FASE FILOSOFICA Y CREATIVA

LA VISION.- En este punto, nos debemos trasladarnos al futuro, y pensar cómo nos gustaría
que nos vieran, cómo queremos ser reconocidos en nuestro sector y mercado, qué
queremos obtener con el fruto de nuestro trabajo. Todo aquello que señalemos en nuestra
visión es lo que pretendemos conseguir.

La visión es creada por la persona encargada de dirigir la empresa, y quien tiene que
valorar e incluir en su análisis muchas de las aspiraciones de los agentes que componen la
empresa, tanto internos como externos.

La visión se realiza formulando una imagen ideal del proyecto y poniéndola por escrito, a
fin de crear el sueño (compartido por todos los que tomen parte en la iniciativa) de lo que
debe ser en el futuro la empresa.

Una vez que se tiene definida la visión de la empresa, todas las acciones se fijan en este
punto y las decisiones y dudas se aclaran con mayor facilidad. Todo miembro que conozca
bien la visión de la empresa, puede tomar decisiones acorde con ésta.

IMPORTANCIA DE LA VISIÓN.-La importancia de la visión radica en que es una fuente de

inspiración para el negocio, representa la esencia que guía la iniciativa, de él se extraen
fuerzas en los momentos difíciles y ayuda a trabajar por un motivo y en la misma dirección
a todos los que se comprometen en el negocio.

VENTAJAS QUE TIENE EL ESTABLECER UNA VISIÓN

+ Fomenta el entusiasmo y el compromiso de todas las partes que integran la organización

o empresa.

+ Incentiva a que desde el director general hasta el último trabajador que se ha

incorporado a la empresa, realicen acciones conforme a lo que indica la visión.
Recordando que los mandos superiores tienen que predicar con el ejemplo.

+ Una adecuada visión, evita que se le hagan modificaciones, de lo contrario cualquier

cambio esencial dejaría a los componentes de la empresa sin una guía fiable, fomentando
la inseguridad general.

PROCESO DE CONSTRUCCION Y DESARROLLO DE LA VISION

El contestar estas preguntas le puede orientar para el proceso de construcción de la visión

de una empresa.
-¿Cómo será el proyecto cuando haya alcanzado su madurez en unos años?
-¿Cuáles serán los principales productos y servicios que ofrezca?-¿Quiénes trabajarán en la
empresa?
-¿Cuáles serán los valores, actitudes y claves de la empresa?
 -¿Cómo hablarán de la empresa los clientes, los trabajadores y la gente en general que
tenga relación con ella?
LA MISION.- Es la razón de ser de la empresa, el motivo por el cual existe. Así mismo es la
determinación de la o las funciones básicas que la empresa va a desempeñar en un
entorno determinado para conseguir tal misión.

En la misión se define: la necesidad a satisfacer, los clientes a alcanzar, productos y

servicios a ofertar.

CARACTERÍSTICAS DE UNA MISIÓN.-Las características que debe tener una misión son:
amplia, concreta, motivadora y posible.
Elementos que complementan la misión.-Con la misión conoceremos el negocio al que se
dedica la empresa en la actualidad, y hacia qué negocios o actividades puede encaminar
su futuro, por lo tanto también debe ir de la mano con la visión y los valores.

Tipos de misión

 Misiones muy amplias: este tipo permite dejar unos márgenes de actuación muy
flexibles a la empresa, lo que puede ocasionar confusión, porque los miembros de
la empresa no tiene muy claro la visión de la organización.

 Misiones muy estrechas: el limitar la capacidad de desarrollo a futuro de la

organización, permite que ésta se centre en una sola dirección, evitando
confusiones.
La Misión Describe el rol que desempeña actualmente la empresa para el logro de su
visión, es la razón de ser de la empresa.
Preguntas frecuentes para elaborar la Misión:
¿Quiénes somos?
¿Qué buscamos?
¿Qué hacemos?
¿Dónde lo hacemos?
¿Por qué lo hacemos?
¿Para quién trabajamos?
LOS VALORES QUE GUIAN A LA ORGANIZACIÓN
Los valores de una empresa son cualidades, principios o creencias que una empresa posee.
Los valores de una empresa orientan las decisiones, acciones y conductas de todos los
miembros de la empresa, pero además de ello, sirven como fuente de inspiración y
motivación, le dan identidad a la empresa, y ayudan a proyectar una imagen positiva.
Buenos valores de empresa suelen contar con las siguientes características:
 Son cualidades, principios o creencias que realmente posee o en los que realmente
cree la empresa.
 Están alineados y son coherentes con los valores del dueño o de los dueños de la
empresa.
 Son aceptados y seguidos por todos los miembros de la empresa.
  Son comunicados y recordados constantemente tanto a los miembros de la empresa
como a clientes, proveedores y público en general.

A modo de ejemplo, veamos la declaración de valores de una empresa de aviación comercial

(LAN PERU):

Seguridad: cuidamos a los pasajeros y a nuestra gente. En todo nuestro actuar y las decisiones
que tomamos, la seguridad es un pilar, cumpliendo los más altos estándares de la industria.
Superación: compartimos los objetivos y tenemos metas desafiantes. Buscamos ser los mejores
todos los días, estamos abiertos al cambio y nos encanta la innovación para superar las
dificultades que se nos presentan.
Eficiencia: generamos estructuras y procesos simples que nos permitan dar soluciones y
respuestas oportunas y efectivas. Trabajamos en equipo y nos coordinamos para maximizar el
uso de los recursos y el tiempo de todos. Mantenemos en control los costos, sin poner jamás en
riesgo la seguridad y el nivel de servicio a nuestros clientes.
Calidez: Valoramos a todas las personas y nos preocupamos de dar un trato respetuoso.
Nuestro sello es la hospitalidad, cordialidad y preocupación por el otro. Confiamos en las
personas y su trabajo, destacando su diaria contribución. Intentamos resolver los problemas en
equipo y reconocemos los logros en todos los niveles.
 OBJETIVOS DEL PLANEAMIENTO ESTRATEGICO
Instructor del Curso: CPCC Juan Alberto Flores Marchán

Los objetivos son la declaración que realiza la empresa para enunciar de manera cuantitativa y
cualitativa lo que se propone lograr en el futuro. Es la definición concreta de la misión y la visión y es
requisito para ello la congruencia en sus declaraciones. Es necesario enunciarlos a través de cuatro
componentes: un atributo (que se expresa con un VERBO infinitivo que le da orientación), un horizonte
de tiempo (que indica el lapso en el cual se intentará cumplir un objetivo), una unidad de medida (que
establece un criterio de medición), y una cantidad (define cuánto de la unidad de medida establecida se
aspira a alcanzar)
A modo de ejemplo:

Tipo de Empresa Objetivos

 Empresa productora de  Brindar a las amas de casa artículos de bazar en una línea moderna, de
artículos de bazar alta calidad y que asegure la mejor conservación de los alimentos.
 Empresa de servicio de  Instalarse en la mente de la mayor cantidad de personas como la
emergencias médicas empresa de emergencias médicas que brinda el servicio más rápido, con
la mejor calidad de atención y los profesionales más capacitados.

Cada día, el mundo empresarial es mucho más competitivo y requiere que las compañías generen
nuevas estrategias para mantenerse en el mercado. Establecer metas es crucial para desarrollar estas
estrategias y sobre todo, para lograr los objetivos de crecimiento de tu empresa y medir los avances y
resultados que se han obtenido. Recuerda: “las metas son sueños con fecha” y éstas deben ser una de
las bases en la mentalidad de cualquier empresario.

Sin embargo, para un nuevo empresario definirlas no es una tarea fácil. Por eso, te damos una guía de
acciones a seguir y consejos que te facilitarán este proceso. Tómate algún tiempo de tranquilidad o en
tu fin de semana para pensarlo y empieza a fijar -y cumplir- objetivos que lleven a tu negocio al siguiente
nivel:

A CORTO Y LARGO PLAZO

Es recomendable que inicies con las metas a largo plazo; puedes iniciar con planes de tres a cinco años,
para poco a poco ir definiendo lo que se debe hacer anual, semestral y mensualmente. Puedes basarte
en la visión y la misión que tiene tu empresa: tu visión debe ser tu principal meta a seguir en el largo
plazo.

Por ejemplo, si deseas vender 10,000 productos en un año, divídelo en metas pequeñas o submetas
(como en 12 meses). Así te será más fácil lograrlo y verás menos complicado alcanzar tu meta final. Por
otro lado, ver a largo plazo te permitirá saber qué es lo que quieres obtener con tu emprendimiento y
en dónde te visualizas como empresario.

ESTABLECE METAS ESPECÍFICAS

Aunque “ser líder en el mercado” o “aumentar las ventas” suenan como muy buenos propósitos y son
frases muy inspiradoras, tanto las acciones a seguir como los resultados son muy difíciles de medir y
evaluar. Por eso, te será mucho más fácil fijar objetivos cuantificables como: “conseguir 10 nuevos
clientes” o “abrir una página de Internet”. También asegúrate que definas cómo y cuándo las vas a
realizar y de contar con los recursos y el tiempo necesario para conseguirlo.
Debes tener cuidado con el tipo y cantidad de propósitos que te fijes: éstos no pueden ser muchos y
deben tener un verdadero objetivo que será beneficioso para la empresa y no que únicamente cumpla
con mantenerte ocupado.

FÍJATE UN PLAZO LÍMITE

Una de las ventajas de las metas es que se deben cumplir en un cierto plazo para que sean o no exitosas.
Por eso, es importante que delimites el tiempo que te ocupará realizarlo. En este punto procura que sea
realizable, toma en cuenta el tiempo que tardarías en hacerlo, utilizando tu mejor disposición y ganas
para conseguirlo y que signifique un verdadero desafío para ti.

HAZ UN CALENDARIO

Ser organizado es una de las claves para alcanzar cualquier objetivo. Procura siempre tener a la mano
un calendario con acciones específicas para llegar a tu meta; así te será más fácil saber tu avance y
qué hacer en cada momento. Esto te ayudará a sentirte mejor y a entender qué tan cumplido eres con
tus obligaciones.

Tus metas inmediatas procura tenerlas cerca siempre de ti: en las notas de tu celular, en un post-it en tu
escritorio o en cualquier lugar que te motive a revisarlas constantemente. Toma en cuenta que para
alcanzar cualquier objetivo debes ser disciplinado y, en especial: planear.

SÉ REALISTA

Debes estar seguro que todas tus metas las puedas alcanzar. No apuntes “demasiado alto”, debido a
que probablemente no lo consigas y afectará tu ánimo para las siguientes ocasiones. Por otro lado, la
clave está en encontrar el punto medio entre querer y poder.

Otra cualidad muy importante que debes desarrollar como empresario es la paciencia. Toma en cuenta
que todo requiere su tiempo y que, a veces los resultados no son perceptibles a simple vista pero que,
con el tiempo, tu esfuerzo será recompensado.

COMUNÍCALAS A TU EQUIPO

Si quieres que tu empresa crezca y se supere constantemente, tu personal debe estar al tanto de qué es
lo que quieres lograr y cuál es su papel dentro de estas acciones. Es primordial que comuniques
objetivos para hacer que tus empleados los hagan suyos, se identifiquen con la empresa y trabajen a
favor de ella. Si se llega a la finalidad, felicita o premia a quienes formaron parte del proceso; esto
ayudará a mantenerlos motivados y satisfechos con su labor.

EVALÚATE

Cada término de semana o mes (incluso diario) revisa el estatus de tu planeación. Haz un análisis de
cuánto has logrado, cuánto te falta y si será posible cumplir las metas. Si aún te falta mucho por
recorrer o el enfoque de tu empresa cambió no tengas miedo a redefinirlas, sólo intenta no alargar
mucho el plazo ni postergar pendientes.

BENEFICIOS PARA LA ORGANIZACIÓN DE CONTAR CON VISION Y MISION

Las organizaciones o empresa que quieran perdurar en el tiempo generando éxitos en forma constante,
deben tener ciertos parámetros fijos. Si bien tienen que estar dispuestas a modificar distintos aspectos
según lo amerite el mercado o los avances tecnológicos, su misión y visión jamás deben variar.

 Pueden cambiar las estrategias de venta, los canales de comunicación, los planes de negocios o la
atención al cliente, pero estos dos elementos no deben cambiar.
 La misión y visión definen la base de la compañía, representan el porqué y para qué existe dicha firma
y todas las líneas laborales se trazan en relación a estas definiciones. En ambos conceptos están las
ideologías más arraigadas, los valores y propósitos con los que se articula todo el desarrollo de la
organización.

 Existen compañías que creen que si cambian los mercados, los clientes o la economía, por ende se debe
ir a los viejos estatutos y modificarlos para que tengan relación con los nuevos cambios. Esto es un
error.

 Las organizaciones que entienden que el núcleo está en la misión y visión y que estos conceptos
funcionan como unificadores, serán exitosas, ya que tanto los clientes, proveedores, alianzas
estratégicas y competencia verán que son una entidad constante  que no cambia su ideología para
obtener más utilidades, sino que actualiza su forma de hacer negocios.

 Ya que la misión y visión no son modificables, es muy importante que su definición sea breve y
específica. Esto hará más claro el mensaje y más arraigado quedará en los trabajadores y clientes.

LAS EXPECTATIVAS DE LOS STAKEHOLDERS

El término agrupa a trabajadores, organizaciones sociales, accionistas y proveedores, entre muchos

otros actores clave que se ven afectados por las decisiones de una empresa. Generar confianza con
estos es fundamental para el desarrollo de una organización.

Si una empresa quiebra no sólo perjudicará a sus dueños, también incidirá en la vida de sus

trabajadores, las familias de éstos, en sus proveedores, en sus competidores y, lo más probable, es que
en la comunidad donde ésta ópera.

Y si bien para algunos la quiebra de una compañía puede ser positiva o negativa, diversos actores se
verán afectados. ¿La razón? Todos son stakeholders.

