Está en la página 1de 2

17

colaboracin
POR: Guillermo Arosemena Arosemena
Historiador econmico
P
ocas noticias en el mundo em-
presarial han impactado tanto a
expertos en la industria automo-
triz, consultores empresariales y
acadmicos, como el reciente
retiro de 8 millones de autos. Hay asombro
porque no se trata de cualquier fabricante,
es Toyota, la quintaesencia del fabricante
de productos con calidad excepcional.
El defecto de calidad en el pedal del ace-
lerador del modelo Prius de Toyota Motors,
conrma una vez ms, que ninguna em-
presa, por ms gerencia eciente que ten-
ga, est libre de enfrentar la adversidad y
sufrir cadas por dormirse en sus xitos. La
falla encontrada ya tiene terribles costos.
En una semana, el valor de la accin de
Toyota cay 18%, lo que represent a esa
fecha, una prdida de US$28.200 millones
de dlares a los accionistas. El retirar del
mercado 8 millones de autos para repa-
rarlos, signica una prdida de ms de mil
millones de dlares. Pero la mayor prdi-
da, es el golpe a la extraordinaria imagen
de Toyota como fabricante de autos de
calidad excepcional, se trata de una crti-
ca al orgullo nacional de Japn. Para este
pas, Toyota es la empresa emblemtica
desde los aos setenta del siglo pasado.
El dao a largo plazo de la impeca-
ble marca, podra ser mucho mayor si
no acta de forma rpida para parar las
consecuencias. Los expertos arman
que el dao a la marca Toyota obligar
a la empresa a hacer gran inversin en
publicidad, incentivos de ventas e incu-
rrir en posibles gastos legales. Entre las
medidas tomadas, Toyota suspendi un
alto porcentaje de la produccin en sus
plantas en Amrica del Norte. Por la para-
lizacin de las ventas de los modelos con
problemas podra dejar de vender hasta
18.600 unidades por semana. Se estima
que estar fuera del mercado durante un
mes, lo que representara dejar de vender
aproximadamente 80,000 vehculos. Has-
ta ahora el reclamo se reere, a slo los
autos vendidos en Estados Unidos.
Qu es Toyota?
Desde hace ms de una dcada Toyota
Motors ha sido el referente de gerencia
superior para las empresas de todos los
continentes. Se convirti en modelo a se-
guir en la industria automotriz y su siste-
ma de calidad, considerado como nico,
fue imitado y se usa en todos los sectores
econmicos, tanto en agricultura como
en comercio o empresas de servicios. La
calidad de su administracin ha produci-
do resultados tan extraordinarios que si se
escribe Toyota management techniques
en Google, aparecen 38 millones de refe-
rencias, versus Nissan con 3,5 millones.
La historia de Toyota es historia de xi-
to, de ser una pequea fbrica en Japn
que produca maquinaria para la industria
textil, pas a manufacturar automviles
en pequea escala, una dcada ms tar-
de instalaba sus primeras fbricas en Es-
tados Unidos para competir dentro de
ese mercado. El xito fue tan grande que
EN QU FALL
Y QU NOS QUEDA DE LECCIN?
centenares de ejecutivos, consultores de
gerencia y profesores de universidad han
visitado las fbricas de Toyota para cono-
cer cmo funcionan. Se han escrito dece-
nas de libros sobre cmo es y funciona la
organizacin Toyota, cules son sus siste-
mas de produccin, calidad, mercadeo,
etc. Una de esa publicaciones, La Mquina
que Cambi el Mundo, escrita por James
Womack y otros, ha sido traducida a ms
de 20 idiomas y vendidos ms de un mi-
lln de ejemplares desde su publicacin
en 1990. Esta obra impulsada por la Uni-
versidad Massachusetts Institute of Tech-
CAY18%
EN UNA SEMANA, EL VALOR
DE LA ACCIN
LO QUE REPRESENT
PRDIDA DE US$28.200
MILLONES
P E R S P E C T I V A / J U N I O D E 2 0 1 0
P E R S P E C T I V A / J U N I O D E 2 0 1 0 18
nology, se bas en un estudio sobre el
futuro de la industria del automvil, dur
cinco aos y cost US$5 millones. En ella
se explican las caractersticas del sistema
de produccin conocido como TPS (sis-
tema de produccin Toyota, por sus siglas
en ingls) capaz de combinar eciencia
con exibilidad y alta calidad; utilizable
en cualquier lugar del mundo, sin que su
aplicabilidad dependa de aspectos socio-
culturales. El sistema fue introducido en
Estados Unidos desde los ochenta, cuan-
