Toyota en Es

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com
IMD318
INTERNACIONAL 02.08.2006
ón
ESTRATEGIA E INICIATIVAS DE TOYOTA EN EUROPA:
EL LANZAMIENTO DEL AYGO
i
ac
El investigador asociado Desde el año 2000, la producción de la industria [automóvil] mundial ha aumentado
George Rädler preparó este en unos 3 millones de vehículos hasta alcanzar los 60 millones: de ese aumento,
caso bajo la supervisión del [más de] la mitad provino solo de Toyota. Si bien la mayor parte de la atención en los
profesor Kazuo Ichijo como últimos cuatro años se ha centrado en un cambio espectacular en Nissan, Toyota ha
lic
base para la discusión en experimentado un crecimiento espectacular en todo el mundo.
clase en lugar de ilustrar el
manejo eficaz o ineficaz de El economista, 29 de enero de 2005: 61.
una situación comercial.
Para Toyota Motor Europe (TME), los automóviles de diseño local y la
disponibilidad de motores diésel generaron resultados impresionantes: 2005
ub
fue el noveno año consecutivo de ventas récord para Toyota en Europa. Las
ventas crecieron casi un 50% entre 2000 y 2005. La nueva estrategia también
dio sus frutos financieramente. De acuerdo asemana laboral, la utilidad
operativa se multiplicó por nueve a $ 654 millones en 2003.
Tras la apertura de plantas en Francia, Turquía, Polonia y la República Checa, se

p
esperaba que la producción local alcanzara el 60% en 2006. Esto redujo la
exposición a los tipos de cambio y los aranceles de importación. Dentro de
Toyota, se necesitaban aumentos de ventas en Europa para cumplir con los
ambiciosos objetivos de ventas globales.
ar
Pero para el equipo de marketing europeo del miniauto Aygo de Toyota, el

desafío continuó. En un mercado ferozmente competitivo, tenían que
encontrar 100.000 compradores al año para el Aygo de 3,41 metros. Este
segmento era visto como un mercado difícil: los precios bajos significaban
pi
márgenes bajos. El “MCC smart” de Mercedes-Benz registró pérdidas de

4.000 millones de euros entre 2000 y 2005.1Otros competidores también
tuvieron dificultades para ganar dinero en este segmento.
Con el lanzamiento del Aygo, Toyota desafió muchos de sus puntos

co
de vista tradicionales: el automóvil se diseñó específicamente para el

mercado europeo y se vendió exclusivamente allí. La fábrica era una
empresa conjunta 50/50 con el Grupo Peugeot/Citroën (PSA) en la
República Checa. Pero para los directores de marketing de Aygo, el
reto era cómo vender las 100.000 unidades anuales que
garantizaban comprar en la fábrica de la República Checa.
o
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N
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Toyota Global: convertirse en el número 12
Toyota Motor Corporation (Toyota) mantuvo su crecimiento récord. Las ventas alcanzaron los 7,97
ón
millones de unidades, un aumento de alrededor de 2,5 millones desde 2000 (Referirse atabla 1).
Cuadro 1: Ventas de vehículos de Toyota Motor Corporation
1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005
ci
Ventas globales 5.182 5.526 5.543 6.113 6.719 7.400 7.970
(millones de unidades)
a
Nota: Toyota publica sus números para el año fiscal que finaliza el 31 de marzo. Fuente:
Varios informes anuales, informes de prensa
lic
Para Toyota, América del Norte seguía siendo el mercado internacional más importante y su
cuota de mercado aumentaba rápidamente. En 2005, las ventas alcanzaron el nivel de 2 millones
de unidades por primera vez y Toyota ocupó el 13,7% del importante mercado estadounidense
(frente al 9,3% en 2000). El 60% de la demanda estadounidense fue satisfecha por 12 plantas en la
región NAFTA.
ub
Para 2006, se esperaba que Toyota alcanzara los 9 millones de unidades en producción, con
la marca de lujo Lexus alcanzando la marca de 500.000 unidades por primera vez (frente a
las 400.000 unidades en 2004). Entre 1990 y 2005, el número de plantas de Toyota aumentó
de 20 fábricas en 14 países a 47 fábricas en 26 países. Dentro de Toyota, existía la
preocupación de que una expansión tan rápida pudiera perjudicar a la empresa. El
p
presidente de Toyota, Katsuaki Watanabe, explicó:3
Todos deben estar insatisfechos con la situación actual y deben tratar constantemente de
mejorar o cambiar las cosas. Es importante darse cuenta de que siempre hay algo más a lo que
ar
debemos apuntar. Eso es lo que debe ser reconocido por cada individuo. Cuando estás
creciendo estás satisfecho con el statu quo, y eso no es bueno.
Un proveedor europeo, al escuchar una presentación del ex presidente Fujio Cho en

2004, recordó más tarde:4
vi
Al escucharlos [a la alta dirección], da la impresión de que Toyota se enfrenta a la mayor

crisis de su historia.
La empresa fue uno de los nueve miembros del "club de los 10.000 millones de dólares", lo que
en
indica un ingreso neto superior a los 10.000 millones de dólares (2005: ingreso neto de 12.350
millones de dólares sobre ingresos de 189.000 millones de dólares; los ingresos crecieron un
14%). Toyota era una de las dos empresas manufactureras en esa lista, las otras siete empresas
estaban en petróleo/gas o servicios financieros. Para evitar la autocomplacencia, Toyota se fijó la
ambiciosa meta de alcanzar una participación global del 15% para 2010 (frente al 11% en 2005).
En los mercados financieros, Toyota tenía la reputación de cumplir sus ambiciosos objetivos. En
marzo de 2006, Toyota representó el 35% de la capitalización total del mercado en la industria
o
automotriz mundial (Referirse aTabla 2).

N
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eo
Tabla 2: Acciones de Ventas Globales y Capitalización de Mercado (2006)
Cuota de mundial Cuota de mundial

venta de vehículos capitalización de mercado
11%
rr
Toyota 35,0%
honda 5,2% 11,0%
nissan 5,4% 8,5%
Co
Daimler Chrysler 7,7% 7,5%
Vado 11% 2,9%
Motores generales 13% 2,2%
Nota: Según este estudio, los fabricantes asiáticos representaron no más del 43 % de todos los automóviles de pasajeros
vendidos en el mundo, pero el 73 % del valor de todos los fabricantes de automóviles. Es probable que los datos de ventas de
GM incluyan el volumen de fabricantes extranjeros, en los que GM tiene una participación minoritaria.
Fuente: Wall Street Journal Europe, 23 de marzo de 2006: 4.
Se esperaba que ya en 2006, Toyota pudiera superar a General Motors (GM) como el fabricante de
automóviles más grande del mundo. Pero Jim Farley, vicepresidente de marketing de Toyota en los EE.
UU., fue cauteloso:5“Y si nos convertimos en el número 1, seguiremos actuando como si fuéramos el
número 3 o 4, porque ese es el Toyota Way”. Un portavoz explicó: “Nuestros objetivos no están
directamente posicionados contra los competidores. Nuestros objetivos giran en torno a los clientes”.
Sin embargo, para alcanzar el 15% de participación en 2010, era esencial un crecimiento continuo en
Europa.
ar
Toyota en Europa: “Crecemos paso a paso”6
Con el lanzamiento del modelo Yaris en 1999, las ventas de Toyota despegaron. El objetivo inicial
de alcanzar un volumen de ventas europeo de 800.000 unidades se alcanzó con dos años de
antelación: en 2003 en lugar de 2005 (Referirse aTabla 3).
pi
Tabla 3: Cifras clave de Toyota en Europa (Europa occidental y oriental)
2000 2001 2002 2003 2004 2005
Ventas (miles de unidades) 656 666 756 835 916 964