Existen dos tipos de grupos de interés:

Primarios: Los stakeholders primarios son fundamentales para el operar de una organización. Este grupo

incluye a quienes tienen alguna relación económica con el negocio, como por ejemplo, los accionistas,
los clientes, los proveedores y los trabajadores.

Secundarios: Los stakeholders secundarios  son  aquellos que no participan directamente en el

intercambio con una empresa, pero que sí pueden afectar o verse afectados por las acciones de ésta. En
esta categoría están los competidores, los medios de comunicación y las ONG´s, entre otros.
DO POR EL JEFE DE CFP / UFP______________________ FECHA DE ELABORACION: 25/02/17

FASE DE ANALISIS I –EL ANALISIS DEL ENTORNO

Instructor del Curso: CPCC Juan Alberto Flores Marchán

La empresa desarrolla su actividad en un entorno concreto que se compone de una serie de

fuerzas que tienen incidencia sobre la actividad empresarial.
Por lo tanto, el entorno empresarial hace referencia a los factores externos a la empresa que
influyen en la empresa y que condicionan su actividad.
Del entorno la empresa recibe trabajo, capital, materiales, recursos, denominados «entradas»,
que una vez transformadas proporcionarán «salidas»: productos y servicios que la empresa
ofrece al mercado.

Resumen.

A) Entorno general o macroentorno (macroambiente).

Se trata de variables externas que influyen en las empresas y que éstas no pueden controlar.
Los clasificaremos del siguiente modo:
- Variables económicas
- Variables socioculturales
- variables políticas
- Variables legales
- Variables tecnológicas
- Variables propios de cada sector
ANÁLISIS:
Los entorno que rodean a las empresas están regidos por factores diversificados que en
conjunto o individualmente pueden crear un punto de acción positiva o negativa sobre la
interacción de la empresa dentro del mercado así como las de sus operaciones administrativas,
de logística entre otras, pudiendo así generar perspectivas, limitantes,  índices y otras acciones
que puedan ocasionar fluctuaciones en las operaciones diarias de las Empresas y que en
algunos casos, dependiente de su magnitud pueden o no ser controladas o bien influenciadas.
Además es importante tener en cuenta que el entorno empresarial no es estable, tiende a ser
complejo y competitivo. Las empresas deben ser capaces de identificar dicho entorno,
adaptarse a las necesidades, prever los posibles cambios con anticipación, también deben de
tener la capacidad de evaluar el impacto de esos cambios en sus actividades y prepararse para
cuando se produzcan.
VARIABLES SOCIALES.- Las variables sociales se dividen en tres categorías la demografía, la
forma de vida y los valores sociales. Los cambios en la demografía y el estilo de vida afectan la
composición, ubicación y expectativas de la oferta de mano de obra y las clientelas de una
organización. Los valores sociales que están tras todos los demás cambios sociales, políticos,
tecnológicos y económicos determinan las decisiones que toman las personas en su vida.

VARIABLES ECONÓMICAS.- Los indicadores o variables macroeconómicas más relevantes son:

Producto Bruto interno (PBI).- El Producto Bruto interno es el valor de todos los servicios y
todas las mercancías finales producidas por las empresas y las personas que han trabajado
dentro del territorio de esa economía durante un periodo de tiempo determinado. El PBI tiene
en cuenta todos los sectores de la economía, tanto el sector primario, como el secundario y el
terciario.

Inflación.- La inflación es una variable macroeconómica que indica el aumento generalizado de

los precios, tanto de bienes como de servicios, en un periodo determinado de tiempo,
generalmente un año. El fenómeno inverso a la inflación se llama deflación, que es una bajada
generalizada de los precios y bienes. El indicador económico que mide periódicamente las
variaciones que experimentan los precios de un conjunto de productos se llama IPC.

Tipo de interés.- Entre las variables económicas que se analizan se encuentran los tipos de interés. Los
más relevantes son los que marcan el banco central, ya que son la máxima autoridad para expedir
dinero. Este dinero se presta a los bancos y éstos, a su vez, a otros bancos, a personas o a empresas.

El Banco Central de reserva tiene la capacidad para incidir en la economía, principalmente en lo

que se refiere al crecimiento y la inflación. 

Tipo de cambio.- Entre las variables macroeconómicas se encuentra el tipo de cambio. Éste
mide la relación entre dos monedas. Esta relación puede ser fija o variable. El tipo de cambio
también desempeña un papel fundamental en la decisión de devaluar o revaluar la moneda de
un país.

Balanza de pagos.- hablar de la Balanza de pagos, en ésta se contabilizan todos los flujos financieros
de un país durante un periodo de tiempo determinado.

¿Cuáles son sus características principales?

o Debe estar equilibrada, la balanza de pagos no puede tener déficit o superávit.

o Está dividida en flujos corrientes y flujo de capitales, ambos deben ser iguales.

o Balanza comercial: contabiliza las exportaciones de bienes como ingresos, y las

importaciones como pagos. Se calcula, por tanto, restando las importaciones a
las exportaciones.
Desempleo.- El desempleo hace referencia al número de desocupados que hay en una economía.
Definimos como desocupado aquella persona que está dispuesta a trabajar y no encuentra trabajo.
La tasa de desempleo es el porcentaje de gente que está desocupada sobre el total de la población
activa.

Definimos población económicamente activa (PEA) En este grupo se encuentran las personas

que: Tienen una ocupación o trabajo al servicio de un empleador o por cuenta propia y
perciben a cambio una remuneración en dinero o especie.

Indicadores de oferta y demanda.- Los indicadores de oferta se refieren a todos aquellos

indicadores que informan sobre la oferta económica. Se podrían agrupar en los siguientes:

o Indicadores de oferta en la industria (índice de producción industrial, indicador

de confianza de la industria, utilización de la capacidad productiva…).

o Indicadores de oferta en la construcción (consumo de cementos, visados para

obra nueva…).

o Indicadores de oferta en los servicios (ventas, comercio, minoristas, turistas

extranjeros, tráfico aéreo pasajeros…)

Los indicadores de demanda hacen referencia a la demanda de productos. Podrían agruparse

los siguientes:

 Indicadores de demanda en el consumo (producción de bienes de consumo, de

automóviles, crédito al consumo…).
 Indicadores de demanda de la inversión (producción de bienes y equipos, vehículos
industriales…).
 Indicadores de demanda en el comercio exterior (importaciones, exportaciones).

VARIABLES POLITICAS.- Esta parte del ambiente externo incluye las acciones de
legisladores, líderes políticos y gubernamentales. Las acciones del gobierno, principalmente,
afectan a todo tipo de emprendimiento, no importa su fin. Sus aciertos pueden fomentar la
realización de mayores y mejores proyectos. Sus desaciertos, por otro lado, pueden
desalentar a los emprendedores e inversionistas.
Gobiernos inestables, peleas constantes entre distintos bandos políticos, conflictos sociales
siempre han alejado no solo a las empresas, sino también a los particulares. Asimismo, los
cambios de gobierno son momentos de mucha incertidumbre en los que la mayoría de los
proyectos por implementar se paralizan. 

VARIABLES TECNOLOGICAS.-  Las variables tecnológicas incluyen los adelantos de las

ciencias básicas, por ejemplo la física, así como  los nuevos progresos en productos,
procesos y materiales. El grado de tecnología de una sociedad o una industria específica
determina, en gran medida, los productos y servicios que se producirán, el equipo que se
usará y la forma en que se manejarán las operaciones. Los factores tecnológicos podrían ser
automatización, mecanización de procesos productivos; uso de tecnologías de la
información para operaciones administrativas y productivas; uso de medios informativos
(publicidad), etc.

PROSPECTIVA ESTRATEGICA: TENDENCIAS, CAMBIOS FUTUROS Y SU IMPACTO EN LA

ORGANIZACIÓN

La Prospectiva estratégica se viene empleando como herramienta desde la década de los

años cincuenta, mismos que sus resultados han sido de gran éxito, el país pionero que
implemento esta técnica en su desarrollo industrial fue Japón, en el campo de la actividad
electrónica y la actividad automotriz. Hoy en día, pocos usan esta herramienta, situación un
poco preocupante; resultado de esto es, de que las personas que toman decisiones en las
organizaciones o empresas, desconocen su existencia; y esto por falta de información por
empresas públicas facultadas, quienes deberían otorgar cursos de actualización y talleres
acerca de la Prospectiva Estratégica a empresarios.

La prospectiva consiste en proyectar situaciones a largo plazo, para conducir y construir al

mejor futuro deseado, tomando en consideración los diferentes factores internos y
externos, que pueden ser de mucha importancia a la hora de la toma decisiones, para
prever posibles amenazas y lograr con esto, mayores beneficios económicos y sociales
para la empresa.

Una empresa sin prospectiva, no tendría razón de ser, debido a que tendría un futuro
incierto, lo cual pondría en riesgo su operación y progreso; ya que al no tener una visión, no
sobreviviría en un mundo de alta competitividad y constantes cambios.

Las empresas deben enfocarse en planear su futuro, no quedarse con los resultados que
está viviendo en el presente; hacerse una serie de preguntas que le indiquen la posición
actual en que se encuentra, y al mismo tiempo preguntarse como pudiera estar operando a
largo plazo, evitando con esto, poner en riesgo el éxito de la empresa. De la misma manera,
lograr mantenerse en un nivel de competitividad con las empresas líderes en el mercado,
con el uso de herramientas como el benchmarking necesarias para el aprendizaje de las
mejores prácticas comerciales, y comparando el desempeño de las mismas. Los cambios
sociales irán avanzando de manera drástica, lo cual si nos ubicamos en un futuro, las
exigencias y requerimientos para los puestos de trabajo serían de más y mejores
conocimientos y habilidades. En este reto, deben estar involucrados los gerentes,
empresarios, profesionales, administradores financieros, y ejecutivos quienes son
responsables de tomar decisiones en las empresas privadas y públicas.
Benchmarking.- Es el proceso mediante el cual se recopila información y se obtienen nuevas ideas, mediante la
comparación de aspectos de tu empresa con los líderes o los competidores más fuertes del mercado. El benchmarking es
un punto de referencia sobre el cual las empresas comparan algunas de sus áreas.
 EL SECTOR INDUSTRIAL DONDE OPERA LA EMPRESA-ANALISIS EXTERNO
Instructor del Curso: CPCC Juan Alberto Flores Marchán

Este entorno hace referencia a los factores del medio ambiente que afectan de forma singular a
un conjunto de empresas con características similares. Es decir, nos referimos al sector
industrial, entendiendo por tal el conjunto de empresas que compiten entre sí, o venden a un
grupo común de compradores. Porter (1984), estudió conjuntamente todos los componentes
del entorno competitivo (compradores, vendedores, barreras de entrada y salida,
diferenciación de productos etc) y en relación con sus implicaciones sobre la estrategia de la
empresa. Estos elementos componentes del entorno competitivo o fuerzas competitivas son:
competidores potenciales, competidores actuales, clientes, proveedores y productos sustitutos.
El comportamiento de estas cinco fuerzas competitivas es una cuestión esencial en el análisis,
diseño y elección de la estrategia empresarial. Vamos a ver con una mayor profundidad estas
cinco fuerzas competitivas.

El análisis externo, también conocido como análisis del entorno, evaluación externa o auditoría
externa, consiste en la identificación y evaluación de acontecimientos, cambios y tendencias
que suceden en el entorno de una empresa y que están más allá de su control.

Realizar un análisis externo tiene como objetivo detectar oportunidades que podrían beneficiar
a la empresa, y amenazas que podrían perjudicarla, y así formular estrategias que le permitan
aprovechar las oportunidades, y estrategias que le permitan eludir las amenazas o, en todo
caso, reducir sus efectos.

El análisis externo se suele realizar junto con el análisis interno al momento de realizar
la planeación estratégica de una empresa; sin embargo, debido a los constantes cambios a los
que hoy en día nos vemos expuestos, para que una empresa se mantenga competitiva, debería
realizar esta tarea permanentemente.

Existen diversas formas de realizar un análisis externo. Una forma común es haciendo uso
del modelo de las cinco fuerzas de Porter, y otra es a través del siguiente proceso:

1. Determinar fuerzas claves del entorno

En primer lugar determinamos las fuerzas o factores del entorno que afectan o podrían afectar
a la empresa, o que tienen o podrían tener influencia en ella.
Estas fuerzas o factores claves del entorno se suelen clasificar en fuerzas económicas, fuerzas
sociales, culturales, demográficas y ambientales, fuerzas políticas, gubernamentales y legales,
fuerzas tecnológicas, y fuerzas de acción directa:

Fuerzas económicas

Hace referencia a las fuerzas que afectan la situación macroeconómica del país o de los países
en donde opera la empresa.

Las principales fuerzas económicas son la tasa de crecimiento del producto nacional bruto, la
tasa de inflación, la tasa de interés, el ingreso per cápita, el índice de desempleo, la devaluación
de la moneda, la balanza comercial, el déficit fiscal, etc.

Fuerzas sociales, culturales, demográficas y ambientales

Hace referencia a las fuerzas que afectan la manera en que viven, trabajan o consumen las
personas del país en donde opera la empresa.

Algunas de estas fuerzas son las tasas de fecundidad, las tasas de mortalidad, el envejecimiento
de la población, la estructura de edades, las migraciones, los estilos de vida, la actitud hacia el
trabajo, la responsabilidad social, etc.

Fuerzas políticas, gubernamentales y legales

Fuerzas a tomar en cuenta especialmente cuando se depende de contratos o subvenciones del

gobierno. Hace referencia a las fuerzas que regulan, controlan o condicionan las actividades de
la empresa.

Algunas de estas fuerzas son las regulaciones gubernamentales, las leyes de patentes, las leyes
antimonopolio, las tasas de impuestos, el aumento del salario mínimo, la estabilidad jurídica, la
estabilidad tributaria, los prospectos de leyes, etc.

