una or-
ganización flexible del trabajo (inclusive de los
trabajadores) e integrada” (Alves, 2000:29). Se
desarrollan, entonces, propuestas que giran alre-
dedor de mejorar sistemáticamente la calidad de
las mercancías y se responsabiliza a los trabaja-
dores de su logro.
Como se aprecia en la figura 1, la empresa
flexible toyotista se distingue por enfocar total-
mente su funcionamiento a las exigencias de ca-
lidad de los clientes, y para lograrlo delega la
responsabilidad en todos los trabajadores, a dife-
rencia de la propuesta de Taylor, que limitaba la
responsabilidad del trabajador a realizar única-
 Arturo A. Pacheco Espejel
mente unas cuantas tareas repetitivas, tal como
se le había capacitado, durante toda su jornada
laboral.
Así, a diferencia de las propuestas tayloristas
que se basaban en implantar sistemas de trabajo
que evitaran la intervención creativa del traba-
jador, ya que las tareas estaban perfectamente
diseñadas y el buen trabajador era aquel que se-
guía al pie de la letra las instrucciones que se
Características de la empresa taylorista (rígida) y la empresa toyotista (flexible)
Empresa rígida
El funcionamiento de las empresas se orienta
según el principio de “vender lo que se
produce”.
Todo el esfuerzo empresarial es para producir Todo el esfuerzo empresarial es para satisfacer al cliente.
más.
La producción se orienta hacia grandes lotes
y por proceso.
Se privilegian altos inventarios especulativos.
La comunicación con clientes y proveedores
es muy débil.
La calidad se concibe como el control de la
calidad al final de cada proceso a través de la
inspección, por lo que el responsable de la
calidad es el área de Control de Calidad.
Fuente: elaboración propia.
Núm. 38, Julio / Diciembre 2010
Como se aprecia, la lógica toyotista de orga-
nización del trabajo implicó un cambio radical
respecto al toyotismo, particularmente en el per-
Evolución del perfil del trabajador
Formas tayloristas
Se considera al trabajador como fuerza física,
fundamentalmente.
Se tiende a la alta especialización de los
trabajadores.
Se propicia el trabajo individual.
Se inhibe la participación del trabajador,
exigiéndole sumisión total ante sus supervisores.
Fuente: elaboración propia.
le daban, las empresas toyotistas se basan en no
sólo permitir, sino en estimular su intervención
creativa en los procesos de trabajo con el fin
de que diseñe e implante mejoras. Además, se
promueve el trabajo en equipo y la capacitación
multitareas, en contraste con la visión taylorista
de individualizar a cada trabajador y darle una
capacitación profundamente especializada en
una sola tarea.2
Figura 1
Empresa flexible
El funcionamiento de las empresas se orienta según el
principio de “producir sólo lo que se va a vender”.
La producción se orienta hacia pequeños lotes con base en la
flexibilidad de procesos.
Se busca bajar los inventarios lo más posible.
Se induce el encadenamiento con clientes y proveedores.
La calidad se concibe como una filosofía de calidad total a lo
largo y ancho de la empresa, por lo que la responsabilidad de
la calidad abarca desde los propios dueños de la empresa y
altos directivos, hasta los supervisores y obreros de línea.
fil ideal de trabajador para elevar la productivi-
dad y la calidad en las líneas de producción, al
considerarlo no sólo como fuerza física —que
Figura 2
Formas toyotistas
Se considera al trabajador como fuerza física, fuerza
intelectual y emocional.
Se tiende a la formación de trabajadores polivalentes,
multitareas.
Se propicia el trabajo en equipo.
Se estimula la participación creativa del trabajador.
94
 El taylorismo: implicaciones técnicas y políticas…, pp. 89-96
era la premisa básica taylorista—, sino también
como fuerza intelectual (para ubicar y resolver
los problemas de la producción) y fuerza emo-
cional (capaz de apasionarse en y por su trabajo
y dar lo mejor de sí). Estamos hablando de un
trabajador participativo, creativo, polivalente y
dispuesto a trabajar en equipo (véase figura 2).
Ahora bien, en términos de la identidad del tra-
bajador, pareciera que el toyotismo le regresa al
trabajador lo que el taylorismo le había quitado:
el control de su proceso de trabajo y, con ello, su
identidad y la posibilidad de reintegrarse como
actor colectivo y útil socialmente. Pero se trata
solamente de una posibilidad, ya que el toyotis-
mo —al igual que el taylorismo 70 años atrás—
se desarrolla y se implanta en las empresas con
el fin de elevar la productividad y bajar los cos-
tos de producción, y así responder a los fines de
máxima ganancia del patrón. El patrón quiere tra-
bajadores participativos, polivalentes, flexibles,
pero no con identidad sólida como trabajadores
y como “dueños de su proceso de trabajo”. Esta-
mos hablando de una paradoja técnico-política
provocada por la implantación de formas de tra-
bajo flexibles, toyotistas, en las empresas desde
finales del siglo pasado hasta nuestros días.
Conclusiones
A manera de gran conclusión podemos decir
que las propuestas de Taylor no se limitaron a
AMPLIA
TOYOTISTA
“Hacer lo mejor con lo necesario”
(enfoque en los procesos)
ESTRECHA
TAYLORISTA
“Hacer más con menos”
(enfoque en los resultados)
Fuente: elaboración propia.
95
la dimensión puramente técnico-organizativa de
los procesos de trabajo. En este terreno, sin duda
sus propuestas provocaron una verdadera revo-
lución que disparó la productividad y dio lugar
a la producción en masa que dominó la primera
mitad del siglo pasado.
Desde una perspectiva estrictamente técnica,
el taylorismo se fundamenta en la idea de elimi-
nar cualquier posibilidad de desperdicio de re-
cursos, principalmente los humanos, al diseñar y
ejecutar los procesos de trabajo en forma estricta
y rígida con el fin de “hacer más con menos”. En
este sentido, el taylorismo está enfocado a los
resultados.
El toyotismo lo que propone es satisfacer las
necesidades del cliente al diseñar procesos de
trabajo flexibles basados en la participación
creativa de los trabajadores con el fin de “hacer
lo mejor con lo necesario”. Así, el toyotismo está
enfocado a los procesos, pero su ejecución inclu-
ye el enfoque en los resultados del toyotismo, ya
que si se mejoran, sistemáticamente los procesos
de trabajo los resultados también mejorarán.
A manera de especulación científica, se podría
proponer un escalón más arriba en la evolución
de la organización del trabajo, la cual consistiría
en organizar los procesos a partir de la satisfac-
ción del trabajador mismo, lo cual conllevaría a
la mejora de los procesos y, por ende, a la mejora
de los resultados. Estaríamos hablando de “ha-
Núm. 38, Julio / Diciembre 2010
cerse mejor con y en el trabajo” (véase figura 3).
PLENA
HUMANISTA
“Hacerse mejor con y en el trabajo”
(enfoque en los trabajadores)
Pacheco, 2002
 Arturo A. Pacheco Espejel
Finalmente, no hay duda de que las propues-
tas técnicas tayloristas también tuvieron impli-
caciones políticas de suma importancia, ya que
significaron, en la práctica, una derrota para los
trabajadores en términos de pérdida de control
sobre el proceso de trabajo, con el consecuente
debilitamiento de su identidad de clase.
El toyotismo, como una nueva forma de or-
ganización del trabajo opuesta a la lógica taylo-
rista, abrió la posibilidad para la participación
y la reapropiación técnica de los trabajadores
del control de su proceso de trabajo, pero la re-
cuperación de su identidad política como actor
social transformador dependerá de su grado de
conciencia y de su capacidad de organización
como clase social protagonista en el modo de
producción capitalista mundializado de inicios
del siglo xxi. Recordemos que en las empresas de
hoy en día conviven los dos sistemas de organi-
zación del trabajo analizados, el taylorismo y el
toyotismo, debido a que, no debemos olvidarlo,
ambas sirven al mismo fin: servir de herramien-
tas técnicas para asegurar las máximas ganancias
posibles de los dueños de las empresas capita-
listas.
Notas
1
 na forma genérica de nombrar estas nue-
U de Colima.
vas formas japonesas de organizar el trabajo
Núm. 38, Julio / Diciembre 2010
es “toyotismo”; sin embargo, en la literatura
se distinguen otros modelos, como posfor-
dismo, lean production, nuevas relaciones
industriales, nuevas formas de organización
del trabajo, industrial governance, etc. (De
la Garza, 2006).
96
2
 ay autores que hablan de modelos híbridos
H
que resultan de la adaptación de las ideas
japonesas toyotistas de flexibilización del
trabajo al momento de intentar aplicarlas en
realidades empresariales occidentales (Mi-
cheli, 1996).
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novaciones que cambiaron nuestro modo de
trabajar, España, Deusto.
Taylor, Frederick W. (1994), Principios de la ad-
ministración científica, Buenos Aires, El Ate-
neo.
SISTEMAS DE MANUFACTURA
Un proceso es cualquier actividad o grupo
de actividades mediante las cuales uno o
varios insumos son transformados y
adquieren un valor agregado, obteniéndose
así un producto para un cliente.
En una fábrica, por ejemplo, un proceso
primario puede consistir en un cambio físico o
químico para transformar materias primas en
productos. En una aerolínea, el proceso sería el
transporte de pasajeros y equipajes de un lugar
a otro. En una escuela sería la educación de los
alumnos. Y en un hospital, la cura de pacientes
enfermos o heridos. Las instalaciones varían
según el caso: un centro de máquinas, dos o más
terminales de aeropuerto, un aula o una sala de
hospital.
En operaciones, el sistema de transformación se
encuentra en interacción constante con su medio
ambiente. Existen dos tipos de ambientes que se deben
considerar. Primero, las demás funciones empresariales y
la alta gerencia, que se encuentran dentro de la empresa
y fuera de las operaciones; y el segundo, el medio
externo o ambiente fuera de la empresa que podría
cambiar en términos de condiciones legales, políticas,
sociales o económicas, ocasionando así el cambio
correspondiente en los insumos, productos o sistema de
transformación de las operaciones. El cambio constante
en el ambiente de las operaciones parece ser la regla
más que la excepción.
No sólo las entradas (insumos) y salidas (productos o
servicios) varían de un tipo de actividad a otra; también el
proceso de transformación o conversión, núcleo central del
sistema, presenta características diferenciales para cada
caso específico. Además, como señalamos, la transformación
o conversión puede ser física (como en la industria
manufacturera), geográfica (como en el transporte),
temporal (como en el almacenamiento), de la propiedad
(como en el comercio), etc.
Cada acción de transformación que da lugar a cambios en
los insumos se denomina operación y la secuencia de
operaciones requerida para completar un ciclo
determinado de transformación es llamada proceso. Por
ello se habla de proceso de transformación.
¿QUÉ ES EL TAYLORISMO?

