TA-1 CURSO: AN172-INTRODUCTION TO INTERNATIONAL BUSINESS

TAREA ACADÉMICA-1 (TA1)

CASO: LA EXPERIENCIA EUROPEA DE TOYOTA

(Caso tomado del libro de Negocios Internacionales, “Ambientes y Operaciones”. Autor: Daniels)

Anna Kessler introdujo la llave en el encendido de su nuevo Toyota Yaris, arrancó el motor, y comenzó a
recorrer el camino entre su trabajo y su casa, atravesando las congestionadas calles de Berlín, Alemania.
Apenas llevaba una semana como dueña del auto, pero se sentía satisfecha con su elección. Le agradaba su
elegante diseño europeo, la generosa garantía que le habían dado y su bajo consumo de combustible. La
determinación que había tomado una semana antes la convirtió, por primera vez, en propietaria de un
vehículo fabricado por una empresa asiática; de hecho, era la primera ocasión en que había considerado esta
opción.

Cuando adquirió su automóvil anterior, la idea de que fuera un Toyota, en aquel entonces una marca conocida
por sus diseños poco atractivos, sus limitadas alternativas y sus listas de espera de hasta siete meses, ni
siquiera le pasó por la cabeza. Sin embargo, a medida que investigaba sobre diferentes vehículos se enteró de
que, según una reciente encuesta sobre calidad.

Toyota tenía las más altas calificaciones en diversas categorías, y de que el Yaris había logrado una marca
sobresaliente de cuatro estrellas en la clasificación de seguridad del Euro NCAP (Programa Europeo de
Evaluación de Automóviles Nuevos); esta información la impulsó a hacer averiguaciones más exhaustivas. A
partir de su compra, Anna se sumó a los millones de propietarios de vehículos Toyota que existen en todo el
mundo, y contribuyó al rápido crecimiento que este fabricante japonés de automóviles ha experimentado -a
lo largo de las últimas dos décadas. En 1990, la empresa poseía 20 plantas de producción en 14 países; en la
actualidad éstas llegan a 53, diseminadas en 27 naciones, incluyendo ocho localizadas en Europa occidental y
oriental, a las que se añaden 14 centros de logística y refacciones que dan servicio a los distribuidores de esa
región.

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Conocida por sus operaciones eficientes y de bajo costo, en 2008 Toyota terminó por desbancar a General
Motors (GM) como el fabricante de automóviles más grande del mundo. Tomando en cuenta el estable
aumento de participación de mercado conseguido por Toyota, resulta difícil creer que, antes de 2002 y a lo
largo de tres décadas, la empresa no haya reportado utilidades por sus operaciones europeas y haya padecido
por mucho tiempo una baja participación de mercado y un pobre crecimiento en la región. Entonces, ¿cuál es
la razón por la que a Toyota le tomó tanto tiempo incidir en el competitivo mercado europeo, y por qué las
empresas de esa área recién están sintiendo presión por parte de los fabricantes asiáticos?

Muchos analistas han señalado que esto se debe a un acuerdo establecido entre el gobierno japonés y la
Comunidad Económica Europea (CEE), organización predecesora de la Unión Europea (UE), en el cual ambas
instancias negociaron una cuota anual para los automóviles japoneses importados a Europa. Las cantidades
acordadas para cada año dependían de diversos factores, corno el nivel de la demanda del consumidor y el
crecimiento de las ventas en la región, y se fijaron en proporción del 11 por ciento del mercado europeo. Este
acuerdo tenía la intención de permitir que los fabricantes europeos de automóviles se volvieran más
competitivos mientras la CEE hacía la transición hacia un mercado común; antes de su entrada en vigor, varias
naciones europeas poseían, cada una por su cuenta, sus propias restricciones de importación y registro de
automóviles japoneses. Italia, por ejemplo, limitaba a 3 mil el número de vehículos nipones importados,
mientras que Francia permitía el equivalente a 3 por ciento de participación en su mercado.

Gran Bretaña, España y Portugal imponían restricciones similares. Esta política se originó al término de la
Segunda Guerra Mundial, cuando el gobierno japonés solicitó a los fabricantes europeos de automóviles que
redujeran sus exportaciones a Japón para contribuir a que este país reconstruyera su industria. En
reciprocidad, los europeos limitaron el acceso de unidades japonesas en sus mercados. En aquella época esto
no representaba un problema. No obstante, cuando las empresas automotrices del país nipón se dieron
cuenta de la importancia de la exportación, quisieron tener acceso a los mercados europeos. En todo caso, el
sistema de cuotas les había ayudado a proteger su industria doméstica.