Fuerzas tecnológicas

Probablemente las fuerzas más influyentes hoy en día (basta con recordar el número de
empresas que funcionaban hace unos años y que dejaron de funcionar debido a la aparición de
nuevas tecnologías). Hace referencia a las fuerzas relacionadas con el uso de la tecnología.

Entre estas fuerzas podemos encontrar las nuevas maquinarias, los nuevos equipos, los nuevos
procesos productivos, los nuevos sistemas de comunicación, el nivel tecnológico, las
tecnologías de información, el comercio electrónico, etc.

Fuerzas de acción directa

Hace referencia a las fuerzas del entorno que afectan o podrían afectar directamente las
operaciones de la empresa.
Estas fuerzas a su vez están conformadas por la competencia, los productos sustitutos, los
proveedores y los consumidores:

 Competencia: los competidores existentes, sus fortalezas, debilidades, ventajas

competitivas, recursos, capacidades, objetivos, estrategias, la entrada de
nuevos competidores, etc.

 Productos sustitutos: la existencia o posible aparición de productos que podrían

significar un reemplazo al tipo de producto de la empresa.

 Proveedores: los proveedores existentes, la calidad de sus insumos o productos,

sus precios, políticas de ventas, la entrada de nuevos proveedores, etc.

 Consumidores: sus necesidades, gustos, preferencias, deseos, hábitos de

consumo, comportamientos de compra, costumbres, actitudes, etc.

2. Determinar fuentes de información

Una vez que hemos determinado las fuerzas o factores del entorno que vamos a tomar en
cuenta, procedemos a determinar las fuentes de donde obtendremos la información sobre
estas fuerzas.

Las fuentes de información se suelen clasificar en fuentes primarias y fuentes secundarias:

 Fuentes primarias: proveedores, distribuidores, vendedores, consumidores,

clientes, competidores, trabajadores de la empresa, expertos, consultores, etc.

 Fuentes secundarias: diarios, revistas y publicaciones especializadas en el

sector, entidades gubernamentales, bibliotecas, Internet, informes,
estadísticas, etc.

Debido a la cantidad cada vez mayor de información que ofrece, hoy en día Internet es
probablemente la fuente más útil al momento de recabar información para un análisis externo.
En algunos casos basta con utilizar Internet para recabar toda la información necesaria, aunque
siempre es recomendable hacer uso también de otras fuentes.

3. Recolección de información

Una vez que hemos determinado las fuentes de información a las que acudiremos, procedemos
a realizar la tarea de recolectar la información; para lo cual es recomendable solicitar la ayuda
de la mayor cantidad posible de miembros de la empresa.

La recolección de información podría implicar, por ejemplo, el ingreso a sitios web que ofrezcan
noticias, estadísticas y proyecciones del sector, la entrevista a personas que conozcan del
mismo, la visita a entidades públicas relacionadas con la empresa, la lectura de publicaciones
sobre nuevas tecnologías, la visita a locales de la competencia, etc.
4. Evaluación de información

Una vez que hemos recolectado la información, procedemos a evaluarla con el fin de identificar
acontecimientos, cambios y tendencias que signifiquen oportunidades y amenazas para la
empresa; haciendo uso de pronósticos o proyecciones en caso de ser necesario.

Algunos ejemplos sencillos de cómo evaluar la información con el fin de detectar oportunidades
y amenazas son:

 Un mayor crecimiento económico en determinados sectores (por ejemplo, en

el sector de la construcción), podría significar una oportunidad para incursionar
en ellos.

 La entrada de nuevos competidores con productos de mayor calidad y menores

precios, podría significar una amenaza si no reaccionamos a tiempo.

 Una disminución del valor del dólar podría significar una oportunidad si
compramos nuestros insumos en dólares, o una amenaza si vendemos nuestros
productos en dicha moneda.

 El ingreso de nuevas tecnologías podría significar una oportunidad si es que la

adquirimos a tiempo, o una amenaza si no actualizamos la nuestra, y dejamos
que la competencia sí lo haga.

 Un tratado de libre comercio con un país del extranjero podría significar una
oportunidad para exportar nuestros productos, o una amenaza debido a la
entrada de productos competidores.

En este punto, para una mejor toma de decisiones o formulación de estrategias, es

recomendable hacer una lista en orden de importancia con las oportunidades y amenazas
detectadas, ubicando la oportunidad y/o amenaza más importante en la parte superior de la
lista.

5. Tomar decisiones o formular estrategias

Finalmente, una vez que hemos evaluado la información y detectado oportunidades y

amenazas, procedemos a tomar las decisiones o formular las estrategias que nos permitan
aprovechar las oportunidades y eludir las amenazas o, en todo caso, mitigar sus consecuencias;
empezando con las oportunidades y/o amenazas más importantes.

Por ejemplo, si el gobierno está por firmar un tratado de libre comercio con algún país del
extranjero, y ello significa una oportunidad para exportar nuestros productos, con el fin de
aprovechar dicha oportunidad podríamos optar por buscar instituciones locales que nos ayuden
a exportar, o empezar a hacer contactos comerciales en dicho país.
O, por ejemplo, en el caso de que el tratado de libre comercio, en vez de significar una
oportunidad, signifique una amenaza para nosotros debido a la entrada de productos
competidores, con el fin de hacer frente a dicha amenaza podríamos optar por aumentar la
calidad de nuestros productos, o hacer hincapié en la diferenciación que éstos ofrecen.

LAS FUERZAS PARA DEFINIR UNA VENTAJA COMPETITIVA (5 FUERZAS DE PORTER)

Michael Porter es un economista estadounidense ampliamente galardonado y considerado

como el padre de la estrategia competitiva. Tiene formación en ingeniería mecánica y
aeroespacial, MBA (Master in Business Administration) y Doctor en Economía Empresarial en la
prestigiosa Universidad de Harvard. En la actualidad, es profesor en la escuela de negocios de
Harvard y también es el director del Instituto para la Estrategia y Competitividad.

Es autor de varios libros best selleres, como, por ejemplo, los siguientes: 1) “Estrategia
Competitiva” (donde habla de que las empresas pueden ser líderes en costes o en
diferenciación); 2) “Ventaja Competitiva” (donde habla del concepto de la cadena de valor en
los procesos de producción); 3) “La Ventaja Competitiva de las Naciones” (en el que habla de
las razones que hacían competitivos a los países o regiones), etc. También son importantes sus
últimas aportaciones sobre las estrategias en internet e industrias específicas.

Sin embargo, la aportación más relevante que ha hecho al ámbito del Management y la
Estrategia lo hizo en su artículo “Cómo las fuerzas competitivas dan forma a la estrategia”,
donde habla del famoso Modelo de las Cinco Fuerzas (propias del entorno específico de la
empresa en economía). En este trabajo, habla de que la competitividad de una empresa en un
sector depende de cinco factores:

1) Rivalidad entre los competidores existentes;

2) Poder de negociación de los clientes;

3) Poder de negociación de los proveedores;

4) Amenaza de nuevos competidores;

5) Amenaza de productos sustitutivos.

En definitiva, Michael Porter es uno de los mejores economistas de la historia y, con sus
contribuciones, ha permitido establecer las bases de la estrategia y gestión organizacional en
las empresas.
 FASE DEL ANALISIS III- EL ANALISIS INTERNO

Instructor del Curso: CPCC Juan Alberto Flores Marchán

LA CADENA DE VALOR.- La cadena de valor es una herramienta estratégica usada

para analizar las actividades de una empresa y así identificar sus fuentes de ventaja
competitiva. A partir de una breve revisión bibliográfica se ampliará el concepto y su utilidad.

Origen del concepto

El concepto de cadena de valor se comienza a popularizar hacia 1985 a partir de la publicación

del libro The Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior Performance, del
profesor Michael Porter, quien se basó en la idea de los sistemas empresariales, desarrollada
por la firma McKinsey & Co. a comienzos de la misma década.

La propuesta de McKinsey consideraba a la empresa como una serie de funciones, marketing,

recursos humanos, producción, etc., que se debían analizar en relación a las mismas funciones
de las firmas competidoras, si lo que se quería era entender su estrategia y conocer su
posición en el mercado.

Porter fue más allá de ese concepto de amplios niveles funcionales descomponiéndolos en sus
actividades individuales, agregando además que las fuentes de ventaja competitiva, liderazgo
en bajo costo y diferenciación, propuestas en Competitive Strategy: Techniques for Analyzing
Industries and Competitors (1980), dependían de dichas actividades individuales. Así, mediante
esta desagregación, la cadena de valor proveía a la firma con las capacidades de entender
sus costos y de identificar sus fuentes de diferenciaciones existentes o potenciales.

Qué es el valor
La cadena de valor parte del concepto de que la empresa debe crear valor en los productos y
servicios que ofrece a sus clientes, así que cabe preguntarse de qué se trata o a qué se refiere
ese valor.

Un concepto fundamental de la teoría de Porter es el de margen. El margen es el valor que los

productos y servicios de la compañía tienen desde el punto de vista de los clientes, menos los
costos.

Porter indica que desde el punto de vista de la competencia, el valor es lo que la gente está
dispuesta a pagar por lo que se le ofrece. El valor se mide por los ingresos totales, reflejo del
precio que se cobra por el producto y de las unidades que logra vender. Una empresa es
rentable si su valor rebasa los costos de crear su producto. La meta de una estrategia genérica
es generar a los compradores un valor que supere su costo. El valor, y no el costo, deben
utilizarse al analizar la posición competitiva, pues a menudo las empresas aumentan
intencionalmente el costo para obtener un precio más alto a través de la diferenciación.

Mintzberg, Quinn y Boyer lo explican así: el valor de un producto o servicio se mide con base
en la cantidad que el comprador está dispuesto a pagar, en otras palabras, un precio. Porter
llama cadena de valor a la red de actividades de la empresa, porque esta pretende
transformar insumos de bajo costo en productos o servicios con un precio superior a sus
costos. El excedente de los precios sobre los costos se llama margen.

La cadena de valor es la herramienta empresarial básica para analizar las fuentes de ventaja
competitiva, es un medio sistemático que permite examinar todas las actividades que se
realizan y sus interacciones. Permite dividir la compañía en sus actividades estratégicamente
relevantes a fin de entender el comportamiento de los costos, así como las fuentes actuales y
potenciales de diferenciación. (Porter)

La cadena de valor es una herramienta de análisis estratégico que ayuda a determinar los
fundamentos de la ventaja competitiva de una empresa, por medio de la desagregación
ordenada del conjunto de las actividades de la empresa. (Garralda)
ANALISIS DE LA VENTAJA COMPETITIVA.- Por ventaja competitiva se entiende las
características o atributos que posee un producto o una marca que le da una cierta
superioridad sobre sus competidores inmediatos.

Esta superioridad, allí donde exista, es pues una superioridad relativa establecida en referencia
al competidor mejor situado en el producto mercado o segmento. Se habla entonces
del competidor más peligroso, o también del competidor prioritario.

La superioridad relativa de un competidor puede resultar de una multiplicidad de factores. De

manera general, se pueden reagrupar estos factores en dos grandes categorías según el origen
de la ventaja competitiva que proporcionen: La ventaja competitiva puede ser interna o
externa.

Una ventaja competitiva se denomina “externa” cuando se apoya en unas cualidades

distintivas del producto que constituyen un “valor para el comprador”, bien disminuyendo sus
costos de uso, bien aumentando su rendimiento de uso. Una ventaja competitiva externa da a
la empresa un “poder de mercado” aumentado, en el sentido de que está en condiciones de
hacer aceptar por el mercado un precio de venta superior al del competidor prioritario. Una
estrategia fundamentada en una ventaja competitiva externa es una estrategia de
diferenciación que principalmente pone de relieve el saber hacer del marketing de la empresa,
su capacidad de detectar y de encontrar mejor las expectativas de los compradores todavía no
satisfechas por los productos actuales.

Una ventaja competitiva es “Interna” cuando se apoya en una superioridad de la empresa en el

área de los costos de fabricación, de administración o de gestión del producto que aporta
un “valor al productor” dándole un costo unitario inferior al del competidor prioritario.
Una ventaja competitiva interna es el resultado de una “mejor productividad” y por esto da a
la empresa una rentabilidad mejor y una mayor capacidad de resistencia a una reducción de
precio de venta impuesta por el mercado o por la competencia. Una estrategia basada en una
ventaja competitiva interna es una estrategia de dominación a través de los costos que
principalmente pone de relieve el saber hacer organizativo y tecnológico de la empresa.
Estos dos tipos de ventajas competitivas son de origen y naturaleza distintos, muchas veces
incompatibles por el hecho de implicar capacidades y culturas muy diferentes.

ANALISIS POR AREAS FUNCIONALES

Parte de las áreas funcionales de una empresa son las siguientes:

 Dirección General

 Auxiliar Administrativo

 Administración y Recursos Humanos

 Finanzas y Contabilidad

 Publicidad y Mercadotecnia

 Informática

Como se aprecia en la siguiente figura:

Áreas funcionales de una empresa

Las áreas de la empresa, siempre serán indispensables, puesto que las actividades más
importantes que se desempeñan para alcanzar los objetivos, son precisamente, planteadas y
llevadas a cabo por cada departamento.

Generalmente una empresa está formada por al menos 5 a 6 áreas funcionales básicas:
Dirección General, Administración y Recursos Humanos, Producción, Finanzas y Contabilidad,
Publicidad y Mercadotecnia e Informática, pero puede estar formada por muchas más.

El número de áreas de la empresa dependerá del tamaño de la organización. En las pequeñas

empresas las áreas funcionales se simplifican y se integran unas dentro de las otras.

Dirección General

Es un área considerada la cabeza de la empresa. Establece los objetivos y la dirige hacia ellos.
Está relacionada con el resto de áreas funcionales, ya que es quien las controla.

Auxiliar Administrativo
Se trata por lo regular de una persona encargada de auxiliar a dirección general y ser el filtro de
información con mayor importancia o urgencia, además es el vínculo entre la dirección y los
demás departamentos.

