INSTITUTO SUPERIOR

TECNOLÓGICO “TSÁCHILA”

TECNOLOGÍA SUPERIOR EN LOGÍSTICA Y TRANSPORTE

ADMINISTRACIÓN DE BODEGAS E INVENTARIOS

CASO TOYOTA

AUTOR:

DANIEL OLMEDO

FECHA DE ENTREGA: 28-01-2021

TUTOR:

DOLORES ZAMBRANO VILLAVICENCIO

TERCERO “B”

PERIÓDO ACADÉMICO II-2020

 CASO TOYOTA

1. HISTORIA

El fabricante japonés más grande y hasta hace poco el mayor productor mundial

de automóviles, lugar que arrebató a General Motors pero que perdió en favor de

Volkswagen en 2009. Una marca que se ha caracterizado por su fiabilidad y buen hacer,

aunque la crisis económica mundial les ha afectado más de la cuenta. A pesar de ello es

una de las firmas más reconocidas de la industria y el espejo para muchos.

Historia del logo

En 1936 Toyoda, fundadora de Toyota, organizó un concurso público para

diseñar el logo de la marca de cara a promocionar sus coches. Ni las mejores

previsiones esperaban tal respuesta: 27.000 personas presentaron sus ideas. El emblema

ganador obligó al cambio del nombre de la marca de Toyoda a Toyota y sigue siendo el

logotipo corporativo de la marca, presente en el cuartel general de Aichi.

El símbolo actual fue introducido en 1989, para diferenciar a Toyota de Lexus.

Consiste en tres óvalos, los dos óvalos centrales y perpendiculares representan la

relación de confianza mutua entre el consumidor y la marca. Los tres se combinan para

simbolizar la letra «T» de Toyota. El espacio que queda libre simboliza la expansión

global de la tecnología del fabricante y su potencial ilimitado de cara al futuro. Como

curiosidad, indicar que la fuente es la misma que se usaba en el pasado.

Historia de la marca 1930-1939

Toyota Motor Corporation fue fundada en septiembre de 1933 cuando Toyoda

Automatic Loom creó una nueva división dedicada a la producción de automóviles bajo la
dirección del hijo del fundador, Kiichiro Toyoda. El primer motor tipo A se produjo en 1934 y

fue empleado por primera vez en mayo de 1935 en el modelo A1. Toyota Motor Co. fue

establecida como una empresa independiente en 1937.

1940-1949

Con el inicio de la Segunda Guerra Mundial la compañía se centró en producir

camiones para el ejército japonés. Debido a la escasez de suministros en el país asiático, los

camiones militares fueron fabricados lo más simple posible. Por citar un ejemplo, sólo tenían

una luz en el centro del capó. Por suerte para Toyota, la guerra acabó poco antes de un

bombardeo aliado programado en las fábricas de la compañía en Aichi. La producción

comercial se retomó en 1947.

1950-1959

Recién empezada la década, en 1950 se creó una empresa de ventas separada, Toyota

Motor Sales Company. Ésta duró hasta julio de 1982. En abril de 1956 la cadena comerciante

Toyopet fue establecida. El siguiente año, el Toyota Crown se convirtió en el primer automóvil

japonés exportado a los Estados Unidos y las divisiones de Toyota estadounidenses (Toyota

Motor Sales Inc.) y brasileñas (Toyota do Brasil S.A.) fueron establecidas.

1960-1969

Toyota comenzó a expandirse en los años 1960 con una nueva instalación de

investigación y desarrollo. En Tailandia se creó una división de la marca. También se

establecieron acuerdos con Hino Motors y Daihatsu. A finales de la década Toyota se había

internacionalizado, hecho que se confirma con la exportación de su millonésima unidad.

1970-1989

En los 70 la compañía continuó ampliando horizontes y se le otorgó a la empresa su

primer Control de Calidad japonés a principios de la década y se estableció una presencia en

automovilismo. En 1982 Toyota Motor Company y Toyota Motor Sales se fusionaron, dando
lugar a Toyota Motor Corporation. A finales de la década de los 80 empezó a lanzar nuevas

marcas, siendo la primera Lexus en 1989.