do la corporacin japonesa construy su
primera fbrica en ese pas.
En su obra, el consultor Womack acu
el trmino Produccin Esbelta (Lean pro-
duction) para describir el sistema Toyota,
porque utiliza menos de todo en compa-
racin con la produccin en masa creada
por Henry Ford: la mitad del esfuerzo hu-
mano en la factora, la mitad del espacio
en fabricacin, la mitad de inversin en
herramientas, la mitad de horas de trabajo
en ingeniera para desarrollar un produc-
to nuevo en la mitad de tiempo. Tambin
requiere mantener mucho menos en in-
ventarios y los productos nales tienen
bastante menos fallas.
Con las innovaciones gerenciales re-
volucionarias, Toyota comenz a inva-
dir todos los mercados internacionales
y gradualmente fue desplazando a sus
competidores europeos y estadouni-
denses, incrementando cada dcada su
participacin en el mercado mundial de
automviles, hasta convertirse en el pro-
ductor de mayor venta global con 16%
del mercado. As mismo pas a ser la
corporacin ms rentable de la industria
automovilstica habiendo sus utilidades
superado a las estadounidenses combi-
nadas y el valor de mercado de sus accio-
nes fue el mayor del mundo en el sector
automotriz. En Japn; casi el 50% de los
autos vendidos en enero pasado tuvie-
ron la marca Toyota.
Toyota invent: sistema de inventario
justo a tiempo, Kaizen (mejora continua),
mapa de ujo de valor, TPS (sistema de
produccin Toyota, siglas en ingls), dise-
o y produccin basada en QRD (calidad,
conabilidad y durabilidad, siglas en in-
gls), Poka-Yoke (libre de errores) y nume-
rosas otras herramientas gerenciales.
Para Toyota, el cliente es lo ms impor-
tante, toda la organizacin desde el cargo
jerrquico ms bajo hasta el ms alto, prac-
tica la cultura de trabajar con el nico pro-
psito de hacer el producto con la mayor
calidad posible. Todos los empleados de-
ben cumplir con 14 principios encamina-
dos a trabajar con el proceso correcto para
lograr el resultado correcto. Esta losofa
permiti que los carros de Toyota se en-
cuentren mejor ubicados en los diferentes
rankings sobre calidad como el Estudio Ini-
cial de Calidad que resulta de una encuesta
a miles de propietarios que dan su opinin
a los 90 das de haber adquirido un carro
nuevo de almacn. En primer lugar con 84
puntos se encuentra el Lexus fabricado en
una planta totalmente robotizada, la pri-
mera en el mundo. Por falta de espacio no
se han incluido todas las marcas que parti-
cipan en el estudio. El promedio de todas
las marcas encuestadas es 108.
Cmo es posible que haya
sucedido lo que sucedi?
Con antecedentes tan extraordinarios y
cuarenta aos de reputacin incuestiona-
ble, cmo es posible que haya fabricado
un pedal de acelerador que se traba, te-
niendo en cuenta todos los controles de
produccin y calidad?
Para conocer lo que ocasion el desas-
tre, hay que ingresar a redes de profesio-
nales de calidad en Internet, una de ellas
Deming-network, donde decenas de ex-
pertos en calidad han analizado el caso.
Son numerosas las opiniones publicadas
diariamente durante las ltimas cuatro
semanas. Especialistas sostienen que la
falla de calidad se debe a la existencia de
gerentes jvenes que no tienen sucien-
te conviccin en la implementacin de la
losofa Toyota basada en la mejora conti-
nua y que olvidaron implementar los ca-
torce principios de Deming que coinciden
con los de la generacin de los gerentes
que crearon TPS. (Ver recuadro)
Otros expertos arman que ha faltado li-
derazgo por parte de la alta gerencia, al no
haber iniciado acciones para asegurar el
cumplimiento de los elevados estndares
de calidad, a pesar del incremento expo-
nencial de las ventas de Toyota. Se debi
haber denido si era posible cumplir am-
bos objetivos: crecimiento con calidad.
Por la euforia ocasionada debido a los
continuos xitos, la gerencia de Toyota se
dedic a producir y producir, impulsando
sus ventas, se olvid de su losofa central
de hacer un producto libre de defectos.
Lo irnico en esta tragedia es que el mo-
F
u
e
n
t
e
:

I
n
f
o
r
m
e

a
n
u
a
l

a

l
o
s

a
c
c
i
o
n
i
s
t
a
s
Ventas de Toyota Motors (1937-2008)