Administración y Recursos Humanos

Relacionada con el funcionamiento de la empresa. Es la operación del negocio desde

contrataciones, hasta aplicación de campañas en el recurso humano. Por lo general es el
emprendedor o empresario quien se encarga de esta área funcional.

Producción

Lleva a cabo la producción de los bienes que la empresa comercializará. En otras palabras,
este subsistema de operaciones o de producción tiene como objetivo la consecución de los
bienes y servicios destinados a satisfacer las necesidades de mercado detectadas por el área
de mercadotecnia o comercial.

Finanzas y Contabilidad

Es obligatorio que lleven un registro contable. Tendrá en cuenta todos los movimientos de
dinero, tanto dentro como fuera de la empresa, además realiza el cálculo de pagos para los
empleados que el departamento de recursos se encarga de llevar a cabo el pago o en algunas
ocasiones también este departamento lo realiza sí se trata de depósito en banco. Las anteriores
son sólo algunas de las funciones de la gerencia financiera o el departamento financiero de
una organización empresarial.

Publicidad y Mercadotecnia

Se encarga de realizar las investigación en el mercado, determinar cuál será el siguiente

producto o mantenimiento de producto para llegar a una negociación en el mercado, además,
se encarga de mantener vínculos con el departamento de producción para que éste lleve a
buen puerto los resultados obtenidos en la investigación. Por otro lado, se encargará de realizar
el mercadeo de los productos, posicionar en el mercado y presentar al mismo por medio de la
publicidad. Esto, en resumen, y mucho más es lo que hace el departamento comercial o de
marketing de una empresa.
IDENTIFICACION DE LAS AREAS PRIMARIAS Y SECUNDARIAS DE LA ORGANIZACIÓN.- La cadena
de valor se divide en dos partes:

1. Actividades primarias.-

Las actividades primarias se refieren a la creación física del producto, su venta y el servicio
postventa, y pueden también a su vez, diferenciarse en sub-actividades. El modelo de la cadena
de valor distingue cinco actividades primarias:

• Logística interna: comprende operaciones de recepción, almacenamiento y distribución de las

materias primas.
• Operaciones (producción): procesamiento de las materias primas para transformarlas en el
producto final.
• Logística externa: almacenamiento de los productos terminados y distribución del producto al
consumidor.
• Marketing y Ventas: actividades con las cuales se da a conocer el producto.
• Servicio: de post-venta o mantenimiento, agrupa las actividades destinadas a mantener,
realzar el valor del producto, mediante la aplicación de garantías.

2. Actividades Secundarias

Las actividades primarias están apoyadas o auxiliadas por las también denominadas
‘actividades secundarias’:

• Infraestructura de la organización: actividades que prestan apoyo a toda la empresa, como la

planificación, contabilidad y las finanzas.
• Dirección de recursos humanos: búsqueda, contratación y motivación del personal.
• Desarrollo de tecnología, investigación y desarrollo: generadores de costes y valor.
• Compras
MATRIZ DE CAPACIDADES INTERNAS.- Este instrumento sirve para formular estrategias,
resume y evalúa las FORTALEZAS y DEBILIDADES más importantes dentro de las áreas
funcionales, además ofrece una base para identificar y evaluar las relaciones entre dichas áreas.

Ejemplo: Elaboramos una matriz interna de una Institución educativa, asignamos un peso a cada factor
de 0.0 (sin importancia) y 1.0 (muy importante) de tal manera que la suma de todos los pesos asignados
a los factores sea igual a 1.0, luego asignáremos a una calificación entre 1y2 a cada una de las
debilidades y 3 y 4 cada una de las fortalezas

FACTOR INTERNO CLASIFICACION

Debilidad mayor 1
Debilidad menor 2
Fortaleza menor 3
Fortaleza mayor 4
Si los totales ponderados son por debajo de 2.5, la institución es muy débil en lo interno, si es mayor a
2.5 indicara una posición interna fuerte.

FACTORES PESO CALIFICACION TOTAL PONDERADO

FORTALEZAS
1.- Profesores Competitivos 0.2 4 0.8
2.-Carreras acreditadas 0.2 4 0.4
3.-Planes de estudio actualizados 0.1 4 0.4
4.-Instalaciones higiénicas y seguras 0.05 3 0.15
5.-Libre elección de horarios. 0.04 3 0.12
DEBILIDADES
1.- Sistema de control deficiente 0.1 1 0.1
2.- Biblioteca obsoleta 0.2 1 0.2
3.- Deficiente administración de recursos. 0.1 1 0.1
4.- Edificio de ciencias básicas inutilizado 0.09 2 0.18
5.- Laboratorio de computo insuficiente 0.02 2 0.04
TOTAL 1 ------------- 2.49

También podemos realizar una matriz de capacidad interna de una entidad pública de la
siguiente manera:
 FASE DE DIAGNOSTICO ESTRATEGICO

ELABORACION DE LA MATRIZ FODA.- La sigla FODA, es un acróstico de Fortalezas (factores críticos

positivos con los que se cuenta), Oportunidades, (aspectos positivos que podemos aprovechar utilizando
nuestras fortalezas), Debilidades, (factores críticos negativos que se deben eliminar o reducir) y
Amenazas, (aspectos negativos externos que podrían obstaculizar el logro de nuestros objetivos).

La matriz FODA es una herramienta de análisis que puede ser aplicada a cualquier situación, individuo,
producto, empresa, etc, que esté actuando como objeto de estudio en un momento determinado del
tiempo.

Es como si se tomara una “radiografía” de una situación puntual de lo particular que se esté estudiando.
Las variables analizadas y lo que ellas representan en la matriz son particulares de ese momento. Luego
de analizarlas, se deberán tomar decisiones estratégicas para mejorar la situación actual en el futuro.

El análisis FODA es una herramienta que permite conformar un cuadro de la situación actual del objeto
de estudio (persona, empresa u organización, etc) permitiendo de esta manera obtener un diagnóstico
preciso que permite, en función de ello, tomar decisiones acordes con los objetivos y políticas
formulados.

Luego de haber realizado el primer análisis FODA, se aconseja realizar sucesivos análisis de forma
periódica teniendo como referencia el primero, con el propósito de conocer si estamos cumpliendo con
los objetivos planteados en nuestra formulación estratégica. Esto es aconsejable dado que las
condiciones externas e internas son dinámicas y algunos factores cambian con el paso del tiempo,
mientras que otros sufren modificaciones mínimas.

La frecuencia de estos análisis de actualización dependerá del tipo de objeto de estudio del cual se trate
y en qué contexto lo estamos analizando.

En términos del proceso de Marketing en particular, y de la administración de empresas en general,

diremos que la matriz FODA es el nexo que nos permite pasar del análisis de los ambientes interno y
externo de la empresa hacia la formulación y selección de estrategias a seguir en el mercado.

El objetivo primario del análisis FODA consiste en obtener conclusiones sobre la forma en que el objeto
estudiado será capaz de afrontar los cambios y las turbulencias en el contexto, (oportunidades y
amenazas) a partir de sus fortalezas y debilidades internas.

Ese constituye el primer paso esencial para realizar un correcto análisis FODA. Cumplido el mismo, el
siguiente consiste en determinar las estrategias a seguir.

Para comenzar un análisis FODA se debe hacer una distinción crucial entre las cuatro variables por
separado y determinar qué elementos corresponden a cada una.

A su vez, en cada punto del tiempo en que se realice dicho análisis, resultaría aconsejable no sólo
construir la matriz FODA correspondiente al presente, sino también proyectar distintos escenarios de
futuro con sus consiguientes matrices FODA y plantear estrategias alternativas.

Tanto las fortalezas como las debilidades son internas de la organización, por lo que es posible actuar
directamente sobre ellas. En cambio las oportunidades y las amenazas son externas, y solo se puede
tener injerencia sobre las ellas modificando los aspectos internos.

La matriz FODA es una herramienta de análisis que puede ser aplicada a cualquier situación, individuo,
producto, empresa, etc, que esté actuando como objeto de estudio en un momento determinado del
tiempo.

Es como si se tomara una “radiografía” de una situación puntual de lo particular que se este estudiando.
Las variables analizadas y lo que ellas representan en la matriz son particulares de ese momento. Luego
de analizarlas, se deberán tomar decisiones estratégicas para mejorar la situación actual en el futuro.

El análisis FODA es una herramienta que permite conformar un cuadro de la situación actual del objeto
de estudio (persona, empresa u organización, etc) permitiendo de esta manera obtener un diagnóstico
preciso que permite, en función de ello, tomar decisiones acordes con los objetivos y políticas
formulados.

Luego de haber realizado el primer análisis FODA, se aconseja realizar sucesivos análisis de forma
periódica teniendo como referencia el primero, con el propósito de conocer si estamos cumpliendo con
los objetivos planteados en nuestra formulación estratégica. Esto es aconsejable dado que las
condiciones externas e internas son dinámicas y algunos factores cambian con el paso del tiempo,
mientras que otros sufren modificaciones mínimas.

La frecuencia de estos análisis de actualización dependerá del tipo de objeto de estudio del cual se trate
y en qué contexto lo estamos analizando.

En términos del proceso de Marketing en particular, y de la administración de empresas en general,

diremos que la matriz FODA es el nexo que nos permite pasar del análisis de los ambientes interno y
externo de la empresa hacia la formulación y selección de estrategias a seguir en el mercado.

El objetivo primario del análisis FODA consiste en obtener conclusiones sobre la forma en que el objeto
estudiado será capaz de afrontar los cambios y las turbulencias en el contexto, (oportunidades y
amenazas) a partir de sus fortalezas y debilidades internas.

Ese constituye el primer paso esencial para realizar un correcto análisis FODA. Cumplido el mismo, el
siguiente consiste en determinar las estrategias a seguir.

Para comenzar un análisis FODA se debe hacer una distinción crucial entre las cuatro variables por
separado y determinar qué elementos corresponden a cada una.

A su vez, en cada punto del tiempo en que se realice dicho análisis, resultaría aconsejable no sólo
construir la matriz FODA correspondiente al presente, sino también proyectar distintos escenarios de
futuro con sus consiguientes matrices FODA y plantear estrategias alternativas.

Tanto las fortalezas como las debilidades son internas de la organización, por lo que es posible actuar
directamente sobre ellas. En cambio las oportunidades y las amenazas son externas, y solo se puede
tener injerencia sobre las ellas modificando los aspectos internos.

Fortalezas: son las capacidades especiales con que cuenta la empresa, y que le permite tener una
posición privilegiada frente a la competencia. Recursos que se controlan, capacidades y habilidades que
se poseen, actividades que se desarrollan positivamente, etc.

Oportunidades: son aquellos factores que resultan positivos, favorables, explotables, que se deben
descubrir en el entorno en el que actúa la empresa, y que permiten obtener ventajas competitivas.

Debilidades: son aquellos factores que provocan una posición desfavorable frente a la competencia,
recursos de los que se carece, habilidades que no se poseen, actividades que no se desarrollan
positivamente, etc.
Amenazas: son aquellas situaciones que provienen del entorno y que pueden llegar a atentar incluso
contra la permanencia de la organización.

Ejemplo de una matriz FODA:

FORTALEZAS: DEBILIDADES:
 Buen ambiente laboral  Salarios bajos
 Pro actividad en la gestión  Equipamiento viejo
 Conocimiento del mercado  Falta de capacitación
 Grandes recursos financieros  Problemas con la calidad
 Buena calidad del producto final  Reactividad en la gestión
 Posibilidades de acceder a créditos  Mala situación financiera
 Equipamiento de última generación  Incapacidad para ver errores
 Experiencia de los recursos humanos  Capital de trabajo mal utilizado
 Recursos humanos motivados y contentos  Deficientes habilidades gerenciales
 Procesos técnicos y administrativos de calidad  Poca capacidad de acceso a créditos
 Características especiales del producto que se  Falta de motivación de los recursos humanos
oferta  Producto o servicio sin características
 Cualidades del servicio que se considera de alto diferenciadoras
nivel

OPORTUNIDADES:  AMENAZAS:
 Regulación a favor Conflictos gremiales
 Competencia débil  Regulación desfavorable
 Mercado mal atendido  Cambios en la legislación
 Necesidad del producto  Competencia muy agresiva
 Inexistencia de competencia  Aumento de precio de insumos
 Tendencias favorables en el mercado  Segmento del mercado contraído
 Fuerte poder adquisitivo del segmento meta  Tendencias desfavorables en el mercado
 Competencia consolidada en el mercado
 Inexistencia de competencia (no se sabe cómo
reaccionará el mercado)

MATRIZ DE EVALUACION DE FACTORES INTERNOS: EFI

Un paso resumido para realizar una auditoría interna de la administración estratégica consiste en
constituir una matriz EFI. Este instrumento para formular estrategias resume y evalúa las fuerzas y
debilidades más importantes dentro de las áreas funcionales de un negocio y además ofrece una base
para identificar y evaluar las relaciones entre dichas áreas. Al elaborar una matriz EFI es necesario
aplicar juicios intuitivos, por lo que el hecho de que esta técnica tenga apariencia de un enfoque
científico no se debe interpretar como si la misma fuera del todo contundente. Es bastante más
importante entender a fondo los factores incluidos que las cifras reales.

 Haga una lista de los factores de éxito identificados mediante el proceso de la auditoría interna. Use
entre diez y veinte factores internos en total, que incluyan tanto fuerzas como debilidades. Primero
anote las fuerzas y después las debilidades. Sea lo más específico posible y use porcentajes, razones y
cifras comparativas.