co
Cuota de mercado 3.56 3.58 4.4 4.7 4.9 5.1
Fuente: Toyota en Europa (2005): 15; Sitio web de Toyotawww.toyota-europe.com
Además de los atractivos modelos del centro de diseño de Niza (Francia), Toyota se benefició
de una disponibilidad mucho mayor de motores diésel (a partir de 2002), que alcanzaron
índices de penetración de casi el 40 % en 2005.
o
Además, la posición de Toyota en el mercado era diferente: por primera vez, la empresa
pudo explotar un posicionamiento más emocional en torno a los “temas verdes”. El modelo
N
híbrido Prius ganó el codiciado “2005 [European] Car of the Year Award”. En 2005, Toyota
vendió alrededor de 18.000 unidades de Prius en Europa (ventas globales: 180.000
unidades) y para 2010 esperaba vender 1.000.000 de unidades.
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t
mundial. La tecnología híbrida le dio a Toyota una buena oportunidad para posicionarse
os
como líder en tecnología ya que la competencia apenas había comenzado a vender modelos
híbridos. La tecnología también se lanzó en el Lexus RX 400h en 2005. La versión híbrida
obtuvo una prima de precio de 6200 €-sobre el RX 300 de gasolina. En Europa, Toyota
también fue uno de los primeros en ofrecer sus motores diesel D-Cat con un filtro de
partículas diesel. Las iniciativas ambientales de Toyota fueron ampliamente reconocidas. En
una encuesta de 2006 sobre "quién construye el automóvil más ecológico", Toyota ocupó el
primer lugar en los cinco mercados europeos más grandes más Polonia.7
Los conductores de Toyota tenían en promedio alrededor de 53 años de edad.8Los clientes eran muy
leales y Toyota generalmente superaba los índices de satisfacción del cliente, como JD Power. Lexus
continuó obteniendo las mejores calificaciones en las encuestas de JD Power, pero sus ventas
continuaron por debajo de las expectativas, con un volumen que fluctuó alrededor de 25,000 unidades,
en comparación con más de 250,000 unidades en los EE. UU. En Europa, los modelos Lexus se
vendieron con garantías extendidas, incluida una garantía de seis años, tres años de servicios gratuitos,
mantenimiento y asistencia en carretera (en comparación con los dos años de la mayoría de los
fabricantes de automóviles de lujo).
Aparte de Lexus, Toyota estaba en el carril de adelantamiento en Europa. Había aumentado

considerablemente sus volúmenes de ventas en Europa, a diferencia de algunos de los otros
fabricantes japoneses (Referirse aTabla 4para las ventas anuales en Europa Occidental).
Tabla 4: Ventas Anuales de Marcas Asiáticas en Europa Occidental (2000 vs. 2005)
2000 2005
Marca País de origen Unidades vendidas Mercado Unidades vendidas Mercado
compartir compartir
es
honda Japón 181,600 1,2% 238,368 1,6%
mazda Japón 181.710 1,2% 226,427 1,6%
mitsubishi Japón 160,281 1,1% 127,351 0,9%
nissan Japón 393,736 2,7% 343,023 2,4%
Suzuki Japón 131,587 0,9% 182,415 1,3%
pi
Toyota Japón 542,771 3,7% 762,736 5,3%

Daewoo Corea del Sur 202,058 1,4% 12,972 0,1%
hyundai Corea del Sur 227,210 1,5% 298,389 2,1%
kia 0,5% 1,6%
co
Corea del Sur 68,300 232,309
Nota: Los números de Kia son para 2001 (no 2000)

Fuente: ACEA
En 2005, los mercados más grandes de Toyota fueron: Reino Unido (138.500 unidades), Italia (130.507
unidades), Alemania (130.275 unidades), Francia (92.024 unidades) y España (65.498 unidades). Sin
embargo, los ejecutivos de Toyota creían que todavía había un gran potencial para la marca. A pesar de
o
las ventas récord en Europa, Toyota llegó a la lista de los 10 más vendidos solo para Italia (Referirse a
Exhibición 1para las mejores matriculaciones en los cuatro mercados más grandes de Europa).
N
-
Tipo de cambio: 1 € = 1,27 $ (7 de mayo de 2006)
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Pero Toyota quería más: declaró su objetivo de ventas de 1,2 millones de unidades
anuales en Europa para 2010. Sin embargo, la prensa ya especulaba sobre si la meta
podría alcanzarse dos años antes.9
ón
Localización de la producción en Europa
Después de la apertura en 1992 de la primera planta de automóviles y motores de Toyota en el

Reino Unido, la velocidad de apertura de plantas se aceleró en el nuevo milenio. Una planta de
i
automóviles en Francia inició la producción en 2001; en el mismo año, Toyota produjo más de
ac
200.000 automóviles en Europa por primera vez. Solo tres años después, la empresa ya producía
583.000 coches al año en Europa. (Referirse aTabla 5para los volúmenes de producción europeos.
)
Tabla 5: Producción de Toyota en Europa
lic
Reino Unido 245.000 unidades Avensis: 180.000 unidades, Corolla Hatchback
Francia 204.000 unidades todos los Yaris
Pavo 134.000 unidades Corolla Sedán/ Wagon/ Verso

ub
Total 583.000 unidades
En 2005, Toyota había producido 638 000 vehículos en Europa y se esperaba que aumentara
a más de 800 000 unidades en 2006.Tabla 6da una visión general de las aperturas de
fábricas en Europa.
p
Cuadro 6: Cronología de las aperturas de fábricas de Toyota en Europa
Inicio de 2001 2002 2002 2002 2005 2005

ar
producción
Tipo de Auto Motores de gasolina transmisiones, Auto Diesel Coche (JV con
fábrica más tarde también motores PSA)
motores
pi
Ubicación Valenciennes, Valenciennes, Walbrzych, Adapazari, Jelcz- Kolín,

Francia Francia Polonia Pavo Laskowice, checo
Polonia República
Capacidad 240.000 250.000 134.000 180.000 300.000

motores; motores unidades de
co
unidades unidades
550.000 cual
transmisiones Toyota lo hará
toma 100,000
Total 790 millones de euros Ver 2001 400 millones de euros 730 millones de euros 200 millones de euros 1.300 millones de euros
inversión (Toyota:
50%)
o
Fuente: Varios documentos de Toyota
En 2005, Toyota tenía un total de ocho plantas en seis países (inversión total: unos
N
6.000 millones de euros desde 1990). Un portavoz de la empresa explicó el dilema al

que se enfrentaban: "Realmente no queremos que se nos perciba como un invasor
japonés".10Pero la pregunta era, ¿cómo evitarlo?
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Toyota y PSA unen fuerzas
eo
La industria automotriz se sorprendió cuando Toyota y PSA (sociedad de cartera de las
marcas Peugeot y Citroën) anunciaron una empresa conjunta 50/50 a fines de 2001. La
rr
fábrica, que se ubicará en Kolin, República Checa (unos 60 km al este de Praga ), fue
planificada para una capacidad anual de 300.000 unidades. La empresa conjunta se limitaba
a la fabricación, y los automóviles se vendían por separado a través de los canales de
Co
distribución de Toyota/Peugeot/Citroën. La fabricación, las compras y la I+D representaron
alrededor del 70 % del valor añadido en la fabricación de automóviles (Referirse a Anexo 2
para el sistema de negocios).
El objetivo era producir un minicar con 93% de partes comunes entre los autos
Toyota, Peugeot y Citroën. Para Toyota, este era un segmento completamente
nuevo. El objetivo de Peugeot era producir el modelo de sustitución del Peugeot
106. Este modelo estuvo a la venta entre 1991 y 2004 y vendió un total de 2,8
millones de unidades durante ese período. También se vendió bajo la marca
Citroën Saxo entre 1997 y 2003. Hasta que abrió la fábrica de Kolin a mediados de
2005, PSA no tenía un sustituto para el Peugeot 106 y el Citroën Saxo.
Antecedentes de la empresa PSA
PSA, con sede en París, había sido la gran historia de éxito del sector automovilístico europeo.
Aunque el nombre de PSA era casi desconocido para la mayoría de los clientes finales, las dos
marcas de la empresa (Peugeot y Citroën) eran muy populares. Las ventas aumentaron de 2,8
millones de unidades en 2000 a 3,39 millones de unidades en 2005 (5,5% de participación global).
Las ventas fuera de Europa superaron el millón de unidades en 2005 por primera vez en la
historia. El crecimiento no europeo promedió un 17% hasta 2005 (principalmente de Asia y
América del Sur).
En los cinco años anteriores a 2003, PSA aumentó su cuota europea del 12 % al 15,5 %, pero cayó
al 14 % en 2005. No obstante, siguió siendo el segundo mayor fabricante de Europa (después del
Grupo VW). La empresa fue elogiada por sus buenos diseños de vehículos, motores diesel,
publicidad inteligente y excelente posición de costos en la fabricación, pero quedó decepcionada
por los resultados de las encuestas de calidad (Referirse aAnexo 3para obtener una descripción
general de las calificaciones de calidad).
PSA impulsó con fuerza su estrategia de plataforma. Para 2008, se esperaba que las tres
plataformas principales contaran con 3 millones de unidades (frente a 1,5 millones en 2005).
co
Las fábricas se especializaban en plataformas y fabricaban tanto modelos de Peugeot como