El taylorismo es un modelo Posteriormente, y como consecuencia

de producción que se de las medidas adoptadas por Taylor, se
centra en el uso de evidenció que el aumento de la
métodos científicos productividad produjo una
basados, principalmente, en disminución de los costos de
la división del trabajo, producción y por ende, debido a que
ejecución del proceso hubo precios más accesibles, aumentó
productivo y la demanda de los productos en el
especialización de los mercado.
trabajadores
CARACTERÍSTICAS DEL TAYLORISMO

Concentración de los esfuerzos para aumentar la

productividad.
Especialización de las etapas del proceso productivo.
Estructuración del trabajo en bases científicas,
desechando la ejecución empírica (ORT Organización
Racional del Trabajo).
Aumento de la producción al disminuir los costos y por
ende aumento de la rentabilidad.
CARACTERÍSTICAS DEL TAYLORISMO

Ampliación del mercado a un mayor número de clientes,

con un precio accesible debido a la disminución de los
costos de producción.
División detallada de las labores entre los trabajadores,
disminuyendo los tiempos de ejecución del trabajo.
Surgimiento de las líneas de montaje debido a la
dedicación especializada de los operadores en cada
tarea del trabajo asignada.
Incremento de la productividad en los procesos.
Estandarización de las tareas que integran el modelo
productivo.
PRINCIPIO DE PLANEACIÓN:

Principio de planeación
Desarrollar métodos científicos de especialización
(división) del trabajo que optimicen y reemplacen las
tareas empíricas realizadas por los empleados de
manera habitual o por costumbre, y también eliminando
o simplificando los movimientos inútiles. Este principio
busca que el trabajo sea realizado de la manera más
eficiente posible en cada etapa específica del proceso
productivo.
PRINCIPIO DE PREPARACIÓN: :

los trabajadores son seleccionados y asignados a tareas

específicas según su capacidad operativa, destrezas y
aptitudes (especialización). Además, se les brinda el
entrenamiento necesario para potenciar sus habilidades
y por ende maximizar la eficiencia de la productividad.
PRINCIPIO DE CONTROL:

Consiste en supervisar el trabajo de los empleados para

garantizar que las labores se desarrollen eficientemente
y acorde a las instrucciones específicas que le fueron
suministradas por la administración
PRINCIPIO DE EJECUCIÓN:

La eficiencia del proceso productivo conlleva a un

responsabilidad compartida entre la administración y los
trabajadores
FORDISMO
¿QUÉ ES EL FORDISMO?

El fordismo es un modelo de
producción en serie que se
caracteriza por combinar el
ensamble en masa, o a gran escala,
con tecnologías y estrategias
modernas que permiten reducir
los costos
¿QUÉ ES EL FORDISMO?

Su origen deriva del modelo de producción

desarrollado por la empresa Ford con el
automóvil Ford T, a partir del año 1908, el
cual predominó en los procesos,
productos hasta la década de 1970. El uso del
término fordismo se le atribuye al italiano
Antonio Gramsci, quien aparentemente lo usó
por primera vez en su ensayo
titulado Americanismo y fordismo, en el año
1934.
¿QUÉ ES EL FORDISMO?

En medio de este dilema Henry Ford

logró poner en práctica los conceptos del
taylorismo, estableciendo un método de
producción en serie que redujo
significativamente los costos de
producción, debido a su eficiente modelo
productivo que combinaba el ensamble en
masa. Además, agregó otras estrategias
efectivas que lo convirtieron en el modelo
productivo más exitoso de la época..
CARACTERISTICAS DEL FORDISMO

Integración vertical y
horizontal de la producción
Fue aplicada a todos las partes
que conformaban los vehículos, y
a través de la cual la misma
fabricaba desde la materia prima
inicial hasta el producto final.
Estandarización de los
procesos productivos
CARACTERISTICAS DEL FORDISMO

La integración del trabajo

(labor de los trabajadores) al
proceso de la máquina (cadena
de montaje y producción).

Especialización en la
producción para un solo
tipo de
CARACTERISTICAS DEL FORDISMO

Producción en masa o a gran

escala.
Ampliación del mercado a un
mayor número de clientes y a
un precio accesible, debido a la
disminución de los costos de
producción.
LOS PRINCIPIOS ADOPTADOS POR EL FORDISMO SON LOS
SIGUIENTES:

Principio de intensificación: consiste en el aumento de la

producción al disminuir el tiempo usado en la misma. Un
ejemplo aplicable de este principio se puede observar en las
empresas Ford. Cuando se estandarizó el proceso de
producción del chasis, hubo una disminución de 10 horas de
trabajo que produjo a su vez una reducción en los costos
salariales, por cada vehículo y tiempo de producción
LOS PRINCIPIOS ADOPTADOS POR EL FORDISMO SON LOS
SIGUIENTES:

Principio de economicidad: está relacionado con el uso

eficiente de los costos de producción, es decir, el disminuir
los costos manteniendo el mismo nivel de calidad. Un
ejemplo aplicable lo podemos observar en el proceso
productivo global de Ford, teniendo en cuenta que con la
aplicación del fordismo se logró disminuir el tiempo de
montaje de uno de modelos de vehículos de 12,5 horas a
tan solo 93 minutos. Otro ejemplo que podemos citar es la
reducción de la cantidad de materia prima necesaria para el
proceso productivo, y por ende también la reducción de los
costos de producción.
LOS PRINCIPIOS ADOPTADOS POR EL FORDISMO SON LOS
SIGUIENTES:

Principio de productividad: consiste en maximizar la

capacidad de producción mediante la especialización de los
procesos. Un ejemplo aplicado a este principio es el
concepto adoptado por Ford en cuanto al uso de
componentes estándar para la producción de un rango o
varios modelos de vehículos. Este principio fomentó la
rápida difusión del modelo fordista
¿QUÉ ES EL TOYOTISMO?

Fernando Fantín
y Juan Manuel Nuñez

Fuente:

Observatorio de Conflictos, Argentina

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Biblioteca Virtual
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 “Le decía a uno “Ve, e iba; y a otro Ven‟, y
venía; y a mi sirviente „Haz esto‟, y lo hacía”
(Lucas 7, 7)

D ESPUÉS de la terrible derrota sufrida por el movimiento

socialista en Alemania a manos del nazismo, Walter Ben-
jamin comentó: “nada corrompió tanto al movimiento
obrero alemán como la creencia de que estaba nadando con la
corriente, una corriente que éste localizaba en la dinámica del
desarrollo tecnológico”. Una corriente muy parecida de ánimo y
espíritu está en proceso continuo de consolidación en el mundo
de los trabajadores. ¡Adáptense al desarrollo tecnológico! ¡Ajús-
tense a la nueva realidad!, ¡Estas son las reglas del juego! Tales son
las exclamaciones de indignación emanadas por progresistas bocas
democráticas. Periodistas varios, intelectuales “comprometidos
con su realidad” (traducción: en intranquila espera de un incentivo
financiado por el Banco Mundial, para perfeccionarse en intras-
cendencia, vale decir, en vida académica), respetables sindicalistas,
revolucionarios pertenecientes a la vieja guardia que cambiaron la
tempestad de la juventud por la serenidad del sillón académico etc,
etc. Toda la opinión pública mundial, todas éstas, cándidas voces
humanitarias, juntas, gritando a coro, desaforados, afónicos ¡El
mundo ha cambiado! Dicha postura (de cambio total en las relaciones
sociales) es tan antidialéctica como su opuesta: nada ha cambiado,
sigamos analizando la realidad a partir de los parámetros de hace 30 o 40
años.
Ante el dilema (estúpido) entre cambio total o nulo en las relacio-
nes capital-trabajo, diremos que, sin negar los cambios importan-
tes en las formas en que la dominación domina, la clave, el meollo
del asunto es cómo deben ser entendidos estos cambios. En esta

-2-
primera aproximación, diremos que: Japón es el campo de ensayo
de las nuevas formas de explotación del trabajo y tecnologías que
de forma desigual y combinada estamos padeciendo en el resto del
planeta, de allí la importancia de estudiarlo como caso piloto. El
proceso de cimentación de esta forma específica de subsunción
del trabajo humano, es decir, la construcción de este patrón de
dominación, no es producto de “las tendencias objetivas inesca-
pables del propio desarrollo técnico y económico del capital; sino
que es un producto cuyas causas y consecuencias sólo pueden
explicarse a partir de la lucha de clases (se verá que la invención
tecnológica es parte integrante de ésta lucha) entre capital y traba-
jo -por el gobierno del hacer libre y consciente, práctica creativa,
del lado del trabajo librado del capital; enajenado y deshumaniza-
do del lado del capital esclavizando al trabajo.- Nos centraremos
en la génesis, procesos y formas (tres categorías centrales en el
marxismo de Marx) del modo toyotista de subsunción de la hu-
manidad, pues creemos que éstas nos permiten entender el pasa-
do-presente propio de un mundo en lucha, formas propias de la
juventud y virilidad del pensamiento.

Introducción

Más allá de cómo caractericemos o definamos el funcionamiento

del capitalismo en la actualidad, lo cierto es que, si tomamos como
parámetro lo que ha dado en llamarse “Estado social keynesiano”
correspondiente, al menos, a las 2 décadas y media posteriores a la
segunda guerra, dicho funcionamiento manifiesta rasgos cualitati-
vamente novedosos. El aspecto específico de estos cambios que
nos interesa es el de las formas de explotación y subsunción del
trabajo. En ese sentido, afirmamos que: las innovaciones tecnoló-
gicas del capitalismo (1) no pueden ser externalizadas, abstraídas
de los procesos de lucha y tensión social en los cuales aquella in-

1
Coriat, Benjamín: El taller y el robot, Siglo XXI, México, 1992.

-3-
vención se realiza. La tecnología es un aspecto de esos procesos
de lucha. No es un elemento neutro; el desarrollo tecnológico, al
igual que los demás aspectos del desarrollo social, está marcado
por el intento siempre contradictorio del capital para controlar al
trabajo. Este aspecto específico de la tecnología es inseparable de
las innovaciones, no menos radicales, en las formas de organiza-
ción y disciplinamiento del trabajo (ambos procesos corren juntos,
y forman parte de las armas y objetivos del capital en los últimos
años).2
Las diferentes combinaciones de estos factores han engendrado
cambios muy importantes en las relaciones sociales de produc-
ción, es decir, en las formas de explotación y sometimiento de los
trabajadores, que han tenido, a su vez, consecuencias trascenden-
tales sobre la composición de la clase que-vive-de-su-trabajo y
sobre el movimiento obrero (sindicatos, etc). Sostenemos, por lo
tanto, que el capitalismo ha desarrollado nuevos modelos de pro-
ducción distintos del modelo norteamericano taylorista-fordista,
que ha sido, para las décadas de oro de los 50 y 60 un yacimiento
aún más sustancioso que el del Potosí para la corona española. Sin
que de ninguna manera el modelo taylorista-fordista haya desapa-
recido (aunque se ha ido transformando) se han desarrollado otros
sistemas de trabajo alternativo. Japón ha sido la cuna, el campo de
experimentación, de uno de éstos nuevos sistemas: el toyotismo o
sistema corporativo japonés.
A escala planetaria, éstos nuevos modelos son presentados (aún
por la socialdemocracia y la izquierda reformista) como el co-
mienzo de una nueva época. El intento de reeditar un nuevo “pac-
to social” entre el capital y los trabajadores, se pone nuevamente
de manifiesto. De esta forma, por ejemplo, los defensores del “to-
yotismo” señalan que éste trae aparejado una serie de modifica-
ciones en los procesos de producción, que implican mejoras con-
siderables para la clase obrera, llegando incluso al extremo de ase-