LA MATRIZ DE EVALUACIÓN DE LOS FACTORES EXTERNOS (EFE)

La matriz de evaluación de los factores externos (EFE) permite a los estrategas resumir y evaluar
información económica, social, cultural, demográfica, ambiental, política, gubernamental, jurídica,
tecnológica y competitiva:

 Ejemplos de matriz EFI y EFE:

Fortalezas Peso Calificación Valor

ponderado
Capital de trabajo suficiente 0,04 2 0,08
Tiene buena infraestructura 0,02 1 0,02
Tiene liquidez para solventar sus deudas 0,09 4 0,36
Tiene buen servicio al cliente 0,02 4 0,08
Es buena la calidad de los producto 0,13 4 0,52
Localización del negocio 0,2 1 0,2
Subtotal 1,26
Debilidades
No planifican con eficacia 0,1 4 0,4
No incentivan a los empleados 0,1 4 0,4
Falta de publicidad 0,1 4 0,4
No cuentan con un software contable 0,1 4 0,4
No tienen sistema de facturación para el cliente 0,1 4 0,4
Subtotal 2
Total 1 2,44

 Matriz EFE

La matriz de evaluación de los factores externos (EFE) permite a los estrategas resumir y evaluar
información económica, social, cultural, demográfica, ambiental, política, gubernamental, jurídica,
tecnológica y competitiva.
Ejemplo:
MATRIZ EFE
Oportunidades Peso Calificación Peso
ponderado
Crecimiento constante de estudiantes 0,09 4 0,36
Buenas relaciones con clientes y proveedores 0,07 3 0,21
Mayor surtido de productos de oficina 0,09 4 0,36
Mayor descuento en compra al por cantidades 0,12 4 0,48
Subtotal 1,41
Amenazas
Aumento constante de papelerías de barrio 0,1 4 0,4
Pérdida de clientes 0,3 2 0,6
Competidores con precios más económicos 0,09 4 0,36
Bajo grado de satisfacción del cliente 0,07 3 0,21
Inestabilidad económica 0,07 3 0,21
Subtotal 1,78
Total 1 3,19

DETERMINACION DE LAS NUEVAS VENTAJAS COMPETITIVAS:

Dentro de toda empresa, para poder subsistir e introducirse en el mercado, con índices de rentabilidad,
es necesario buscar las ventajas competitivas que ésta tiene y potenciarlas.
Una ventaja competitiva no puede existir en sí misma, por lo que la empresa debe poner gran empeño
en descubrirlas, potenciarlas y ofrecerlas al mercado. Esto se logra haciendo un análisis profundo de la
competencia y sobretodo de la escala de valores de la propia empresa, y la percepción que nuestro
mercado o nicho de mercado tiene para nosotros.

Una ventaja competitiva es una característica que diferencia a un producto, servicio o empresa de sus
competidores, por lo que para que esta característica sea llamada ventaja, tiene que ser única,
diferencial, estratégicamente valorada por el mercado y sobre todo comunicada.

La ventaja competitiva es la ventaja que tiene una compañía respecto a otras. Es hacer algo distinto de
lo que hace la competencia.

Para ser realmente efectiva, una ventaja competitiva debe ser:

1. Única.

2. Posible de mantener.

3.- Difícil de igualar.

4.- Netamente superior a la competencia.

5.- Aplicable a varias situaciones.

Una ventaja competitiva no sólo es una característica tangible en un producto o perceptible en un

servicio, sino que está también puede desarrollarse con un producto igual o similar al de la competencia,
pero presentado de manera diferente, exaltando posiblemente sus canales de distribución o su precio.
Una marca también puede significar una ventaja competitiva con respecto a la competencia, pues es un
valor que el mercado percibe y que crea confianza. Es por ello que en muchas ocasiones algunos
productos o servicios nuevos, que no precisamente son tan innovadores o diferentes, al venir con el
sello de una marca, ya tienen o se benefician de la ventaja competitiva en sí misma.

FUNDAMENTOS PARA LA ESTRUCTURACION DE LA ESTRATEGIA DE LA ORGANIZACIÓN

Las empresas no llegan a ser exitosas por si solas, ellas deben plantear una estrategia empresarial que
las conduzca a tener ventaja frente a sus competidores. Este plan no es más que un conjunto de
acciones para satisfacer las necesidades y objetivos de la organización.

Para tener una estrategia exitosa, la misma debe contar con cuatro fundamentos primordiales como:
valores, misión, visión, y una propuesta de valor para el cliente. Estos pilares deben estar articulados
para lograr objetivos específicos. A continuación, Vida Profesional desglosa cada uno de ellos para que
tengas UN NEGOCIO exitoso.

1.- Valores Empresariales

Los Valores empresariales representan las creencias básicas que rigen el comportamiento individual y
grupal en cualquier organización. Por esto, cada acción que se lleva a cabo una organización debe estar
alineada con sus Valores empresariales básicos establecidos. Además de definir los Valores
empresariales, que serán base para la Estrategia empresarial de una organización, también se debe
contar con indicadores que midan esos Valores empresariales.

2.- Misión Empresarial

La Misión empresarial de la organización define su razón de ser, es decir, el porqué de su existencia.

Describe de qué se trata el negocio y afirma su valor agregado. Toda organización debe tener su Misión
empresarial alineada con sus Valores empresariales centrales y si es así, estará preparando el escenario
para el desarrollo de un Plan de Negocios más coherente.

3.- Visión Empresarial

La Visión empresarial de una organización está construida sobre sus Valores empresariales y es una
extensión de su Misión empresarial. La Visión empresarial es, o debería ser, la meta más importante de
una Organización, ya que marca la meta a alcanzar. El conseguir la Visión empresarial implica un
progreso en el logro de la Misión empresarial de la organización.

4. Propuesta de Valor

Una Propuesta de Valor es el conjunto de beneficios que se darán al Cliente. En otras palabras, es la
razón por la cual los clientes de una organización la reconocen frente a sus competidores. La clave del
éxito de una propuesta de valor es aprender a diferenciarse conociendo al cliente objetivo y las
propuestas de valor de los competidores, de manera de poder diferenciarse.

Aplica estos cuatro fundamentos en tu organización y tendrás una estrategia empresarial exitosa y por
ende TU NEGOCIO  crecerá.

MATRIZ DE VULNERABILIDAD

La Vulnerabilidad está definida como la medida o grado de debilidad o sensibilidad de ser afectado por
amenazas o riesgos, en función de la frecuencia y severidad de los mismos. Esta predisposición será
mayor o menor dependiendo de los factores de índole físico, cultural, económico, social y estructural de
la comunidad.

Este último se relaciona con las especificaciones constructivas y de cimentación y soporte de la

estructura de las instalaciones físicas. La vulnerabilidad depende de la posibilidad de ocurrencia o
frecuencia del evento y de las medidas preventivas adoptadas, la factibilidad de propagación y dificultad
en el control, condicionada esta gravedad por las protecciones pasivas o activas aplicadas.

Previo a cualquier toma de decisiones en materia de emergencias, se requiere aplicar el análisis de la

vulnerabilidad de la empresa, mediante la identificación de las amenazas presentes o potenciales, el
levantamiento del inventario de recursos físicos, técnicos y humanos existentes para hacerles frente, la
determinación de los posibles efectos y de la manera fiable de dar respuesta con el mínimo o la
eliminación de pérdidas o daños.

Es necesario establecer los aspectos débiles de la preparación, organización e infraestructura para

emergencias y aplicar las estrategias de mejoramiento en este sentido. Con el análisis de vulnerabilidad
se conoce el estado actual de las amenazas o riesgos y permite validar la eficacia de las protecciones
existentes.
 La identificación de amenazas y factores de riesgo, al igual que la detección de concentraciones de
personas y de los elementos amenazados, se pondera con mayor facilidad con la realización de un mapa
y un panorama de amenazas por sitios y áreas de trabajo, los cuales permiten evaluar y analizar la
vulnerabilidad y estimar las pérdidas potenciales.

Al auto evaluarse la empresa y encontrar que la vulnerabilidad es alta, implica, por ejemplo, que el plan
de emergencia es deficiente o inexistente y requiere de acciones inmediatas al respecto. Si es mínima,
quiere decir que el plan de emergencia debe continuar su aplicación y actualización permanente. En los
demás casos, no obstante estar el plan de emergencias incompleto o aplicado parcialmente, requiere su
reactivación y optimización.

El análisis de vulnerabilidad es el proceso mediante el cual se determina el nivel de exposición y

predisposición a la pérdida de un elemento o grupos de elementos ante una amenaza específica. El
grado de vulnerabilidad que tiene una empresa frente a una amenaza específica, está directamente
relacionado con la organización interna que ésta tiene para prevenir o controlar aquellos factores que
originan el peligro al igual que su preparación para minimizar las consecuencias una vez se suceden los
hechos.

ORIGEN TIPO FRECUENCIA

NATURAL Desbordamiento de un rio PP P MP
Erupción volcánica X
Alud de tierra X X
TECNOLOGICO Fuga de gas toxico X
Derrame de combustible X
SOCIAL Atentado terrorista X
Secuestro X

PP: poco probable P: Probable MP: Muy probable.

MATRIZ PEYEA

La matriz de la posición estratégica y la evaluación de la acción (PEYEA), que se ilustra a continuación,

es otro instrumento, su marco de cuatro cuadrantes indica si una estrategia es AGRESIVA,
CONSERVADORA, DEFENSIVA O COMPETITIVA es la más adecuada para una organización
dada. Los ejes de la matriz PEYEA representan dos dimensiones internas (fuerzas financieras [FF] y
ventaja competitiva [VC] y dos dimensiones externas (estabilidad del ambiente [EA] y fuerza de la
industria [FI]. Estos cuatro factores son las cuatro determinantes más importantes de la de la posición
estratégica de la organización.  

Ejemplos de factores que pueden estar en los ejes de la matriz PEYEA

Posición estratégica interna Posición estratégica externa

FUERZA FINANCIERA (FF) CONSERVADORA ESTABILIDAD DEL AMBIENTE (EA)AGRESIVA
Rendimiento sobre la inversión Cambios tecnológicos
Apalancamiento Tasa de inflación
 Liquidez Variabilidad de la demanda
Capital de trabajo Escala de precios de productos competidores
Flujos de efectivo Barreras para entrar en el mercado
Facilidad para salir del mercado Presión competitiva
Riesgos implícitos del negocio Elasticidad de la demanda

VENTAJA COMPETITIVA (VC) FUERZA DE LA INDUSTRIA (FI)

Participación en el mercado Potencial de crecimiento
Calidad del producto Potencial de utilidades
Ciclo de vida del producto Estabilidad financiera
Lealtad de los clientes Conocimientos tecnológicos
Utilización de la capacidad de la competencia Aprovechamiento de recursos
Conocimientos tecnológicos Intensidad de capital
Control sobre los proveedores y distribuidores Facilidad para entrar en el mercado
Productividad, aprovechamiento de la capacidad

ESTRATEGIAS ORGANIZACIONALES
OBJETIVOS ORGANIZACIONALES.- son los resultados finales que una organización busca obtener con el
fin de cumplir con su misión. Los objetivos o resultados finales convertidos en el foco de las actividades
de la organización. Estrategias que se formulen y apliquen para garantizar las actividades de la
organización se coordinan para alcanzar los objetivos. La palabra “objetivos” se usa indistintamente con
los objetivos. Algunas de las áreas en que las organizaciones establecen objetivos incluyen la
rentabilidad, gestión del rendimiento, el rendimiento competitivo, la productividad y responsabilidad
social. ¿Cómo orientar los objetivos organizacionales de una empresa? Le dan a la empresa un sentido
de dirección.

 Los Objetivos de la organización tienen tres  funciones:

 Para controlar el plan de una empresa (establecimiento de objetivos dentro de un

departamento).

 Para motivar o inspirar a la gente a alcanzar un objetivo común.

 Para dirigir, para proporcionar un enfoque acordado y claro para todos en la

organización

ESTRATEGIAS GENERICAS Y ESPECIFICAS.- El término estratégico hace referencia al más

alto nivel de la empresa, por lo que se suele pensar que las estrategias sólo se deciden ahí,
pero en realidad, éstas se toman en todos los niveles de la empresa. Por eso, las estrategias de
una empresa básicamente se clasifican en estrategias generales y estrategias específicas.
1. Estrategias generales: Las estrategias generales son estrategias que consideran a la empresa
como un todo, es decir, sirven para alcanzar los objetivos generales de la empresa. Algunos
ejemplos de estrategias generales:

– Diversificar los productos.

– Diversificar los mercados.

– Competir en base a los costos.

– Competir en base a la diferenciación.

– Enfocarse en un segmento de mercado específico.

– Fusionarse con otra empresa.

2. Estrategias específicas: Las estrategias específicas son estrategias que sirven de ayuda para
poder llevar a cabo las estrategias generales; las estrategias específicas más conocidas y
utilizadas son las estrategias de marketing. Algunos ejemplos de estrategias generales:

– Aumentar el número de vendedores.

– Aumentar el número de puntos de ventas.

– Disminuir los precios.

– Elevar el gasto en publicidad.

– Agregar nuevas promociones de ventas.

– Establecer nuevos sistemas de información.

DEFINICION DE LAS ESTRATEGIAS.- Una estrategia es un plan que especifica una serie de pasos
o de conceptos nucleares que tienen como fin la consecución de un determinado objetivo. El
concepto deriva de la disciplina militar, en particular la aplicada en momentos de contiendas;
así, en este contexto, la estrategia dará cuenta de una serie de procedimientos que tendrán
como finalidad derrotar a un enemigo. Por extensión, el término puede emplearse en distintos
ámbitos como sinónimo de un proceso basado en una serie de premisas que buscan obtener
un resultado específico, por lo general beneficioso. La estrategia, en cualquier sentido, es una
puesta en práctica de la inteligencia y el raciocinio.

¿Qué es una estrategia empresarial?

Una estrategia se puede definir como los objetivos que se plantea conseguir una empresa u
organización, normalmente en lo que se refiere a planificación, organización, gestión de
recursos, marketing, etc. Esta estrategia se define no solo en función de los objetivos que se
quieren conseguir, sino la forma en que se quieren conseguir, el tiempo que se tardará y como
se controlarán.