de Citroën en la misma línea. PSA tenía un objetivo de ahorro anual de alrededor de 600
millones de euros. En la industria, PSA era conocida por sus diversas empresas conjuntas:
motores diésel con Ford, motores de gasolina con Renault y BMW, camiones comerciales
con Fiat y SUV con Mitsubishi.
Al mismo tiempo, PSA participó activamente en Europa del Este. Además, la empresa
también abrió una nueva fábrica en Eslovaquia (capacidad anual: 300.000 unidades). Se
o
estimó que PSA obtendría el 15% de su producción europea total de Europa del Este para
2008, frente al 0% en 2004.11Fuentes de la industria esperaban que la fábrica de Eslovaquia
creciera hasta las 500.000 unidades. Esto la convertiría en la quinta planta de automóviles
N
más grande de Europa.
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t
Las complejidades del segmento Minicar
os
El desafío: operar de manera rentable
El segmento de los minicoches (también conocido como el segmento A en la industria) existía desde
hacía mucho tiempo, pero solo había vuelto a ser popular en los últimos años. La incertidumbre
económica, el alto desempleo y los precios de los combustibles cada vez más altos habían llevado a
ganancias de volumen en este segmento.
Los competidores confiaron en automóviles de países de bajo costo como el Fiat Panda (construido en
Polonia), VW Fox (Brasil), Hyundai Getz (Corea del Sur). Algunos otros competidores optaron por ciclos
de vida de productos muy largos: el Twingo de Renault se había vendido durante más de una década
sin cambios importantes, al igual que el modelo anterior del Nissan Micra (ambos modelos se
fabricaron en Europa Occidental). El precio base para esta categoría normalmente estaba por debajo de
los 10 000 €, pero podría aumentar con la adición de características.
En el caso de MCC smart, la empresa fue más allá en la diferenciación de su oferta. El coche se
posicionó como un artículo de moda. Los clientes podían cambiar completamente el color de los
paneles exteriores de plástico de la carrocería en 90 minutos por un coste de entre 825 y 1225
euros. Sin embargo, solo el 0,8 % de los clientes hizo uso de esta opción, principalmente después
de accidentes u otros daños. La mayoría de las otras características innovadoras en torno al
automóvil, como el concepto de movilidad, por ejemplo, las tarifas especiales en los
estacionamientos, se eliminaron o se redujeron drásticamente. Las pérdidas acumuladas
superaron los 4.000 millones de euros entre 2000 y 2005 y el futuro del automóvil seguía siendo
incierto.
py
El Grupo Volkswagen intentó ingresar a este segmento ofreciendo el marco de aluminio de
avanzada tecnología para su modelo Audi A2 y ofreciendo una versión de 3 litros de su
miniauto VW Lupo con un consumo de combustible de menos de 3 litros/100 km. Sin
embargo, el modelo de Audi se volvió demasiado caro y el Lupo de 3 litros inicialmente
carecía de características convenientes, como ventanas eléctricas y dirección asistida para
mantener bajo el consumo de combustible. Ninguno de los modelos alcanzó los objetivos de
ventas y ambos fueron descontinuados en 2004. Poco después, Volkswagen comenzó a
importar el modelo Fox como reemplazo del Lupo. El modelo MINI de BMW fue relanzado
en 2001 y destacó su rica herencia. A precios de transacción medios superiores a 22.000 €,
C
vendió alrededor de 200.000 unidades en 2005 (Referirse aAnexo 4para los datos de ventas
reales).
Minicars por favor reguladores

o
Independientemente de la economía en torno a los miniautos, estaban ayudando a los fabricantes de

automóviles a realizar grandes mejoras con respecto a su objetivo voluntario de reducción de dióxido
N
de carbono para 2008. En virtud de un acuerdo de 1999 con la Unión Europea, la industria automotriz
europea se comprometió a reducir el carbono por automóvil. dióxido (CO2) a 140 gramos por kilómetro
para el año 2008, en comparación con 175 gramos por kilómetro en 1999. Los fabricantes japoneses y
coreanos también aceptaron este desafío, pero se les dio un año adicional para implementarlo. Los
fabricantes de automóviles se tomaron esto en serio, ya que un acuerdo voluntario de este tipo podría
convertirse fácilmente en reglamento. La mejor manera de reducir el CO2era reducir el consumo de
D
combustible. Los miniautos generalmente tenían motores pequeños y, por lo tanto, bajo consumo de
combustible. Si bien la popularidad de los motores diesel ayudó mucho (consumían menos
combustible), la creciente demanda de aire acondicionado por parte de los consumidores,
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más caballos de fuerza, SUV grandes, así como nuevas regulaciones que incluyen una mejor protección para
los peatones, a menudo agregaron peso adicional al automóvil y nuevas fuentes de consumo de electricidad
(por lo tanto, un mayor consumo de combustible). Por lo tanto, los motores de bajo consumo de combustible
al
se volvieron cruciales para satisfacer las necesidades de este objetivo voluntario. PSA desarrolló un nuevo
motor de 1,6 litros que consumía un 10% menos de combustible, pero este desarrollo tuvo un coste de 610
millones de euros.12PSA decidió compartir este costo con BMW.
st
Toyota Peugeot Citroën Automobile (TPCA) en la República Checa-
po
Configuración: Simple, Esbelta, Esbelta
La fábrica de TPCA fue la mayor inversión extranjera directa jamás realizada en la República
Checa con un coste de 1.300 millones de euros. Ubicado en Kolin, estaba a unos 60 km de
Mlada Boleslav, la ciudad natal de Skoda Auto (miembro del Grupo VW) y muchos
proveedores.
o
La fábrica fue instalada por Masatake Enomoto de Toyota. Abogado de formación, dirigió las
negociaciones que dieron como resultado el establecimiento de la planta de Kolin. Las
re
negociaciones terminaron con un acuerdo claro en el aspecto financiero. Jean-Martin Folz,
director ejecutivo de PSA, explicó más tarde:13“Compartimos el costo de desarrollo y
pagamos solo dos tercios de la nueva fábrica en Kolin”. Los pilares del acuerdo incluían: PSA
absorbería 200.000 unidades anuales y Toyota la mitad de eso. Toyota sería responsable del
funcionamiento de la fábrica (según el Sistema de Producción Toyota [TPS]) y sería
r
responsable del desarrollo de los tres vehículos que se producirían en la fábrica (incluidos el
Peugeot 107 y el Citroën C1). Esto ayudó en gran medida a construir el 93 % de partes
co
comunes entre las diferentes marcas. A cambio, PSA se encargaría de todas las compras y
relaciones con los proveedores, incluida su selección. Toyota esperaba beneficiarse de la
experiencia de PSA con los proveedores europeos. Cada socio también traería un motor a la
empresa con la especificación [tamaño] correcta. Toyota produciría un motor de gasolina de
3 cilindros (también para ser utilizado en el modelo más grande de Toyota Yaris) y PSA
traería un motor diésel de 4 cilindros (también utilizado en el Peugeot 206, Citroën C2 y C3).
ar
Los motores se encontraban entre los componentes más caros de un automóvil, con un
promedio de alrededor del 32% del costo total del vehículo.14
Enomoto supervisó la construcción y puesta en marcha. Esto podría explicar por qué la
vi
fábrica se parecía mucho a una fábrica de Toyota. Automotive News, un periódico de la