2
Holloway, John: La rosa roja de Nissan, en Cuadernos del sur 6, 1987.

-4-
gurar que su difusión acabaría con el antagonismo social. La inau-
guración de la fábrica Nissan en Sunderland el 11 de septiembre
de 1986 es un buen ejemplo de éste tipo de discurso (3). En un
amplio espectro entonces que va desde la prensa capitalista de
negocios hasta las fundaciones progresistas ligadas a la socialde-
mocracia se levantan algunos argumentos centrales en defensa del
toyotismo. Conviene que, al menos brevemente, los examinemos,
pues nos van a servir como punto de partida para caracterizar el
modelo de explotación, y para diferenciar luego el mundo mítico
progresista de la realidad.
Uno de los argumentos es que la tecnología necesaria para la im-
plantación del sistema de producción flexible demanda una fuerza
de trabajo apta para un proceso laboral donde la inteligencia del
obrero sea movilizada. De modo que la separación entre el “pen-
sar” y el “hacer” (clásica en el modelo de producción anterior)
deba ser eliminada, para que el obrero pueda hacer sugerencias e
implementar cambios en un proceso productivo en continuado
cambio. A esta “movilización de la creatividad” los japoneses la
denominan Kaizen.
Otro de los argumentos, es que la “producción flexible” pone fin
al trabajo en detalle (adosado a la cadena de montaje fordista) en
el cual a cada trabajador se le asignaba una tarea simple que reali-
zaba repetidamente. Ahora los trabajadores participan en “equi-
pos” en los cuales una variedad de tareas son rotadas entre los
integrantes del grupo. Con ello, se sostiene, se acaba el tedio y la
fatiga nerviosa que ocasiona el trabajo monótono y repetitivo.
Esta nueva organización del trabajo demanda un trabajador multi-
especializado que pueda diagnosticar problemas en la línea de
producción y corregirlos inmediatamente, suplantando a los gru-
pos de trabajadores especializados que efectuaban dichas correc-
ciones después de concluido el proceso de producción.

3
Marx: Capital y tecnología (Manuscritos inéditos de 1861-63, Méxi-
co, Terra Nova, 1980, p.l58.

-5-
Otro argumento plantea que la producción flexible se desarrolla
en función de la provisión de una determinada demanda de pro-
ductos procurando disminuir los costos por la acumulación de
stocks inmovilizados. Se conoce a éste sistema de producción
como “justo a tiempo” (just in time), y su objetivo central es pro-
veer a la demanda en forma flexible. También se plantea que re-
sulta necesario para el capital disponer de una fuerza de trabajo
diligente y capacitada que responda rápidamente a los problemas
planteados por la complejidad del sistema de “producción flexi-
ble”. De allí que el capital se dé una política de incorporación de
los intereses del trabajo a la empresa, creando un sistema de obli-
gaciones reciprocas, antes que la relación antagónica entre capital
y trabajo que existía hasta ahora. Esto explicaría la seguridad de
por vida en el empleo de las fábricas japonesas y otras formas de
integración social de los obreros. Eliminando la coerción que de
hecho se ejerce en el sistema capitalista clásico sobre los trabaja-
dores por medio del monopolio de los medios de producción y el
ejército de desocupados.
Por último, se plantea que la producción flexible promovió una
red de empresas pequeñas y medianas que proveen insumos a las
empresas ensambladoras, lo que llevó a que ésta sólo controle el
producto final. Así se habría desarrollado un nuevo capitalismo
estructurado en torno a empresas pequeñas y medianas, -
capitalismo micro- sobre el cual las comunidades locales tienen un
mayor control democrático. El viejo monopolio tiende a desapa-
recer, o por lo menos pierde fuerza y relevancia; en lugar de inte-
gración vertical, rigidez y monopolio, ahora hay flexibilidad, desin-
tegración y desconcentración.
De conjunto, si fueran correctos estos argumentos, la crítica mar-
xista a la explotación capitalista perdería validez; categorías críticas
tales como subsunción del trabajo por el capital, explotación, alie-
nación, coerción sobre el trabajo por medio de la propiedad pri-
vada, concentración y centralización de la propiedad, entrarían en
serio cuestionamiento. Sin embargo, veremos a medida que vaya

-6-
avanzando el trabajo, que la mística que rodea al toyotismo, crea-
da por progresistas humanitarios de todas las vertientes, es sólo
una mistificación.
La supuesta panacea no tiene fundamento (si por fundamento
entendemos cosa distinta a la propaganda burguesa del “mejor de
los mundos posibles” o a la hueca charlatanería de los “teóricos
del consenso). Por el contrario, para nosotros, cuando el capita-
lismo realiza una revolución en las condiciones sociales y tecnoló-
gicas del proceso laboral (todo lo sólido se desvanece en el aire),
lo hace para acrecentar la sumisión del hombre de carne y hueso
al capital, en palabras de Marx: “el hombre de hierro (la nueva
máquina) interviene contra el hombre de carne y hueso”(4) Esta
será nuestra perspectiva y desde ya la explicitamos. Nos aproxima-
remos a los orígenes históricos del “toyotismo” (su gestación en la
fábrica japonesa) para dedicarnos, luego, a una caracterización de
dicho modelo. Nuestro objetivo no es sólo demostrar que las
prácticas laborales no se corresponden con los argumentos de los
defensores del toyotismo, sino demostrar también que esos argu-
mentos se encuentran en una correspondencia estrictamente espe-
cular con aquellas prácticas, es decir, son su opuesto.

Génesis de la sociedad corporativa japonesa.

Esquemáticamente, se puede sintetizar la historia social del Japón

de posguerra de la siguiente manera: Terminada la guerra, y ocu-
pado Japón por las fuerzas yanquis se inició lo que se llama “pre-
ludio de la democracia de posguerra”, período en el cual se desa-
rrolló un movimiento obrero fuertemente sindicalizado y politiza-
do que llegó a la confrontación con el poder político de la ocupa-
ción de los Estados Unidos y sus auxiliares japoneses. La lucha de
clases de la inmediata posguerra fue una pesadilla para la burgue-

4
Coriat, Benjamin, p.68.

-7-
sía nipona, que la describe como: “Recuperar el derecho a dirigir”.
La estrategia de la burguesía japonesa es entonces firme y termi-
nante: recobrar el poder de control en los lugares de trabajo,
subordinar la insubordinación del trabajo.
Al mismo tiempo, entre los trabajadores, crecía la sensación de
conformismo en compartir con el capital los frutos del crecimien-
to económico bajo la forma de aumentos de salarios. Esto frag-
mentó y desarmó progresivamente a la clase obrera, al tiempo que
debilitó su determinación y capacidad de resistir a las campañas
incesantes por la racionalización flexible de la producción. Ningu-
na de las decenas de luchas sindicales importante de los 50 y 60
significo un golpe importante a favor de los trabajadores. Luchas
espontáneas, fragmentadas y derrotadas, fueron causa del gigan-
tesco crecimiento económico japonés de ésta época (por razones
de espacio no nos centraremos en los casos específicos de las
huelgas, sino atenderemos al valor que poseen estas derrotas en su
conjunto) Quizá el caso paradigmático de la derrota estratégica e
histórica del proletariado japonés lo condense el recorrido de los
sindicatos combativos pertenecientes al Sohyo. Otrora combativa,
la infiltración de la patronal, creando sindicatos de esquiroles para-
lelos, hunde a esta organización de los trabajadores en el barro
para nunca más recuperarse. Toda la década del 50 está atravesada
por una política de ofensiva estratégica de la patronal japonesa,
confrontaciones en las que el capital ponía todas sus fuerzas para
derrotar y aplastar al movimiento obrero, derrotando las luchas
una tras otra. A la construcción de éste desierto, al triunfo del ca-
pital en reimponer un patrón de dominación establecido, los apo-
logistas del toyotismo lo llaman la constitución de la paz social
firme, siempre anhelada y duradera. Aquí, por el contrario, dire-
mos que la implementación “toyotista” en Japón debe ser explica-
da, en primera y en última instancia, por los resultados de las lu-
chas y relaciones de fuerza entre las clases. El “compromiso” no
es un ente intemporal, es antes que nada un producto de la lucha
(comprar la disciplina con dinero y estabilidad laboral forma parte

-8-
de ésta lucha)
Una de las características más importantes del sistema de relacio-
nes industriales japonesas es la inclusión de los sindicatos dentro
de la gestión empresarial y el rechazo de acuerdos exteriores a ella.
De hecho, como señala Coriat, todas las exposiciones del sistema
de relaciones industriales japonesas, ya sean eruditas o más ele-
mentales, “concuerdan en reconocer que éste se basa en los 3 ras-
gos siguientes: -el salario de por vida. -el salario a la antigüedad o
sistema Nenko- procedimiento que se complementa con la prácti-
ca del Shunto.- el sindicalismo de empresa. (5).
Analicemos el último rasgo: Tras la Segunda Guerra Mundial y la
promulgación de la Ley Sindical de 1945, se produjo una prolife-
ración de sindicatos estrechamente vinculados al fortalecimiento
de la ideología democrática. Como dice Totsuka Hideo, “la pro-
pugnación de la aspiración a la igualdad es una característica pro-
pia del periodo de posguerra, y que no sólo incluía la igualdad de
oportunidades sino también la igualdad de resultados”(6) Fue en-
tonces cuando el sistema salarial Densan (Densan es un sindicato
de trabajadores de la electricidad en el ámbito nacional) surgió
como modelo de igualdad de resultados, como un sistema salarial
muy simple, que llegó a ganar por cierto tiempo un gran apoyo en
la sociedad: el salario se dividía en dos categorías, estándar y extra.
Al salario estándar se le añadían unos complementos ligados a la
edad, a la productividad y a la antigüedad. Por otra parte, la exten-
sión de la aspiración igualitaria fue acompañada de una menor
resistencia a la presencia en los mismos sindicatos de los trabaja-
dores especialistas y no cualificados y de los trabajadores técnicos
y administrativos.
Este fue el comienzo de las nuevas relaciones industriales en las

5
Hideo, Totsuka: La sociedad corporativa japonesa, en Herramienta1,
Ediciones Antídoto.
6
idem.

-9-
grandes empresas de Japón. Los sindicatos de empresa incluían a
ambos tipos de trabajadores, y éste ha sido un factor crucial en el
desarrollo de las poco conflictivas relaciones industriales a las que
se ha prestado tanta atención. “A finales de los 60, una delegación
de la OCDE visitó Japón y escribió un informe con sus impresio-
nes, y desde entonces los sindicatos de empresa han sido conside-
rados como una distintiva característica japonesa, mientras que la
opinión de que esto capacitaba el rápido desarrollo japonés se
hizo popular internacionalmente”(7)
Pero concretamente, ¿En qué se caracterizo éste sindicalismo de
empresa? Veamos. En primer lugar, y valga la redundancia, es un
sindicalismo de empresa: en el sentido que la empresa es el lugar
último de organización de los asalariados y la elaboración de estra-
tegias reivindicativas. En segundo lugar, es un sindicalismo inte-
grado: en el sentido de que la burocracia sindical de empresa está
constituida según sus propias líneas jerárquicas, paralelas a las de
la empresa. Como dice Coriat, en numerosos casos, el paso por el
sindicato es una condición para acceder a funciones de responsa-
bilidad -sobre todo en materia de administración de personal- en
la propia empresa. De esta manera, si bien el sindicato dispone
formalmente de cierta libertad y autonomía, está estrechamente
ligado a la jerarquía de la empresa por el juego de carreras y de las
promociones. (8) Finalmente, es un sindicalismo cooperativo: en el
sentido en que, salvo excepciones, las reivindicaciones que formu-
la el sindicato integran en gran medida las presiones de rendimien-
tos y rentabilidad que la dirección de la empresa ha impuesto. Una
anécdota describe a estos sindicatos por entero: en los años 80
Totsuka Hideo solicitó una copia del convenio de empresa de la
fábrica Toyota (era su objeto de estudio) al sindicato, pero se que-
dó helado ante la respuesta de los representantes obreros. “Tene-
mos que hablar primero con la dirección de la empresa".