1990-1999

En esta década Toyota incrementó su presencia en Europa, creando para ello TMME,

Toyota Motor Europe Marketing & Engineering, para ayudar a vender vehículos en el

continente. Dos años después, Toyota creó una base en el Reino Unido, TMUK, ya que los

automóviles de la empresa se habían convertido en muy populares entre los conductores

británicos. También se crearon bases en Indiana, Virginia y Tianjin. En 1999, la empresa

decidió cotizar en la Bolsa de Nueva York y Londres.

Actualidad

En 2002 estableció acuerdos de colaboración con las empresas automovilísticas

francesas Citroën y Peugeot. Un año antes Toyota ya había comenzado a producir automóviles

en Francia.

Más recientemente, en marzo de 2009, Toyota anunció un recorte de producción de más del

50%. La razón no era otra que reducir sus inventarios y afrontar la caída de las ventas.

En estos momentos los modelos que se comercializan de la marca son (sin incluir sus

variantes): Auris, Avensis, Aygo, Corolla, Hilux, iQ, Land Cruiser, LC200, Prius, RAV4, Urban

Cruiser, Verso y Yaris.

Hitos y curiosidades

El grupo Toyota es más conocido hoy en día por sus automóviles, pero aún está

presente en el negocio textil y siguen fabricando telares automáticos y máquinas de coser

eléctricas que están disponibles mundialmente.

Toyota está considerado más afortunado que Toyoda en Japón, donde se considera al

ocho como un número de la suerte, y ocho es el número de trazos necesarios para escribir
Toyota en Katakana. En chino, la empresa y sus vehículos se siguen refiriendo por los

caracteres equivalentes (chino tradicional: chino simplificado), con lectura china.

Competición

En 2002, Toyota consiguió entrar en un equipo de Fórmula 1. En 2009 anunció su

retirada de la competición después de no haber podido ganar ningún gran premio y sin grandes

logros de los que presumir. Se rumorea que su presupuesto era el mayor de la Fórmula 1, con

una dotación anual que algunos estiman excedía los 400 millones de euros. Demasiado

desembolso para tan poco resultado.

Crisis

Tras un favorable 2007 en donde la multinacional japonesa Toyota arrebató el liderazgo

en la industria automovilística a General Motors, vino un oscuro 2008, año en que el empezaron

a surgir los primeros reportes de aceleradores y frenos defectuosos en sus más recientes

modelos de tus recién estrenadas líneas de automóviles. Lo curioso está en que la crisis no se

desató sino hasta el 2009, año en el que los reportes salieron a la luz sin Toyota de por medio.

El 21 de enero, Toyota llamó a revisión a 2,3 millones de vehículos en EE UU. Las

especulaciones empezaron a surgir. Toyota alegó que se tenía ya programado una revisión

general para el 2009, lo cual es una práctica habitual, y que los fallos simplemente estaban

relacionados con presuntos errores humanos. Las autoridades estadounidenses empezaron a

investigar si Toyota subestimó las primeras denuncias de clientes acerca de los fallos, y si, tras

tomar conciencia de éstos, se ocultaron durante algún tiempo los problemas de seguridad.

Ante la avalancha de cuestionamientos hacia la empresa por desenvolvimiento ante una

crisis de una magnitud como ésta, relacionada directamente con la seguridad misma de sus

clientes, el presidente de la compañía y nieto del fundador, Akio Toyoda, ofreció una nueva

conferencia de prensa. En dicha conferencia, Toyoda ofrecería disculpas públicas de la manera

tradicional japonesa, es decir, con una reverencia. Para los medios asiáticos, el grado de

inclinación de su reverencia se interpretó –según la cultura oriental- como una petición de

disculpa por los trastornos causados a sus clientes y no como un acto de asumir culpas por los

defectos de los autos. La intención no fue el problema, sino la forma.

Para el otro lado del mundo, estas “disculpas” fueron interpretadas como una actitud

loable, pero insuficiente. El “pragmatismo asiático” no se vio en esta muestra emocional de

resolución de crisis, los clientes más que disculpas aún querían respuestas…soluciones.

COMERCIO

En el sistema de producción de Toyota destacan cuatro componentes estratégicos: la

propuesta de valor, los principios del sistema, las herramientas y, por último pero no menos

importante, la cultura que entienda los anteriores componentes, los alinee e implemente.