La forma tradicional de definir una estrategia es analizar el entorno que rodea a la empresa, ya
que lo que se pretende con ello es que sea competitiva. Se suele utilizar un Análisis DAFO, que
permite identificar internamente las Debilidades y Fortalezas de la empresa así como las
Amenazas y Oportunidades que ofrece el mercado en el que desarrolla su actividad. Este
método de análisis está considerado como de gran valor por parte de las empresas y
organizaciones que lo utilizan gracias a su sencillez y, a su vez, a la amplitud que abarca en su
marco de análisis.

ESTRATEGIAS GENERICAS Y ESPECIFICAS.- Las tres estrategias genéricas planteadas por

Michael Porter son: liderazgo global en costos, diferenciación y enfoque o concentración, a
través de ellas una empresa puede hacer frente a las cinco fuerzas que moldean la
competencia en un sector y conseguir una ventaja competitiva sostenible que le permita
superar a las firmas rivales.

En la estrategia de liderazgo global en costos, la empresa debe tener la capacidad de reducir

costos en todos los eslabones de su cadena de valor, de tal manera que la disminución de
gastos redunde en un mejor precio para el consumidor y en consecuencia en una mayor
participación de mercado.

En la estrategia de diferenciación la empresa debe producir servicios/productos exclusivos que

sean percibidos así por los consumidores, quienes están en disposición de pagar más por
tenerlos.

Con una estrategia de enfoque o concentración (segmentación o especialización) la empresa

se concentra en satisfacer segmentos bien definidos, de población, de productos o geográficos.

Estrategias específicas.- Sirven de ayuda para poder llevar a cabo las estrategias generales, y la
más conocidas y utilizadas son las estrategias de marketing
Ejemplo:
 Aumentar el número de vendedores
 Aumentar el número de puntos de ventas
 Disminuir los precios
 Elevar el gasto en publicidad
 Agregar nuevas promociones de ventas
 Establecer nuevos sistemas de información
Producto
 Variedad
 Calidad
 Diseño
  Características
 Marca
 Empaque
 Tamaño
 Servicios
 Garantías
Precio
 Lista de precio
 Descuentos
 Incentivos
 Periodo de pago
 Condiciones de crédito
Plaza
 Canales
 Cobertura
 Surtido
 Ubicación
 Inventario
 Transporte
Promoción
 Promoción de ventas
 Publicidad
 Fuerza de ventas
 Relaciones publicas
 Marketing directo
CONSISTENCIA ESTRATEGICA Y VENTAJA COMPETITIVA. Se dice que existe consistencia
estratégica cuando las acciones de la organización son coherentes con las expectativas de la
Dirección y estas a su vez lo son con el mercado y su entorno”

1. La consistencia Interna: Deberá estar de acuerdo con los recursos y capacidades que tenga
la empresa.

2. La consistencia externa: Explotar las oportunidades entregados por el medio ambiente y

considerar las amenazas externas.

3. La consistencia dinámica: Consecuente con su estrategia a través del tiempo proyectar las
evaluaciones y cambios esperados en el tiempo (tecnología)

4. La consistencia de ámbito: Si se compra una empresa. Debe ser consistente en sus valores
con la estrategia líder de la empresa.

Una ventaja competitiva es una ventaja en algún aspecto que posee una empresa ante otras
empresas del mismo sector o mercado, y que le permite tener un mejor desempeño que
dichas empresas y, por tanto, una posición competitiva en dicho sector o mercado.
Algunos aspectos en los que una empresa podría tener una ventaja competitiva son el
producto, la marca, el servicio al cliente, el proceso productivo, la tecnología, el personal, la
infraestructura, la ubicación, la distribución, etc.

Por ejemplo, una empresa podría tener una ventaja competitiva en los siguientes casos:

 al contar con un producto único e innovador difícil de imitar por la competencia, que le
permite diferenciarse o distinguirse de esta.

 al contar con una marca de gran valor que le permite que cualquier producto que
lance al mercado tenga una buena acogida.

 al contar con un proceso productivo eficiente que le permite producir los mismos
productos de la competencia, pero a un menor costo.

 al contar con un tipo de tecnología que le permite producir productos con un mejor
rendimiento que los de la competencia.

 al contar con personal altamente calificado que le permite tener una alta
productividad o brindar un excelente servicio al cliente.

 al contar con una patente que le permite explotar un determinado producto sin
preocuparse porque la competencia también lo haga.

 al contar con un sistema de información que le permite tomar y procesar rápidamente

los pedidos del cliente, y brindar así una rápida atención.

 al contar con una moderna infraestructura que le permite que sus empleados trabajen
y sus clientes sean atendidos en un ambiente cómodo y acogedor.

 al contar con una ubicación estratégica que le permite que sus clientes puedan
ubicarlos y visitarlos fácilmente, o que sus proveedores puedan abastecerlos
oportunamente.

 al contar con un sistema de distribución eficiente que le permite que sus productos
lleguen a varios puntos de venta, en condiciones óptimas y en el momento oportuno.

Una empresa podría tener diferentes ventajas en diferentes aspectos ante otras empresas
competidoras, pero para que una ventaja sea considerada como competitiva, es necesario que
cumpla con los siguientes requisitos:

 permitir un mejor desempeño: debe permitirle a la empresa tener un mejor

desempeño que el de la competencia; por ejemplo, mayores ventas, un mayor margen
de ganancia, un mayor número de clientes fidelizados, etc.

 permitir un aumento de la rentabilidad: debe permitirle a la empresa tener un

aumento de la rentabilidad que por lo menos llegue a ubicarse por encima de la
rentabilidad promedio del sector o mercado.
  ser sostenible en el tiempo: debe ser capaz de mantenerse en el mediano o largo plazo;
por ejemplo, una tecnología capaz de adaptarse a los cambios del mercado y no una
que quede rápidamente obsoleta.

 ser difícil de alcanzar o igualar: debe ser difícil de alcanzar o igualar por la
competencia; por ejemplo, un producto difícil de imitar por la competencia debido a
sus componentes únicos.

La idea del concepto de la ventaja competitiva es que una empresa debe buscar
constantemente obtener una, mantener aquella o aquellas que ya posee, y aprovecharla al
máximo, si es que quiere lograr un mejor desempeño que las demás empresas competidoras, y
tener así una posición competitiva en el sector o mercado.

Existen diversas formas de obtener una ventaja competitiva, pero las dos principales son
buscar un liderazgo en costos (una ventaja comparativa o ventaja en costos), y buscar
una diferenciación (una ventaja diferencial):

 Buscar un liderazgo en costos: consiste en buscar tener los costos más bajos del
mercado (por ejemplo, creando procesos más eficientes o simplificando el diseño del
producto), con el fin de poder ofrecer PRECIOS MÁS BAJOS que los de la competencia.

 Buscar una diferenciación: consiste en buscar ofrecer algo único, original y novedoso
(por ejemplo, un producto con un mejor rendimiento o una mayor durabilidad que los
demás), con el fin de poder diferenciarse o distinguirse de la competencia.

INTERACCION ENTRE OBJETIVOS Y ESTRATEGIAS.- Sin un objetivo claro no es posible crear una
estrategia que conduzca hacia el logro que la empresa de restauración se propone. Para ello
hay que diferenciar claramente entre lo que es un objetivo y una estrategia.

Un objetivo es el resultado o fin que una empresa quiere conseguir dentro de su actividad y
para conseguirlo se basa en unas estrategias concretas. Todo ello está basado en
una planificación previa que sirve de guía para el alcance de dicho objetivo.

Consejos para crear unos buenos objetivos:

 Deben de ser realistas con las circunstancias en las que se encuentra la empresa y su

entorno.

 Tienen que estar definidos en el tiempo para poder ser alcanzados.

 Deben de ser cuantificables para poder medir los resultados de las diversas acciones.

 Deben de ser coherentes con la misión, visión y los valores de la empresa.

La estrategia marca las líneas maestras dentro de la comunicación y comercialización de un

restaurante. Por así decirlo el qué son los objetivos y el cómo es la estrategia. Dentro de cada
estrategia se realizan las diferentes acciones que conseguirán que se alcancen los objetivos
fijados.
Hay multitud de estrategias que se pueden aplicar para conseguir los objetivos y algunas de
ellas pueden ser:

 De posicionamiento de marca para intentar ocupar un sitio preferente en la mente del

consumidor. Por ejemplo si un cliente desea comer una pizza napolitana, nuestro
restaurante tiene que ser la primera opción a la hora de elegir o por lo menos que el
consumidor lo recuerde.

 De segmentación para satisfacer a clientes diferentes con unas preferencias concretas.

De nada vale dirigir una oferta gastronómica al público masivo. Hay que dividirlo y
escoger el segmento más atractivo para dirigir una oferta que se adapte a sus
necesidades.

 La estrategia funcional que guarda el equilibrio entre las cuatro variables del

marketing mix como son producto, precio, promoción, distribución.

PLANES Y PROYECTOS ESTRATEGICOS.- La ejecución de proyectos en una organización será

exitosa en la medida en que esos proyectos y la forma como se ejecutan estén alineados con el
proceso de planificación estratégica. Para ello, es fundamental analizar el ambiente interno y
externo de la organización, para desarrollar una visión integral conformada por la misión,
objetivos, estrategias, metas, programas y proyectos.
Análisis de Entorno:
Este constituye un buen implemento para el estudio de la organización integral como objetivo
primordial en el éxito a planes futuros. Existen distintos modelos de hacer este análisis pero
uno de lo más utilizado es el de las 5 fuerzas ya que se centra en el aspecto de las fuerzas
competitivas donde se desenvuelven las organizaciones. Estas son las siguientes:
Competencia Interna (rivales entre empresas): Implica analizar cuáles son las herramientas
que utilizaron y se piense pueden utilizar en el futuro las organizaciones que compiten
actualmente en el sector.
Competidores Potenciales: Aquellas empresas con capacidad de entrar a competir con las
pertenecientes a un subsector determinado.
Productos Sustitutivos: Aquellos que pueden aparecer y cubrir las mismas necesidades que
satisfacen los productos que actualmente existen en el mercado.
Proveedores: Conjunto de empresas que suministran a las empresas productoras del sector,
todo lo necesario para que produzcan u ofrezcan sus servicios.

Clientes: Conjunto formado por los compradores de los bienes y servicios.

El Plan Estratégico.- es un informe debe ayudar al empresario a contestar las preguntas
necesarias para gestionar su empresa, asegurando coherencia entre ellas y garantizando la
consistencia de su negocio, ya que formaliza la comunicación de lo que quiere hacer.

Así, el Plan Estratégico deberá responder a:

√ Sobre tu negocio:

¿A quién me dirijo?

¿Por qué acude el consumidor a mi tienda?

¿Quién es mi competencia?

¿Qué beneficios diferenciales básicos tengo y por medio de cuáles me quiero identificar?

√ Sobre tus productos o servicios:

¿Qué productos quiero vender?

¿Qué servicios quiero ofrecer y cómo?

¿A qué precios voy a vender?

¿Qué actividad comercial voy a realizar?

¿Qué mensajes de comunicación voy a transmitir?

¿Qué proceso de compra debo recoger?

¿Cómo voy a organizar mi espacio?

¿Cómo voy a estructurar mi oferta?

¿Qué aspecto debe tener mi tienda?

√ Pero, sobre todo, el plan estratégico de una empresa debe responder a:

¿Quién soy?

¿Qué quiero comunicar a mis consumidores?

¿Cómo quiero que éstos me identifiquen?

La respuesta debe ser clara y contundente; en caso contrario, no seremos nadie para el
consumidor, no existiremos y, por tanto, no seremos considerados nunca como alternativa de
compra. No estar en la mente de nuestros clientes es el peor problema que podemos tener: de
determinación y coherencia.

El  Plan estratégico  es pues la herramienta para crear y liderar un concepto consistente y
coherente, o sea,  competitivo.

¿Cómo hacer un Plan Estratégico innovador?

La propuesta creativa de un plan estratégico puede  desarrollarse siguiendo diversas
metodologías. Una de ellas es la de observación y análisis del papel adoptado por el
consumidor frente a un producto o un servicio: cuál es su comportamiento y el alcance de las
fantasías que proyecta y vincularlo estrechamente con su estilo de vida y entorno.

PLAN DE SESIÓN (CONOCIMIENTOS TECNOLOGICOS)

Algunos ejemplos de estrategias de marketing son:

Estrategias de precio: en este caso se hace referencia al valor pecuniario o monetario que
poseen los productos ofrecidos. Algunos casos concretos de estrategia son:

1. Cuando un producto es lanzado al mercado pueden aprovechar ganancias de los

precios altos ya que muchas compras son hechas por curiosidad.
2. Cuando se lanza un producto hacerlo con precios muy bajos con el fin de ingresar en el
mercado de manera rápida y poder ser conocidos.
3. Marcar a los productos con un valor monetario menor al de la competencia con el fin
de ganarle lugar en el mercado.
4. Disminuir los precios del producto con el fin de atraer nuevos consumidores.
Estrategias de comunicación: estas son también denominadas estrategias de promoción. El fin
que se persigue con estas acciones es dar a conocer o aludir a productos, informar sobre sus
características o beneficios, etc. Algunos ejemplos puntuales de estrategias de comunicación
son:

1. Entrega de vales o cupones que ofrezcan descuentos.

2. La creación de ofertas, como el regalo de un producto con la compra de dos
anteriores, o descuento en la compra de un producto llevando otro igual, etc.
3. Realizar descuentos por ejemplo por fin de temporada o con la compra superior a un
cierto valor.
4. La entrega de beneficios o regalos con la compra de ciertos productos.
5. La colocación de anuncios publicitarios en medios masivos de comunicación, como
diarios, televisión, internet, revistas o diarios.
6. Actuar como auspiciante de distintas actividades, emprendimientos etc.
7. La creación de concursos entre los compradores de determinados productos.
8. La creación de panfletos o folletos, sean los mismos sobre un soporte de papel o
virtual.
9. La participación en actividades específicas del rubro, como convenciones, ferias etc.
10. La creación de eventos con el fin de promover el producto, como por ejemplo un
desfile de moda.
11. La colocación de anuncios publicitarios en distintos lugares, como vehículos, espacios
públicos, entre otros.
Estrategias en relación directa al producto: cuando se habla del producto se hace referencia
ya sea el servicio o al bien que se ofrece. Algunos ejemplos de estrategias de este tipo son:
 1. El lanzamiento de una nueva línea de producto que se relacione con el anterior. Por
ejemplo si se produce leche podría ser una buena estrategia la producción de variedades
de quesos.
2. Cambiar la imagen del producto, por ejemplo un envoltorio distinto, la elección de
otros colores o distribución de los mismos.
3. El lanzamiento de una marca nueva, sin retirar la anterior del mercado,  por ejemplo
destinada a un sector económico con un poder adquisitivo mayor.
4. Incorporar nuevas características al producto, como nuevas funciones o usos.
5. Adicionar servicios con el fin de satisfacer al cliente, como la entrega a domicilio o
facilidades a la hora de abonar el producto, etc.
Estrategias de distribución: también conocidos bajo el nombre de estrategias de plaza. En este
caso se hace referencia a aquellos lugares o espacios donde se ofrecerán los productos o
realizaran las ventas. Asimismo se incluye el trasporte de los productos hasta el destino
estipulado.