7
Coriat, Benjamín, p.70.
8
Coriat, Benjamín, p.73.

- 10 -
Otro de los elementos característicos del sistema de relaciones
industriales es, como dijimos, el empleo de por vida. Como origen
de este rasgo, ante todo, hay que recordar que, después de la gue-
rra, la economía japonesa en su totalidad se caracterizaba por una
fuerte escasez de mano de obra, sobre todo en el grupo de edad
de los varones adultos y experimentados, como consecuencia de la
guerra. En un contexto semejante, la política de las empresas ten-
día a desarrollar técnicas de retención de la mano de obra. Pasado
el periodo de inmediata posguerra, hacia mediados de los años 60,
la entrada en los años del "crecimiento rápido” contribuyó consi-
derablemente a que el “empleo de por vida” se convirtiera en ga-
rantía de facto, desde que las empresas necesitaban más personal
en vez de menos. Finalmente, como dice Coriat, hay que señalar
que durante los períodos de recesión se instauran procesos de
contracción de personal. A pesar del empleo de por vida, que por
otra parte sólo atañe a los trabajadores de las grandes empresas
(sólo el 30% de la población obrera activa), las empresas siempre
han procedido a las disminuciones de personal si lo juzgan necesa-
rio(9). Centenares de miles de obreros, aparentemente protegidos
por el empleo de por vida, quedaron en la calle, comenzando por
los más viejos, cuando estallo la crisis del 70.
Vinculado a esta forma particular de empleo se encuentra el lla-
mado salario por antigüedad, gratificación complementaria que
también obtienen solo la tercera parte de la mano obrera activa.
Para los obreros integrados en los Círculos de Calidad, realizar
cursos, ser formados por la empresa, obtener altas calificaciones, y
entonces la antigüedad significaba un mayor salario relativo. La
patronal ataba así al obrero a “su” fábrica, lo involucraba, lo inte-
graba al circuito productivo, si el obrero cambiaba de compañía
perdía esta antigüedad que le reportaba mayores ingresos. Como
plantea Muto Ichiyo ambos métodos (empleo de por vida y sala-

9
Muto Ichiyo: Toyotismo. Lucha de clases e innovación tecnológica en Ja-
pón. Editorial Antídoto. pag. 73

- 11 -
rios por antigüedad) “tiene por efecto crear una distinción, una
aristocracia obrera, entre los “ciudadanos” privilegiados del mun-
do de la empresa y sus “habitantes” (de status inferior) y de éstos
con los trabajadores exteriores al mundo de la empresa”(10)
Señalaremos la particularidad del procedimiento Shunto, parte
también constitutiva de la pax social japonesa: “después que los
sindicatos se han puesto de acuerdo sobre la tasa de aumento
anual de los salarios reivindicados y, llegado el caso, hayan inicia-
do las acciones de apoyo a sus demandas, los sindicatos de patro-
nos, tras haberse puesto de acuerdo a su vez, dan una respuesta
única. Salvo circunstancias totalmente excepcionales, no se echa-
rán para atrás respecto a la decisión tomada: la negociación termi-
nó(11). Este procedimiento asegura a la patronal dos ejes funda-
mentales: En primer lugar institucionaliza, es decir, rigidiza cual-
quier lucha reivindicativa; en segundo lugar, estipula que esa lucha
reivindicativa institucionalizada se produzca solamente durante
escasas semanas por año: luego de la negociación, vuelta al traba-
jo, al orden, al milagro japonés.

Toyotismo

Para hacer una correcta caracterización del toyotismo y para refu-

tar los argumentos que desde distintos sitios salen en su defensa,
conviene no sólo detenerse en los rasgos novedosos sino también
en aquellos que señalan una cierta continuidad con el modelo tay-
lorista-fordista. Uno de éstos rasgos, por ejemplo, es el manteni-
miento de la tradicional línea de montaje. Así, desde el punto de
vista del proceso objetivo de producción, el equipo de trabajo

10
Coriat, Benjamin, pag.79.
11
Coriat, Benjamín: El taller y el cronómetro. Ensayo sobre el toyotismo,
el fordismo y la producción en masa, SXXI, México, 1991, p.l66.

- 12 -
significa el desplazamiento del obrero individual por los equipos
de obreros que se desplazan efectuando tareas heterogéneas a lo
largo de una o varias secciones, lo que de hecho, es una recompo-
sición de la línea de montaje. Tal como afirma Coriat: “En el fon-
do, se trata más exactamente de una nueva manera de sacar parti-
do del doble principio en que se basa la línea de montaje clásica.
Este doble principio --que puede resumirse en 1-producción de
flujo continuo y 2-fraccionamiento de trabajo -se mantiene, pero
sobre otra base y con distintas modalidades de aplicación”(12).
Otra de las características del nuevo modelo que representa una
continuidad del anterior es lo que ha dado en llamarse la “direc-
ción por tensión” y la “multiespecialización”. Las obras de socio-
logía del trabajo presentan la “dirección mediante tensión” como
una alternativa humanista al taylorismo, cuando en realidad consti-
tuye una intensificación de la “organización científica del trabajo”
de Taylor. Los miembros del equipo tienen muy poco control
sobre la determinación de sus funciones y la dirección escoge el
proceso, el marco esencial de la producción y las tecnologías a
utilizar. Por empezar, la dirección nombra a los jefes de los equi-
pos, quienes con la colaboración de ingenieros industriales des-
componen las tareas en sus elementos básicos y determinan las
funciones a ejecutar. Cuando las tareas son concebidas en el equi-
po, son los ingenieros, jefes y supervisores del mismo, escogidos
por la dirección los que fijan los diagramas de las mismas: des-
componen cada una en gestos individuales, estudian cada movi-
miento, acuerdan tiempos necesarios para cumplirlos, adaptan los
actos y establecen el trabajo de tal manera que las tareas sean más
o menos iguales entre los obreros para incentivar la emulación. El
resultado final es una especificación detallada, por escrito, de los
medios a través de los cuales cada equipo hace su trabajo. A me-
dida que la producción se incrementa y los inconvenientes se su-

12
M. Parker, J.Slaughter: “Estados Unidos: el trabajo en equipo; ideolo-
gía y realidad” Cuadernos del Sur, Número 14.

- 13 -
peran, hay cada vez menos cambios en las operaciones cumplidas.
Por este motivo, “la multiespecializacíón”(TANOKO) -tan alaba-
da por los defensores del sistema- es un mito, porque en realidad
el Tanoko sólo afecta a trabajadores que realizan algunas tareas
monótonas, repetidas, que cambian cada pocos minutos. La em-
presa utiliza esta “multiespecialización” para rotar a los obreros y
obligarlos a intensificar los ritmos de trabajo; para éstas tareas
programadas, que duran 1 minuto aproximadamente, se emplean
trabajadores salidos de la escuela secundaria y se los mantiene ha-
ciendo lo mismo durante más de 10 años.
Así, lejos de la formación y conocimientos especiales de que nos
hablan los defensores del toyotismo, la multiespecialización signi-
fica para una inmensa cantidad de obreros una reducción de la
calificación laboral, que deja a la dirección con las manos libres
para cambiar constantemente las pautas de trabajo o la asignación
de las tareas. Por otra parte, la dirección por medio de tensión
busca espolear al máximo la utilización de los tiempos. Cada me-
jora impulsa a la dirección a buscar nuevos medios para acelerar la
cadencia del equipo; los cambios en las tareas a raíz de las mejoras
introducidas nunca pueden desembocar en una disminución del
esfuerzo de los miembros del equipo.
Esta presión a intensificar el ritmo de trabajo se refuerza con la
aplicación del método just in time. Parte esencial del método toyo-
tista es estimular constantemente la competencia entre los grupos
obreros. La idea es tratar de romper toda forma de solidaridad de
clase, haciendo competir unos grupos contra otros, además de
establecer la competencia intra-grupal. Para eso Toyota establece
índices de productividad, de acuerdo a los cuales otorga suple-
mentos que constituyen la mitad del salario mensual. Esos índices
son reajustados constantemente en función del nivel medio alcan-
zado en la planta, lo que obliga a cada equipo a competir para au-
mentar su productividad.
Otra forma es impulsar el autocontrol y la represión del grupo

- 14 -
sobre sus miembros. Por ejemplo, una característica de la fábrica
flexible es no contratar obreros extras para hacer reemplazos de
los ausentes, con el resultado de que al faltar un obrero por en-
fermedad, el resto del grupo sufre las consecuencias.
Todo esto en la fábrica toyotista se encuentra a su vez referido a
una peculiar “mistificación ideológica” M.Parker y J. Slaughter
señalan que el “teams‟ es “una tentativa de los empresarios para
controlar no sólo el comportamiento de los obreros en la fábrica,
sino también sus sentimientos y sus ideas. El patrón explota la
aspiración de los obreros a ver valorizadas su creatividad y su inte-
ligencia. El concepto de equipo hace creer a los obreros que pue-
den ser más que una simple mano al servicio de la fábrica: los lleva
a pensar y les pide cooperar con la dirección”(13). Pero por detrás
de esta mistificación se encuentra el verdadero objetivo: el aumen-
to de la intensidad del trabajo.
Mencionamos más arriba el sistema “just in time”. Veamos un
poco de qué se trata. Ante todo, dicho sistema prevé una reduc-
ción extrema de las reservas (de insumos, materias primas, pro-
ductos, infraestructura edilicia, trabajadores destinados a la mani-
pulación de stocks, etc) porque busca producir lo estrictamente
necesario y para un momento dado del proceso de producción.
Las transformaciones introducidas por el “just in time” generan
condiciones para una nueva valorización ampliada del capital.
Como lo señala Coriat: ”En las industrias que funcionan sobre la
base del continuo lanzamiento de productos nuevos (incluso si las
variaciones son mínimas), donde la competencia influye menos en
el costo que en los productos, éste deseo de obtener una organi-
zación “flexible”, susceptible de adaptarse rápidamente a las varia-
ciones del mercado, es el origen más frecuente de las modificacio-
nes de la línea de montaje. Si se razona en términos formales, en
el ciclo general de producción y realización de la mercancía:

13
Coriat, Benjamín: El taller y el cronómetro. Ensayo sobre el taylorismo,
el fordismo y la producción en masa, S XXI, México, 1991.