industria, informó:15
En muchos sentidos, la planta de Kolin es una típica fábrica de Toyota. Los principios de
en
producción eficiente que Toyota ha establecido a lo largo de los años se practican en su

totalidad en TPCA, incluidos kaizen (mejora continua), jidoka (solución de problemas de
inmediato, donde ocurren) y entrega justo a tiempo.
Gran parte de esto se puede atribuir a Satoshi Takae. Takae era un veterano de Toyota que
comenzó en Kolin como gerente de fábrica y fue ascendido a presidente de TPCA en
o
N
-
Se recomienda encarecidamente a los lectores de este caso que visiten el sitio web oficial de TPCA para realizar una
visita virtual a la fábrica. http://www.tpca-cz.com/en/about_factory_how.php#
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2005. Su objetivo para la fábrica era muy claro: “Ser la planta número uno en
Europa”.
Para realizar esto, tuvo que trabajar junto no solo con sus 30 colegas expatriados de
Toyota, sino también con nueve miembros permanentes del personal de PSA. Para
Takae, esto significó exponer el Toyota Way, el "misterioso" ADN de Toyota a los
forasteros (Referirse aAnexo 5para los conceptos clave de Toyota Way).
Al mismo tiempo, este arreglo de trabajo implicaba transferir el control de los

proveedores a PSA.
Papel del PSA
Con una tendencia creciente hacia la subcontratación, la tarea de PSA de administrar todas las
funciones de compras fue muy importante para el resultado. El desarrollo de la infraestructura de
t
suministro local, que representó el 80% de todas las piezas compradas (por valor y volumen), se
consideró una tarea importante. TPCA estaba tratando directamente con alrededor de 150 proveedores
de nivel 1. Estos eran los grandes proveedores en la parte superior de la jerarquía y muchos de ellos
Ps
eran las filiales checas o eslovacas de los grandes proveedores internacionales.
Dentro de la industria automotriz, PSA era conocida por su enfoque en costos y sus diversas JV.
Nicolas Guibert, vicepresidente ejecutivo de TPCA y funcionario de PSA de más alto rango en Kolin
y anteriormente gerente de planta en una de las fábricas francesas de Peugeot, explicó:
PSA es una de las empresas con más empresas conjuntas [en la industria]. Pero este JV es diferente de otros
ar
JV. Por lo general, las responsabilidades están claramente compartidas y cada empresa trabaja con alta
autonomía para lo que está a su cargo. PSA tiene dos empresas conjuntas con Fiat, una en Italia y otra en
Francia. En Italia, Fiat realiza el diseño, la ingeniería de procesos y la operación de producción y PSA paga por
cada automóvil. En Francia, es al contrario. Nuestra JV de motores con Ford está estructurada de manera
similar: PSA está a cargo de algunos motores desde el diseño hasta la fabricación y Ford de otros. En nuestro
motor JV con BMW, ellos hacen el diseño y nosotros hacemos la industrialización. Pero aquí es ligeramente
pi
diferente. También compartimos las tareas dentro de la operación de producción. En TPCA no solo somos
espectadores sino también actores.
El nivel de diferencia se podía ver en el papel de Guibert. Estaba informando a Takae.

Guibert también fue responsable de las funciones de contabilidad y finanzas de la fábrica.
co
Selección de proveedores
Los proveedores europeos estaban muy ansiosos por suministrar TPCA, ya que esto se consideraba el
punto de entrada para el suministro de Toyota. Los proveedores europeos estaban luchando, ya que
muchos de sus clientes tradicionales habían reducido considerablemente sus volúmenes de producción
en los últimos años. Por lo tanto, al suministrar TPCA esperaban crecer con Toyota en Europa. TPCA fue
o
bastante claro sobre lo que no haría. La empresa no subcontrató superficies externas ni piezas
estructurales clave por motivos de calidad.
Si bien el suministro de Toyota era una excelente referencia en la industria, el trato con
N
la empresa no se veía fácil. La búsqueda de Toyota por la simplicidad y la eficiencia

económica seguía siendo un gran interrogante para muchos proveedores. Takae
explicó:
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Estamos orientados a la relación con los proveedores. Nos sorprendió ver esta orientación
transaccional con algunos de los proveedores aquí.
ar
Los proveedores de TPCA también podrían calificar para la fábrica de PSA en la vecina Eslovaquia, a
unos 250 km de Kolin. PSA también tenía grandes planes en esta fábrica.
Ejecutando TPCA
ic
El Sistema de Producción de Toyota (TPS) funcionaba en todo el mundo, pero en cada
mercado necesitaba algunos ajustes menores. En el caso de TPCA, el aumento rápido
funcionó bien (alcanzó la capacidad de producción total en menos de 12 meses). La
fábrica producía cuatro tipos de carrocería (tanto Toyota como PSA tenían una versión
bl
de 3 y 5 puertas de sus respectivos modelos) en la misma línea. TPCA tenía alrededor
de 3.000 empleados. Se llevó a cabo una amplia formación en varias fábricas europeas
y en Japón para los puestos directivos. Las sesiones de capacitación duraron entre un
mes y seis meses.
pu
En el sistema de turnos normal, los empleados trabajaban durante cuatro días (10 horas cada uno) y
luego estaban libres durante tres días. Los periódicos informaron:dieciséis
Pocos trabajadores de línea tienen autos. Muchos viven lejos de Kolin, a menudo se quedan en la zona durante la
semana laboral y regresan a casa solo en los días libres.
La gerencia de TPCA pronto comenzó a preguntarse acerca del alto ausentismo entre
o
los empleados. Un análisis detallado mostró que, en algunos casos, se pedía a los
empleados que trabajaran seis días seguidos. Y a menudo, no aparecían al sexto día. La
gerencia de TPCA pronto cambió la asignación de turnos y disminuyó el ausentismo.
Pero la rotación siguió siendo un problema.
ar
Con respecto a la gestión del talento, la pregunta era, ¿qué pasaría una vez que el
competidor Hyundai Motor comenzara a contratar personal para su nueva fábrica checa?
¿Se cambiarían los empleados a la nueva fábrica o se quedarían con TPCA?
En general, la gerencia hizo todo lo posible para integrar el TPS en TPCA. Estaba dispuesto a
pi
hacer algunas de las pantallas (ANDON) que mostraran el estado de la operación de la

planta usando solo imágenes, sin texto, a diferencia de Japón y EE. UU. Con respecto a la
ejecución de TPCA, Takae explicó:
Por supuesto, tuvimos que superar las barreras culturales y de idioma. Estamos tratando aquí
co
con tres culturas nacionales (japonesa, francesa y checa) y dos culturas empresariales con
historias y sistemas de producción muy diferentes. Pero encontramos un principio primordial:
la reducción de costos. Todo dependería del costo. Para superar las barreras del idioma,
visualizamos todo; nunca tuvimos que hacer esto antes [hasta este punto].
Al mismo tiempo, TPCA trató activamente de eludir las regulaciones locales.