1. Contratar vendedores intermedios para alcanzar una cobertura mayor de los

productos.
2. Realizar estrategias intensivas de distribución, es decir que el producto pueda ser
vendido en cualquier punto de venta.
3. Realizar estrategias selectivas, para ello se necesita realizar un estudio de mercado
para determinar en qué puntos es conveniente realizar determinadas ventas.
4. Los productos puede ser ofrecidos por medio de llamadas, visitas a domicilio, por
medio de puntos de venta de internet, envíos a domicilio, etc.
5. Realizar estrategias de exclusividad, es decir que el producto solo se encuentre en un
determinado punto de venta

FASE DE PUESTA EN PRÁCTICA DE LA ESTRATEGIA

TRADUCIR LA VISION EN OBJETIVOS ESTRATEGICOS.- Las organizaciones que aspiren a ser

innovadoras a medio-largo plazo deben por tanto establecer objetivos claros y bien
comunicados y, después, elegir la mejor manera de aginar los recursos, siempre escasos, para
alcanzar esos objetivos. Establecer objetivos, establecer niveles para alcanzarlos (indicadores)
y pensar en maneras de lograrlos forman los tres parte del proceso creativo de elaborar la
estrategia de cambio hacia la innovación.

Los objetivos traducen la identidad, el propósito y las intenciones a largo plazo en resultados
concretos y medibles que la organización debe cumplir. Estos objetivos deben ser específicos,
medibles, alcanzables, tener recursos suficientes y plazo y deben ser trasladables a todos los
niveles de la organización desde la dirección general, a los gestores de la innovación pasando
por el responsable de I+D o el equipo financiero.

Una vez definidos los objetivos e indicadores, la dirección que marca la estrategia y los
gestores de proyectos de innovación deben traducirlos a proyectos con plazo, presupuesto y
ser gestionados en directa relación y comunicación entre ambos grupos.

Definir los objetivos e indicadores adecuados exige pensamiento creativo e integrador que
difiere sensiblemente del necesario para resolver problemas: mira hacia adelante buscando
oportunidades en vez de mirar hacia atrás y buscar condicionantes.

Mirar al pasado es un error crítico en esta fase. Mirar al futuro, elegir el futuro deseado,
también significa reconocer la necesidad de hacer balances entre lo que quiero y puedo, entre
lo que me gustaría y puede ser. Y lleva a elegir unos objetivos de los muchos que podríamos
haber seleccionado. Pero será más fácil si la intención a largo plazo está clara.

Los objetivos estratégicos son las metas que se propone una empresa en un plazo mayor a un
año para lograr un determinado objetivo según su visión empresarial. También incluye las
estrategias para alcanzar dicha meta.

Los objetivos estratégicos se basarán en la visión o idea que nazca con la empresa,
determinando su misión y valores, además de condicionar las acciones que se llevarán a cabo
para poder conseguirlos.

Entre las características que definen los objetivos estratégicos podemos decir que estos
tienen que ser:

 claros
 alcanzables
 motivadores
 coherentes
 medibles
Con ello, la empresa deberá llegar a cumplir a largo plazo aquello que se ha propuesto
alcanzar. Además la finalidad de este tipo de objetivos será la de proporcionar  las pautas a
seguir para que se mejore en la actividad que se desarrolla y en el rendimiento de la
organización. Suelen ser considerados un paso previo a los conocidos como objetivos
operacionales.
Junto a los objetivos estratégicos que establece la empresa, cada departamento de esta
puede tener los suyos propios, aunque siempre teniendo en cuenta aquellos los objetivos
estratégicos generales que determinan los movimientos y acciones a seguir para alcanzar las
metas fijadas en el futuro próximo o lejano.

Ejemplos de objetivos estratégicos

Los siguientes ejemplos de objetivos estratégicos no son reales, pero podrían haberlo sido
perfectamente, así que nos servirán para ilustrar el concepto:

* Google: Alcanzar el 95% de la cuota de mercado de los buscadores. Google tiene, en la

actualidad, un 90% de cuota de mercado, por lo que podría ser un objetivo estratégico el
alcanzar el 95% en un plazo, de, por ejemplo, cinco años.

* Amazon: Alcanzar un 50% de cuota de mercado de libros electrónicos. Actualmente se sitúa

en el 40%, así que, como objetivo a medio y largo plazo, perfectamente podrían plantearse
como un objetivo estratégico el alcanzar esa cifra.

*Coca-Cola: ¿Cuál puede ser el objetivo estratégico de una empresa que ya parece haber
alcanzado el éxito? Pues sin duda seguir trabajando y en la base de una empresa tan popular
como Coca-Cola, prevalece como objetivo estratégico “Crear y satisfacer la demanda”.

Como puedes ver, los objetivos estratégicos son una parte vital de cualquier empresa. Definir
correctamente las estrategias mediante las cuales se pretende lograr un objetivo concreto es
muy importante, ya que permite alcanzar resultados deseados que pueden significar la
diferencia entre un alto crecimiento.

CREACION DE CAPACIDADES Y RECURSOS.- La creación de capacidades en las Empresas

significa el desarrollo de habilidades, conocimientos, estructuras y formas de trabajo que
hacen que una organización sea más eficaz, que aproveche los puntos fuertes existentes y
haga frente a las deficiencias y puntos débiles. Es indudable que el ambiente competitivo que
se vive dentro del entorno empresarial, requiere de mejoras en los procesos y actividades de
negocio que generan las ventajas competitivas de las compañías ante sus más fuertes
competidores.

Por esto, desde hace ya varios años, se ha dado mayor importancia a las Tecnologías de
Información y su alineación con las estrategias del negocio para mejorar sus procesos clave de
negocio. Prueba de ello, es el incremento tan sustancial de adquisiciones de paquetes de
software empresariales con los cuales los directivos de las compañías esperan tener integradas
todas las áreas o departamentos de la compañía que apoyan para la generación de sus
productos y servicios.

Hoy más que nunca las empresas requieren de herramientas que les proporcionen control y
centralización de su información, esto con el fin tomar las mejores decisiones para sus
procesos y estrategias de negocios.

La implementación de un sistema de software por lo general es larga y compleja, ya que

implica rediseñar los esquemas de trabajo. Su implementación es de alto riesgo, ya que
envuelve complejidad, tamaño, altos costos, un equipo considerable de desarrollo, además de
inversión de tiempo.

En la mayoría de las empresas, se requiere remplazar la infraestructura existente, lo que

implica inversión de capital adicional, especialización y hasta la posibilidad de parar el negocio
temporalmente para la implementación: por otra parte es importante señalar que el grado de
experiencia de los proveedores es un factor importante para el buen funcionamiento del
sistema.

LA ADECUACION DE LA ORGANIZACIÓN.- Por estrategia debemos entender el conjunto de

planes y objetivos que la empresa se marca a largo plazo y que permiten materializar la visión
(el propósito estratégico) y la misión (qué papel juega en el mercado), ejecutadas ambas bajo
el eje de los valores o reglas que guían la actuación empresarial. La estrategia puede ser
planificada; es decir, surge de un proceso racional y reflexivo de la alta dirección, o emergente;
fluye de la organización en su quehacer diario; sin que ambas sean incompatibles.

La estrategia, a su vez, debe ser definida al nivel corporativo (qué negocios va a desarrollar la
empresa y cómo los va a gestionar), competitivo (cómo va a competir) y operativo (de qué
modo las distintas áreas que componen la cadena de valor la empresa contribuyen al logro de
la estrategia).

Por entorno debemos entender el conjunto de factores externos a la empresa que ejercen una
influencia sobre ella. Podemos incluir aspectos de índole macroeconómica, política, social y
tecnológica y entonces hablamos de entorno global o aspectos tales como la situación de los
competidores, la forma de competir, el poder de los clientes y proveedores, las redes de
cooperación y la existencia de productos sustitutivos, y hablamos entonces de entorno
competitivo.
EL DESAFIO DE LA IMPLANTACION DE ESTRATEGIAS.- Las empresas / organizaciones exitosas
están aprendiendo cómo rediseñar continuamente su estrategia empresarial que les permita
tener mayor competitividad y presencia en el mercado, dando satisfacción a los dueños,
accionistas y/o inversionistas.

Las estrategias empresariales, en la mayoría de las ocasiones, son una necesidad, sin embargo,

su ejecución determina el éxito o el fracaso de su empresa. Una vez que usted ha
desarrollado una estrategia de negocios, tome las medidas concretas  para asegurar que el
personal de la empresa es capaz de pronunciar los resultados correspondientes. Se trata de un
proceso continuo de planificación estratégica, una planificación táctica, una delegación junto a
su ejecución y evaluación.

REQUISITOS PARA UN PLAN ESTRATEGICO EXITOSO.- ¿Qué elementos clave debe contener un
plan estratégico exitoso para tu negocio? Un punto de partida para determinar lo anterior es
claridad en la situación actual, en donde se encuentra tu organización, hacia donde quiere
llegar y que va hacer para lograrlo.

No contar con un plan estratégico, es como ir con un rumbo en automático, ir cumpliendo con
el día a día y determinar que sea el destino quien decida el futuro del negocio.

Contar con plan estratégico exitoso es una gran elección a fin de dar foco y dirección a la
organización, es alinear a toda la organización hacia misma dirección y darle forma al futuro
que se desea alcanzar.

Además de

 Definir como se desea crecer.

 Como se desea diversificar.

 Definir como se desea integrar la cadena de suministro.

 Identificar y evaluar oportunidades.

 Identificar fortalezas, oportunidades, amenazas, debilidades.

 Movilizar al talento humano a fin de aprovechar oportunidades y cumplir con los

objetivos del plan estratégico.

 Definir una imagen ante el mercado, esto es, como se desea que la organización sea
percibida por el cliente.

 Contar con finanzas saludables.

 Elaborar este plan, implica, identificar elementos clave que permitan alcanzar este futuro y
además, llevarlo a la acción, ejecutarlo. Los CEO y líderes, no deben sentarse a esperar para
que algún evento ocurra,  sino salir al encuentro de lo que está por ocurrir. Esto es, como CEO,
no  debes esperar a las novedades de tus competidores sean lanzadas al mercado para
entonces actuar; tu plan estratégico te permitirá anticiparte y atraer los clientes al negocio.

El propósito de un plan estratégico exitoso es

 Explicar cómo la organización obtendrá presencia en el mercado.

 Explicar cómo los recursos internos, como el capital humano, los sistemas de
información aportarán valor.

 Definir acerca de cómo lograr una mejora continua dentro de la organización.

 Inspirar a la acción para alcanzar el futuro anhelado.

 Construir la ventaja competitiva de la organización.

I+D Símbolo de Investigación y Desarrollo, que se aplica a los departamentos de investigación públicos o privados encaminados
al desarrollo de nuevos productos o la mejora de los existentes por medio de la investigación científica.

CEO  siglas inglesas de Chief Executive Officer o director ejecutivo.

FASE DE CONTROL ESTRATEGICO

Instructor : CPCC Juan Alberto Flores Marchán.

MARCO PARA LA EVALUACION DE LAS ESTRATEGIAS.- La evaluación estratégica consiste en revisar las
principales variables relacionadas con el negocio, tanto internas como externas, con la finalidad de
seleccionar las estrategias que la organización utilizará en corto, mediano y largo plazo.
La evaluación estratégica genera los siguientes beneficios de la Gestión Estratégica Organizacional:

-          Sirve de base para asignar recursos

-          Conoce el entorno de la empresa

-          Permite que la organización sea proactiva

-          Facilita la prevención de problemas

-          Brinda disciplina a la administración de la compañía

-          Aporta un marco para la comunicación organizacional

-          Fomenta una actitud positiva hacia el cambio

-          Delimita las responsabilidades individuales

-          Mejora las relaciones interpersonales

-          Da una visión objetiva de los problemas administrativos

-          Ayuda en el manejo efectivo del tiempo

-          Aprovecha oportunidades, minimiza amenazas, utiliza fortalezas y vence debilidades

-          Colabora en la toma de decisiones importantes relacionadas con la estrategia

Para que la evaluación tenga mayor trascendencia, el paso siguiente es la identificación y formulación de
estrategias, las cuales representarán alternativas de acción que podrá implementar la empresa de
manera operativa, táctica o estratégica para lograr consolidar la consolidación y el crecimiento del
negocio.