- 15 -
(D-M...(p)...M‟-D‟)
La economía afecta a la vez al tiempo de producción (p) y al tiem-
po de circulación (M‟-D‟). En términos fordianos, y por emplear
la expresión de Neriuns, se ha efectuado un nuevo progreso en la
producción sin depósito, mientras que se conservan en sus rasgos
esenciales las ventajas iniciales obtenidas del principio de la pro-
ducción del flujo continuo”.
De lo anterior se deduce que el sistema justo a tiempo presenta con-
diciones para una mejor adecuación del proceso de producción a
las variaciones de las demandas. Pero por encima de éste, el siste-
ma “justo a tiempo” presiona sobre el trabajador con vistas a lo-
grar una mayor intensidad del trabajo. El obrero nunca produce
para la reserva, incluso si no tiene nada que hacer. Un obrero que
puede ahorrar algunos segundos de su ciclo de trabajo no debe
tomar la iniciativa de apoyar a sus compañeros a buscar otra tarea
que cumplir. Es mejor que permanezca pasivo; así, la dirección y
los miembros del equipo pueden constatar que hay tiempo libre
que puede ser utilizado en una tarea regular. Esto impone una
gran flexibilidad en la distribución de las tareas. A su vez, dicha
flexibilidad y la eliminación del tiempo muerto exigen y refuerzan
las características del trabajo que hemos visto.
O sea, para lograr tal flexibilidad las tareas deben ser descompues-
tas en unidades lo más pequeñas posibles, cada tarea debe ser pre-
ciada de tal suerte que pueda ser fácilmente reasignada; la califica-
ción para cada uno debe ser del nivel más bajo posible. Por lo
tanto, es obvio que el objetivo de la introducción de la flexibilidad
y la automatización es la descalificación, desorganización e intensi-
ficación del trabajo. Y es que producir “justo a tiempo” demanda
una gran tensión en todos los puntos de complejo de trabajo,
porque la consigna es “continuidad”, no detener el flujo perma-
nente de producto.
Esta tensión se traslada, a su vez, a las empresas contratistas y a
sus trabajadores, porque el sistema justo a tiempo se complementa

- 16 -
con una generalización del sistema de contratos, de compra de
piezas a otras empresas. Con ella, la fábrica de montaje flexible se
descarga de los gastos de stocks, mientras que la firma subcontra-
tista está obligada a mantenerlos para estar en condiciones de en-
tregar sus productos en el momento en que la empresa consumi-
dora los necesite. Los abastecedores también deben verificar sus
productos y cubrir los costos de entrega directa a la fábrica de
montaje. En la medida en que los medios de entrega directa se
perfeccionan, el porcentaje del subcontratismo tiende a aumentar.
De igual forma, ya que el sistema de “producción flexible” se basa
en la estandarización y la regulación de todos los trabajos, lo que
no está adaptado a éste modelo, como el trabajo de construcción y
de acondicionamiento del medio ambiente, es igualmente atribui-
do al subcontratismo, cuyos trabajadores se encuentran menos
remunerados y ampliamente des sindicalizados.
Ya hemos visto las virtudes que se le atribuyen a éste sistema: el
capital se democratizaría eliminado el monopolio. Sin embargo,
debemos objetar que, por un lado, la descentralización completa
es prácticamente inexistente y por otro el sistema de subcontrato
no implica de ninguna forma una real autonomía de la pequeña y
mediana empresa frente a la grande. Por el contrario, las decisio-
nes estratégicas sobre la producción, los procesos y productos
siguen en manos de los monopolios, que imponen condiciones
cada vez más duras a los contratistas.
Por otra parte, el sistema de contratos sí tiene influencia sobre la
clase obrera, porque con esta forma de organización de la produc-
ción el capital alcanza a crear dos categorías de obreros: los de la
fábrica principal, protegidos por el sindicato y habitualmente tra-
tado de forma paternal por la empresa, y los de las fábricas de
subcontratistas, normalmente no sindicalizados que no tienen
ninguna protección contra los despidos y no gozan de ningún ali-
vio en caso de desempleo. En Japón, donde este sistema está ex-
tendido, la amplia masa de trabajadores ocupados en este sector
corresponde a mujeres, minorías étnicas, trabajadores provenien-

- 17 -
tes del sector agrícola, inmigrantes, etc.
Llegamos así a una caracterización de lo que consideramos los
rasgos fundamentales de este nuevo modelo de organización de la
producción industrial, tanto en lo que tiene de novedoso como en
lo que no, respecto al viejo modelo taylorista-fordista. Nos resta
señalar algunas de sus grietas que lo socavan y extraer de todo
esto algunas conclusiones.

Algunas grietas

Como forma específica de controlar las energías humanas, el do-

minio que establecen las nuevas formas de organizar el trabajo
sobre el trabajo no es total. La sustancia nunca puede ser conteni-
da por la forma. Aquella siempre desborda por los costados. La
grieta principal que se abre bajo los pies del toyotismo es que el
principal factor de producción que necesita, está constituido por
seres de carne y hueso, es decir, seres en esencia conscientes y
libres. El capital depende del trabajo, pues no es otra cosa que
trabajo enajenado. Toda la estrategia toyotista se basa en hacer
pasar por “el mejor de los mundos posibles” a unas formas de
existencia alienadas, donde los grados de intensificación y explota-
ción del trabajo crecen continuamente, en donde la “democracia”
de los equipos productivos es sólo una broma de mal gusto (el
llamado campo progresista es parte integrante de esta estrategia
toyotista).
Pero por fuera de las abstracciones teóricas, en la década del no-
venta se han producido grietas concretas y empíricas, sus circuns-
tancias objetivas se conocen por un estudio de campo realizado
por estudiosos del sindicato Toyota. Sus resultados apuntan cla-
ramente a una caída reciente de la lealtad de los trabajadores hacia
la empresa: sólo un 20% de los trabajadores jóvenes, entre los 20
y 30 años, afirman querer seguir trabajando en la misma empresa

- 18 -
hasta la jubilación. El otro 80% está a la espera de una buena
oportunidad para irse y cambiar de trabajo. Otro factor de inesta-
bilidad lo representa la dependencia que tienen las empresas gran-
des de la producción realizada por los trabajadores pertenecientes
a empresas subcontratistas, mano de obra casi siempre menos
controlada, difícil y a menudo rebelde. Por supuesto que las grie-
tas no implican luchas generalizadas y abiertas, pero sí invisibles, a
menudo sordas, pero que siempre, en última instancia, preñan de
furia la semilla del futuro.

En nuestros oídos están tantos lamentos de miseria,

En nuestros cuerpos el sangrado interno de volcanes sofocados
En nuestras cabezas, la erupción de la rebelión.
¿Cómo puede haber calma cuando la tempestad aún no ha venido?
(Linton Kwesi Johnson, Dos tipos de silencio.)

- 19 -
 http://www.eumed.net/ce/
ISSN 1696-8360
Junio 2004

El modo de desarrollo industrial Fordista-Keynesiano:

Características, Crisis y reestructuración del capitalismo

Dr. Fernando Julio Piñero1

Resumen: El artículo analiza algunas transformaciones tecno-productivas, organizacionales,

sociales y políticas que caracterizan la crisis y reestructuración del capitalismo. En la primera
parte se presentan las principales características del modelo Fordista-Keynesiano.
Posteriormente, se abordan las nuevas formas organizacionales que caracterizan la transición
hacia un nuevo modelo de producción. El objetivo es discutir el origen de tales
transformaciones y, también, entender esos procesos en un cuadro más amplio: el agotamiento
de un modo de desarrollo particular (Fordista-Keynesiano) y la transición para otro modo de
desarrollo: el informacional.

Palabras Claves: Fordismo; Keynesianismo; Reestructuración capitalista; Nuevas formas

organizacionales.

The way of industrial development Fordist-Keynesuan.characteristics, crisis and re-

estructuration of capitalism.

Abstract.
The article analyses some techno-productive, organizational, social and political
transformation, that are a characteristic of the crisis and re-estructuration of capitalism. In the
first part, the principal characteristics of the Fordist-keynesian model are shown. Later on, they
talk about the new organizational form that mark the tradition towards a new model of
production.The purpose is to discuss the origin of such transformation, and , at the same time,
to understand these processes in a wider frame, the exhaustion of a particular way of
development (keynesian-Fordist) and the transition to another way of development: the
informational.

Keywords: Fordism. Keynesianism. Capitalist re-estructuration. New organizational forms

1
Doctor en Sociología (UNESP-FCLAr-Brasil); Magister en Relaciones Internacionales (UNCPBA-Argentina).
Docente de la Facultad de Ciencias Humanas (FCH) - Universidad Nacional del Centro de la Provincia de
Buenos Aires (UNCPBA) e investigador del Centro de Estudios Interdisciplinarios en Problemáticas
Internacionales y Locales (CEIPIL-FCH).

1
Introducción
Los primeros años del siglo XX se caracterizaron por la importancia que adquirieron
las industrias metalmecánicas, especialmente la automotriz. En los países desarrollados,
dichas industrias alcanzaron un importante desarrollo a partir de un modelo productivo
conocido como “fordista”. El paradigmático Ford T (1908) fue tan exitoso que motivó la
necesidad de aumentar la producción. Ello condujo a la aplicación de un nuevo modelo
productivo basado en la cadena de montaje en serie, donde los operarios ensamblaban piezas
que eran transportadas en cintas de movimiento continuo.
Esta forma de organización de la producción resultó ser tan exitosa que se convirtió en
modelo para otras industrias. En ese sentido, el nombre “fordismo” permite definir este
modelo productivo dominante a partir de la Segunda Guerra Mundial (1939-1945) que,
asociado a políticas Keynesianas, consiguió mantenerse intacto hasta comienzo de los años
setenta. A partir de entonces y como consecuencia de diversos factores el modelo fordista-
keynesiano comenzó a manifestar señales de agotamiento.
Los caminos para la recuperación de la lucratividad y la productividad condujeron a
nuevos escenarios tecnoproductivos y organizacionales. El nuevo modelo de producción
flexible estará relacionado a nuevas formas organizacionales y tecnológicas. Aún a riesgo de
caer en una excesiva simplificación, en este trabajo se sostiene que las formas
organizacionales más representativas que caracterizan este momento de transición y crisis del
capitalismo son la especialización flexible y la especialización dinámica. Además, dentro de
los nuevos métodos de gerenciamiento se analizan el ohnoísmo, las empresas en red y las
alianzas estrategicas.

2
El modo de desarrollo industrial Fordista-Keynesiano
El fordismo, en cuanto organización del trabajo a partir de la cadena de producción es
la superación del taylorismo.2 Si bien Henry Ford toma lo esencial del taylorismo lo supera en
cuanto a su visión, o bien como señala Harvey (1999, p. 120) lo que había de especial en H.
Ford era:
"el reconocimiento explícito de que producción en masa significaba consumo en masa, de un
nuevo sistema de reproducción de la fuerza de trabajo, de una nueva política de control y gerencia
del trabajo, una nueva estética y una nueva psicología, en suma, un nuevo tipo de sociedad
democrática, racionalizada, modernista y populista."

