Alicorp una Empresa cuya historia se remonta a 1971, En este año el Grupo Romero Adquiere

Anderson Clayton & Company, la cual se dedicaba a la producción de aceites y grasas

comestibles, En este Mismo año Cambio su denominación a Compañía Industrial Perú Pacífico
S. A (CIPPSA), en 1993 se funciona con Calixto Romero S.A y Oleaginosas Pisco S.A, empresas
pertenecientes al GRUPO ROMERO, dedicadas también a producir aceites, grasas comestibles
y Jabón de Lavar. 2 años después la Compañía Industrial Perú Pacífico S.A Adquiere La Fabril
S.A, Compañía dedicada a elaborar y comercializar Grasas Comestibles, Jabón de Lavar, Harina,
Fideos y GALLETAS, Asimismo, Absorbe Consorcio Distribuidor S.A, Fundada en 1976 por el
grupo Romero y dedicada a la comercialización de productos de consumo masivo,
nacionales e importados, en
todo el país. También cambia de nombre y pasa a denominarse Consorcio de Alimentos
Fabril Pacífico. En 1997 la empresa adquiere su actual denominación: Alicorp S.A.A.

Su misión:
Transformar los mercados a través de sus marcas líderes, generando experiencias
extraordinarias en sus consumidores. Buscando innovar constantemente para generar valor y
bienestar en la sociedad.

Su visión:

Ser líderes en los mercados en los que compiten.

Contextualización

Foto: AnthonyLoayza/SEMANAeconómica

¿En qué etapa está el proceso de integración de Intradevco a Alicorp?

La compra la hicimos a finales de enero. Las dos organizaciones ya comenzaron a trabajar

juntas y a plasmar los planes que habíamos diseñado desde la etapa de due diligence en
acciones. Ya hay equipos de Alicorp integrados a Intradevco: se vienen formando mesas de
trabajo en temas diversos cuyo encargo es construir casos que permitan generar más valor vía
eficiencias o vía crecimiento. Esto se viene trabajando desde hace tres meses. El gran objetivo
es generar valor, y hasta hoy las sinergias e iniciativas de generación de valor vienen por
encima de nuestros estimados iniciales.

¿Cómo está reorganizándose la estructura de Intradevco de cara a su integración?

Ahora tenemos un nuevo líder dentro del negocio, que es el primer gran cambio. El segundo
gran cambio es que estamos destacando nuevos responsables para las áreas más comerciales.
En todo aquello que está ligado al negocio, habrán personas de Alicorp liderando dichos
puestos, pero apalancados en el equipo de Intradevco. Lo que esperaría que pase es que el
equipo de Intradevco comience su entrenamiento y pase de forma natural a los equipos de
Alicorp. Las áreas que no son de negocio —como operaciones, recursos humanos y finanzas—
se están integrando al modelo corporativo de Alicorp. Ahora los business partners de cada
equipo incluyen también la operación de Intradevco. Sin embargo, manejaremos un modelo
mixto: cuando tienes un portafolio de marcas, cuentas con ejecutivos responsables por cada
marca, y cada marca está en una categoría. En el caso de Intradevco, se trata de una misma
marca en múltiples categorías.

¿Qué van a hacer con el talento que venga de Intradevco que hoy no tiene espacio en Alicorp?

La idea es desarrollar competencias y líneas de carrera alternativas. Desde el momento cero

comienzas diseñando esas alternativas y entendiendo qué tipo de competencias requiere ese
ejecutivo para ser exitoso en el tiempo. A partir de ello diseñamos planes, que incluyen
trabajar en proyectos en específico, cambiarle las responsabilidades, asignarle un coach, o
darle capacitación adicional. En ello entra la escuela de liderazgo Alicorp (ELA), una gran
inversión que tiene el objetivo de construir las capacidades de Alicorp del futuro.

¿Cómo funciona ELA?

Funciona con un modelo mixto. Es un programa propio alineado a siete competencias que
hemos identificado. Ya se inició el primer módulo, de perspectiva global y visión de largo plazo.
Esto lo ven en todos los niveles de la organización. La estructura del programa contempla
clases con profesores de maestrías de primer nivel en Estados Unidos y se complementan con
proyectos específicos relacionados con problemas de Alicorp.

Cuidado del hogar y cuidado personal: nuevos focos

Están fortaleciendo dos categorías en las que no tenían mucha participación como el cuidado
del hogar y el cuidado personal...

Intradevco tiene un portafolio en cuidado del hogar muy amplio. Hemos encontrado avenidas
de crecimiento impresionantes en esta categoría que podemos fortalecer con la potencia que
tiene Alicorp en tecnología para conocer al consumidor, la marca y su posicionamiento, así
como en distribución. El segundo mundo es el de cuidado personal, en el que tenemos una
presencia pequeña en algunos mercados internacionales. Es la gran plataforma en la que no
tenemos presencia en el Perú y, por lo tanto, es una oportunidad.