Automotive News Europa informó:17
o
Para cumplir la promesa de que no traería tráfico de camiones pesados a través de la ciudad hasta la planta durante el fin de
semana, TPCA debe almacenar repuestos adicionales antes de que comience el fin de semana. (…) Se ha construido un
N
estacionamiento. (…) El nuevo estacionamiento tiene capacidad para 180 remolques llenos de repuestos y materias primas.
Luego, a medida que las líneas de ensamblaje se mueven el sábado y el domingo, los trabajadores de logística pueden mover
las piezas a través de montacargas y grúas a la planta. Es una indicación de cuán flexible es la articulación.
INTERNACIONAL
- 11 - IMD-3-1673
La empresa entre PSA y Toyota se está adaptando al sentir del público en su nuevo hogar checo. Debido a las
presiones políticas locales, el fabricante de automóviles renunció a su prometida exención de las leyes checas
ón
que limitan el tráfico de camiones los fines de semana. Estas leyes prohíben los camiones de 7,5 toneladas o
más entre la medianoche y las 10 p. m. los domingos y durante los meses de verano de 7 a. m. a 8 p. m. los
sábados.
Parece que esto también creó mucha buena voluntad dentro de la empresa.
i
Estructura de la reunión
ac
Los gerentes de TPCA tenían que representar los intereses tanto de TPCA como de sus
empleadores. Para minimizar la falta de comunicación, TPCA tenía una estructura de
reunión sistemática:
lic
Reunión diaria de producción: Esta reunión se llevó a cabo todas las mañanas a las 8:30. En
esta reunión, la mayoría de los gerentes estuvieron presentes para discutir la calidad, el
ausentismo y anunciar decisiones importantes.
- Reunión de Líderes de Proyecto: Los gerentes de ambas compañías se reunían

originalmente mensualmente y luego solo una vez al trimestre. A estas reuniones
ub
asistieron de 10 a 20 gerentes de PSA y alrededor de 30 a 40 de Toyota.
- Comité Directivo: el comité de toma de decisiones más alto de TPCA: aquí se

discutieron decisiones críticas. Había cinco miembros de cada lado, incluidos Takae y
Guibert. Las reuniones tuvieron lugar en la sede central de Toyota en Tokio o en la
sede central de PSA en París. Este comité se reunió dos veces al año.
p
Kolin, el nuevo destino turístico

ar
Kolin se convirtió en el nuevo destino de viaje para los gerentes de planta y otros ejecutivos
de Toyota y PSA. La fábrica era de interés, ya que era un lugar para que ambas empresas
probaran cosas nuevas. En términos generales, con solo 100.000 metros cuadrados, esta
fábrica se consideraba con muy poco espacio. Guibert comentó:
pi
En este proyecto vemos nuevas metodologías interesantes en comparación con el sistema de producción de
PSA. Pero primero, el TPS es mucho más de lo que vemos y segundo, no podemos modificar profundamente
nuestro sistema porque es coherente y también tiene sus puntos fuertes. Si bien ambos sistemas tienen sus
cualidades, son sobre todo diferentes.
co
Sin embargo, dentro de TPCA había algunas cosas que estaban fuera del alcance de los gerentes
de las empresas matrices, ya que estaban protegidas por patentes o se consideraban patentadas.
Comprender el espacio de mercado

o
A medida que avanzaba la construcción de la fábrica, los gerentes de marketing de

Toyota se preparaban para el posicionamiento del Aygo. El desafío de marketing para
vender el Aygo fue considerable:
N
INTERNACIONAL
- 12 - IMD-3-1673
- ¿Cómo podría diferenciarse en el mercado un automóvil con un 93 % de piezas

estandarizadas de sus dos hermanos? Los colores eran un diferenciador, pero solo
hasta cierto punto. Había seis colores compartidos entre las tres marcas y dos colores
eran específicos de cada marca.
- Toyota también lanzó el nuevo Yaris en 2005. El coche era un poco más grande que el
Aygo, pero 3.000 € más caro. Es probable que los representantes de ventas impulsen
los Yaris más caros, ya que las comisiones normalmente se basan en los precios de
transacción.
- La instalación de la planta con volúmenes fijos de 200.000 unidades para PSA y 100.000 para
Toyota fue inusual. En empresas conjuntas comparables, normalmente había un acuerdo de
precios de transferencia, por lo que los volúmenes de producción podían determinarse de
acuerdo con la situación del mercado.
- La edad media de los clientes de Toyota era relativamente alta (más de 50 años en
Europa). Los concesionarios no estaban realmente acostumbrados a atender a clientes
st
más jóvenes.
- Toyota no tenía un historial reciente de venta de autos en el segmento A ni una base

de clientes leales en ese segmento.
- El acuerdo con PSA prohibía el uso de imágenes de automóviles hasta el lanzamiento del
automóvil.
rP
Para los gerentes de marketing que trabajaron en el lanzamiento de Aygo, esta fue una lista difícil
de trabajar. Para Andrea Formica, gerente de marketing de la sede europea de Toyota en
Bruselas, estas limitaciones se consideraron un desafío:18
Sacaremos el automóvil de la sala de exhibición tradicional y lo llevaremos al cliente a través de eventos

especiales, centros de experiencia y cafés conceptuales.
Pero, ¿seleccionarían los clientes más jóvenes el Toyota?

py
Conociendo a los clientes más jóvenes: ¿Qué hace que la Generación Y sea diferente?
En términos generales, la Generación Y eran aquellos clientes nacidos después de 1976 y se esperaba
que fueran más grandes que la Generación X (1965-1976). La investigación de mercado reveló
diferencias importantes para la Generación Y:
C
1. Los consumidores eran más individualistas. Los autos no eran solo

transporte, eran otra forma de ropa de moda: se trata de "hacerlo mío".
2. Los consumidores jóvenes eran expertos en Internet; por lo general, habían hecho su tarea en
línea antes de inspeccionar físicamente el automóvil.
o
3. Este grupo era inmune a la publicidad tradicional. No era probable que los miembros de la
Generación Y se sentaran frente al televisor. Un estudio de McKinsey19descubrió que los
adolescentes estadounidenses pasaban 2,4 horas al día en línea, unas seis veces el promedio de
N
la población general. Por el contrario, los adolescentes pasaban menos de la mitad del tiempo
viendo la televisión en comparación con la población general.
INTERNACIONAL
- 13 - IMD-3-1673
La generación Y definitivamente era atractiva en cuanto a tamaño, pero llegar a ellos requeriría muchos
cambios en las formas existentes de hacer las cosas.
Lanzamiento del Aygo
Ante el desafío de ingresar a un nuevo segmento, hubo diferentes enfoques para lanzar
Aygo en Europa. Como dijo un gerente: “Es difícil coordinarse entre los diferentes países. Y
lo que es bueno para un país puede no ser necesariamente bueno para otro”. Para capturar
el espíritu europeo, Toyota pidió a diez artistas de diferentes países europeos que
st
remodelaran el exterior de un Aygo. Estos autos se pudieron ver en muchas exhibiciones de
autos europeas. Aunque la sede central europea proporcionó algunos materiales de
marketing de referencia, los enfoques para el lanzamiento fueron diferentes.
En Suecia, inicialmente ni siquiera era posible comprar el Aygo. Hasta mayo de 2006, los clientes
sólo podían arrendarlo como parte de un paquete de movilidad, por 190 € al mes, incluidos
P
seguros, servicios y reparaciones. Esto fue visto como una forma de hacer más transparente el
costo de poseer un automóvil.
Un ejemplo del mercado alemán