La propuesta de valor de Toyota buscó, en sus inicios, “ofrecer mejores autos para más

gente, a un precio accesible y con una perfecta calidad que cumpliera con las preferencias del

cliente”. El reto era lograr implementar un modelo que cumpla esta propuesta sin economía de

escala, reducir los costos, ser competitivos a nivel nacional e internacional y, al mismo tiempo,

conseguir que la calidad se mantenga sostenible en el tiempo.

Para implementar la propuesta de valor, se definió fundamentalmente dos principios

conocidos como JIT y JIDOKA. El JIT (just in time), cuya traducción es “siempre a tiempo”, se

define como el principio de producir únicamente lo que es necesario, en las cantidades que

se necesita. Si existía una desviación frente a esto, el gasto de energía para realizarlo era

considerado un desperdicio, cuidando así la búsqueda de la reducción de costos. De la misma

forma, el JIDOKA se definía como la capacidad de hacer evidente cualquier problema de

producción de forma inmediata y, en caso de ser necesario, parar la producción en proceso. De

esta forma JIDOKA forzaba la construcción de calidad durante la producción y complementaba

la reducción del desperdicio, eliminando cualquier actividad que no agregara valor en las

soluciones.

  Con la propuesta de valor y los principios definidos, el paso a seguir era avanzar a la
definición de las herramientas como siguiente componente estratégico. Cada grupo debía estar

alienado a sus principios JIT o JIDOKA y construir la propuesta de valor.

Las herramientas a utilizar para el principio JIT debían buscar la forma de mantener el

flujo de información lo más cerca posible a la toma de decisiones y a las actividades, así como

una planificación de la producción balanceada de lo demandado. Ambas herramientas que

lograrían implementar el principio eran: heinjunka y Kanban.

El heinjunka es una herramienta que, en la práctica, lograba que las decisiones en la

planificación de la producción balancearan los distintos pedidos del mes, los distintos actores,

en la línea de producción, incluidos los proveedores. El kanban, por otro lado, era una

herramienta que facilitaría el flujo de la información mediante el uso de tarjetas que disparaban

las solicitudes de producción a los distintos procesos de la cadena, incluyendo los proveedores,

definiendo solamente la cantidad necesitada. Estas herramientas, con la ayuda de otras más,

lograban un control del inventario y reducción de desperdicios.

Las herramientas que se definieron para el principio del JIDOKA fueron varias de las

cuales se destacan dos: el andon y los cinco por qué. Éstas debían construir la capacidad para

evidenciar cualquier incidente en la producción, detectar la raíz del problema e implementar las

soluciones respectivas de manera rápida.

El andón era una cuerda que se jalaba en el momento en que se identificaba un

problema y alertaba a los equipos. Una vez detectado, los equipos aplicaban la herramienta de

los cinco por qué para indagar sobre las causas del problema, dar una solución y estandarizarla. 

El cuarto componente estratégico es la cultura, que tenía el propósito de transformar el

“ADN” del personal de la empresa con el lema de “buen pensamiento, buenos productos”.

Esto permitía aplicar las herramientas que implementaban los principios e involucraba
el desarrollo de un hábito de aplicación de las herramientas para la resolución de problemas, de

manera rápida, completa y sistemática.

El coaching a sus directivos, así como programas de capacitación que cultiven la

capacidad de apegarse a los hechos y atacar la causa raíz del problema.

Este pensamiento metodológico no solamente se volvía parte de la resolución del

problema, sino una forma de vida que buscaba mejorar en cada una de sus acciones del día a

día. Esto era conocido como el Kaizen.

EVOLUCIÓN

El 23 de septiembre de 1933, inspirado en el sueño de su padre, Kiichiro Toyoda funda

una nueva división de automoción en la empresa de textiles Toyoda Automatic Loom Works.

Ya en mayo de 1935, Kiichiro lidera la creación del primer prototipo preliminar Toyota modelo

A1 y en agosto del mismo año, el primer camión G1. En 1936 se inicia la producción del

modelo AA para su venta al público, en 1937 la división organiza un concurso para definir un

nuevo logo, y como resultado, un nuevo nombre y empresa: Toyota Motor Corporation. Durante

los siguientes años, Toyota fue creciendo y estableciendo una red de concesionarias en todo

Japón, donde sus vehículos se posicionaron en el mercado.