Para muchos ejecutivos, la evaluación de estrategias es simplemente una estimación de cómo trabaja el
negocio. Sin embargo, esta valoración es deficiente, ya que deben tomarse en cuenta factores que quizá
no puedan observarse de manera directa, ni son susceptibles de medición, pero que tienen una gran
relevancia.

Cuando las oportunidades y amenazas en la estrategia afectan de forma directa a los resultados
operativos, se requerirá una respuesta eficaz que quizá se encuentre en esos factores que creemos poco
importantes.

Por ello, para evaluar una estrategia de negocios, es importante contestar a las siguientes preguntas:

1-¿Son adecuados los objetivos que nos hemos planteado para nuestro negocio?

2-¿Son acertados y convenientes los planes y políticas que pretendemos implementar?

3-Los resultados obtenidos hasta el momento, ¿confirman las premisas en las que hemos sustentado
nuestra estrategia de negocio, o las contradicen?

Aquel ejecutivo que tenga la responsabilidad de contestar a las preguntas anteriores, tendrá que tener
en cuenta los siguientes factores:

Cada estrategia de negocio es única y original: la estrategia deberá basarse en una lógica en la que los
objetivos se puedan adaptar al problema que se debe enfrentar y resolver.
*La estrategia tiene como prioridad la selección de metas y objetivos: muchos sistemas formales de
revisión de estrategias, que en principio resultan interesantes, pueden generar situaciones conflictivas.

Es bastante difícil demostrar que una estrategia de negocios es óptima, por lo que no se puede
garantizar que funcionará, hasta que realmente lo haga. Por ello, siempre es conveniente someter la
estrategia a prueba, con el fin de determinar sus principales omisiones. Los criterios que se deben
utilizar para poner a prueba una estrategia de negocios son los siguientes:

-Consistencia: verificar que no existan metas ni políticas inconsistentes entre sí. Debe haber coherencia
en los actos de la organización.

-Consonancia: debe existir una respuesta adaptativa al medio ambiente externo y a los cambios
relevantes que se van produciendo en el mismo. La clave para evaluar la consonancia es comprender
cómo se llegó a conformar el negocio, tal como se encuentra funcionando hoy.

-Factibilidad: se refiere a que los recursos financieros de una empresa son cuantificables, y por ende,
suelen ser la primera limitación con que se topa un plan estratégico. Por ello, dicho plan debe ser
realista y factible desde el punto de vista de no exceder los recursos financieros de los que dispone la
organización.

Hay que dejar claro que las estrategias de evaluación son mecanismos de gran utilidad para fijar puntos
de referencia de progreso y control efectivo en el camino que decidimos para que transite nuestra
organización.

MODELOS ERP PARA EL CONTROL DE RESULTADOS EN LA GESTION ESTRATEGICA.- Los sistemas de

planificación de recursos empresariales ('ERP', por sus siglas en inglés, enterprise resource planning) son
los sistemas de información gerenciales que integran y manejan muchos de los negocios asociados con
las operaciones de producción y de los aspectos de distribución de una compañía en la  producción de
bienes o servicios.

Los sistemas ERP típicamente manejan la producción, logística, distribución, inventario, envíos, facturas
y contabilidad de la compañía de forma modular. Sin embargo, la planificación de recursos
empresariales o el software ERP puede intervenir en el control de muchas actividades de negocios como
ventas, entregas, pagos, producción, administración de inventarios, calidad de administración y la
administración de recursos humanos.

Los objetivos principales de los sistemas ERP son:

 Optimización de los procesos empresariales.

 Acceso a la información.

 Posibilidad de compartir información entre todos los componentes de la organización.

 Eliminación de datos y operaciones innecesarias de reingeniería.

El propósito fundamental de un ERP es otorgar apoyo a los clientes del negocio, tiempos rápidos de
respuesta a sus problemas, así como un eficiente manejo de información que permita la toma oportuna
de decisiones y disminución de los costos totales de operación.

Los beneficios que puede aportar una herramienta de ERP se resumen en la resolución de los problemas
contables, mercantil o fiscal de la empresa. Asimismo, puede permitir un mayor control del inmovilizado
en el inventario permanente, conciliación bancaria, liquidación de impuestos, etc.
Las características que distinguen a un ERP de cualquier otro software empresarial son que deben ser
modulares, configurables y especializados:

 Modulares. Los ERP entienden que una empresa es un conjunto de departamentos

que se encuentran interrelacionados por la información que comparten y que se
genera a partir de sus procesos. Una ventaja de los ERP, tanto económica como
técnica, es que la funcionalidad se encuentra dividida en módulos, los cuales pueden
instalarse de acuerdo con los requerimientos del cliente. Ejemplo: ventas, materiales,
finanzas, control de almacén, recursos humanos, etc.

 Configurables. Los ERP pueden ser configurados mediante desarrollos en el código del
software. Por ejemplo, para controlar inventarios, es posible que una empresa
necesite manejar la partición de lotes pero otra empresa no. Los ERP más avanzados
suelen incorporar herramientas de programación de cuarta generación para el
desarrollo rápido de nuevos procesos.

 Especializados. Un ERP especializado, brinda soluciones existentes en áreas de gran

complejidad y bajo una estructura de constante evolución. Estas áreas suelen ser, el
verdadero problema de las empresas, además de contener todas las áreas
transversales. Trabajar bajo ERP especializados es el paso lógico de las empresas que
requieren soluciones reales a sus verdaderas necesidades. Un ERP genérico sólo ofrece
un bajo porcentaje de efectividad basado en respuestas generalistas, que requieren
ampliaciones funcionales. Ejemplos de ERP

Empresas grandes: los más comunes son SAP y Microsoft Dynamics.

PYMES: Microsoft Navision, SAGE X3, SAP Business One, A3 ERP.

EL BALANCED SCORECARD
Instructor : CPCC Juan Alberto Flores Marchán.

BSC – Es una herramienta de gestión que traduce la estrategia de la empresa en un conjunto coherente
de indicadores.
La visión y la estrategia de negocios dictan el camino hacia el que deben encaminarse los esfuerzos
individuales y colectivos de una empresa. La definición de estrategias por naturaleza es complicada,
pero la implementación de la misma representa el mayor obstáculo en la mayoría de las ocasiones. El
reto corresponde en identificar exactamente lo que debe monitorearse, para comunicar en todos los
niveles de la empresa, si se están alcanzando las estrategias a través de acciones muy puntuales.

Balanced Scorecard es la principal herramienta metodológica que traduce la estrategia en un conjunto

de medidas de la actuación, las cuales proporcionan la estructura necesaria para un sistema de gestión y
medición.

El acceso a los principales almacenes de información brinda la posibilidad de presentar los resultados de
desempeño y entender por qué están dándose esos resultados.

Beneficios

El Balanced Scorecard induce una serie de resultados que favorecen la administración de la compañía,

pero para lograrlo es necesario implementar la metodología y la aplicación para monitorear, y analizar
los indicadores obtenidos del análisis. Entre otros podemos considerar las siguientes ventajas:

 Alineación de los empleados hacia la visión de la empresa.

 Comunicación hacia todo el personal de los objetivos y su cumplimiento.

 Redefinición de la estrategia en base a resultados.

 Traducción de la visión y estrategias en acción.

 Favorece en el presente la creación de valor futuro.

 Integración de información de diversas áreas de negocio.

 Capacidad de análisis.

 Mejoría en los indicadores financieros.

 Desarrollo laboral de los promotores del proyecto.

En 1992, Kaplan y Norton de Harvard University revolucionaron la administración de empresas al

introducir un concepto bastante efectivo para alinear la empresa hacia la consecución de las estrategias
del negocio, a través de objetivos e indicadores tangibles. La principal innovación fue la introducción de
mediciones sobre los intangibles como requisitos indispensables para alcanzar los objetivos financieros.

Puede entenderse al BSC como una herramienta o metodología, lo importante es que convierte la visión
en acción mediante un conjunto coherente de indicadores agrupados en 4 categorías de negocio.

A pesar de que son 4 las perspectivas que tradicionalmente identifican un BSC, no es indispensable que
estén todas ellas; estas perspectivas son las más comunes y pueden adaptarse a la gran mayoría de las
empresas que no constituyen una condición indispensable para construir un modelo de negocios.

PERSPECTIVA FINANCIERA.
Históricamente los indicadores financieros han sido los más utilizados, pues son el reflejo de lo que está
ocurriendo con las inversiones y el valor añadido económico, de hecho, todas las medidas que forman
parte de la relación causa-efecto, culminan en la mejor actuación financiera.

PERSPECTIVA DEL CLIENTE.

Como parte de un modelo de negocios, se identifica el mercado y el cliente hacia el cual se dirige el
servicio o producto. La perspectiva del cliente es un reflejo del mercado en el cual se está compitiendo.

Brinda información importante para generar, adquirir, retener y satisfacer a los clientes, obtener cuota
de mercado, rentabilidad, etc. "La perspectiva del cliente permite a los directivos de unidades de
negocio articular la estrategia de cliente basada en el mercado, que proporcionará unos rendimientos
financieros futuros de categoría superior." (Kaplan & Norton).

PERSPECTIVA PROCESOS INTERNOS.

Para alcanzar los objetivos de clientes y financieros es necesario realizar con excelencia ciertos procesos
que dan vida a la empresa. Esos procesos en los que se debe ser excelente son los que identifican los
directivos y ponen especial atención para que se lleven a cabo de una forma perfecta, y así influyan a
conseguir los objetivos de accionistas y clientes.

PERSPECTIVA DE FORMACIÓN Y CRECIMIENTO.

Es la perspectiva donde más tiene que ponerse atención, sobre todo si piensan obtenerse resultados
constantes a largo plazo. Aquí se identifica la infraestructura necesaria para crear valor a largo plazo.
Hay que lograr formación y crecimiento en 3 áreas: personas, sistemas y clima organizacional.
Normalmente son intangibles, pues son identificadores relacionados con capacitación a personas,
software o desarrollos, máquinas e instalaciones, tecnología y todo lo que hay que potenciar para
alcanzar los objetivos de las perspectivas anteriores.

METODOS PARA DETERMINAR LOS KPI DE UN NEGOCIO.- KPI viene de las siglas en inglés KEY
PERFORMANCE INDICATOR, en otras palabras, indicador clave de actuación. Es una forma de medir una
acción o un conjunto de iniciativas que están efectivamente atendiendo a los objetivos propuestos por
la organización. Existen miles de indicadores que pueden ser medidos. Estamos en una época en que el
flujo de información es inmenso y constante. El punto principal es saber escoger los indicadores que
serán medidos.
Los indicadores definidos miden tanto los temas más amplios como los más específicos de la empresa.
Los KPIs más generales miden los principales resultados de tu negocio, mientras los demás monitorean
procesos desglosados en sectores y hasta el mismo profesional de forma individual.

Un ejemplo de KPI para quien aplica marketing de contenidos, es el número de visitantes en su website.

Este es el indicador fundamental cuando la empresa se quiere convertir en referencia en su mercado de
actuación y conquistar la atención de más consumidores.

En el caso de las organizaciones que quieren aumentar las ventas con una estrategia de contenidos, los
indicadores de performance miden cuántas leads fueron generados por el sitio.

CÓMO DEFINIR LOS OBJETIVOS Y KPI’S DE TU PROYECTO.- Entre los KPI que deben ser medidos están:
vialidad de proyectos, rentabilidad del negocio, lucratividad, retorno de inversión (ROI), uso eficiente de
recursos y resultados por la línea de producción del servicio.

Indicadores de Incentivo

Para lograr los resultados en la empresa, el equipo debe estar comprometido. Por lo tanto, no siempre
es posible hacer que todos se desempeñen de la misma manera con sus actividades. Lo que se debe
hacer es incentivar y motivar a los trabajadores por medio de recompensas, que pueden ser o no
financieras.

Indicadores de Comparación

Para saber cómo se encuentra su empresa frente al mercado, hay que analizar la competencia, es decir,
realizar una evaluación comparativa. No se trata de espiar a la competencia, sino más bien de aprender
cuales son las mejores prácticas que esta utiliza, así como sus errores.

Al compararse con sus competidores, usted podrá determinar sus puntos fuertes y débiles, y así,
desarrollar estrategias de diferenciación que permitan el crecimiento sustentable de su empresa,
ganando cuota en el mercado.

Los indicadores de comparación deben ser medidos con base a varias fuentes de investigación
confiables, comprensivas y relevantes para su organización.

Indicadores de Evaluación

Periódicamente, usted debe evaluar el desempeño global del negocio, verificando su desempeño en
estrategias, tácticas y acciones. Es una manera de saber si lo que está implementando está
contribuyendo realmente con los objetivos trazados en la planeación estratégica.
Debemos evaluar el desempeño y la calidad de los proveedores, el equipo y de la propia gestión
empresarial, utilizando un método comparativo con los períodos anteriores, también evaluados.

Ejemplo…..KPI para redes sociales

Los KPI en redes sociales tienen la finalidad de medir el impacto que están teniendo tus acciones en los
diferentes medios sociales, así como para comparar los resultados que estas obteniendo en redes
sociales con otros canales, todo ello para saber que canal elegir a la hora de realizar una acción.

Como Key Performance Indicator o indicadores de calidad más importantes en redes sociales
tendríamos:

 KPI en Twitter: Nº de retweets, favs, , te han añadido en listas, han mencionado tus
hastahgs, hacen clic en tus links, nº de tweets…

 KPI en Facebook: Cuantos like en la publicación, nº de veces compartido, comentarios,

nº de veces mencionado, valoraciones en páginas locales, escriben en tu biografía, nº
de post…

 KPI en Youtube: duración de la reproducción del vídeo, aumento de suscriptores

debido a un vídeo, nº de likes y dislikes, listas en las que nos han añadido…

FAVS es una aplicación web

Lead es un término inglés que significa adelantar o tomar la delantera….En e-marketing, cuando un usuario después de una  búsqueda en internet llega a una página
web y rellena un formulario de solicitud de información, a esto le llamamos lead.