o
Markus Schrick, director gerente de Toyota en Alemania, describió la situación
inicial:
Con Aygo tuvimos una oportunidad histórica: dirigirnos a los jóvenes que eran nuevos en Toyota con
ar
un producto completamente nuevo y atractivo en un nuevo segmento [para Toyota] del mercado.
El lanzamiento se realizó en varios pasos, de los cuales los primeros fueron los más importantes y
quizás también los más impresionantes: (1) Identificar a los creadores de tendencias entre los jóvenes,
(2) ponerse en contacto con ellos personalmente para "promover" Aygo a través de ( 3) los llamados
“jugadores”. Estos jugadores siguieron las tendencias descubiertas y creadas por los creadores de
pi
tendencias y las trajeron a una amplia audiencia joven.
De esto se trata el "marketing viral", pero necesitábamos seguir siendo creíbles con nuestra
marca y producto para no fallar o ser malinterpretados.
co
“Ir a donde está la gente” fue una de nuestras ideas centrales, y todo junto funcionó bien. Y, por
supuesto, el hecho de que discutiéramos nuestras estrategias antes de nuestras acciones con estas
respectivas personas ayudó mucho a comprender su estilo de vida, actitudes y sueños.
Pronto, se hizo evidente que el grupo de edad de 18 a 30 años iba a ser el mercado
objetivo. Michael Potthast, gerente de producto de Toyota para Aygo en Alemania,
recordó el comienzo:
o
En retrospectiva, este fue el lanzamiento más emocionante que he hecho en mi carrera.
Queríamos vender en un mercado que Toyota no conocía pero, como siempre, era importante comprender a
los clientes. Teníamos que hacer que el coche fuera atractivo para los jóvenes compradores primerizos.
N
Queríamos posicionarnos como jóvenes, pero teníamos que ser creíbles en lo que hacemos.
INTERNACIONAL
- 14 - IMD-3-1673
[Generación Y] definitivamente era un buen grupo objetivo, pero era difícil ponerse en contacto con ellos.
Nuestros concesionarios no estaban acostumbrados a ellos como clientes, excepto cuando los padres
ón
compraban un automóvil para sus hijos. Tuvimos una reacción similar en los grupos focales. Uno de nuestros
principales hallazgos, que se convirtió en el lema de la experiencia minorista de Aygo, fue el atributo de la
Generación Y: "No me vendas, hazme comprar".
Para los gerentes de producto de Aygo en Europa, llegar a los clientes requeriría
nuevos enfoques (Referirse aAnexo 6para fotos del coche). Al mismo tiempo, no
podían cambiarlo todo. Por ejemplo, Toyota no quería, bajo ninguna circunstancia,
i
alterar su reputación de tener suficiente equipo de seguridad a bordo. A partir de
ac
los primeros modelos Aygo vendidos, el equipamiento de serie incluía seis airbags,
ABS y dirección asistida a precios inferiores a 9.000 €.
Actividades promocionales tempranas
Para los ejecutivos de Potthast y las agencias involucradas, quedó claro que no se podía
lic
llegar a la Generación Y a través de prácticas de "mercadeo tradicional". Se basarían en
muy poca publicidad tradicional, optando en cambio por el contacto directo con los
clientes potenciales en los lugares que frecuentaban:
- Fase 1(aproximadamente 9 meses antes del lanzamiento): Toyota comenzó a

ub
comunicarse con los clientes potenciales muy pronto. Crearon una “comunidad
en línea de Aygo” interactiva sin el nombre de Toyota. Los visitantes del sitio web
se preguntaban: ¿quién/qué es Aygo? En ese momento, no había respuestas a
esa pregunta. El objetivo era entrar en diálogo con este mercado. El sitio web
incluía, entre otras cosas, videojuegos.
p
- Fase 2(unos meses antes del lanzamiento en julio de 2005): Los exploradores de
tendencias de Aygo llegaron a las discotecas y señalaron a los visitantes los puestos de
Aygo dentro del recinto. Allí se instalaron casetas para jugar videojuegos. Los mejores
puntajes de la noche obtendrían atractivos premios, incluidos sombreros de vaquero de
ar
cuero, que eran muy populares en ese momento. Los visitantes también podían continuar
su juego desde casa a través del sitio web de Aygo. Dentro de otro stand, se tomaron fotos
y mensajes de video de los visitantes. Las fotos fueron publicadas en el sitio web; los
mensajes de video se pueden enviar a cualquier dirección de correo electrónico. Los
sombreros de vaquero y otros premios estaban marcados, "Aygo by Toyota", con "by
Toyota" en un tamaño de fuente mucho más pequeño. Otros premios incluyeron mentas
pi
en forma de píldoras de drogas "éxtasis" y también estaban marcados, "Aygo by Toyota".
Toyota también se involucró en el patrocinio de conciertos de rap, entre otros, una popular banda
de rap: Fantastischen Vier. Si bien los raperos no promocionaron activamente el automóvil
co
durante el concierto, un cartel de Aygo estaba colgado en el escenario. Mediante el envío de

mensajes de texto desde sus móviles, los visitantes podían ganar entradas para una fiesta VIP
después del horario de atención con la banda, patrocinada por Toyota. La banda también produjo
cuatro videoclips y un concurso de música. Aquí el público podía enviar sus archivos de música y
luego se grababa profesionalmente el mejor. Esta asociación atrajo mucho la atención de los
medios de comunicación y finalmente condujo a un concierto al aire libre, que también fue
patrocinado por MTV, una estación de televisión popular entre los adolescentes.
o
Cada vez más cerca del lanzamiento

N
Además del sitio web, Toyota puso gran énfasis en otras formas de comunicarse con los
clientes potenciales. El objetivo era lanzar Aygo como un vehículo de estilo de vida.
INTERNACIONAL
- 15 - IMD-3-1673
Además de una formación completa de los distribuidores, había varias formas innovadoras de llegar a
st
los clientes:
- Capacitación de distribuidores: Como los distribuidores no tenían mucha experiencia con los
clientes jóvenes, se les envió a una amplia formación para distribuidores. La ubicación, una
estación de metro en desuso en el centro de Berlín, proporcionó una ubicación inusual. La
estación de metro fue remodelada en una sala de estar. El objetivo era lograr que los
distribuidores estuvieran en la mente de los clientes principales en el grupo de edad de 18 a 30
P
años. Esto cubrió todo, desde cómo vive esta gente hasta qué tipo de tecnologías eran
importantes para ellos, por ejemplo, los reproductores de MP3. La estación de metro también se
utilizó para el lanzamiento de prensa.
- Noches de Aygo: El lanzamiento fue un viernes por la noche a principios de julio de

2005 y estaba destinado a ser algo especial. La lógica era llevar el coche hasta donde
estaban los clientes. Los distribuidores eligieron su sala de exposición o, si
consideraban que su ubicación no era adecuada para el grupo objetivo, varios otros
lugares a los que irían los jóvenes. Algunos organizaron fiestas en la playa/torneos de
voleibol, noches de discoteca y conciertos.
- Revista de estilo de vida Aygo: Por un lado, se trataba de un folleto de automóviles

que trataba sobre el Aygo, pero por otro lado, era una verdadera revista de estilo de
vida que cubría temas típicos como moda, viajes, comida y deportes. El lado del estilo
de vida también incluyó comerciales de relojes Calvin Klein, Samsonite y Fossil.
También se utilizó para comunicar novedades de productos, como la llegada de
nuevos colores. La revista se publicó inicialmente cada trimestre y posteriormente
dos veces al año. Se produjo sobre una base europea, con algunas variaciones según
los países.
- Tour por la ciudad de Aygó: a las universidades más grandes. Esta fue una forma en que
los estudiantes universitarios probaron el Aygo. Pero estuvo lejos de ser una prueba de
manejo normal. El Tour consistió en varias caravanas renovadas de la década de 1970. Una
caravana era para reservar pruebas de manejo. Otra caravana se convirtió en un salón,
otra se habilitó para enviar mensajes de video a través de Internet.
- Servicios móviles: Los clientes potenciales podrían recibir las especificaciones del automóvil en
sus teléfonos móviles y registrarse para recibir folletos a través de SMS, una tecnología muy
utilizada por los miembros de la Generación Y.
Características del Aygo