Bajo el nuevo sistema, las naciones en cuestión tuvieran que dejar de lado sus políticas individuales; sin
embargo, las automotrices francesas exigieron la inclusión de la regla de 80 por ciento de contenido local y la
concesión para exportar 500 mil automóviles al año a Japón, esto es, cinco veces el nivel vigente en aquel
momento. Al final, la CEE hizo caso omiso de esas solicitudes adicionales y, en el primer año de existencia del
acuerdo, se permitió la importación de 1 089 000 automóviles japoneses. No obstante, la cuota fijó también
topes individuales para los países participantes, y luego dividió estas cantidades entre las automotrices
japonesas tomando como base la participación de mercado histórica de cada una.

En esencia, el propósito de los topes era evitar que los japoneses pudieran transferir sus excedentes de
importación de los países en donde no alcanzaran a cubrir sus cuotas hacia aquellos dónde eran incapaces de
cubrir la demanda en razón de haber llegado ya a los límites máximos impuestos. Fue sobre todo por esta
razón que en realidad nunca alcanzaron a cubrir su cuota para la CEE; durante los siete años que estuvo en
vigor el sistema de cuotas, Toyota mantuvo una participación de mercado de entre 2 y 3 por ciento en casi
todos los países de la CEE. Aunque aparentemente el sistema había tenido el efecto deseado, incluso algunas
autoridades de la industria automotriz francesa admitieron que era inevitable la apertura del mercado. Una
de estas autoridades comentó: "¿Podemos detener el cambio durante años? Oficialmente, la respuesta es sí.

Pero siendo honesto, creo que no". Esta declaración resultó profética, toda vez que en 1999 la UE canceló la
cuota a la importación e incluso facilitó a las automotrices japonesas ampliar su distribución y la contratación
de intermediarios. Si bien esta acción no provocó necesariamente que los japoneses inundaran el mercado

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europeo con sus automóviles, sí los impulsó a invertir más en sus diseños y en la construcción de plantas de
producción en la UE, con el objetivo de ampliar el rango de productos que comercializaban en la región; los
japoneses se enfocaron también en personalizar sus ofertas para ajustarse más a los gustos europeos. Toyota
respondió a la caída de las barreras introduciendo una nueva estrategia de diseño de vehículos
específicamente dirigidos a los consumidores europeos. La nueva estrategia consistió en establecer un centro
de diseño y desarrollo europeo en el sur de Francia, y en permitir que equipos de diseño de todo el mundo
compitieran presentando sus proyectos. Yaris, el automóvil Toyota de mayor venta en la UE, fue diseñado por
un griego y desarrollado en la región.

Este modelo fue nombrado Auto del Año 2000, tanto en Europa como en Japón. Además, en 2008 recibió
cinco estrellas del Euro NCAP en las pruebas de evaluación de su nivel de seguridad para pasajeros adultos.
Otro elemento clave de la estrategia europea de Toyota fue la instalación de centros de producción adicionales
en la región, y en la actualidad fabrica en Europa todos sus modelos de mayor venta en el continente europeo.
Tanto el Toyota Corolla de nueva generación -elegido como el Auto Europeo del Año 2002- como el Avensis,
el primer vehículo de la empresa exportado de Europa a Japón, fueron diseñados y fabricados en el continente
europeo.

En diciembre de 2006 Toyota celebró su millonésimo Yaris hecho en Europa y su nueva planta en Valenciennes,
Francia. Sus fábricas en Europa oriental permiten que la automotriz japonesa tenga costos más bajos, debido
a que en esa zona se pagan salarios reducidos. Por ejemplo, los obreros de la planta turca de Toyota ganan
sólo 3.60 dólares estadounidenses por hora, con lo cual la empresa tiene una Importante ventaja de costo
respecto a competidores europeos como Volkswagen, que paga hasta $40.68 por hora a los obreros que
trabajan en sus plantas de Alemania. La diferencia salarial, aunada a su eficiencia operativa, ha permitido que
Toyota siga siendo rentable, mientras que otras empresas se ven forzadas a despedir empleados y padecen la
reestructuración del sector. Volkswagen desapareció casi 20 mil puestos de trabajo e instauró tumos más
largos en sus fábricas alemanas.

La unidad europea de GM despidió a 13 mil trabajadores para reducir sus costos y restaurar su rentabilidad
tras siete años consecutivos de pérdidas en la región. Por su parte, Ford, Fiat y Volkswagen han experimentado
importantes cambios de administración en un intento por contener sus operaciones para evitar que los costos
se desborden en el nuevo mercado competitivo, donde han venido perdiendo participación poco a poco. La
situación parece volverse aún más sombría a medida que los competidores japoneses continúan abriendo
centros de producción en los países del bloque oriental recién admitidos en la UE, así como en otras áreas de
salarios bajos como China. Por lo que se refiere a Toyota, la empresa cuenta ya con plantas de producción de
vanguardia en República Checa y Polonia, la primera en cooperación con la francesa Peugeot-Citroen para
desarrollar buenas relaciones con los proveedores locales de PSA.