¿Se alinea con el foco de Intradevco de competir en todos los segmentos de precios?

Alicorp hace casi dos años que hizo un cambio integral en la manera como comercializaba sus
marcas, por lo que las dividimos en marcas premium o core y value o económicas. Ellos
desarrollaron sus propias capacidades de manejo comercial y de marketing, y están alineados a
las marcas value. Mientras que en las marcas de mayor valor y mayor margen competimos con
multinacionales, en las de menor valor por lo general las empresas son locales, regionales y
con una ecuación de valor distinta a la nuestra. Nuestro consumidor consume más éstas de
abajo. Intradevco está orientado a ese segmento value, por lo que estamos uniendo esfuerzos.
Imagínense el valor que se puede generar.

¿Cómo se enmarca su estrategia de internacionalización con la compra?

Alrededor del 25% [de las ventas de Intradevco] son en el exterior. Hoy manejan su propia
estructura de costos, su propia distribución. Nosotros buscamos manejar la estrategia de
marca y su distribución, con lo que nuestro rol será analizar a la competencia, los precios,
posicionamiento, promociones, etc. El esfuerzo estará en priorizar las geografías donde somos
más grandes, como Bolivia y Ecuador, para luego entrar a las demás.
Nueva sede, nuevos objetivos

¿Cuál es el objetivo con la nueva sede en Miraflores y cuáles son los valores que quieren
transmitir a la corporación a través de ella?

Teníamos una necesidad de crecimiento que nos demandaba una nueva dinámica en cuanto a
espacios. Estamos desarrollando una cultura atada a alta performance y colaboración, y eso no
se explotaba en nuestras antiguas oficinas. Trabajamos con design thinking junto a asesores
externos y un equipo interno multifuncional para ver cuáles eran nuestras necesidades reales.
Queríamos saber qué es lo que esperaban de un espacio de trabajo. Hay cosas que hemos
cambiado. Las oficinas de los ejecutivos no tienen escritorios, sino mesas de reunión. Si yo no
estoy en mi oficina, es una sala de reunión disponible para quien la quiera usar. El primer
elemento que buscábamos era eso, estar conectados.

¿La ubicación de las oficinas de gerencia está relacionada con ello?

Aprovechamos para dar mensajes. Un ejecutivo preguntó dónde estaría el ‘Olimpo’.

Normalmente, se suele poner la oficina del gerente general en la cúspide, en el último piso. No
podemos estar arriba: decidimos que todo mi equipo, el comité de gerencia, esté en el medio.
Además de que este piso sería en el punto de llegada para todos, con lo que incentivas la
cercanía entre los ejecutivos y el resto del equipo. Además, la gente hoy trabaja más al estar
en un lugar más céntrico y en una oficina más agradable.

¿Esto se replicará en sus demás oficinas?

Estas oficinas son un primer hito. Comenzamos con este primer edificio, pero tenemos el
Callao, provincias y las oficinas internacionales. El siguiente paso es ir renovando todas esas
oficinas para que vivamos en un mismo ambiente de trabajo. Será más que todo hacia
adentro. No tengo una fecha exacta pero se dará de hecho para el 2021.

¿Cómo miden el impacto de estos cambios?

Al final todo se ve en resultados. Usamos medidas como el OHI (índice de salud organizacional
de McKinsey). Cuando hagamos la siguiente medida habrá un impacto. Llevamos dos años en
el decil superior como agregado: lo que tenemos que asegurarnos es que en todas las
geografías estemos cerca al decil superior, sobre todo en países en las que se han hecho
transformaciones importantes como Argentina o Brasil.

¿Cuáles son tus metas de acá a cinco años?

Espero que esta tasa de crecimiento la podamos sostener o ampliar en el tiempo. Estamos en
negocios que crecen a tasas que no son tan altas y la única forma de hacerlo es cambiar cómo
haces las cosas o invertir en comprar nuevos negocios. Mi expectativa es consolidar Bolivia y
Ecuador, con lo que tendríamos toda la operación core en la zona andina. En ese periodo
iremos definiendo el rol de Argentina y de Brasil, además que decidiremos si agregar nuevos
países al mix: hoy tenemos una pequeña exportación en Chile. Tenemos un modelo ganador
en el Perú y queremos exportarlo a otras geografías.
Alfredo Pérez Gubbins

Se enfoca en una visión de desarrollo centrada en los mercados y los negocios en los que
Alicorp quiere liderar.

Trabaja sobre tres pilares estratégicos: crecimiento, eficiencia y desarrollo de las personas.

Su objetivo principal es generar valor continuamente para accionistas, empleados, clientes,

consumidores y la sociedad en general.

Comprometido con la transformación de la organización hacia modelos más innovadores y

digitalizados