cy
El Aygo tenía tasas de emisión que se encontraban entre las más bajas: solo 109 gramos por
kilómetro. Este fue un argumento importante para el mercado objetivo. El coche venía con
una garantía total de tres años o 100.000 km. Pero aquí se detuvieron los puntos en común
con otros fabricantes de automóviles. Las tasas de interés de los automóviles se calcularon
de acuerdo con la edad del conductor. Un cliente de 18 años pagaría 1,8% de interés, un
cliente de 30 años tendría que pagar 3,0%. El posicionamiento del Aygo era bastante
diferente al de sus hermanos (Referirse aAnexo 7para fotos y diferentes posiciones de los
no
vehículos).
Los clientes también pueden optar por un paquete que incluya seguros y contratos de servicios;
podrían obtener mejores tarifas en el seguro si se unieran a un entrenamiento de manejo de un día.
- dieciséis - IMD-3-1673
INTERNACIONAL
Accesorios
Era posible seleccionar entre una amplia gama de accesorios, incluidas cubiertas para ventanas en
colores "locos", con un costo de 179 €. Las fundas para los laterales estaban disponibles a 215 €.
*.*.*
A principios de 2006, a Aygo le estaba yendo muy bien en los valores de reventa previstos de
las principales empresas de arrendamiento. Esto limitó el riesgo que Toyota tuvo que
asumir al financiar los autos. El lanzamiento fue ampliamente visto como un éxito y Toyota
ganó el codiciado "premio a la mejor estrategia de medios" en Alemania. Este era el trofeo
t
que todos querían tener, pero para los gerentes de Toyota en Europa en 2006, la pregunta
era cómo mantener el impulso.
Ps
o
ar
pi
co
o
N
- 17 - IMD-3-1673
N
INTERNACIONAL
o Exhibición 1
Las 10 primeras matriculaciones de coches en Europa en 2005 en el mayor mercado europeo (modelo, unidades)
Francia Alemania Italia Reino Unido

co
Renault Mégane 188,373 vw golf 237,990 fiat punto 173,502 Ford Focus 145,010
renault clio 132,982 Opel Astra 122,841 fiat panda 130,972 Opel Astra 108,461
pi
Peugeot 206 119,907 audi a4 100,910 Ford Fiesta 69,946 Opel corsa 89,463
Peugeot 307 113,484 vw passat 98,136 Toyota Yaris 66,271 Renault Mégane 87,093
ar
Citroën C3 79,259 BMW serie 3 96,311 Lancia Ypsilon 64,436 Ford Fiesta 83,803
Peugeot 407 68,130 MB Clase A 85,691 Ford Focus 63,050 vw golf 67,749
ni
Citroën C4 63,798 Ford Focus 78,899 vw golf 60,004 Peugeot 206 67,450
Modo Renault 61,877 MB Clase C 77,845 Renault Mégane 58,896 ford mondeo 57,589
Ford Focus 48,930 VW Touran 76,077 Citroën C3 58,152 renault clio 56,538
pu
renault twingo 45,594 vw polo 71,061 Opel Astra 54,972 BMW serie 3 44,844
Fuente: Auto Motor Sport 3/2006: 12.

bl
ic
ar
- 18 - IMD-3-1673
N
INTERNACIONAL
o Anexo 2
co Sistema de Negocios en la Industria Automotriz
pi Río arriba Río abajo
31% 100%
Relacionado con el valor agregado
a la distribución y
ar
6% 31%
marketing
18%
45%
Relacionado con el valor agregado
ni
69% para suministrar y
asamblea
pu
Adquisitivo Producción Investigación & Ventas & Precio a
Desarrollo Marketing el consumidor
bl
ic
Fuente: McKinsey, ATKearney
ar
IMD-3-1673
ar
ic
motor y deporte,
“Mejores autos 06”, 6/2006: 139
La percepción de varias marcas de automóviles en Europa (visto por los conductores de las marcas)
bl
pu tFuente:
ni
Anexo 3
- 19 -
AVvmimitrapomimi
ar
pi
2006
co
2005
CALIDAD
* en porcentaje
Afirmar
o
N INTERNACIONAL
- 20 - IMD-3-1673
N
INTERNACIONAL
o Anexo 4
Matriculaciones de nuevos vehículos en Europa en el segmento Minicar (2001-2005)
Marca, Nombre del modelo 2001 2002 2003 2004 2005

co
toyota aygo 0 0 0 0 21,224
Peugeot 107 0 0 0 0 19,552
Citroën C1 0 0 0 0 17,730
bmw mini 24,980 144,119 176,465 184,357 200.428
pi
chevrolet matiz 0 0 0 22,066 53,247
daewoo matiz 91,476 72,232 59,176 36,528 1,879
Citroën Saxo 243,962 164,477 71,478 1,737 19
ar
fiat panda 101,924 117,959 131,677 224,055 228,106
hyundai atos 60,606 40,130 19,679 37,186 37,450
Kia Picanto 0 0 0 58,135 83,076
MCC inteligente 115,000 120,000 123,000 152,000 125,000
ni
Mercedes Clase A 165,915 151,646 132,911 125,950 172,539
Opel/ Opel Agila 86,236 79,218 74,518 55,237 37,143
Peugeot 106 109,244 67,764 38,656 1,919 11
renault twingo 168,358 143,441 116,472 85,580 76,853
pu
VW zorro 0 0 0 0 50,862
Nota:
bl
Los datos cubren 19 países europeos.
Chevrolet se hizo cargo de Daewoo y está desapareciendo de la marca Daewoo. Los

ic
números de BMW Mini y MCC smart son datos de ventas mundiales.
Fuente: Toyota, varios informes anuales, comunicados de prensa.

ar
INTERNACIONAL
- 21 - IMD-3-1673
Anexo 5
El Camino Toyota
ar
Sección 1: Filosofía a largo plazo
Principio 1: base sus decisiones de gestión en una filosofía a largo plazo, incluso a expensas de los
objetivos financieros a corto plazo
ic
Sección 2: El proceso correcto producirá los resultados correctos
Principio 2: Cree un flujo de proceso continuo para sacar los problemas a la superficie
bl
Principio 3: Utilizar sistemas de “pull” para evitar la “sobreproducción”
Principio 4: nivelar la carga de trabajo (Heijunka)
Principio 5: Construya una cultura de detenerse para solucionar problemas, para obtener la calidad correcta la primera vez
Pu
Principio 6: Las tareas estandarizadas son la base para la mejora continua y el
empoderamiento de los empleados
Principio 7: Utilice el control visual para que no se oculten los problemas
Principio 8: Use solo tecnología confiable y completamente probada que sirva a su gente y
procesos
rr
Sección 3: Agregue valor a la organización mediante el desarrollo de su gente y socios
Principio 9: Formar líderes que entiendan a fondo el trabajo, vivan la filosofía y la

enseñen a otros
Principio 10: Desarrollar personas y equipos excepcionales que sigan la filosofía de su

a
empresa
Principio 11: Respete su extensa red de socios y proveedores desafiándolos y

pi
ayudándolos a mejorar
Sección 4: La resolución continua de problemas de raíz impulsa el aprendizaje organizacional
Principio 12: Ve y ve por ti mismo para comprender a fondo la situación (Genchi

co
Genbutsu)
Principio 13: Tomar decisiones lentamente por consenso, considerando detenidamente todas las opciones;
implementar decisiones rápidamente (Nemawashi)
Principio 14: Conviértase en una organización de aprendizaje a través de la reflexión incesante (hansei)
y la mejora continua (Kaizen)
o
Fuente: “El estilo Toyota”, Jeffrey K. Liker, McGrawHill, 2004