Debido a la erradicación de aranceles internos en la UE, Toyota puede fabricar automóviles en cualquier punto
de la región y enviarlos a todos los mercados sin tener que pagar impuestos. Esto hubiera sido imposible antes
de la reducción de barreras arancelarias. Otras tendencias recientes en la UE también han favorecido a Toyota
desde que las cuotas fueron eliminadas. Dado que la adormecida economía europea está enfrentando altas
tasas de desempleo y bajo crecimiento, la población local ha perdido lealtad hacia las marcas europeas y ahora
busca vehículos más económicos y de alta calidad.

En recientes encuestas al consumidor realizadas por J. D. Power en Reino Unido y Alemania, Toyota se ubicó
en el primer lugar de las preferencias y alcanzó las más altas puntuaciones en tres de siete categorías; Ford,
Renault y Volkswagen clasificaron por debajo del promedio. Además, el vehículo híbrido ecológico de Toyota,
el Prius, fue elegido como Auto Europeo del Año 2005. A la luz de su creciente presencia en Europa, la solicitud

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de la empresa para convertirse en miembro con todos los beneficios de la Asociación Europea de Fabricantes
de Automóviles fue aceptada. Basándose en el éxito obtenido en Europa hasta 2007 y en su crecimiento
internacional, Toyota albergaba ambiciosas metas para el futuro. Sin embargo, la crisis financiera global y las
dificultades en que se ha visto inmersa la compañía al tener que retirar 9.5 millones de unidades del mercado
internacional pusieron en jaque esos planes.

Aunque Toyota superó a GM como líder en ventas en 2008, sus ventas mundiales cayeron casi 22 por ciento
en el año fiscal 2009 en comparación con 2008, y anunció pérdidas por 436 900 millones de yenes en el mismo
año fiscal 2009 en comparación con un ingreso neto de ¥1 717 800 en 2008. En 2010, los ingresos globales de
Toyota bajaron otro 7.7 por ciento con respecto a los niveles de 2009, y las ventas unitarias descendieron
uniformemente en todo el mundo por segundo año consecutivo.

La división europea de Toyota experimentó un descenso en sus ventas unitarias de 19.2 por ciento con
respecto al 2009, es decir, de 1 062 000 a 858 000 unidades, siguiendo la tendencia a la baja que inició en
2007. Sin embargo, los ahorros por concepto de costos de producción en Europa (debido a las medidas que la
compañía puso en práctica de manera específica) resultaron en una pérdida operativa de ¥33 mil millones,
cifra relativamente pequeña en comparación con la pérdida operativa de 2009 que fue de ¥143 300 millones.

La participación de mercado de Toyota en Europa también se ha visto afectada por la crisis financiera y por
sus esfuerzos por reestablecer su imagen de calidad después de la retirada global de sus automóviles. Su
participación en el mercado europeo cayó de 4.4 por ciento en 2010 a 5.9 por ciento en 2007. Esto provocó
que la empresa bajara a la novena posición en cuanto a participación de mercado, siendo superada por
Daimler y por su rival coreano, Hyundai Kia AG, compañía que obtuvo 4.8 por ciento de participación de
mercado a finales de 2010. A pesar de las dificultades impuestas por las actuales condiciones de mercado, y
no obstante la necesidad de despedir personal en todo el mundo, Toyota ha seguido resistiéndose a cerrar sus
plantas.

Sigue luchando por aumentar su participación en el mercado europeo mediante la reestructuración de su

división regional, con base en Bruselas, incluyendo mayor responsabilidad en la toma de decisiones a expensas
de la matriz japonesa y enfocándose en los valores de los consumidores europeos. En este sentido, se ha
concentra como nunca antes en la tecnología híbrida, un área en donde todavía tiene una ventaja comparativa
superior a la de sus rivales globales.

Con el paso del tiempo y a medida que muchas regiones del mundo comiencen a resurgir de la crisis financiera
reciente, será interesante ver si Toyota puede recuperar el éxito del que disfrutó hasta hace poco. ¿Acaso su
estrategia de fabricar directamente en Europa y sus asociaciones con PSA Peugeot-Citroen le devolverán su
rentabilidad en la región? ¿Seguirá sorprendiendo a los consumidores europeos con su tecnología "verde" y
una atención más focalizada? Si tomamos en cuenta la incertidumbre de los últimos años, no nos queda sino
preguntarnos si Anna Kessler sigue manejando su Yaris, si lo cambió por un modelo más reciente, o si ahora
conduce un automóvil de la competencia.