Al respecto resultan esclarecedoras las ideas de Gramsci (1978, p. 328) cuando

sostiene que el fordismo significaba línea de montaje, más también Ley Seca y "puritanismo",
la tentativa de regular la vida sexual y familiar del trabajador, y no apenas su vida de trabajo.
"Los métodos de trabajo son inseparables de un modo específico de vivir, pensar y sentir"
El proceso de trabajo característico del fordismo es la cadena de producción
semiautomática. El fordismo consigue mediante la mecanización del trabajo elevar la
intensidad, a la vez que incrementar la separación entre el trabajo manual y el intelectual.
En lo que se refiere al proceso de producción, el fordismo supera al taylorismo
siguiendo dos principios complementarios. El primero es la integración de los diferentes
segmentos del proceso de trabajo mediante un sistema de guías y medios de mantenimiento
que permiten el desplazamiento de las materias primas en proceso de transformación y su
conducción ante las máquinas-herramienta. El segundo principio, complementario al anterior
es la asignación de los puestos de trabajo en función de la configuración del sistema de
máquinas. Este principio provoca, en el obrero, la pérdida de control del ritmo de trabajo,
sometiendo a los operarios a la uniformidad del movimiento de las máquinas. (Aglietta, 1991)
Asimismo estos principios posibilitan la simplificación creciente de los trabajos
mediante la fragmentación de los ciclos de movimientos, llegándose a situaciones en las

2
El taylorismo puede ser caracterizado como un método avanzado de control del capital sobre el trabajo.
(Moraes Neto, 1989, p 33). Mediante un control riguroso de todas las tareas que el trabajador realiza (de todos
los tiempos y movimientos); de la apropiación del Know-how de los operarios y posterior sistematización
mediante los métodos de la "organización científica del trabajo" el taylorismo consigue elevar la productividad
del trabajo.

3
cuales los operarios solamente realizan movimientos extremadamente simples y rutinarios.3
La simplificación de los trabajos permite una mejora en los rendimientos de la cadena, la que
se va modificando cuantitativa y cualitativamente en términos de capital fijo, a la vez que se
crean nuevos puestos de trabajo.
Sin embargo, como sostiene Aglietta, existen barreras o límites internos al proceso de
trabajo, éstos pueden descubrirse mediante el análisis de los tiempos que componen la jornada
de trabajo.
"Cuando la parcelación de las tareas alcanza el máximo surgen varios factores que detienen la
disminución de los tiempos muertos, e incluso invierten el sentido. Los principales son:
1. La elevación del tiempo relacionado con el desequilibrio en la cadena de
producción (balance delay time). Este fenómeno se debe al hecho de que la
configuración espacial del equipo fijo de la cadena impone restricciones a la
ordenación de la serie de trabajos parciales. De ahí resulta que no todos los
obreros tienen un ciclo de movimientos de la misma duración. Esa imposibilidad
de distribuir igualmente los tiempos conlleva una pérdida total de tiempos, que es
igual a la suma de los tiempos de espera de los trabajadores que tienen ciclos más
cortos.
2. Los efectos de la intensificación del trabajo sobre el equilibrio psicológico y
fisiológico de los trabajadores. El primer efecto negativo resulta de la
uniformidad del ritmo, unida a las cadencias en contínuo crecimiento...
3. La desaparición de la percepción del lazo entre el rendimiento colectivo de la
fuerza de trabajo y el gasto de energía individual de los obreros. Esa desaparición
se deriva directamente de la colectivización del trabajo que realiza la cadena de
producción. Permite a la dirección capitalista evitar cualquier tipo de
enfrentamiento directo por la norma de rendimiento. El trabajo en cadena tiende a
unificar a los obreros en una lucha global contra las condiciones de trabajo...".
(Aglietta, 1991, p. 96-98)

Estos límites, que comienzan a manifestarse claramente desde mediados de la década

del sesenta representan una crisis en el núcleo central del fordismo, esto es, el modo de
organización del trabajo. Las manifestaciones más evidentes se dan a partir de la
intensificación de los conflictos operarios que ponen en tela de juicio las condiciones propias

3
La simplificación de las tareas conlleva un acortamiento del tiempo de aprendizaje, al respecto Henry. Ford, a
mediados de la década del '20 sostiene que para el aprendizaje técnico la proporcion es la siguiente: "43% no
requieren más que un dia; 36% requieren entre un y ocho dias; 6% de una a dos semanas; 14% de un mês a un
año; 1% de un a seis años.." (H. Ford, 1926, p. 105).

4
de la intensificación del trabajo y de la división de las tareas. Desde el punto de vista de la
clase empresarial, estos conflictos marcan los límites de la explotación del trabajo.
Los límites de la organización del trabajo se vieron mediados, durante un largo
período, por la acción del Estado. En efecto, las políticas Keynesianas implementadas para
superar la crisis de 1929 y que se sostendrán por lo menos hasta principios de la década del
'70, en los países desarrollados, se constituirán en el ambiente ideal para la consolidación del
fordismo como modo de regulación de todas las relaciones sociales.
El "casamieno" del fordismo con el Keynesianismo adquiere especial suceso después
de 1945 y constituye la base de un largo período de expansión que se mantuvo hasta 1973.
Durante éstos "treinta años gloriosos", el capitalismo en los países avanzados consiguió
sostener fuertes tasas de crecimiento económico, acompañadas de una elevación de los
padrones de vida de la sociedad en su conjunto.
Después de 1945 se asistirá a la ascención de una serie de industrias basadas en
tecnologías que venían madurando desde el período de entre guerras y que fueron
"extremadas", en términos de racionalización durante la Segunda Guerra Mundial. Estas
industrias, como por ejemplo la automotriz, los productos petroquímicos, los equipamientos
de tranporte, los electrodomésticos y la construcción, se constituirán en los grandes
propulsores del crecimiento económico. (Harvey, 1999)
David Harvey sostiene que el crecimiento económico fue acompañado y en cierta
medida dependió de:
Una serie de compromisos y reposicionamientos por parte de los principales actores del
proceso de desarrollo capitalista. El Estado tuvo que asumir nuevos (Keynesianos) papeles y
construir nuevos poderes institucionales; el capital corporativo tuvo que ajustar las velas en
ciertos aspectos para seguir con más suavidad el camino de la lucratividad segura; y el trabajo
organizado tuvo que asumir nuevos papeles y funciones relativos al desempeño en los mercados
de trabajo y en los procesos de producción (Harvey, 1999, p. 125) .

Respecto de la fuerza de trabajo, como se ha señalado, los límites impuestos por el

modo fordista de organización del trabajo desencadenaron una serie de conflictos
reivindicatorios, que en el período de posguerra fueron relativamente aplacados por la doble
acción del capital corporativo y del estado keynesiano. En el caso de algunas industrias de
producción en masa de los Estados Unidos, el poder sindical se vió acrecentado en su
capacidad de negociación colectiva frente a demandas de mejores condiciones de tabajo, a la
vez que permitió conquistar un importante poder de negociación frente a cuestiones referidas

5
a la seguridad social, salario mínimo y otras políticas sociales. No obstante, ello se dió a
cambio de que la fuerza de trabajo adoptase una actitud cooperativa en cuanto a las técnicas
fordistas de producción y a las estrategias corporativas destinadas a aumentar la
productividad.
En cuanto a los ajustes que el capital corporativo debió realizar para garantizar los
caminos de la lucratividad, están vinculados al compromiso corporativo con procesos estables
y vigorosos de cambio tecnológico, a fuertes inversiones en capital fijo, a mejoras en las
tecnologías de proceso y a la promoción de economías de escala mediante la padronización de
la producción.
El otro vértice sobre el cual se asienta el proceso de crecimiento capitalista, es el
Estado, que mediante una combinación de políticas fiscales y monetarias se esforzaba por
controlar los ciclos económicos. Las políticas estatales, durante éste período, estuvieron
destinadas a garantizar el crecimiento de la producción y del consumo en masa como así
también a garantizar un empleo relativamente alto.
Esto se vió reflejado en políticas públicas sectoriales tales como infraestructura
pública, gastos en seguridad social, salud, educación y vivienda. Estas formas de intevención
estatal, que varían de un país a otro, permiten conciliar un crecimiento económico estable con
un mejoramiento de las condiciones materiales de vida de la población.
Otro aspecto a ser considerado en esta caracterización sintética del fordismo, está
relacionado al plano internacional de este modelo de desarrollo. Se puede afirmar que el
fordismo le adjudica un papel secundario al comercio internacional. El motor que impulsa
este modelo es la transformación interna de los procesos productivos industriales. El objetivo
es el crecimiento del mercado interno mediante el aumento del poder adquisitivo.
Las relaciones económicas internacionales, durante el período 1945-1967, fueron
esencialmente Norte-Norte4. En verdad se trata de un amplio esfuerzo de "recuperación" de
Europa y Japón en relación a los Estados Unidos. Los Estados Unidos, que disponían de un
considerable avance en términos de productividad industrial, consiguieron imponer su modelo
de desarrollo por tres vías. Primero culturalmente, "exportando" el modo de vida americano,
luego financieramente, por medio de los Planes Marshall y MacArthur y por último

4
El papel del Sur fue limitado al de proveedor de materias primas baratas. Sin embargo, algunos países de
América Latina y Asia intentaron aplicar el modelo fordista, protegiéndose con fuertes barreras aduaneras e
implementando las denominadas políticas de sustitución de importaciones.