N
INTERNACIONAL
- 22 - IMD-3-1673
Anexo 6
El Aygo (3 puertas y 5 puertas)
ar
lic
ub
ip
a rn
pi
co
o
N
Fuente: Toyota
D
- 23 - IMD-3-1673
N
INTERNACIONAL
o Anexo 7
co Posicionamiento diferente
pi
ar
Modelo toyota aygo Peugeot 107 Citroën C1
objetivo de ventas 100.000 unidades 100.000 unidades 100.000 unidades

ni
Predecesor - Peugeot 106 Citroën Saxo
Precio base 8.950€ 8.890€ 8.390€
mercado objetivo Compradores por primera vez (18–30) Mujeres (18–35) Personas orientadas al estilo de vida
pu
Maneras de Vías no tradicionales, como a Principalmente en revistas para mujeres,
llegando al través de internet, SMS, etc. revistas de televisión
objetivos
bl
Fuente: Krix, Pia. "Von Schweinen, Frauen und Lifestyle".automobilwoche, 11 de junio de 2005
ic
ar
INTERNACIONAL
- 24 - IMD-3-1673
Notas:
ón
1Hillebrand, Walter. Schlachtplan de Zetsche.Capital9/2006: 44.
2Partes de la descripción global de Toyota se tomaron del caso IMD “Toyota: Reposicionamiento de
la marca en Europa (D): Creciendo paso a paso” (Caso IMD-5-0701), de George Rädler y Dominique
Turpin, 2006.
3"10 preguntas para Katsuaki Watanabe". Entrevista enTiempoRevista, 22 de agosto de 2005: 10.
i
4“Formel Toyota”.Gerente de revista, diciembre de 2004. 72 y ss.
ac
5“Toyota busca el amor”.Wall Street Journal Europa, 11 de enero de 2006. 28.
6Comunicado de prensa de Toyota del 12 de enero de 2006. Cita tomada del Sr. Shinichi Sasaki, presidente y director ejecutivo
de Toyota Motor Europe (TME).
7Ver Automovilismo Deporte6/2006.
8Krix, Pia. "Von Schweinen, Frauen und Lifestyle".Automóviles en línea, 11 de junio de 2005
lic
9Noticias automotrices, 11 de julio de 2005.
10Kanter, James. “Toyota lidera el impulso de Asia en Europa”.International Herald Tribune, 23 de julio de 2005.
11Jonas, Adam y David Cramer. “PSA Peugeot Citroen: el Toyota de Europa”.Actualización de la empresa
Morgan Stanley, 18 de noviembre de 2005: 7.
12 Automoción Noticias Europa, 25 de julio de 2005: 19.
13Eschment,
ub
Wolfgang. “La planta de PSA keine weiteren Kooperationen”.Automóviles en línea, 12 de
marzo de 2005.
14Radtke, Philipp y Eberhard Abele/ Andreas E. Zielke. “Die smarte Revolution in der
Automobilindustrie”.uberreuter(Redline Wirtschaft), 2004: 133.

15Kochan, Anna. “Toyota transfiere altos estándares a la fábrica checa”.Automoción Noticias Europa, 11 de julio
de 2005: 26.
p
dieciséisFrink, Lyle. "Día uno en Kolin: la planta checa comienza la producción regular de PSA".noticias automotrices europa,7
de marzo de 2005.
17Frink, Lyle. “¿Añadir un turno? Construye un estacionamiento”.Automoción Noticias Europa, 19 de septiembre de 2005: 4.
ar
18 Weernink, Wim Oude. “Toyota aprovecha la marca estadounidense Scion para Aygo Marketing”.Noticias automotrices, 7 de
marzo de 2005: 18.
19Court, David C., Jonathan W. Gordon y Jesko Perry. “Impulsar el retorno de la inversión en
marketing”.Trimestral de McKinsey2005, Número 2: 37-47.

pi
co
o
N

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Tras la apertura de plantas en Francia, Turquía, Polonia y la República Checa, se

Pero para el equipo de marketing europeo del miniauto Aygo de Toyota, el

márgenes bajos. El “MCC smart” de Mercedes-Benz registró pérdidas de

Con el lanzamiento del Aygo, Toyota desafió muchos de sus puntos

de vista tradicionales: el automóvil se diseñó específicamente para el

Copyright © 2006 porIMD-Instituto Internacional para el Desarrollo

por escrito directamente deIMD.

Toyota Global: convertirse en el número 12

Cuadro 1: Ventas de vehículos de Toyota Motor Corporation

1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005

Un proveedor europeo, al escuchar una presentación del ex presidente Fujio Cho en

Al escucharlos [a la alta dirección], da la impresión de que Toyota se enfrenta a la mayor

automotriz mundial (Referirse aTabla 2).

Cuota de mundial Cuota de mundial

Tabla 3: Cifras clave de Toyota en Europa (Europa occidental y oriental)

2000 2001 2002 2003 2004 2005

Ventas (miles de unidades) 656 666 756 835 916 964

Cuota de mercado 3.56 3.58 4.4 4.7 4.9 5.1

Fuente: Toyota en Europa (2005): 15; Sitio web de Toyotawww.toyota-europe.com

Aparte de Lexus, Toyota estaba en el carril de adelantamiento en Europa. Había aumentado

Toyota Japón 542,771 3,7% 762,736 5,3%

Corea del Sur 68,300 232,309

Nota: Los números de Kia son para 2001 (no 2000)

Después de la apertura en 1992 de la primera planta de automóviles y motores de Toyota en el

Tabla 5: Producción de Toyota en Europa

Francia 204.000 unidades todos los Yaris

Pavo 134.000 unidades Corolla Sedán/ Wagon/ Verso

Cuadro 6: Cronología de las aperturas de fábricas de Toyota en Europa

Inicio de 2001 2002 2002 2002 2005 2005

Ubicación Valenciennes, Valenciennes, Walbrzych, Adapazari, Jelcz- Kolín,

Capacidad 240.000 250.000 134.000 180.000 300.000

Fuente: Varios documentos de Toyota

6.000 millones de euros desde 1990). Un portavoz de la empresa explicó el dilema al

Toyota y PSA unen fuerzas

Antecedentes de la empresa PSA

Las fábricas se especializaban en plataformas y fabricaban tanto modelos de Peugeot como

más grande de Europa.

Minicars por favor reguladores

Independientemente de la economía en torno a los miniautos, estaban ayudando a los fabricantes de

fábrica se parecía mucho a una fábrica de Toyota. Automotive News, un periódico de la

producción eficiente que Toyota ha establecido a lo largo de los años se practican en su

Al mismo tiempo, este arreglo de trabajo implicaba transferir el control de los

Papel del PSA

El nivel de diferencia se podía ver en el papel de Guibert. Estaba informando a Takae.

la empresa no se veía fácil. La búsqueda de Toyota por la simplicidad y la eficiencia

hacer algunas de las pantallas (ANDON) que mostraran el estado de la operación de la

Al mismo tiempo, TPCA trató activamente de eludir las regulaciones locales.

- Reunión de Líderes de Proyecto: Los gerentes de ambas compañías se reunían

- Comité Directivo: el comité de toma de decisiones más alto de TPCA: aquí se

Kolin, el nuevo destino turístico

Comprender el espacio de mercado

A medida que avanzaba la construcción de la fábrica, los gerentes de marketing de

- ¿Cómo podría diferenciarse en el mercado un automóvil con un 93 % de piezas

- Toyota no tenía un historial reciente de venta de autos en el segmento A ni una base

Sacaremos el automóvil de la sala de exhibición tradicional y lo llevaremos al cliente a través de eventos

Pero, ¿seleccionarían los clientes más jóvenes el Toyota?

1. Los consumidores eran más individualistas. Los autos no eran solo

Lanzamiento del Aygo

Un ejemplo del mercado alemán

tendencias y las trajeron a una amplia audiencia joven.

En retrospectiva, este fue el lanzamiento más emocionante que he hecho en mi carrera.

Actividades promocionales tempranas