Para finales de la década de 1940, Toyota sufre el impacto de la post guerra, llegando

casi a la banca rota. Este evento generó que Kiichiro Toyoda tome decisiones extremas como la

reducción del salario, cierre de ensambladoras y despido de más de 1.500 empleados, generando

huelgas y paro de la producción. La crisis hizo, incluso, que Kiichiro renuncie a su propia

empresa, alejándose temporalmente de su sueño. El 27 de marzo de 1952 a sus 57 años, Kiichiro

Toyoda fallece. 

Como medida para seguir adelante, su primo Eiji Toyoda asume la responsabilidad de

continuar con este proyecto y coordina una visita al Complejo Ford Rivet Rouge en Dearborn,

Michigan. En este lugar, Eiji queda impresionado con la capacidad de producción a escala de las

instalaciones, pero a su vez identifica las deficiencias del modelo respecto a la cantidad de
desperdicios que se producían. Esto, más tarde, sería la clave para el diseño de su propio modelo

de producción. 

TECNOLOGÍA

Ante los retos del calentamiento global, los fabricantes son obligados a ofrecer

vehículos cada vez más eficientes y respetuosos con el medio ambiente en términos de

consumo y de emisiones de CO2. Toyota, en su búsqueda del coche ecológico

definitivo, opta por desarrollar la tecnología híbrida, reforzando las prestaciones en

modo eléctrico en el vehículo híbrido enchufable. La nueva tecnología de baterías ion-

litio permite alcanzar una autonomía en modo eléctrico adecuada que responde a gran

parte de las posibles necesidades de movilidad, ofreciendo una alternativa real a los

vehículos convencionales, sin que el usuario deba comprometer alguna de sus

expectativas de movilidad a los que está acostumbrado. El Híbrido Enchufable combina

lo mejor de dos mundos.

PREGUNTAS

¿QUÉ ASPECTOS MEJORARÍAN EN LA EMPRESA TOYOTA MOTOR CO?

Contar con un equipo experto en comunicación de crisis para atender los

problemas con rapidez y así tener claro cómo enfrentarnos y solucionarlos, no evadirlos,

lo interior integrado un equipo de crisis como personal con la suficiente capacidad

técnica, decisiva legal y de comunicación que mantenga informado en todo momento a

empleados, clientes y medios de comunicación.

Detectar los problemas técnicos de la compañía para evitar que se puedan

presentarse en el futuro (accidente, problemas laborales, incapacidad técnica, etc.)

Reforzar los principios de la organización fortaleciendo el trabajo en equipo, la

constancia, la felicidad en los procesos y el espíritu perfeccionista, la creación de

valores en la fabricación de sus productos con altos estándares de calidad el espíritu

perfeccionista y la creación de los valores en la fabricación de sus productos con altos

estándares de calidad.

Implementar simulacros de fallas de comunicación erróneos como un sistema de

evolución interno de atención de crisis, su atención oportuna, lo cual, redundara, en un

fortalecimiento a las políticas de la organización.

¿USTED COMO DUEÑO DE LA EMPRESA QUE HUBIERA HECHO CON LA

CRISIS QUE TUVO?

Establecer un equipo de comunicación de crisis para la atención inmediata del

problema.

De forma inmediata informarlo a la organización en general, de forma clara y

puntual indicando que, ante una crisis de esta magnitud, y relacionada con la seguridad

misma de nuestros clientes, es un error muy grave, que pone en riesgo la capacidad

financiera de la organización y el desprestigio de la misma, que significa un atentado

contra el patrimonio colectivo.

¿POR QUÉ CREES QUE LA SOLUCIÓN SE DIO EN UN AÑO Y NO MAS

TIEMPO?

Por el firme compromiso de la organización en la búsqueda permanente de la

calidad, trabajo en equipo, la constancia, la fidelidad en los procesos y el espíritu

perfeccionista, la creación de valores en la fabricación de sus productos con altos

estándares de calidad, el respeto a las personas, el aprendizaje de los errores, la

observación, con el objetivo de lograr una gran satisfacción tanto por el producto, así

como por el servicio prestado.