6
institucionalmente, a través de los acuerdos de Bretton-Woods y la consecuente creación de
organismos como el FMI y el GATT. (Lipietz, 1988)
Bretton-Woods transformó al dólar en moneda-reserva mundial, y
"vinculó con firmeza el desarrollo económico del mundo a la política fiscal y monetaria
americana". Los Estados Unidos "actuaban como banquero del mundo a cambio de una abertura
de los mercados de capital y de mercancías al poder de las grandes corporaciones". (Harvey, op
cit, p. 131)

De esta forma la expansión internacional del fordismo aconteció de modo desigual, en

tanto que cada Estado intentaba crear su propio modo de "gestionar" las relaciones de trabajo,
la política fiscal y monetaria, la inversión pública y las estrategias de bienestar social.
Simultáneamente, los Estados Unidos se tornaban hegemónicos, por medio de las tres vías
antes mencionadas.
Esta situación va a significar que los beneficios del fordismo no consiguieron atender
a toda la sociedad, generando la insatisfacción de amplios sectores sociales. Tal es el caso del
mercado de trabajo, en el cual la negociación salarial fordista sólo era posible cuando el
crecimiento estable de la demanda permitía inversiones de tecnologías de producción en
masa. Otros sectores estaban sometidos al imperio de los bajos salarios y relaciones
contractuales débiles.
Este proceso de diferenciación social, entre incluídos/excluídos, del nuevo tipo de
sociedad de consumo en masa, desencadenó fuertes tensiones sociales que muchas veces se
manifestaron como reivindicaciones raciales, de género o de origen étnico. Tal es el caso de
los Estados Unidos, en donde los movimientos sociales por los derechos civiles adquieren un
carácter cuasi-revolucionario5.
Si bien, el proceso de diferenciación social hasta podría considerarse funcional para la
reproducción del fordismo, en tanto permitía recurrir a formas de subcontratación precarias
para ganar competitividad, también generaba serios inconvenientes. "Ello significaba una
rigidez en el mercado de trabajo que dificultaba la recolocación del trabajo de una línea de
producción para otra." (Harvey, op cit, p. 132)

5
Al respecto vale la pena recordar la fuerte campaña antiobrera con el objetivo de destruir la fuerza de los
sindicatos reconocidos por la ley. Las elecciones de 1946, con el predominio conservador, significaron la
promulgación, por parte del Congreso de la Talft-Hartley Act, de 1947, que se ajustaba a las exigencias
patronales. Esta Ley eliminó practicamente todas las disposiciones progresistas contenidas en la antigua ley de
1935. (Ver: N Poulantzas, 1970, Poder político y clases sociales, Mexico, Siglo XXI)

7
 El poder sindical en los Estados Unidos ciertamente se debilitó con la nueva
legislación laboral (1947), sin embargo este continuó con una cuota de poder lo
suficientemente amplia para resistir a la pérdida de control, al autoritarismo, a la jerarquía6 y a
la disminución de las habilidades. En muchas ocaciones los líderes sindicales fueron forzados
por las bases a responder a demandas por mejores condiciones y mayores derechos. Además,
los sindicatos se vieron atacados, desde fuera, por trabajadores excluídos y/o no
sindicalizados7, en la medida que los sindicatos respondían cada vez más a cuestiones
sectoriales y se alejaban de los objetivos (reivindicaciones) sociales más generales.
La incapacidad del modo de desarrollo fordista-Keynesiano de generalizar los
beneficios de la producción en masa, provocó un nivel de insatisfacción que comenzó a
erosionar la base de legitimación del Estado. En efecto, el Estado no consiguió garantizar, en
gran escala, el acceso a servicios médicos y educacionales, ni tampoco a los habitacionales.
Las condiciones para la realización de los objetivos asistenciales estaban condicionadas a la
contínua aceleración de la productividad del trabajo en el sector corporativo. Además, ésta era
una condición indispensable para la viabilidad fiscal del Estado fordista-Keynesiano.
A pesar de todas las tensiones descriptas, el modo de desarrollo fordista-Keynesiano
conseguirá sostenerse intacto por lo menos hasta la crisis de 1973, cuando el proceso de
transición hacia el modo de desarrollo informacional8 comienza a acelerarse.

La transición hacia el modo de desarrollo informacional y las trayectorias

organizacionales
1. De la producción en masa a la producción flexible
La fragilización y crisis del modo de desarrollo fordista-Keynesiano, que implican un
obstáculo al proceso de acumulación capitalista, pueden ser observados desde mediados de la
década del sesenta. Para esta época, el fordismo presenta señales de agotamiento que se
manifiestan en la desaceleración del crecimiento de la productividad, vinculadas al carácter de

6
Sobre la organización jerarquica del trabajo, ver: Stephen Marglin, "Origem e funções do parcelamento das
tarefas. Para que serven os patrões". En André Gorz (1996) Critica da Divisão do Trabalho. Martins Fontes.
7
Durante el período 1945-1970, el porcentaje de sindicatos disminuyó del 36% al 28% de la población
económicamente activa no agrícola. (Aglieta, op cit, p. 169)
8
Se entiende por modo de desarrollo informacional a un conjunto tecnológico no específico que imprime su
lógica y sus ritmos al contexto social en el cual se originó, que organiza y regula las relaciones sociales de
producción. (Piñero, 2003).

8
las relaciones técnicas de producción propias del proceso de trabajo fordista. Esto conducirá a
una crisis de lucratividad a partir de mediados de dicha década.
Varios son los factores que conducen a la caída de la productividad y lucratividad. En
primer lugar, se produce una transformación cualitativa en el sistema internacional. La
recuperación de Japón y Europa occidental (especialmente Francia y Alemania Occidental) se
había completado. Estos países alcanzaron niveles de productividad similares a los de Estados
Unidos al punto de que los costos salariales unitarios dejaron de ser favorables a la
competitividad norteamenricana9. Otro factor es la erosión de la hegemonía norteamericana;
la pérdida de competitividad de la economía estadounidense desencadenó problemas fiscales
que fueron resueltos mediante la emisión monetaria. Esto significó el comienzo de una nueva
"era de la inflación" y la consecuente pérdida de confianza en el dólar como moneda-reserva
internacional estable. (Gilpin, 1990) Simultáneamente, la creación del mercado de eurodólares
será una clara señal de la pérdida de capacidad de regulación del mercado financiero
internacional por parte de los Estados Unidos. Finalmente, las políticas de industrialización
por sustitución de importaciones y la presencia creciente de multinacionales en el Tercer
Mundo generará un proceso de industrialización fordista periférico, que basará su
competitividad en la precarización del trabajo. (Harvey, 1999; Lipietz, 1988; Hirsch, 1992)
En síntesis, todos estos factores van a desencadenar un aumento de la competencia
internacional, que debilitará la hegemonía norteamericana, al punto de hacer caer el sistema
de Bretton Woods.10
A pesar del panorama señalado anteriormente, el modo de desarrollo fordista-
Keynesiano conseguirá sostenerse intacto hasta mediados de los 70, cuando las señales de
agotamiento se tornarán aún más evidentes. El período 1968-73 se caracterizó por la
conjunción de los siguientes factores: la fuerte expansión financiera y el consecuente exceso
de fondos; los procesos inflacionarios y la fuerte tendencia alcista en los precios de los
productos primarios. La expansión financiera tiene su origen en las políticas monetarias
extremadamente débiles de los Estados Unidos que provocarán, durante el período 1968-73,
la crisis y agotamiento del sistema de cambio fijo y el dominio del mercado de eurodivisas,
9
La aproximación de Japón y Europa a los niveles de productividad americanos está relacionada al crecimiento
de las empresas multinacionales, particularmente en Europa, y a la difusión, en ambas regiones, de los principios
fordistas de producción. Quizás la muestra más clara de esta situación se ve reflejada en la tasa de inversión que
es sensiblemente superior en estos países. (Lipietz, op cit)
10
En agosto de 1971, la referencia del dólar en relación al oro es definitivamente anulada, y su paridad en
relación a otras monedas se tornó fluctuante a partir de marzo de 1973. Los acuerdos de Jamaica oficializarán
esta evolución que significará la pérdida de la disciplina financiera internacional y el abandono del sistema de
Bretton Woods. (Gilpin, 1990)

9
centrado en Londres. Lejos de perjudicarse con la formación del mercado de eurodólares, las
empresas multinacionales norteamericanas comenzaron a fluir a ese mercado, que les ofrecía
las ventajas propias de los mercados offshore (mayor libertad y menores costos); esto va a
contribuir al fortalecimiento del dólar como moneda mundial, a la vez que facilitará la
expansión global de las grandes corporaciones y le imprimirá a esta expansión financiera un
carácter autosuficiente. (Arrighi, 1996) A todo esto, los mercados financieros offshore se
encontraron con una liquidez mayor de la que podían reciclar con seguridad y lucratividad,
generando un creciente aumento de la competencia interbancaria por colocar el dinero en
condiciones más "blandas" que las habituales. A mediados de los '70, muchos países del
Tercer Mundo tomaron estos créditos que, en pocos años y en otro contexto internacional,
provocarán las sucesivas crisis de endeudaminento. Finalmente, otro factor que contribuyó en
forma decisiva está vinculado al aumento del precio del petróleo. Cuando en 1973, la OPEP,
cuadruplicó el precio del petróleo profundizó, aún más, la crisis de lucratividad del modo de
desarrollo fordista-Keynesiano. (Arrighi, op cit)
Desde el punto de vista de la producción, la crisis de productividad y lucratividad
provocó, principalmente en las grandes corporaciones estadounidenses, la saturación de los
mercados internos debido a la intensificación de la competencia internacional. Esto innauguró
un período de reestructuración, racionalización y cambio tecnológico.
La palabra que quizás puede resumir de mejor manera la dificultad del modo de
desarrollo fordista-Keynesiano en resolver las contradicciones propias del capitalismo en este
período es rigidez. Rigidez en los mercados y en los contratos de trabajo; en las nuevas
inversiones de capital fijo y consecuentemente en la producción; rigidez de la esfera estatal.
También y por encima, existía una rigidez en la matriz de la alianza socio-política dominante
(grandes sindicatos-empresas corporativas-gobierno) que dificultaban, en vez de favorecer la
acumulación de capital. (Bonefeld, 1992; Harvey, 1999)
Se trataba, por un lado, de reducir los costos de la reproducción de la fuerza de trabajo,
mediante la supresión de las garantías de empleo, la revisión de los beneficios indirectos, el
debilitamiento del poder sindical y la flexibilización de la jornada de trabajo. Por otro lado, se
trataba de utilizar las potencialidades tecnológicas de la automatización "como soporte
material a fin de remodelar la organización del trabajo, los procesos de producción, los
sistemas de gestión y la cualidad de los productos". (Benko, 1996, p. 22) Estos cambios son
interpretados por diversos autores (Coriat, 1996, 1993; Piore y Sabel, 1984; Castells, 1985;

10
Harvey, 1999) como alteraciones cualitativas en la organización de las fuerzas productivas
bajo las relaciones capitalistas de producción.
El nuevo modelo de producción flexible está íntimamente relacionado a las nuevas
formas organizacionales y tecnológicas. Estas adquieren formas específicas en diferentes
contextos espaciales y/o culturales. Aún a riezgo de caer en una simplificación, se puede
afirmar que las formas organizacionales más representativas que caracterizan la transición al
modo de desarrollo informacional son dos: a) la especialización flexible y b) la flexibilidad
dinámica.
a) La especialización flexible, constituye lo que Piore y Sabel (1984, p.251-280)
denominan el "segundo divisor de aguas internacional", y sólo es comparable al "primer
divisor de aguas industrial", que permitió el surgimento de la producción en masa a fines del
siglo XIX.
La especialización flexilble depende fuertemente de las nuevas tecnologías de la
información. La utilización intensiva de máquinas-herramientas controladas automáticamente
permite la producción de bienes en pequeña escala, a la vez que tornan posible la adaptación
de la producción a los cambios repentinos de la demanda. La utilización de máquinas-
herramienta universales (general-purpose machines) posibilita la producción de nuevos
productos evitando reajustes lentos y caros. Los nuevos productos serán entonces el resultado
de cambios relativamente sencillos en los programas controlados por computadoras que
comandan las máquinas herramientas.
La especialización flexible tiene su origen en las tecnologías flexibles. La producción
es adaptada permanentemente a las necesidades y gustos del mercado, en un estado de cambio
constante. Silmultáneamente y debido a las exigencias del mercado y al acortamiento de los
tiempos de producción es posible observar que la producción flexible no requiere de grandes
establecimientos fabriles ni puede prescindir de trabajadores con especialización. La
produccion flexible implica flexibilidad tanto de la máquina como del operador. La
especialización flexible beneficia a las pequeñas y medianas empresas, aunque no existen
razones objetivas que dificulten la adopción de tales estrategias en las grandes empresas. Una
muestra de ello es la adopción de "economías de escopo" y la utilización de tecnologías
flexibles en grandes empresas para atender mercados relativamente segmentados o pequeños.
También, las grandes empresas se pueden sostener en el nuevo ambiente económico a partir
de la tercialización parcial de sus actividades. (Kumar, 1997, Coriat, 1996)

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 Un buen ejemplo de como una gran empresa se puede adaptar al nuevo ambiente de la
flexibilización es IBM. Según Piore y Sabel (1984, p.202-205) durante la década de los '60
IBM tentó producir el "modelo T de la industria de computadores", el IBM360, la intención
fue la de crear una máquina para todo uso y para todos los usuarios posibles, una máquina que
permita mejorar el camino para la producción en masa. El IBM360 usaba hardware y
software propios, con lo cual tornaba difícil instalar o sustituir piezas de procedencia
extranjera, que ofrecían costos más bajos y mayor flexibilidad. La experiencia obtenida con la
360 permitió, durante la década del '80, reformular la estratégia empresarial. Desde entonces,
IBM se transformó en el
"centro organizador de una comunidad de empresas de computadores que,
en conjunto, proveen al consumidor piezas para montar sistemas según sus
necesidades"...permitiendo que su marca se "transforme en la infraestructura de
la industria nacional de computadores." (Piore y Sabel, op cit. p.204)
En cuanto a las pequeñas y medianas empresas, Piore y Sabel sugieren que la
especialización flexible "reestablece el control humano sobre el proceso de producción", (p.
261) valoriza las habilidades artesanales y favorece la cooperación entre los distintos
trabajadores de la empresa. Uno de los casos analizados por dichos autores para realizar esas
afirmaciones son los distritos industriales italianos. Las características principales de las
industrias domésticas de alta tecnología de la Tercera Italia pueden resumirse en la
descentralización productiva y la integración social. (Piore y Sabel, p. 226-228) En cuanto a la
descentralización productiva, ella es observable en el carácter cooperativo de las relaciones
inter-empresariales, las empresas acaban dependiendo unas de las otras para una amplia gama
de actividades especializadas, creando un ambiente de cordialidad y cooperación entre
empresas productoras de bienes terminados y su amplia red de subcontratistas, estimulando la
innovación y adaptabilidad. En muchas ocaciones la colaboración implica la transferencia de
encomiendas de unas para otras, como así también la cooperación en etapas pre-competitivas.
En lo referente a la integración social, es posible observar como las relaciones sociales en la
empresa se caracterizan por una división social del trabajo flexible, a la vez que las jerarquías
dentro de la empresa son anuladas. Tratándose de mano de obra altamente calificada las
diferencias entre los trabajadores y sus supervisores son de facto borradas. La colaboración
permanente entre operarios, ingenieros, proyectistas y empresarios permite obtener un
ambiente adecuado para la creación de nuevos productos o la búsqueda de nuevos mercados.
(Kumar, 1997)

12
 Finalmente, vale la pena resaltar que este ambiente propicio para la especialización
flexible se vió favorecido por el papel desempeñado por la "dimensión local" como un todo.
En el caso se los distritos industriales italianos, las instituciones políticas y económicas de la
región no sólo acompañaban positivamente los pedidos de financiamiento individual o
colectivo de las empresas sino que las autoridades regionales desempeñaban un papel activo
en la promoción de las pequeñas empresas de su región.
b) La flexibilidad dinámica es la otra vía de análisis de las configuraciones productivas
y tiene que ver con la concepción de líneas de producción capaces de evolucionar
rápidamente ante los cambios de la ingeniería de productos o procesos. El objetivo de la
flexibilidad dinámica es la reducción de los costos y por ende, el aumento de la productividad.
Según Coriat (1996, p. 156) la flexibilidad dínámica opera "sobre un horizonte temporal
largo, combinando búsqueda de economías de escala y políticas de ingeniería de productos
por modificación de algunas características ofrecidas". Las estrategias propias de la
especialización flexibles son, básicamente, dos: estrategias por "extensión" y estrategias por
"renovación" de los ciclos de vida de los productos. La primera se sustenta en la producción
en diferentes líneas de fabricación que se adecuan permanentemente a la naturaleza de los
productos a fabricar, los mercados y/o las fases de producción. Además, la elección de las
diferentes líneas de producción se encuentran en permanente cambio, a partir de la alta tasa de
innovación de productos que, generalmente, se verifican en las empresas. En cuanto a las
estrategias de producción en serie por "renovación" del ciclo de vida del producto se sustentan
en una política activa en investigación y desarrollo que permite, ante una disminución en la
demanda, renovarla mediante innovaciones de producto o de proceso. Esto permite prolongar
y/o extender el mercado de consumidores de un determinado producto. La flexibilidad
dinámica, generalmente ligada a una situación de demanda creciente de determinado producto
permite a las empresas captar los beneficios de la producción en masa, a la vez que mediante
la utilización de nuevas tecnologías, las grandes empresas pueden transformar sus líneas de
montaje rápidamente, pudiendo entonces conseguir economías de "escopo". (Castells, 1999)

2. El Ohnoísmo y la reducción de las incertezas por la vía organizacional

Dentro de los nuevos métodos de gerenciamiento desarrollados por la industria
japonesa, merece especial destaque el ohonoísmo o toyotismo. Este se sostiene sobre dos
grandes pilares: el sistema kan-ban (o just in time) y la "auto-ativação". El kan ban significa
una modificación en las técnicas de control del proceso de producción, atendiendo a producir

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lo estrictamente necesario, en el momento y la cantidad necesaria. En términos de producción
significa la inversión del proceso de producción tradicional. En lugar de la producción en
cadena, el punto de partida para el inicio de la producción es el de las encomiendas ya
encaminadas para la fábrica. Según Coriat, (1994, p. 57)
"A chave do método consiste em establecer paralelamente ao desenrolar
dos fluxos reais da produção (que vão dos postos anteriores aos postos
posteriores), um fluxo de informação invertido que vai de jusante a montante da
cadeia produtiva, e onde cada posto posterior emite uma instrução destinada ao
posto que lhe é imediatamente anterior. Esta instrução consiste na encomenda
do número e da especificação exacta das peças necessárias ao posto anterior
para executar sua própria encomenda (...) assim é realizado o princípio de
"estoque zero" ao qual se pode, de maneira geral, reportar a contribuição do
Kan Ban".
En cuanto a la "auto-ativação" se fundamenta en la preocupación de la búsqueda de
calidad en todos los momentos del proceso de producción y para ello se le atribuye a cada
operario dos funciones: las de operador y controlador de calidad de los productos fabricados.
(Moraes Neto,1998; Coriat,1994, 1993).
El control de calidad a lo largo de todo el proceso productivo lleva implícito el
principio de mejoramiento contínuo (kaisen) según el cual jamás se debe considerar por
alcanzado el máximo de eficiencia productiva posible, por tanto, siempre es dable incrementar
la eficiencia global de empresa. Expresado de otra manera este principio puede ser alcanzado
mediante los "cinco ceros": cero nivel de defectos en la piezas; cero daño en las máquinas;
cero estoque; cero demora y cero burocracia.
Todas estas características son complementadas por una fuerte racionalización del
trabajo donde los operarios son transformados en trabajadores multifuncionales. El método
japonés dará especial énfasis a la capacidad de los equipos de operarios de resolver los
problemas que acontencen durante el proceso de producción, así también valorará el
intercambio de experiencias y conocimientos. Al respecto Castells (1999) destaca la
importancia de esta forma organizacional para aumentar la innovación. En efecto, la
posibilidad de transferencia y socialización de conocimientos a nivel de la empresa permite la
incorporación de nuevas tecnologías (generalmente de base microelectrónica) y la
identificación y resolución de las dificultades existentes a lo largo del proceso de producción.

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 3. Flexibilidad organizacional y empresas en red
En los últimos veinte años es posible observar el surgimiento de nuevas formas de
organización empresarial flexible, entre ellas se destacan el modelo de red conocido como
"modelo Benetton" y los denominados modelos de redes multidireccionales de pequeñas y
medianas empresas. El "modelo Benetton" es un caso paradigmático de empresa en red
exitosa. Benetton es una empresa de origen familiar de la región del Veneto (Italia) que opera
con casi 5000 puntos de venta en todo el mundo bajo el sistema de franquicias comerciales.
La casa central recibe one line los datos completos sobre las ventas (tipo de artículo, color,
tamaño, etc.) que forman parte de las decisiones sobre diseño y producción. El modelo en red
también es aplicado a la producción. Benetton cuenta con instalaciones propias, con más de
1500 trabajadores, que son complementadas por una amplia red de más de 200 pequeñas
empresas subcontratadas y que en conjunto significan cerca de 10.000 personas empleadas.
Este tipo de organización empresarial puede ser caracterizado como una gran empresa
desintegrada verticalmente por medio de una amplia red de pequeñas y medianas empresas
integradas horizontalmente.
En cuanto a modelos organizacionales de redes multidireccionales de pequeñas y
medianas empresas, los casos más relevantes se observan en algunos países del sudeste
asiático, en especial Taiwan, China y Hong Kong. Estos modelos organizacionales de redes
de pequeñas y medianas empresas familares caracterizaron el escenario del sudeste asiatico
desde mediados de los años sesenta hasta mediados de los ochenta y básicamente estaba
constituído por empresas que producían para el mercado externo por intermedio de una
amplia red de empresas importadoras-exportadoras. En muchos casos estas empresas
producían bienes para fabricantes americanos o europeos, los que aprovechaban los bajos
costos salariales de estas plataformas de exportación para ganar competitividad global.
(Castells, 1999)

4. Alianzas estratégicas: un camino para la innovación y la competitividad

Este modelo organizacional está basado en la interconexión de grandes empresas. Las
alianzas estratégicas son "redes que constituyen el oligopolio propiamente dicho, organizando
las actividades como un todo, a través de la trama de las relaciones contractuales entre sus
miembros" (Delapierre e Mytelka, 1988. In: Chesnais, 1996, p.165). En los últimos años,
muchas empresas adoptaron esta modalidad para repartir los cada vez mayores costos de P&D
o para el intercambio recíproco de conocimientos científico-tecnológicos; lo cual no significa

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que las empresas abandonen la competencia entre ellas mismas durante el período que dure la
alianza. Otro razgo característico de este modelo organizacional es la presencia del estado u
organismos públicos que patrocinan este tipo de emprendimiento. En los tres polos de la
tríada los grandes grupos económicos consiguieron interesar a sus gobiernos para la
elaboración y financiamiento de amplios programas de P&D de base tecnológica. Asimismo,
en el caso de las industrias de alta tecnología, son cada vez más comunes acuerdos y joint
ventures que envuelven a la mayoría de las grandes empresas. (Chesnais, 1996; Castells,
1999). En síntesis, lo que refleja este tipo de modelo organizacional es la pérdida de
autonomía (aunque no de control) de las grandes empresas, frente a las nuevas reglas de juego
de la economía global, en donde los límites entre cooperación y competencia se encuentran
cada vez más diluídos.

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